Aufgrund der laufend verändernden Bedingungen der Märkte ist es für Unternehmen unerlässlich Kostenoptimal zu arbeiten und damit den größtmöglichen Erfolg zu erzielen. Probleme ergeben sich, wenn zu dem normalen Produktionsprogramm Zusatzaufträge realisiert werden sollen, denn verdrängt ein Zusatzauftrag ein oder mehrere Produkte aus dem Produktionsprogramm, ist zu entscheiden ob deren Annahme, unter Berücksichtigung der zusätzlich anfallenden Kosten und der erzielbaren Erlöse, überhaupt sinnvoll ist.
Dies kann anhand von Preisober- und Preisuntergrenzen geschehen, die für die Kostenermittlung und damit für die möglichen Verhandlungen mit dem Auftraggeber unerlässlich sind. Ihre Bedeutung im Zusammenhang mit Zusatzaufträgen soll nun im folgendem näher erläutert werden sollen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen
2.1. Opportunitätskosten
2.2. Spezifischer Deckungsbeitrag
3. Preisuntergrenzen
3.1. Kurzfristige Preisuntergrenzen bei einem Zusatzauftrag
3.1.1. Kostenorientierte Preisuntergrenze
3.1.2. Erfolgsorientierte Preisuntergrenze
3.1.3. Liquiditätsorientierte Preisuntergrenze
3.2. Längerfristige Preisuntergrenze bei einem Zusatzauftrag
4. Preisobergrenzen
4.1. Verwendungsorientierte Preisobergrenze
4.2. Kostenersparnisorientierte Preisobergrenze
5. Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Aufgrund der laufend verändernden Bedingungen der Märkte ist es für Unternehmen unerlässlich Kostenoptimal zu arbeiten und damit den größtmöglichen Erfolg zu erzielen. Probleme ergeben sich, wenn zu dem normalen Produktionsprogramm Zusatzaufträge realisiert werden sollen, denn verdrängt ein Zusatzauftrag ein oder mehrere Produkte aus dem Produktionsprogramm, ist zu entscheiden ob deren Annahme, unter Berücksichtigung der zusätzlich anfallenden Kosten und der erzielbaren Erlöse, überhaupt sinnvoll ist.
Dies kann anhand von Preisober- und Preisuntergrenzen geschehen, die für die Kostenermittlung und damit für die möglichen Verhandlungen mit dem Auftraggeber unerlässlich sind. Ihre Bedeutung im Zusammenhang mit Zusatzaufträgen soll nun im folgendem näher erläutert werden sollen.
2. Grundlagen
2.1. Opportunitätskosten
Opportunitätkosten sind (indirekte) Kosten für entgangene Gelegenheiten bzw. die vergebene Möglichkeit andere Maßnahmen zu realisieren.1 Sie lassen sich unterteilen in inputorientierte und outputorientierte Opportunitätskosten bzw. in Schattenpreise und Reduced Costs.2 Die inputorientierten Opportunitätskosten stellen die Erfolgsänderung dar, die sich ergeben würde, wenn man von der betroffenen Ressource eine Einheit mehr oder weniger zur Verfügung hätte.3 Es sollte diejenige Verwendungsmöglichkeit gewählt werden, die je Einheit des Engpassfaktors das beste Ergebnis bringt.4 Die outputorientierten Opportunitätskosten „…sind ein Maß für den entgangenen Nutzen, wenn die Produktion des betreffenden Gutes um eine Einheit erhöht wird“.5 Konkret geben sie also den Betrag an, um den eine Produkteinheit den Deckungsbeitrag erhöht oder vermindert.6 Sie beziehen sich nicht auf den Einsatzfaktor, sondern auf die Outputeinheit.
