Transparenz und Vertrauen in der Beratung. Die Bedeutung von Transparenz für das Vertrauen der Klienten in wissensintensive Beratungsleistungen im Marketing

Master's Thesis , 2013 , 93 Pages , Grade: 1,3

Business economics - Offline Marketing and Online Marketing

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich auf Basis theoretischer Konstrukte der Dienstleistungsforschung und der Neuen Institutionenökonomik mit der Vertrauensbeziehung zwischen Beratern und Klienten. Die Schwierigkeit, die Qualität einer professionellen Beratungsleistung vor, während und nach ihrer Erstellung vollständig beurteilen zu können, macht Beratung aus Klientensicht zum Vertrauensgut. Es wird der Annahme nachgegangen, dass das Vertrauen der Klienten durch einen transparenten Beratungsprozess gesteigert werden kann.

Auf Grund einer Forschungslücke bzgl. der Bedeutung von Transparenz für das Klientenvertrauen in wissensintensive Beratungsprozesse, werden die theoretischen Überlegungen um eine quantitative Online-Erhebung ergänzt. Mittels einer multiattributiven Zufriedenheitsmessung sind Angaben zu Wichtigkeit und Zufriedenheit hinsichtlich nicht einsehbarer bzw. nicht nachvollziehbarer Beratungsschritte von 89 Probanden ausgewertet worden. Die deskriptive Auswertung wird mit Hilfe uni- und bivariater Verfahren durchgeführt und mündet in Differenzprofilen und einem Zufriedenheitsportfolio auf Basis von Mittelwertvergleichen und Korrelationsanalysen.

Die Ergebnisse zeigen, dass die erwartete Transparenz der Klienten durchweg höher ist als die Zufriedenheit mit der angebotenen Transparenz der Beratungsunternehmen. Es bietet sich – nicht auf inhaltlicher Ebene, aber zur Verbesserung der sozialen Beziehung – auf breiter Basis Innovationspotenzial für die Gestaltung von Beratungsprozessen. Um den Klienten einen zusätzlichen Mehrwert zu bieten und sich ggf. selbst einen Wettbewerbsvorteil in der Kundenakquise und -bindung zu verschaffen, sollten Beratungsunternehmen allerdings bereit sein, Transparenz radikal zu denken und den Beratungsprozess im Rahmen kommunikationspolitischer Maßnahmen und im Verlauf der Interaktion mit dem Klienten offenzulegen.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungs- und Fremdwörterverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Das allgegenwärtige Postulat nach Transparenz
1.2 Das Transparenzproblem in Berater-Klient-Beziehungen
1.3 Ziel und Konzeption der Arbeit

2 Betrachtung des Beratungsbegriffs
2.1 Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen
2.2 Professional Service Firms
2.2.1 Abgrenzung der PSF innerhalb des Dienstleistungssektors
2.2.2 Dominierende Merkmale wissensintensiver Dienstleistungen
2.3 Wissensintensive Beratungsleistungen im Marketing
2.3.1 Besonderheiten des Beratungsmarkts in Deutschland
2.3.2 Funktional-institutionelle Merkmale von Beratungsleistungen
2.3.3 Marketingrelevante Beratung
2.4 Der idealtypische Beratungsprozess
2.5 Zwischenfazit

3 Betrachtung der Berater-Klient-Beziehung
3.1 Berater-Klient-Beziehung aus Sicht der NIÖ
3.1.1 Informationsökonomik
3.1.2 Transaktionskostentheorie
3.1.3 Prinzipal-Agent-Theorie
3.1.4 Property-Rights-Theorie
3.2 Klientenvertrauen in die Beratung
3.2.1 Verständnis und Funktion von Vertrauen
3.2.2 Entstehung und Entwicklung von Vertrauen
3.2.3 Vertrauenswürdigkeit als Prämisse des Vertrauens
3.3 Die Relevanz von Transparenz in der Beratung
3.3.1 Transparenz schafft Vertrauen
3.3.2 Transparenz im Beratungsprozess
3.3.3 Transparenzanalyse mittels Service-Blueprinting

4 Empirische Untersuchung
4.1 Forschungsproblem und Hypothesenbildung
4.2 Operationalisierung der Hypothesen
4.3 Forschungsdesign und Fragebogenkonstruktion
4.4 Grenzen der Methodik

5 Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
5.1 Auswertungsverfahren der deskriptiven Statistik
5.2 Diskussion der Ergebnisse
5.3 Handlungsempfehlungen für die Praxis

6 Fazit und Ausblick

Anhang

Quellenverzeichnis

Abkürzungs- und Fremdwörterverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konzeption und Struktur der Arbeit

Abbildung 2: Der idealtypische Beratungsprozess

Abbildung 3: Reziprozität von Transparenz und Vertrauen aus Klientensicht

Abbildung 4: Beispiel für den Aufbau eines Service-Blueprints

Abbildung 5: Pfaddiagramm des Hypothesensystems

Abbildung 6: Legende Zufriedenheitsportfolio

Abbildung 7: Zufriedenheitsportfolio: Einsparmöglichkeiten

Abbildung 8: Zufriedenheitsportfolio: Versteckte Chancen

Abbildung 9: Zufriedenheitsportfolio: Hygienefaktoren

Abbildung 10: Zufriedenheitsportfolio: Motivatoren

1 Einleitung

1.1 Das allgegenwärtige Postulat nach Transparenz

Transparenz ist in einer Vielzahl von Nachrichten aus Politik und Wirtschaft ein häufi- ger Begriff. In den öffentlichen Diskussionen richtet sich die Forderung nach Transpa- renz nicht nur an Personen oder Firmen, sondern zunehmend auch an ganze Berufs- stände, z.B. Politiker, Finanzberater und Manager, und Branchen, wie Banken und Versicherungen.¹ Überall dort, wo Kunden oder Stakeholder in großer Zahl den Ein- druck haben, dass Ihnen Informationen vorenthalten werden oder nicht in ihrem Inter- esse gehandelt wird, existiert Unsicherheit und resultiert möglicherweise in einem Ver- trauensverlust oder gar in Misstrauen. Vertrauenskrisen, die durch Informationsmangel oder auf Grund geringer Nachvollziehbarkeit von Handlungen ausgelöst werden, gehen deshalb häufig mit einem Postulat nach mehr Transparenz einher.²

