Zur Bewältigung von Cash-Management-Aufgaben setzen viele internationale aber auch zunehmend national tätige Unternehmen heute verstärkt Cash-Management-Systeme ein. Diese auch als Electronic-Banking-Systeme bezeichneten Programme werden sowohl von Banken als auch von anderen Softwarehäusern und Dienstleistungsunternehmen angeboten. Die verschiedenen Systeme bieten ein umfangreiches Leistungsspektrum, das in dieser Arbeit vorgestellt und bewertet werden wird.
Neben grundlegenden Funktionalitäten wie Balance Reporting und Money Transfer bieten Cash-Management-Systeme auch komplexe vor allem in großen Konzernen eingesetzte Module die vom Cash-Pooling über das Netting bis zum kompletten Treasury Management reichen.
Als wichtigste Vorteile für das Unternehmen sind vor allem die Reduzierung der Fremdkapitalkosten und die Nutzung von Größenvorteilen bei der Kapitalauf- und Kapitalanlage zu nennen. Außerdem können weitere Kosten durch die Reduzierung des Zahlungsvolumens eingespart werden. Bei der Bewertung der Systeme dürfen Nachteile und Probleme allerdings nicht außer Acht gelassen werden. Hier muss vor allem auf den großen Implementierungsaufwand und die mögliche Abhängigkeit gegenüber den Systemanbietern hingewiesen werden. Außerdem verlieren Tochtergesellschaften in einem Konzern einen Teil ihrer Autonomie.
Der Einsatz von modernen Cash-Management-Systemen ist aus heutigen Großunternehmen nicht mehr wegzudenken. Insbesondere durch die Möglichkeiten der modernen EDV, haben diese Systeme eine ganze Reihe von Vorteilen für die Unternehmen. Mit zunehmender Unternehmensgröße lohnt sich der Einsatz eines solchen Systems immer mehr. Die möglichen Einsparpotentiale und Vorteile übersteigen die anfallenden Kosten und Risiken bei weitem. Durch immer günstigere und schnellere Datenübertragung und den allgemeinen Zwang jedes Rationalisierungspotential zu nutzen, werden diese Systeme, vor allem auch für große mittelständische Unternehmen, weiter an Bedeutung gewinnen.
Gliederung
Abkürzungsverzeichnis
A. Das Leistungsangebot von Cash-Management-Systemen
I. Das Balance Reporting
II. Der Money Transfer
III. Das Cash-Pooling
IV. Das Netting
V. Das Treasury Management
B. Die Vorteile des Einsatzes eines Cash-Management-Systems
I. Die allgemeinen Vorteile
a) Die Informationsvorteile
b) Die Zeiteinsparung und Arbeitserleichterung
c) Der modulare Systemaufbau
II. Die Vorteile des Cash-Pooling
a) Die Reduzierung der Fremdfinanzierungskosten
b) Die Größenvorteile bei der Kapitalanlage und Kapitalaufnahme
III. Die Vorteile des Netting
a) Die Kosteneinsparungen durch die Reduzierung des Zahlungsvolumens
b) Die nicht direkt quantifizierbaren Vorteile
C. Die Nachteile des Einsatzes eines Cash-Management-Systems
I. Die allgemeinen Nachteile
a) Die lange Implementierungsdauer eines Cash-Management-Systems
b) Die Informationsfreigabe und Abhängigkeit gegenüber den Anbietern
c) Die Autonomiebeschränkung der Tochtergesellschaften
d) Die Probleme des grenzüberschreitenden Einsatzes
e) Die eingeschränkte Nutzbarkeit des Nettings
f) Die unterschiedlichen Datenaustauschverfahren
II. Das Risiko der Zentralen Liquiditätssteuerung
a) Der Fall der Bremer Vulkan Verbund AG
b) Die Risikoübernahme durch am Cash-Management-System angeschlossene Gesellschaften
III. Die rechtlichen und steuerlichen Aspekte
a) Die erweiterte Haftung der Geschäftsführung
b) Das Risiko einer verdeckten Gewinnausschüttung beim Cash-Pooling
c) Die Gefahr der zusätzlichen Steuerbelastung
D. Die Kosten eines Cash-Management-Systems
a) Die Probleme beim Kostenvergleich
b) Die einmaligen Kosten
c) Die laufenden Kosten
d) Die Grenzen des rentablen Einsatzes eines Cash-Management-Systems
E. Fazit
Anhang
Verzeichnis der Abbildungen im Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
A. Das Leistungsangebot von Cash-Management-Systemen
Zur Bewältigung von Cash-Management-Aufgaben setzen viele internationale aber auch zunehmend national tätige Unternehmen heute verstärkt Cash-Management-Systeme ein. Diese auch als Electronic-Banking-Systeme (siehe Anhang, Abb. 1) bezeichneten Programme werden sowohl von Banken als auch von anderen Softwarehäusern und Dienstleistungsunternehmen angeboten (siehe Anhang, Abb. 2)[1]. Die Systeme (siehe Anhang, Abb.3-6) bieten ein umfangreiches Leistungsspektrum, das im Folgenden kurz vorgestellt werden soll (siehe Anhang, Abb. 7, 8).