Die Opportunitätskosten können je nach Zielsetzung auf unterschiedliche Größen bezogen werden. Ist z.B. das Ziel die Deckungsbeitragsmaximierung, ist der Nutzen als entgangener Deckungsbeitrag, bei einer Umsatzmaximierung als entgangener Umsatz zu deuten.7 Für die mögliche Verdrängung der Normalproduktion durch den Zusatzauftrag lassen sie sich bei dem Verfahren der linearen Optimierung aus den berechneten (Simplex-)Tableaus ablesen,8 sofern der Zusatzauftrag die Kapazitäten proportional beansprucht. Bei einer nichtproportionalen Beanspruchung müsste zuerst eine neue Optimierungsrechnung durchgeführt werden.9 Somit setzt die Kenntnis der Opportunitätskosten die Kenntnis der optimalen Lösung des normalen Produktionsprogramms voraus, weshalb die exakten Opportunitätskosten nur in diesem Fall einen Beitrag leisten können. Ansonsten wären sie aufgrund des Informationsmangels approximativ zu bestimmen. Bei weiteren, zukünftigen Planungen kann auf diese Erfahrungswerte zurückgegriffen werden, sofern keine signifikante Situationsänderung vorliegt.
2.2. Spezifischer Deckungsbeitrag
Bei knappen Kapazitäten beanspruchen Zusatzaufträge knappe Ressourcen, die aus einer Alternativverwendung abgezogen werden müssen. Der Zusatzauftrag ist nur dann von Vorteil, wenn er, je beanspruchter Kapazitätseinheit, mindestens den Nutzen (Deckungsbeitrag) erbringt, der ohne den Zusatzauftrag erzielbar gewesen wäre,10 weshalb man auch von Schattenpreisen spricht.
Der Deckungsbeitrag liefert einen Beitrag zur Fixkostendeckung und Gewinnerzeilung.11 Er hängt damit vom Absatzpreis des Endproduktes und von den Beschaffungspreisen der Inputfaktoren ab.12 Bei Mehrproduktrestriktionen liefert der spezifische Deckungsbeitrag einen Entscheidungsbeitrag, indem er angibt, welcher Deckungsbeitrag pro Einheit der Ressource i erzielt werden kann, wenn man sie in die Verwendung der Produktart j lenkt. Der spezifische (Stück-) Deckungsbeitrag resultiert aus der Division des absoluten (Stück-)
Deckungsbeitrags [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]durch die Beanspruchung v der knappen Ressource i:13
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bei vorliegenden Restriktionen sollte die Entscheidung über die Realisierung also anhand einer neuen Optimierungsrechnung gefällt werden. Liegt das neue Plan- Deckungsbeitragsvolumen über dem bisherigem, dann sollte der Auftrag angenommen werden, auch wenn dafür andere Erzeugnisse aus dem Fertigungsprogramm herausgenommen werden müssen.14
Sollten die Ressourcen nicht knapp sein, lohnt es sich immer zu fertigen, wenn die erzielbaren Deckungsbeiträge positiv sind,15 wodurch ein Beitrag zur Fixkostendeckung und Gewinnerhöhung geleistet wird. Die Opportunitätskosten wären in diesem Fall gleich Null.16 Besteht der Zusatzauftrag aus mehreren Produkten verschiedener Art, ist es sinnvoll den auftragsspezifischen und nicht den produktspezifischen Deckungsbeitrag zu betrachten, da gemäß dem Identitätsprinzip die Einzelerlöse und die Einzelkosten des gesamten Zusatzauftrages einander gegenübergestellt werden sollten.17 Es ist also sinnvoll bei der Erfolgsbetrachtung eher auf der Ebene des Auftrages anzusetzen, anstatt auf der Ebene des einzelnen Produktes, denn würde der Auftrag nicht zustande kommen, würden die produktspezifischen Deckungsbeiträge auch nicht anfallen.