Transparenz und Vertrauen stehen in einer ambivalenten und komplexen Verbindung zueinander. Die Frage nach der Wirkung dieses Zusammenspiels lässt sich allerdings nicht universell beantworten, sondern bedarf einer differenzierten Betrachtung. Das Ausmaß positiver und negativer Konsequenzen von Transparenz auf Vertrauen und vice versa lässt sich im Rahmen ökonomischer Austauschbeziehungen am Beispiel von Anbieter-Nachfrager-Verhältnissen in Dienstleistungsmärkten untersuchen.³ Dienstleistungstypische Merkmale, wie z.B. die Leistungsfähigkeit im Sinne des Know- How eines Anbieters oder die Immaterialität der Leistung, wirken sich mindernd auf die Beobachtbarkeit der Erstellung und die Beurteilbarkeit der Leistungsqualität im Vorfeld und des Ergebnisses im Nachhinein aus.⁴ Die geringe Nachvollziehbarkeit, die eine Beeinträchtigung der Transparenz beinhaltet, erschwert den Aufbau von Kundenver- trauen in Dienstleistungen.⁵

Diese Tatbestände legen die Vermutung nahe, dass ein Bedürfnis nach mehr Transparenz in Dienstleistungsprozessen existiert und eine wissenschaftliche Untersuchung aus Nachfragerperspektive von Bedeutung ist.

1.2 Das Transparenzproblem in Berater-Klient-Beziehungen

Beratungsunternehmen⁶ werden u.a. beauftragt, um die Handlungsunsicherheit und Entscheidungskomplexität ihrer Kunden (Klienten) zu reduzieren. Allerdings sind der Beratungsmarkt und die Beratungsdienstleistung durch Merkmale charakterisiert, die den Nachfrager mit zusätzlichen Risiken konfrontieren und die Betrachtung der Transparenzproblematik in Berater-Klient-Beziehungen⁷ gegenüber anderen Dienstleistungen besonders relevant machen.⁸

Fehlende gesetzliche Regelungen bzgl. einheitlicher Ausbildungsstandards und Berufsbezeichnungen machen den Beratungsmarkt heterogen und intransparent.⁹ Zudem besteht zwischen Berater und Klient häufig eine erhebliche Qualifikationsdifferenz.¹⁰ Fungiert der Berater als Experte in Bereichen, die der Klient nur teilweise oder gar nicht nachvollziehen kann, resultiert die asymmetrische Informationsverteilung in zusätzlicher Handlungsunsicherheit beim Klienten.¹¹ Im Extremfall ist die Interaktion zwischen Berater und Klient eine Black Box.¹²

1.3 Ziel und Konzeption der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Relevanz von Transparenz für das Klientenvertrauen am Beispiel von Beratungsleistungen im Marketing¹³ zu untersuchen. Als Bezugrahmen dient eine theoretische Analyse des Begriffs der wissensintensiven Beratungsleistung im Kontext der Dienstleistungsforschung (Kapitel 2) und eine Be- trachtung von Berater-Klient-Beziehungen aus Sicht der Neuen Institutionenökonomik (Kapitel 3). Um die Zusammenhänge von Transparenz und Vertrauen zwischen Bera- tern und Klienten in marketingrelevanten Beratungssituationen diskutieren und empi- risch untersuchen zu können, wird als forschungsleitende Konzeptarbeit ein idealtypi- scher Beratungsablauf zur Visualisierung der gemeinsamen Interaktion generiert. Als ein Teilziel ist daher die Identifikation und Abgrenzung sichtbarer und unsichtbarer Prozessbestandteile nach der Blueprinting-Methode vorgesehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konzeption und Struktur der Arbeit

Quelle: eigene Darstellung.

Auf Grund des Mangels empirischer Untersuchungen zur Relevanz von Transparenz in der Beratung, wird eine quantitative Primärerhebung (Kapitel 4) durchgeführt. Die theo- retischen Erkenntnisse werden entlang des Beratungsablaufs operationalisiert und münden in einer multiattributiven Zufriedenheitsmessung. Diese Vorgehensweise ermöglicht eine praxisnahe Beurteilung der Bedeutung von Transparenz in Beratungsprozessen aus Klientensicht.

Im Ergebnisteil (Kapitel 5) werden mittels deskriptiver Statistik Transparenzbedarfe in Berater-Klient-Beziehungen identifiziert. Die Entwicklung von Handlungsempfehlungen dient der Optimierung von Transparenz in Beratungsprozessen als Enabler für Vertrauen. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und einem Ausblick auf mögliche Entwicklungen in Wissenschaft und Praxis (Kapitel 6).

2 Betrachtung des Beratungsbegriffs

Auf Basis einschlägiger Veröffentlichungen der Dienstleistungs- und Beratungsforschung wird in diesem Kapitel der Begriff der wissensintensiven Beratungsleistung im Marketing untersucht. Die Analyse wesentlicher Merkmale erfolgt in deduktiver Form ausgehend vom abstrakten Dienstleistungsbegriff.

2.1 Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen

Der auch als Dienstleistungssektor bezeichnete tertiäre Sektor umfasst mehr als ein Dutzend Wirtschaftsbereiche¹⁴, die sich durch die Art der angebotenen Leistungsschwerpunkte erheblich voneinander unterscheiden.¹⁵ Dennoch liegen den Unternehmen des Dienstleistungssektors konstitutive Merkmale zu Grunde, die eine Zusammenfassung unter dem Dienstleistungsbegriff rechtfertigen.