I. Das Balance Reporting
Das Balance Reporting dient der Information über sämtliche Konten und deren Umsätze eines Unternehmens. Es stellt die Grundlage für jedes Cash-Management-System dar und bietet die Möglichkeit die Bruttosalden sowie unter Berücksichtigung von Wertstellungen des laufenden Buchungstages auch die Dispositionssalden aller Konten anzuzeigen. Die Informationen werden in einer Datenbank gespeichert und können zu Monats- und Jahresübersichten zusammengefasst werden. In das Balance Reporting können neben Kontokorrentkonten in verschiedenen Währungen auch alle weiteren Kontenarten wie Termingeld-, Tages- oder Darlehenskonten sowie Devisenterminkontrakte und Geldmarktgeschäfte einbezogen werden[2]. Einige Banken stellen zusätzlich auch aktuelle Währungsdaten, Zinsraten, Kurse, Charts und Wirtschaftsnachrichten zur Verfügung[3].
II. Der Money Transfer
Mit Money Transfer können Zahlungen auf elektronischem Weg veranlasst werden. Im Gegensatz zum Balance Reporting wird hier nicht der Datenstrom vom Kreditinstitut zum Unternehmen genutzt, sondern die gleiche Datenleitung in umgekehrter Richtung. Mit diesem Modul können Überweisungen an in- und ausländische unternehmensexterne Adressen sowie Umbuchungen innerhalb der Unternehmenskonten vorgenommen werden. Zur Nutzung dieser Funktion muss die kontoführende Bank allerdings an das Cash-Management-System des Unternehmens angeschlossen sein. Neben der Überweisungsgrundfunktion können auch alle weiteren Arten der Kassendisposition wie die Anlage in Termingeldern und Wertpapieren, Kassageschäfte am Devisenmarkt sowie die Aufnahme von kurzfristigen Krediten durchgeführt werden[4].
III. Das Cash-Pooling
Beim Cash-Pooling werden auf ein aufnehmendes Masterkonto alle Soll- und Habensalden der dezentralen Konzernkonten zusammengeführt (siehe Anhang, Abb. 9). Durch diese elektronische Bankdienstleistung werden Über- oder Unterdeckungen so ausgeglichen, dass nur noch das Zielkonto zu disponieren ist[5]. In der Praxis unterscheidet man zwei Pooling-Verfahren. Werden die Salden aller Konten tatsächlich auf das Zielkonto übertragen, spricht man vom effektiven Cash-Pooling. Außer dem Zielkonto haben dann alle anderen Konten einen Nullsaldo[6]. Beim Notional Pooling oder auch fiktivem Pooling genannten Verfahren erfolgt keine tatsächliche Übertragung, sodass die Einzelsalden der Bankkonten unverändert bestehen bleiben. Stattdessen werden sie auf einem fiktiven Zielkonto rechnerisch zusammengeführt. Der somit künstlich erzeugte Saldo ist die Grundlage für die Zinsberechnung der Bank, die das Cash-Pooling durchführt[7].
IV. Das Netting
Beim Netting[8] werden Forderungen und Verbindlichkeiten von konzernangehörigen Unternehmen unter Beachtung von Betrag und Fälligkeit untereinander aufgerechnet, um die Anzahl und Höhe der Zahlungen zu minimieren (siehe Anhang, Abb. 10, 11). Beim bilateralen Netting erfolgt dies nur zwischen zwei Gesellschaften, wohingegen beim multilateralen Netting mehrere Gesellschaften unter Einschaltung einer zentralen Verrechnungsstelle teilnehmen[9]. Durch dieses so genannte Netting-Center werden Zahlungen und Gutschriften innerhalb des Konzerns ermittelt und saldiert. Anschließend erfolgt pro Währung und Gesellschaft nur noch jeweils eine Zahlung zu Gunsten oder zu Lasten des Netting-Centers[10].