3. Preisuntergrenzen
3.1. Kurzfristige Preisuntergrenzen bei einem Zusatzauftrag
3.1.1. Kostenorientierte Preisuntergrenze
Eine Preisuntergrenze bezieht sich auf den Absatzbreich, da sie den niedrigsten Preis darstellt, für den ein Endprodukt noch angeboten werden sollte. Sie ist ein kritischer Entscheidungswert, bei dem das Unternehmen indifferent zwischen Angebot und Nichtangebot wird. Bei einem Zusatzauftrag stellt die Preisuntergrenze den maximalen Verhandlungsspielraum für den Endverkaufspreis des Auftrages dar.18 Ein Zusatzauftrag ist definiert als die „…ggf. vertraglich vereinbarte Aufforderung, ein Produkt bzw. eine Leistung in bestimmter Qualität und Quantität mit Termin und Kosten/Preis zu planen und ggf. auch zu erstellen.“19 Er ist also in der Regel einmalig, zeitlich begrenzt und in Bezug auf die Qualität und Quantität kundenorientiert.
Für die Preisuntergrenze bilden die Grenzkosten die Basis, welche bei einem Stück den variablen (direkten) Kosten kv entsprechen. Die Fixkosten würden auch ohne den Zusatzauftrag anfallen, sofern es sich nicht um eine Neuinvestition handelt, die nur für den Zusatzauftrag getätigt wurde.20 Die kostenbestimmte Preisuntergrenze, oder eigentlich Stillegungs-Preisuntergrenze, resultiert somit aus der Summe der Kosten eines Erzeugnisses, die vermeidbar sind, wenn auf dessen Herstellung verzichtet wird. Fallen für verschiedene Produktarten gemeinsam variable Kosten an, so kann eine Preisuntergrenze nur über die Produktartengesamtheit ermittelt werden. Jede Preisstellung über der kurzfristigen Preisuntergrenze liefert einen positiven Deckungsbeitrag, so dass die Untergrenze bei der Annahme oder Ablehnung von Zusatzaufträgen eine wichtige Rolle spielt. Voraussetzung zur Ermittlung der kostenbestimmten Preisuntergrenze ist die Trennung in vermeidbare und unvermeidbare Kosten. Kurzfristig decken sich die vermeidbaren Kosten mit den variablen Kosten und die unvermeidbaren mit den Fixkosten. Somit gilt für die kostenbestimmte Preisuntergrenze bei freien Kapazitäten:21
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] gehören auch die variablen Verwaltungs-, Vertriebs-, und Produktionskosten. Da aber üblicherweise nicht alle variablen Kosten gesondert ausgewiesen werden, ist eine anteilige Zurechnung aus den Gemeinkosten erforderlich.22 Wie groß die Genauigkeit der auf diese Weise ermittelten Preisuntergrenze ist, hängt von der Genauigkeit der vorgenommen Kostenspaltung ab.23
Die Bewertung des variablen Güterverbrauchs hängt von den (entscheidungs-) relevanten Kosten ab. Dies sind Kosten, die sich gegenüber der Ausgangssituation durch Änderung der bisherigen Entscheidung ergeben. Bei einem Zusatzauftrag setzten sie sich zusammen aus den Grenzkosten des gesamten Auftrages und den Opportunitätskosten.24
Liegt der benötigte Inputfaktor schon im Lager und würde er sonst im normalen Produktionsprozess verbraucht, können als variable Kosten der Tagespreis angesetzt werden, sofern keine Transaktionskosten anfallen. Somit wird der normale Produktionsprozess nicht beeinträchtigt, da hierdurch das Lager wieder aufgefüllt wird.25
Transaktionskosten fallen an, wenn z.B. das Lager nur alle paar Monate zum dann gültigen Tagespreis (Wiederbeschaffungspreis) aufgefüllt wird, um Bestellkosten zu minimieren. Dadurch kann sich der Zeitpunkt der nächsten Bestellung zeitlich nach vorne verschieben. Somit ist der zukünftige Wiederbeschaffungspreis bei Abgabe der Bestellung und die durch das Vorziehen ausgelösten Zinskosten berücksichtigen.26 Würden die Inputfaktoren indes ohne den Auftrag nicht mehr genutzt, handelt es sich also um Restposten, wäre die Preisuntergrenze deren Nettoveräußerungswert. Dadurch eventuell eingesparte Lager- und Entsorgungskosten sind von den angesetzten Kosten mit deren Barwerten abzuziehen.27 Weiterhin ist noch zu beachten, dass bei Ablehnung des Zusatzauftrages, in der Zukunft bestimmte Kosten anfallen können, welche in die Entscheidung mit einzubeziehen sind. Deshalb kann es eventuell sogar zu Preisuntergrenzen unter den variablen Kosten kommen. Bei einer linearen Kostenfunktion gilt die Preisuntergrenze aber unabhängig von der Stückzahl.28