In der Literatur haben sich drei Definitionsansätze durchgesetzt, die die konstitutiven Merkmale aller Dienstleistungen erfassen: die potenzialorientierte, die prozessorientierte und die ergebnisorientierte Definition.¹⁶

Die Potenzialdimension einer Dienstleistung bezeichnet die Fähigkeit und Bereitschaft des Anbieters, eine spezifische Leistung mittels materieller oder immaterieller Poten- ziale für den Nachfrager erbringen zu können.¹⁷ Während die Leistungsfähigkeit das generelle Leistungspotenzial im Sinne von vorhandenen Kapazitäten beschreibt, wird mit der Leistungsbereitschaft das sofort verfügbare Leistungspotenzial zur Leistungs- erbringung bezeichnet.¹⁸

Zur Verdeutlichung der Leistungsfähigkeit am Beispiel der Beratung können die technische EDV-Ausstattung (materiell) und das Wissen der Mitarbeiter (immateriell) als Leistungspotenziale benannt werden.

Der prozessorientierten Betrachtungsweise liegt die Annahme zu Grunde, dass Dienst- leistungen Tätigkeiten mit Prozesscharakter sind. Wesentliche Eigenschaft des pro- zessualen Leistungsablaufs ist die Simultanität von Erbringung (Produktion durch den Anbieter)¹⁹ und Inanspruchnahme (Konsum durch den Nachfrager) nach dem sog. „Uno-actu-Prinzip"²⁰, die aus der aktiven oder passiven Integration eines an den Nach- frager gebundenen Objekts als sog. „externer Faktor" in den Dienstleistungsprozess resultiert.²¹

Zur Veranschaulichung kann auch hier die Beratungsleistung exemplarisch herangezogen werden: Beratung kann nicht vorproduziert werden und entsteht erst im direkten Austausch mit dem Kunden. Der Kunde muss für eine Bedarfsermittlung wenigstens anwesend sein und aktiv Informationen geben.

Die Ergebnisorientierung rückt das vorwiegend immaterielle Ergebnis einer Dienstleistung in den Vordergrund, das aus der Kombination von Leistungspotenzial und externem Faktor entsteht. Die maßgebliche Immaterialität des Leistungsergebnisses impliziert eine Nichtlagerfähigkeit bzw. eine Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen und untermauert somit die Synchronität von Konsum und Produktion.²² Als immaterielles Ergebnis einer Beratung können Ratschläge und Ideen zur Problemlösung genannt werden. Allerdings kann das Ergebnis in Form eines gedruckten oder digitalen Abschlussberichts teilweise auch „materialisiert" werden oder materielle Auswirkungen auf das Untenehmen des Kunden haben.²³

Eine Integration der genannten konstitutiven Merkmale führt zu folgender Definition nach Meffert/Bruhn: „Dienstleistungen sind (..) marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind. Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert. Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z.B. Kunden) und[/oder] deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen."²⁴

2.2 Professional Service Firms

Die konstitutiven Dienstleistungsmerkmale begründen vorrangig die Trennung von materiellen und immateriellen Gütern. Sie sind allerdings nicht hinreichend, um zwei Dienstleistungsunternehmen (z.B. Hotel und Beratungsunternehmen) voneinander abzugrenzen.²⁵ Trotz spezifischer Gemeinsamkeiten muss es Unterschiede geben, die eine Einordnung heterogener Dienstleistungstypen in weitgehend homogene Wirtschaftsbereiche ermöglichen.²⁶

Beratung ist keine autonome Dienstleistungsbranche. In der Klassifizierung des Stati- stischen Bundesamts sind sie im Segment der „freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen" verortet.²⁷ Diesem Bereich werden maßgeblich die Pro- fessional Service Firms (PSF)²⁸ als Anbieter von wissensintensiven Dienstleistungen²⁹ zugeordnet.³⁰

Dienstleister autonom erbracht werden. Vgl. hierzu Becker, W.; Daniel, K.: Dienstleistungsbetriebe, 1999, S. 14.

Wirtschaftlich nennenswerte Teilbereiche³¹, die exemplarisch der Branche der PSF zugerechnet werden können, sind: Beratungsunternehmen, Marketingdienstleister (z.B. Werbe-/Kommunikations-/PR-Agenturen), Marktforschungsinstitute, Wirtschaftsprüfungen, Steuerberatungen, Rechtsanwaltskanzleien, Personalvermittler, Investmentbanken und Versicherungsmakler gezählt.³²

Die in der Gruppe der PSF subsumierten Anbieter stehen in einem ambivalenten Verhältnis zueinander. Einerseits gibt es verbindende Merkmale zur Abgrenzung gegenüber anderen Dienstleistungen, andererseits sind die Leistungsangebote so heterogen, dass eine Definition i.e.S. kaum möglich ist.³³

Zum besseren Verständnis der Gemeinsamkeiten wissensintensiver Dienstleistungen wird den folgenden Erläuterungen eine allgemeine Definition der PSF i.w.S. zu Grunde gelegt.³⁴

Professional Service Firms bieten wissensintensive und individuelle Dienstleistungen, die vorrangig durch den Einsatz von qualifiziertem Personal und durch die interaktive Einbindung des Kunden in den Leistungsprozess geprägt sind, zur Lösung fachspezifischer und komplexer Kundenprobleme an.³⁵

2.2.1 Abgrenzung der PSF innerhalb des Dienstleistungssektors

Zunächst bietet sich die Betrachtung genereller Abgrenzungskriterien zu anderen Dienstleistungen an. Eine allgemeine Klassifizierung von Dienstleistungen kann über die marktgerichtete Unterscheidung der potenziellen Abnehmer und den unterneh- mensgerichteten Leistungsschwerpunkt des Anbieters vorgenommen werden. Die marktgerichtete Dimension differenziert Endverbraucher und gewerbliche Unterneh- men als Abnehmer einer Dienstleistung. Ergänzend dazu kann unter dem Aspekt der unternehmensgerichteten Dimension die Dienstleistung als Kern- oder als Zusatzlei- stung des Anbieters bezeichnet werden. Professional Services werden den investiven Dienstleistungen zugerechnet, da sie als Hauptprodukt von PSFs angeboten und vor- wiegend von gewerblichen Unternehmen oder nicht-gewerblichen Institutionen nachge- fragt werden.³⁶ Investive Dienstleistungen sind auch Gegenstand dieser Arbeit.