V. Das Treasury Management
Für eine optimale Gelddisposition sind neben den Daten des Cash-Management-Systems zusätzlich Informationen über die aus dem operativen Geschäft resultierenden internen Zahlungsströme nötig. Dazu wurden Treasury-Workstations in Cash-Management-Systeme integriert, um interne Informationen und Kontosalden als Datenbasis für Planungsrechnungen zu verbinden. Sie ermöglichen u.a. die automatische Übertragung von Kontoinformationen in Kalkulationsprogramme zur Einbindung in Finanzplanungs- und Optimierungsrechnungen[11].
B. Die Vorteile des Einsatzes eines Cash-Management-Systems
Die Vorteile, die sich durch den Einsatz eines Cash-Management-Systems ergeben, lassen sich in allgemeine Vorteile sowie in die Vorteile des Pooling und des Netting einteilen.
I. Die allgemeinen Vorteile
a) Die Informationsvorteile
Durch den Einsatz von Cash-Management-Systemen können Informationen dem Disponenten bzw. Manager viel schneller aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden als dies mit traditionellen Methoden möglich ist[12]. Vor allem Unternehmen mit vielen internationalen Bankverbindungen eröffnen sie ein breiteres Spektrum an Dispositionsmöglichkeiten[13]. Dies wird vor allem durch detaillierte Informationen über die Entwicklung und den letzten Stand der weltweiten Bankkonten erreicht. Der Finanzdisponent verfügt dadurch jederzeit über einen automatisch erstellten Liquiditätsstatus sowie eine verbesserte Informationsbasis für seine Entscheidungen[14]. Durch die verkürzte Informationsbereitstellungsphase verringert sich auch die Zeitspanne, die nötig ist, um geeignete Anweisungen zur Zahlungsstromsteuerung zu treffen. Die Qualität der Entscheidungsgrundlage wird außerdem durch die Bereitstellung von Planungs-, Analyse- und Entscheidungshilfen sowie durch Simulations- und Kontrollmöglichkeiten verbessert, was letztendlich auch die Qualität der Entscheidung selber verbessert[15].
Ein weiterer wesentlicher Vorteil ist in der Integrationsfähigkeit moderner Cash-Management-Systeme zu sehen. Sie ermöglicht die Anbindung von externen und internen Daten in das System, um somit eine solide Informationsgrundlage bereit zu stellen[16]. Zur Beurteilung des Angebots von Marktinformationen in einem Cash-Management-System sollte sich das Unternehmen fragen welche Informationen genau benötigt werden. Da jedes Modul Kosten verursacht, lohnt es sich zu prüfen ob eine weniger umfangreichere Version eines Marktinformationsmoduls genügt oder ob der Bedarf an professionellen Informationen so groß ist, dass ggf. statt des Moduls der Bank, eher der Einsatz eines professionellen Informationsdienstes wie Reuters oder Bloomberg vorzuziehen ist. Ein Teil dieser Informationen ist mittlerweile auch kostenlos über das Internet abrufbar. Vor allem für den Mittelstand ist dies die günstigere Informationsquelle. Wenngleich man dabei mit belastender Bannerwerbung, zeitverzögerten Kursen und nicht unbedingt zielgruppenadäquatem Informationsangebot leben muss.
b) Die Zeiteinsparung und Arbeitserleichterung
Da die modernen Cash-Management-Systeme zusätzlich die Abwicklung monetärer Transaktionen durch Verwaltungshilfen unterstützen, wird der Disponent von Routine- und Verwaltungsaufgaben mit geringer Wertschöpfung entlastet (siehe Anhang, Abb. 12)[17]. Cash-Management-Systeme tragen daher wesentlich zur Arbeitszeiteinsparung und Reduzierung der Fehlerquote bei der Dateneingabe und Datenübertragung bei[18]. Ein Beispiel von Jetter zeigt, dass sich die tägliche Arbeitszeit um zwei Drittel reduzieren lässt (Anhang, Abb. 13)[19].