Wenn die Mitarbeiter bereits voll beschäftigt sind, gibt es zwei kurzfristige Reaktionsmöglichkeiten, um den Zusatzauftrag durchzuführen. Die erste Möglichkeit wäre die Ausweitung der vorhandenen Kapazität. Zum einen könnten die Mitarbeiter Überstunden machen, was höhere Lohnkosten durch längere Arbeitszeit gekoppelt mit Überstundenzuschlägen zur Folge hätte. Eine Annahme eines Zusatzauftrages würde dann nur Sinn machen, wenn er in der Lage ist, die durch ihn anfallenden Überstundenkosten zu decken. S. 553 Zum anderen könnte aber auch die Fertigungsintensität erhöht werden. Durch die erhöhte Intensität, über das bisherige Optimum hinaus, entständen dem Zusatzauftrag direkt zurechenbare, höhere variable Kosten.29
Die zweite Möglichkeit wäre die Einschränkung des bisherigen Produktionsprogramms, um den Zusatzauftrag durchzuführen. Dadurch entstehen (inputorientierte) Opportunitätskosten, weil bisher erzielte Deckungsbeiträge entfallen. Diese Opportunitätskosten sind dem Zusatzauftrag direkt zuzurechnen, wodurch sich die Preisuntergrenze erhöht.30 Wenn es sich um mehrere wirksame Restriktionen handelt, dann wird die benötigte Kapazität mit dem spezifischen Deckungsbeitrag [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten] für dasij (teilweise) verdrängte Produkt bzw. mit den Opportunitätskosten multipliziert.31
Die Produktionsmengen der übrigen Produkte sollten bei einer auftretenden Verdrängung durch den Zusatzauftrag möglichst so gewählt werden, dass die Deckungsbeitragsverluste und die Opportunitätskosten minimiert werden, wobei zu beachten ist, dass von einzelnen Produktarten eventuell Mindestmengen gefertigt werden müssen, um z.B. Lieferverpflichtungen nachzukommen.
[...]
1 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 124
2 Vgl. Domschke, W./Drexel, A. (2002), S. 24 f
3 Vgl. Domschke, W./Drexel, A. (2002), S. 25
4 Vgl. Coenenberg, A. (1990), S. 288
5 Domschke, W./Drexel, A. (2002), S.25
6 Vgl. Heinen, E. (1991), S. 490
7 Vgl. Coenenberg, A. (1990), S. 286
8 Vgl. Domschke, W./Drexel, A. (2002), S. 24 f
9 Vgl. Coenenberg, A. (1990), S. 318-321
10 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 114
11 Vgl. Heinen, E. (1991) , S. 1287
12 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 163
13 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 105
14 Vgl. Freidank, C.-C. (2001), S. 304
15 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 150
16 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 101
17 Vgl. Heinen, E. (1991), S. 1276
18 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 162
19 Hahn,D./Hungenberg, H. (2001), S. 564
20 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 163
21 Vgl. Heinen, E. (1991), S. 1283
22 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 163
23 Vgl. Heinen, E. (1991), S. 1283
24 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 205
25 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 164 f
26 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 165
27 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 165 f
28 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 166
29 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 168
30 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 169 f
31 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2000), S. 170-173
- Arbeit zitieren
- Dennis Huchzermeier (Autor:in), 2004, Ermittlung von Preisgrenzen in Zusammenhang mit Zusatzaufträgen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23078
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