Weitere Einordnungskriterien von Dienstleistungen sind der Interaktionsgrad (vollstän- dig integrativ/vorrangig autonom) zwischen Anbieter und Nachfrager während der Lei- stungserstellung und der Immaterialitätsgrad (vollständig immateriell/gering immateri- ell) von Leistungspotenzial, -prozess und -ergebnis. Professional Services zeichnen sich nach dieser Typologie durch eine hohe Immaterialität des Ergebnisses und eine hohe Integration des Klienten aus.³⁷

Woratschek nimmt eine dreidimensionale Typologisierung vor und unterscheidet Dienstleistungen nach der Integrativität des externen Faktors, der Bewertungsunsi- cherheit³⁸ des Ergebnisses im Vorfeld und dem Individualitätsgrad der Leistungserstel- lung. Wissensintensive Dienstleistungen zeichnen sich nach dieser Systematik durch eine hohe Integrativität, eine hohe Unsicherheit beim Kunden und eine hohe Individua- lität aus.³⁹

2.2.2 Dominierende Merkmale wissensintensiver Dienstleistungen

Kaiser/Ringlstetter identifizieren drei erfolgskritische Ressourcen, die während der Leistungserstellung eine dominierende Rolle einnehmen und überwiegend für alle PSFs gelten: Wissen, Interaktionskompetenz und Reputation.⁴⁰

Wissen ist als zentraler Input-/Outputfaktor im Leistungsprozess einzuordnen. Es wird zur Komplexitätsreduzierung und zur Wertschöpfung bei der Lösung kundenspezifischer Probleme eingesetzt. Somit ist Wissen auch Quelle des Unternehmenserfolgs professioneller Dienstleister und als intangibler Produktionsfaktor letztlich ein Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb.⁴¹ Der Qualifikation der Mitarbeiter, den sog. Professionals, fällt eine besondere Relevanz zu, da sie mitunter das einzige Kapital und den wichtigsten Produktionsfaktor einer PSF darstellen.⁴²

Die Mitarbeiter stehen zudem in einem paradoxen Spannungsverhältnis zwischen Dienstleister und Auftraggeber. Der Bedeutung der Mitarbeiterkreativität zur innovati- ven Problemlösung und Erfüllung der Kundenbedürfnisse steht die Produktivitätserwar- tung des Beratungsunternehmens zur effizienten und profitablen Prozessgestaltung gegenüber.⁴³ Zu den Kompetenzen können fachliche Eigenschaften (u.a. Qualifikation, Erfahrung), die individuelle Leistungsfähigkeit (u.a. Methodenkompetenz, Kreativität, Selbstständigkeit) und soziale Fähigkeiten (z.B. Interaktionskompetenz) gezählt wer- den.⁴⁴

In diesem Zusammenhang sei auf das Phänomen der Qualifikationsdifferenz zwischen Anbieter und Kunde in wissensintensiven Dienstleistungen hingewiesen. Professionelle Dienstleister werden u.a. auch in einer Expertenfunktion beauftragt. Am Extrembeispiel des wissensunterlegenen Laien (Klient) gegenüber dem wissensüberlegenen Experten (Berater) deutet sich das Problem signifikanter Informationsasymmetrien zwischen Anbieter und Nachfrager an.⁴⁵

Neben der Rolle des Wissensträgers nehmen Professionals die Rolle des Wissens- vermittlers ein und determinieren die für den Leistungsprozess obligatorische Interakti- onskompetenz zur Integration des Kunden als externen Faktor.⁴⁶ Der Transfer von re- levanten Informationen vom Mitarbeiter zum Kunden ist notwendig, damit Informati- onsasymmetrien zwischen Anbieter und Nachfrager abgebaut und die Lösung eines fachlichen Problems als Resultat bzw. Ziel des Dienstleistungsprozesses ermöglicht werden.⁴⁷ Erst mit der bedürfnisindividuellen Problemlösung entsteht ein Kunden- mehrwert, der den betriebswirtschaftlichen Erfolg und die dauerhafte Existenz einer PSF sichert.⁴⁸

Die Reputation wissensintensiver Dienstleistungsunternehmen ist kein direkter Be- standteil der Leistungserstellung. Sie ist vielmehr Auswahlkriterium des Kunden im Vorfeld der Dienstleistung und Ergebnis eines erfolgreichen Leistungsprozesses. Die große Bedeutung dieses Merkmals als erfolgskritische Ressource lässt sich mit der Unsicherheit des Kunden bzgl. der zu erwartenden Leistung im Vorfeld der Beauftra- gung begründen. Der Kunde ist einem hohen Risiko ausgesetzt und muss der Lei- stungsfähigkeit oder vielmehr dem Leistungsversprechen des Anbieters im Vorfeld vertrauen, da er nicht weiß, ob die Qualität der Leistung seinen Bedürfnissen genügt.⁴⁹

2.3 Wissensintensive Beratungsleistungen im Marketing

Auf Grund der Beschaffenheit des als intransparent geltenden Beratungsmarkts⁵⁰ eig- net sich das Dienstleistungsangebot von Unternehmensberatungen⁵¹ besonders zur Untersuchung der Bedeutung von Transparenz. Im Rahmen der vorangegangen Erör- terungen wurden konstituierende und dominierende Merkmale wissensintensiver Dienstleistungen identifiziert. Um zu einer Definition von unternehmensbezogenen und wissensintensiven Beratungsleistungen im Marketing i.e.S. zu gelangen, ist es not- wendig, funktionale und institutionale Merkmale⁵² heranzuziehen. Die ergänzende Ein- grenzung von Beratung auf marketingrelevante Leistungen basiert auf der Annahme, dass die Verwendung eines allgemeinen Beratungsbegriffs keine überschneidungsfreie Untersuchung von Transparenz und Vertrauen in Berater-Klient-Beziehungen ermög- licht.⁵³