Durch den Einsatz eines Cash-Management-Systems wird die Zentralisierung des Währungsmanagements und aller Zahlungsforderungen in einem Unternehmen ermöglicht. Dies erlaubt volle Transparenz über die im Konzern eingegangenen währungsbedingten Transaktionsrisiken[20]. Die zentrale Bestimmung des „Net Exposure“ des Konzerns erleichtert die Vorbereitung und Durchführung der Kurssicherung durch den Einsatz von Devisentermingeschäften und führt somit zur Realisation von Synergiepotentialen[21].
Aufgrund der Automatisierung von regelmäßig wiederkehrenden Zahlungen wie z.B. Lohn- und Gehaltsüberweisungen kann die Effizienz von Zahlungsabwicklungen gesteigert werden. Bei diesen „repetitive transaction“[22] ist in einem vorprogrammierten Zahlungsauftragsmuster nur noch der Betrag und Zeitpunkt der Zahlung als variable Größe festzulegen[23]. Alles Weitere wird dann automatisch vom System veranlasst.
Beim Money Transfer erstellt das CMS automatisch die für Auslandsüberweisungen in Deutschland gesetzlich vorgeschriebenen Meldungen[24] an die Zentralbank[25].
c) Der modulare Systemaufbau
Der modulare Aufbau von Cash-Management-Systemen ermöglicht eine individuelle Anpassung an die Bedürfnisse des Unternehmens. Anstatt eines Standardpakets bekommt der Kunde ein auf ihn zugeschnittenes Dienstleistungspaket angeboten[26]. Für das Unternehmen besteht dadurch auch die Möglichkeit erst einen Teil des Systems zu testen, bevor man sich für den Erwerb des Gesamtsystems entscheidet. Bei Bedarf und Zufriedenheit des Kunden können dann weitere Module installiert und genutzt werden.
II. Die Vorteile des Cash-Pooling
Die durch das Pooling erreichten Kosteneinsparungen wurden von Unternehmen in einer 1995 durchgeführten Befragung zwischen 50.000 € und 5 Millionen € geschätzt[27]. Sie entstehen im Wesentlichen durch die Reduzierung von Fremdfinanzierungskosten und die Nutzung von Größenvorteilen.
a) Die Reduzierung der Fremdfinanzierungskosten
Die im Unternehmensverbund gesammelte Überschussliquidität wird zur Deckung des Fremdkapitalbedarfs einzelner Konzerngesellschaften genutzt. Die somit geringere Nettokreditaufnahme führt zur Reduzierung der Fremdfinanzierungskosten sowie zur Verbesserung des Verschuldungsgrades[28] und des Zinsergebnisses für die Gesamtgruppe[29]. Durch die zentrale Kassenhaltung wird vermieden, dass einerseits hohe Fremdkapitalzinsen gezahlt werden, während an anderer Stelle im Konzern gering verzinste Liquidität gehalten wird[30]. Die Gewinnspanne der Banken wird somit vermieden[31]. Aufgrund des sich ergebenden Portfolioeffektes, kann eine zentral gehaltene Liquiditätsreserve ein geringeres Volumen aufweisen, als die Summe der Liquiditätsreserven der Einzelgesellschaften[32].
b) Die Größenvorteile bei der Kapitalanlage und Kapitalaufnahme
Die automatische Kontenzusammenführung erleichtert die Optimierung der Finanzanlagen[33]. Dem Treasurer stehen täglich die gesamten überschüssigen Zahlungsmittel zur Anlage bspw. in Tagesgeld zur Verfügung. Die sich ergebenden Größenvorteile münden in besseren Anlagekonditionen und -möglichkeiten am Kapitalmarkt[34]. Äquivalent dazu ermöglicht die zentrale Kreditaufnahme größere Kreditvolumen und damit auch die Emission von Anleihen oder die Verbriefung von Forderungen[35]. Die Verhandlungsposition des Unternehmens gegenüber den Banken wird dadurch gestärkt[36] und der vom Kreditvolumen unabhängige Fixkostenanteil derartiger Transaktionen verringert sich[37].