2.3.1 Besonderheiten des Beratungsmarkts in Deutschland

Unternehmensberatungen konnten in Deutschland in der vergangenen Dekade schätzungsweise ein prozentual zweistelliges Wachstum pro Jahr verzeichnen.⁵⁴ Exakte Wachstums- und Umsatzzahlen sind nicht bekannt, da Berater häufig als freiberufliche Einzelberater oder in Partnerschaftsgesellschaften agieren und somit eingeschränkten Publizitätspflichten unterliegen.⁵⁵

Generell wird das Tätigkeitsfeld Beratung eher als Gattungsbegriff und nicht als klar umrissene Branche oder Beruf aufgefasst.⁵⁶ Professionelle Dienstleister wie Wirt- schaftsprüfer, Steuerberater, Anwälte, Unternehmensberater etc. bieten allesamt wis- sensintensive Leistungen mit variierendem Beratungsanteil an. Jedoch ist eine formale Trennung möglich, da der Schwerpunkt der jeweiligen Beratungsangebote bspw. recht- licher, personeller, organisatorischer oder betriebswirtschaftlicher Natur sein kann.⁵⁷

Kaiser/Ringlstetter führen als weitere Eigenart beratender Berufe an, dass der Einsatz einiger PSFs rechtlich verpflichtend ist.⁵⁸ Im Gegensatz dazu ist die Konsultation einer Unternehmensberatung optional.⁵⁹

In Deutschland⁶⁰ gibt es im Unterschied zur Rechts- oder Steuerberatung weder eine gesetzlich geschützte Berufsbezeichnung noch einen festgeschriebenen Ausbildungs- weg oder anerkannten Qualifikationsstandard für Unternehmensberater.⁶¹ Berater kann werden, wer beratend tätig sein möchte - ohne Mindestqualifikation, Lizenz, Zertifikat oder die Einhaltung gesetzlich vorgeschriebener Standards.⁶² Infolge quasi nicht exi- stenter Eintrittsbarrieren⁶³ zur Ausübung einer Beratungstätigkeit, können sich potenzi- elle Klienten auch kaum vor unprofessioneller Beratung schützen. Bei isolierter Be- trachtung von Unternehmensberatungsleistungen wird Wissensintensität, als dominie- rendes Merkmal professioneller Dienstleistungen, in gewisser Hinsicht ad absurdum geführt. Es gibt für Klienten keine gesicherte Erkenntnismöglichkeit, um prüfen zu kön- nen, ob der Berater über das notwendige Wissen zur Problemlösung und zur Gestal- tung des Beratungsprozesses überhaupt verfügt.⁶⁴ Aus der geringen Marktregulierung resultiert aus Sicht des Klienten Unsicherheit bzgl. der zu erwartenden Beratungsquali- tät und eine Marktintransparenz hinsichtlich Qualifikation, Kompetenz und Leistungsfä- higkeit der Unternehmensberater.⁶⁵

Grewe greift den Begriff der Intransparenz ebenfalls im Kontext geringer Regulierung auf. Er bezieht sich aber auf die Rechtsform der freien Berufe, die häufig bei selbst- tungsleistungen, 2002, S. 7 f.; Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 85 ff.; Musone Crispino, B.: Unternehmensberatung, 2007, S. 193.

ständigen Unternehmensberatern, Steuerberatern oder Rechtsanwälten anzutreffen ist. Die eingeschränkte Publizitätspflicht freier Berufe kann eine weitere Verschwiegenheit gegenüber der Öffentlichkeit zur Folge haben und erhöht somit die Undurchsichtigkeit des Beratungsmarkts aus Kundensicht.⁶⁶

Kubr stellt nicht unbegründet die Frage: „Is Management Consulting a profession?"⁶⁷ Unternehmensberater sind nicht zur Erlangung oder zum Nachweis bestimmter Qualifi- kationen verpflichtet. Zudem gibt es keinen allgemeingültigen Verhaltenskodex, der ethisches von unethischem Verhalten gegenüber Klienten unterscheidet.⁶⁸ Es fehlt weiterhin nicht nur an einem Berufsschutz für Berater, sondern auch an rechtlichen Sanktionen, die bei unprofessioneller Beratungstätigkeit zum Schutz des Klienten grei- fen.⁶⁹ Während es sich bei Rechtsanwälten, Wirtschaftsprüfern und Ärzten um aner- kannte Professionen handelt, befindet sich das Feld der Unternehmensberatung noch auf dem Weg zur Profession.⁷⁰

2.3.2 Funktional-institutionelle Merkmale von Beratungsleistungen

In den Besonderheiten des Beratungsmarkts ist auch die Schwierigkeit einer gültigen und eindeutigen Definition von Unternehmensberatungsleistungen begründet. Eine geeignete Vorgehensweise zur Annäherung an einen Definitionsansatz ist die Betrachtung der Akteure und Inhalte der Beratungsleistung.⁷¹

Träger von unternehmensbezogenen Beratungsleistungen im Sinne dieser Arbeit ist die externe und selbstständige Unternehmensberatung bzw. der selbstständige Einzel- berater.⁷² Mit der rechtlichen Eigenständigkeit des Beratungsunternehmens geht eine finanzielle Unabhängigkeit einher, die in der Literatur als Grundlage für eine objektive Beratung angesehen wird. Diese Sichtweise ist jedoch mit Einschränkungen behaftet: Der selbstständige Berater ist zwar organisatorisch unabhängig, da er hinsichtlich sei- ner Arbeitsweise nicht weisungsgebunden ist. Allerdings erhält er vom Klienten ein Honorar für seine Tätigkeit, wodurch seine finanzielle Unabhängigkeit de facto einge- schränkt ist.⁷³ Beratung sollte unabhängig und objektiv sein, damit das Ergebnis frei von Beraterinteressen und auf die Befriedigung der Klientenbedürfnisse ausgerichtet ist.⁷⁴

Auf den Aspekt der Wissensintensität bzw. die Rolle des Beraters als Wissensträger und -vermittler ist bereits im Zusammenhang mit PSFs als zentrale Funktion hingewie- sen worden. So sind auch für die Erbringung professioneller Beratungsdienstleistungen qualifizierte Berater erforderlich. Auf Grund des Dilemmas, das sich aus der Notwen- digkeit der fachlichen Qualifikation und den fehlenden gesetzlichen Qualifikationsstan- dards für Berater ergibt, wird Beratungswissen ganz explizit nicht nur als Faktenwissen zur Problemlösung, sondern als „anderes Wissen“ zur individuellen Neukombination vorhandener Informationen verstanden. So kann die Problemlösung bspw. auch durch Erfahrungswissen, Kreativität, objektive Ratschläge, Coaching, Durchführung von Ana- lysen, Vermittlung von Methoden oder Problemstrukturierung erbracht werden.⁷⁵

Neben der Wissensintensität ist Kreativität besonders im Hinblick auf marktorientierte Beratung ein signifikanter Wertschöpfungsfaktor.⁷⁶ Fachwissen als zwingendes Element professioneller Beratung kann durch die Relevanz von Kreativität relativiert werden, da Kreativität auch durch persönliche Eigenschaften und nicht allein durch theoretisches Faktenwissen determiniert wird.⁷⁷

Die hohe Bedeutung von Kreativität ist des Weiteren auch in der Erwartung der Klien- ten hinsichtlich individueller und innovativer Beratungsergebnisse zu sehen. Unter- nehmensberatungen bedienen keinen Massenmarkt. Sie erbringen je nach Kundenbe- dürfnis weitgehend individuelle Leistungen.⁷⁸ In Abhängigkeit der Projektart⁷⁹ kann das Ausmaß an Individualität auf einem Kontinuum zwischen individueller Beratungsinten- sität und standardisierter Umsetzungsberatung variieren. Allerdings beinhalten Bera- tungsleistungen trotz des Einsatzes bewährter Methoden und standardisierter Instru- mente immer ein Mindestmaß an individueller Ausrichtung auf die Ziele des Klienten.⁸⁰ Die angemessene Berücksichtigung der kundenspezifischen Situation wird positiv durch eine dynamische Interaktion zwischen Berater und Klient unterstützt.⁸¹

Die Arbeit von Unternehmensberatungen kann unterschiedliche Wirkungen auf das Klientenunternehmen haben. Neben der Problemlösungsfunktion können weitere offi- zielle und latente Aufgaben identifiziert werden.⁸² Zur Kategorisierung der Funktionen wird dem Vorschlag von Musone Crispino gefolgt und zwischen Primär-, Sekundärund Supplementärfunktionen unterschieden.⁸³

Den Primärfunktionen werden alle Funktionen zugeordnet, die sich aus dem Beratungsanlass des Klienten ergeben. Dazu zählen bspw. die temporäre Erweiterung qualitativer und quantitativer (Personal)Ressourcen, der Wissens- bzw. Erfahrungstransfer, die gutachterliche Legitimation von Beschlüssen oder die Übernahme von Verantwortung bei unpopulären Entscheidungen.

Aus den Primärfunktionen lassen sich direkt Sekundärfunktionen zur Konkretisierung des Beratungsanlasses ableiten. Berater übernehmen u.a. eine Informationsfunktion zum Abbau von Informationsdefiziten, tragen zur Entscheidungshilfe bei und erbringen eine Problemlösungsfunktion, die auch eine Implementierungsfunktion beinhalten kann.

Im Zusammenhang mit den Beratereigenschaften lassen sich Supplementär- bzw. Ergänzungsfunktionen feststellen, die sich auf die Beratungsqualität auswirken. Die objektive Beratung erfüllt eine Neutralitätsfunktion, in der Interaktion erfüllt sie eine Kommunikations- und Koordinationsfunktion und hinsichtlich kreativer Ergebnisse fällt der Beratung u.a. auch eine Innovationsfunktion zu.⁸⁴

Adressaten der Beratung im Sinne investiver Dienstleistungen sind vorrangig privat- wirtschaftliche Unternehmen. Aber auch nicht-gewerbliche Institutionen, wie öffentliche Verwaltungen, Non-Profit Organisationen sowie kirchliche, sportliche oder wissen- schaftliche Einrichtungen, sind Nachfrager von Beratungsdienstleistungen.⁸⁵ Nach Branchen waren 2010 das verarbeitende Gewerbe (33,4%), Finanzdienstleister (24,1%) und der öffentliche Sektor (9,4%) die häufigsten Auftraggeber von Unterneh- mensberatungen.⁸⁶

Die Mitarbeiter des Klienten können im Beratungsprozess als handelnde Akteure oder betroffene Personen in Erscheinung treten. Aktiv handelnde Akteure stammen meist aus dem Management des Klienten und sind als aufgabenverantwortliche Personen direkt in den Beratungsprozess eingebunden.⁸⁷ Die Auswirkungen der Beratung können alle Mitarbeiter des Klienten betreffen.⁸⁸