III. Die Vorteile des Netting
a) Die Kosteneinsparungen durch die Reduzierung des Zahlungsvolumens
Durch Netting werden ebenfalls Kostenvorteile realisiert. Es reduziert sich die Anzahl der notwendigen Devisentransfers und das konzernintern zu transferierende inländische und grenzüberschreitende Zahlungsvolumen. Dies führt zu Einsparungen von Provisionen und Bankspesen[38]. Der Floatverlust wird vermieden bzw. reduziert, d.h. es werden die Zinsen auf das eliminierte Transfervolumen gespart[39]. Als Float wird die Zeitdifferenz zwischen der Kontobelastung des Zahlungspflichtigen und der Gutschrift beim Zahlungsempfänger bezeichnet[40]. Ist das Netting-System so konzipiert, dass allen am konzerninternen Zahlungsverkehr teilnehmenden Banken die voraussichtlichen Transfers zwei Tage vor der eigentlichen Abwicklung voravisiert werden, erfolgt die konzernweite Zahlungsabwicklung ohne Valutaverlust und es können dadurch wiederum Zinsen gespart werden. Devisenspreads, d.h. die Marge zwischen Geld- und Briefkurs können durch das eliminierte Transfervolumen ebenso eingespart werden[41]. Beim Netting wird verhindert, dass die gleiche Währung zur gleichen Zeit von zwei Konzerngesellschaften gekauft und verkauft wird. Dies reduziert das Währungsrisiko sowie die Transaktionszahl und spart somit Transaktions-[42] und Absicherungskosten[43], die dann nur noch für wenige Transaktionen mit großem Konvertierungsvolumen anfallen[44]. Der Effizienz- und Wirkungsgrad des Netting, der Netting-Effekt, wird als Prozentwert der Einsparungen vom gruppeninternen Bruttotransfervolumen definiert. Ältere Studien beziffern die Reduzierung der grenzüberschreitenden Finanztransfers auf durchschnittlich 68,3%[45]. Die Kosteneinsparungen liegen ungefähr zwischen 0,125% und 0,25%[46] oder reichen bis zu 1,5%[47] des eliminierten Transfervolumens.
b) Die nicht direkt quantifizierbaren Vorteile
Aufgrund eines vorbestimmten Zeitplans entsteht Gewissheit über die internen Zahlungsverpflichtungen, wodurch sich die Zahlungsdisziplin verbessert[48]. Die Transparenz wird gesteigert, da jeder Transfer voravisiert ist. Da sich die Anzahl von Einzeltransfers reduziert, nimmt der Abwicklungs- und Überwachungsaufwand für die Gesellschaften spürbar ab. Übernimmt das Netting-Center die Absicherung der Kurs- und Transferrisiken, verbessern sich die Liquiditätssteuerung und das Währungsrisiko-Management[49]. Weiterhin besteht durch zeitliches Vor- oder Nachschieben von konzerninternen Zahlungen die Möglichkeit zur vereinfachten Verschiebung von Liquidität[50]. Außerdem ist es dadurch möglich, Überschussliquidität in Niedrigsteuerländern anzulegen, um die Steuerbelastung des Gesamtkonzerns zu reduzieren[51].
[...]
[1] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: Das Cash Management internationaler Unternehmen in Deutschland, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 12/1995, S. 1376
[2] Vgl. Steiner, M.: Cash Management, in: Gerke, W./Steiner, M. (Hrsg.): Handwörterbuch des Bank- und Finanzwesens, 3. Auflage, Stuttgart 2001, Sp. 468
[3] Vgl. Loyal, C.: Die Bedeutung des Electronic Bankings für das Cash Management im multinationalen Konzern, Diss. Göttingen 1992, S. 112
[4] Vgl. Steiner, M.: a.a.O., Sp. 469
[5] Vgl. Nitsch, R./Niebel, F.: Praxis des Cash Managements, Wiesbaden 1997, S. 61
[6] Vgl. Schmeiser, W.: Cash Management, in Hagen, J./Stein, J. H. (Hrsg.): Obst/Hintner Geld-, Bank- und Börsenwesen, 40. Auflage, Stuttgart 2000, S. 660
[7] Vgl. Ammelung, U./Kaeser, C.: Cash-Management-Systeme in Konzernen, in: Deutsches Steuerrecht 16/2003, S. 658
[8] auch Clearing bzw. Konzernclearing genannt, vgl. Zeidler, F.: Zentrales Cashmanagement in faktischen Aktienkonzernen, Köln/Berlin/Bonn/München 1999; Ammelung, U./Kaeser, C.: a.a.O., S. 656
[9] Vgl. Meyer zu Selhausen, H.: Bank-Informationssysteme. Eine Bankbetriebslehre mit IT-Schwerpunkt, Stuttgart 2000, S. 272 f.