Beratungsunternehmen unterstützen ihre Klienten durch einen interaktiven Wissens- transfer bei der Lösung komplexer Probleme⁸⁹, die kundenseitig nicht optimal gelöst werden können. Die Art der Problembewältigung ist auf betriebswirtschaftliche Sach- verhalte zur Optimierung von Abläufen und zur Erreichung betrieblicher Ziele durch die Unterstützung der Managementebene⁹⁰ ausgerichtet.⁹¹ Der Prozess der Problemlö- sung durchläuft zeitlich aufeinanderfolgende und sachlogisch verknüpfte Phasen, die als wesentliche Wertschöpfungsfaktoren der Beratung betrachtet werden können.⁹² Lässt man akquisitorische und administrative Vorgänge der Geschäftsbeziehung außer Acht, dann können die Bedarfsermittlung, die Problemlösung, die Lösungsauswahl als konkrete Handlungsempfehlung und ggf. die Implementierung sowie Kontrolle und Bewertung der umgesetzten Lösung als Hauptbestandteile der Beratung identifiziert werden.⁹³ Die phasenbezogene Sichtweise impliziert einen Projektcharakter mit Start- und Endtermin und ein temporäres Wesen von Beratungsprojekten.⁹⁴

2.3.3 Marketingrelevante Beratung

Die Aufgaben von Unternehmensberatungen können bereichsübergreifende Problem- stellungen mit ganzheitlicher Sicht auf das Klientenunternehmen beinhalten.⁹⁵ In der Praxis richten Management Consultancies ihr Beratungsangebot aber auch gezielt auf einzelne Funktionsbereiche in den Klientenunternehmen aus.⁹⁶ Fink erörtert u.a. die Ausrichtung von Beratungsunternehmen auf einzelne Geschäftsbereiche ihrer Klienten - schließt PR- und Werbeberatung allerdings von den Unternehmensberatungen aus.⁹⁷ Schrädler bezeichnet Unternehmensberatungsleistungen als aperiodische und pro- blemspezifische Beratung. Im Zuge weiterer Unterteilungen zählen nach dessen Sy- stematik - Im Gegensatz zu Fink - Marketingberatung und Marktforschung zu den be- reichsspezifischen und marktorientierten Beratungsunternehmen.⁹⁸ Zu den Beratungsobjekten in den Klientenunternehmen zählen unter funktionalen Ge- sichtspunkten u.a. die Unternehmensführung und Organisationsplanung, primäre Funk- tionen, wie Marketing, Logistik und die Produktion sowie unterstützende Bereiche, wie Personalwesen, IT oder Controlling.⁹⁹

Gängig ist die übergeordnete Einteilung allgemeiner Beratungsfelder nach funktions- übergreifenden Bereichen. So entfielen 2010 von den in Deutschland erbrachten Bera- tungsleistungen ca. 10,5% auf HR-Beratung, 22,8% auf IT-Beratung und rd. 66,7% auf Managementberatung. Das Beratungsfeld Managementberatung wird weiterhin in die interdependenten Teilbereiche Strategie-, Organisations- und Umsetzungsberatung segmentiert.¹⁰⁰

Dieser Klassifizierung folgend ist marketingrelevante Beratung schwerpunktmäßig dem Feld der Managementberatung zuzuordnen. Da die Planung und Ausführung der Mar- ketingaktivitäten einen bedeutenden Teil der Unternehmensstrategie ausmacht, entfällt die Marketingberatung häufig auf die Teilbereiche Strategie- und Umsetzungsberatung und in geringerem Umfang auf die Organisationsberatung. Die Marktforschung nimmt hierbei eine Sonderstellung ein. Die Generierung und Vermittlung marktorienterten Wissens stellt eine Beratungsleistung dar, beinhaltet allerdings ein verhältnismäßig geringes Maß an Interaktivität mit dem Klienten.¹⁰¹ Auf Ebene der Professional Ser- vices machen marketingbezogene Beratungsleistungen ca. 20% des Gesamtmarkts aus.¹⁰²

Im interdisziplinären Tieilbereich der Strategieberatung können Programme der langfri- stigen Unternehmensplanung in marketingstrategischen Maßnahmen münden. Des Weiteren wird Marketing häufig als Geschäftsbereich mit eigenständigen Funktionsbe- reichszielen, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden, aufgefasst. Insofern unterstützen Strategieberatungen bspw. die Entwicklung von Produktinnovationen oder Marketingstrategien.¹⁰³

Organisationsberatungen führen handlungsorientierte und systemische Beratung zur Optimierung interner Abläufe bzw. der Aufbauorganisation durch. So können bspw. strukturelle Veränderungen in Marketing und Vertrieb Anlass für eine Organisationsbe- ratung sein. Die Beratung kann auch eine personenbezogene Hilfestellung in Form von Einzelcoachings für Führungskräfte oder Gruppentrainings für das Service- oder Ver- triebspersonal beinhalten.¹⁰⁴

Umsetzungsberatungen erbringen marketingrelevante Beratung zur Unterstützung der Mitarbeiter bei der kreativen Konzeption und Ausführung der operativen Umsetzung von Maßnahmen.¹⁰⁵ Eine bedeutende Funktion der Umsetzungsberatung ist die Erwei- terung von Kapazitäten des Klienten.¹⁰⁶ In dem komplexen Beratungsfeld haben sich in den vergangenen Jahren neben den Full-Service Generalisten viele Spezialisten am Markt etabliert. Dem Gebiet können klassische Agenturen (Kommunikations-, Werbe- oder Mediaagentur), below-the-line-Agenturen (PR-, Event-, Direktmarketing-, Sponso- ring- oder Verkaufsförderungsagentur), Agenturen für digitale Medien (Online-, Mobile Marketing- oder Social Media-Agentur) und Designagenturen zugeordnet werden.¹⁰⁷

2.4 Der idealtypische Beratungsprozess

Es herrscht weitgehend Einigkeit bzgl. der sachlichen Inhalte und Aktivitäten zur Erbringung von Beratungsleistungen. Dennoch existiert auf Grund von zeitlichen Überschneidungen und rekursiven Feedbackschleifen in der Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Vorschläge zur idealtypischen¹⁰⁸ Modellierung einzelner Beratungsphasen und zur Gliederung von Unterphasen.¹⁰⁹

Die Initiierung der Beratung, der Problemlösungsprozess und das Beratungsergebnis korrespondieren mit den konstitutiven Dienstleistungsmerkmalen. Im Rahmen dieser Arbeit wird daher ein idealtypischer Beratungsprozess skizziert dessen Hauptphasen sich an den Leistungsdimensionen von Dienstleistungen orientieren. Die spezifischen Beratungsschritte werden in Form von Subphasen in ein phasenbezogenes Gesamt- modell integriert.¹¹⁰

Grönroos unterscheidet in seinem Geschäftsbeziehungsmodell für investive Dienstleistungen drei Phasen: Die Anbahnung einer Geschäftsbeziehung, die Durchführung nach dem Absatz und die Nachbereitung der Dienstleistung.¹¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der idealtypische Beratungsprozess

Quelle: Eigene Darstellung.