[10] Vgl. Schmeiser, W.: a.a.O., S. 661
[11] Vgl. Steiner, M.: a.a.O., Sp. 470
[12] Vgl. Eistert, T.: Cash-Management-Systeme, Wiesbaden 1994, S. 94; Pausenberger, E./Glaum, M.: Electronic-Banking-Systeme und ihre Einsatzmöglichkeiten in internationalen Unternehmungen, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1/1993, S. 53
[13] Vgl. Spahni-Klass, A.: Cash-Management im multinationalen Industriekonzern, 2. Auflage, Bern/Stuttgart 1990, S. 144
[14] Vgl. Eistert, T.: a.a.O, S. 94; Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 144
[15] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 144; Eistert, T.: a.a.O., S. 94
[16] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 144 f.
[17] Vgl. Burchard, U./Eistert, T.: Electronic Services: vom Cash Management zum effizienten Vertriebsweg, in: Die Bank 5/1996, S. 260 f.
[18] Vgl. Eistert, T.: a.a.O., S. 94
[19] Vgl. Jetter, T.: Cash-Management-Systeme, Wiesbaden 1988, S. 235
[20] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 266
[21] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M.: a.a.O., S. 45, 61
[22] Vgl. Essmann, B. F. J.: Die Bankbeziehung im Cash Management der Unternehmen, Bern/Stuttgart/Wien/ Haupt 1996; Jetter, T.: a.a. O., S. 41
[23] Vgl. Loyal, C.: a.a.O., S. 114
[24] z.B. das Z1-Formular nach §59 der Außenwirtschaftsverordnung
[25] Vgl. Steiner, M.: a.a.O., Sp. 468
[26] Vgl. Loyal, C.: a.a.O., S. 109
[27] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: a.a.O., S. 1375, S.1383 (Zahlen gerundet: €/DM 1:2)
[28] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: a.a.O., S. 1375
[29] Vgl. Eberbach, C./Oho, W.: Konzernfinanzierung durch Cash-Pooling, in: Der Betrieb 16/2001, S. 825
[30] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M.: a.a.O., S. 45; Hormuth, M. W.: Recht und Praxis des konzernweiten Cash Managements, Berlin 1998, S. 84
[31] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: a.a.O., S. 1375
[32] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M.: a.a.O., S. 44 f.; Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: a.a.O., S. 1368
[33] Vgl. Steiner, M.: a.a.O., Sp. 469
[34] Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M.: a.a.O., S. 45; Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: a.a.O., S. 1368; Jetter, T.: a.a.O., S. 241; Zeidler, F.: a.a.O., S. 13
[35] Vgl. Zeidler, F.: a.a.O., S. 13
[36] Vgl. Nitsch, R./Niebel, F.: a.a.O., S. 63; Hormuth, M. W.: a.a.O., S. 86
[37] Vgl. Zeidler, F.: a.a.O., S. 13
[38] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 263; Hormuth, M. W.: a.a.O., S. 85
[39] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 264; Jetter, T.: a.a.O., S. 242
[40] Vgl. Leisten, R./Ligges, U.: Wettbewerbsvorteile durch Informationstechnik - Cash Management Systeme, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 3/1991, S. 142
[41] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 108
[42] Vgl. Eistert, T.: a.a.O., S. 94
[43] Vgl. Hormuth, M. W.: a.a.O., S. 86
[44] Vgl. Pausenberger, E./Völker, H.: Praxis des internationalen Finanzmanagement. Eine empirische Untersuchung von Finanzierung, Kapitalstrukturgestaltung und Cash Management in internationalen Unternehmen, Wiesbaden 1985, S. 64
[45] Vgl. Pausenberger, E./Völker, H.: a.a.O., S. 64
[46] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 264
[47] Vgl. Hormuth, M. W.: a.a.O., S. 85
[48] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 108; Jetter, T.: a.a.O., S. 243
[49] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 108
[50] Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 109
[51] Vgl. Hormuth, M. W.: a.a.O., S. 87
- Citation du texte
- Fabian Otto (Auteur), 2004, Beurteilung moderner Cash-Management-Systeme, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23122
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