Zur Anbahnung einer Geschäftsbeziehung¹¹² muss zwischen Berater und Klient ein Kontakt zustande kommen. Der Erstkontakt zur Initiierung der Zusammenarbeit kann sowohl vom Anbieter als auch vom Nachfrager ausgehen.¹¹³

Geht der Erstkontakt vom Beratungsunternehmen aus, muss es gegenüber potenziel- len Klienten seine internen Leistungspotenziale präsentieren. Besonders immaterielle Ressourcen, wie die individuellen Kompetenzen des Personals, sollten so materialisiert werden, dass sie Gegenstand operativer Akquise- bzw. Vermarktungsaktivitäten sein können. Zu den Potenzialaktivitäten zählen alle Maßnahmen des Dienstleistungsmar- ketings¹¹⁴, die das Leistungsversprechen der Beratung u.a. durch Informationen über und Niedereichholz finden sich bei Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 26 und Polster, T.: Beratungsunternehmen, 2011, S. 122 ff.

Kundenutzen, Referenzen, Beratungsfelder/-schwerpunkte, Auszeichnungen, Wert- und Leitbilder, Beratereigenschaften, Beratungsmethoden und Prozessstandards do- kumentieren. Selbst das Erscheinungsbild der Berater, die Räumlichkeiten, technische Ressourcen und das Preisniveau der Beratung suggerieren dem Klienten eine be- stimmte Leistungsfähigkeit.¹¹⁵ Die Marketingaktivitäten der Beratungsunternehmung konzentrieren sich in der frühen Phase bereits auf die gesamte künftige Kundenbezie- hung.¹¹⁶

An die Kontaktaufnahme schließt sich bei beiderseitigem Interesse an einer Zusam- menarbeit die diagnostische Feststellung des Beratungsbedarfs an.¹¹⁷ Nach Identifika- tion des Problembereichs kann das Beratungsunternehmen allgemeine Marktinforma- tionen für eine Voranalyse recherchieren. Unternehmensspezifische Informationen stellt das Klientenunternehmen zur Verfügung. Das Beratungsunternehmen strukturiert auf Basis der vorliegenden Informationen das Problem und definiert projektbezogene Beratungsziele direkt mit dem Klienten.¹¹⁸ Erste grobe Problemlösungsansätze werden dem Klienten präsentiert und dienen der Auftragsklärung.¹¹⁹ Auf Klientenseite wird im Anschluss entschieden, ob das Beratungsunternehmen zur Abgabe eines detaillierten Kostenvoranschlags aufgefordert wird.¹²⁰

Den Abschluss der Beratungsanbahnung bildet die Vertragsphase. Das Beratungsan- gebot¹²¹ wird durch den Klienten geprüft und angenommen, neu verhandelt oder abge- lehnt. Leistungsangebot und Auftragsplanung werden in einen Vertragsentwurf über- führt, der die Grundlage für abschließende Vertragsverhandlungen. Die Unterzeich- nung des finalen Beratungsvertrags durch Berater und Klient fixiert die zu erbringende Beratungsleistung.¹²²

In der zweiten Hauptphase sind alle Aktivitäten zusammengefasst, die direkt mit der sachlichen Durchführung der Beratungsleistung in Zusammenhang stehen. Obwohl der Klient bereits in der Anbahnungsphase eine aktive Rolle einnimmt, hat dessen Integra- tion als externer Faktor in den Wertschöpfungsprozess eine besondere Bedeutung. Die Intensität der Einbindung nimmt zu und die direkte Interaktion hat Auswirkungen auf die Effizienz des Prozesses und die Effektivität der Leistung.¹²³ Der Klient kann bspw. Zeit- und Kostenparameter der Planung positiv oder negativ beeinflussen. Andererseits und Physical Facilities (Räumlichkeiten), gesprochen. Vgl. Fließ, S.: Dienstleistungsmanagement, 2009, S. 100; Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 243 f. ¹¹⁵ Vgl. Polster, T.: Beratungsunternehmen, 2011, S. 59 und 122 ff.; Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstlei- stungsmarketing, 2009, S. 40 f.; Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 9. ist der Berater angehalten, die Ausführung der Beratung und die Zusammenarbeit so kundenorientiert wie möglich bzw. zur Zufriedenheit des Kunden zu gestalten.¹²⁴ Die Leistungserbringung wird durch das Beratungsunternehmen geplant und mit dem Klienten abgestimmt. Häufig wird das Ende der Vorbereitung bzw. der Projektstart dem Projektteam, das aus Beratern und Mitarbeitern des Klienten besteht, mit einer Kick- Off-Veranstaltung signalisiert.

Eine projektbezogene Informationsbeschaffung für die Ist-Analyse kann je nach Problemdefinition direkt im Klientenunternehmen, z.B. durch einen Workshop, oder über externe Quellen, z.B. mittels primärer Marktforschung, erfolgen. Die Berater führen die Informationen zusammen und werten diese für ein Feedback aus. Recherche und Faktenanalyse sind in diesem Schritt intensiver und umfangreicher als in der Voranalyse und deswegen nicht als redundanter Schritt zu betrachten.

Im Rahmen der Sollkonzepterstellung generiert das Beratungsunternehmen Lösungs- alternativen zur Problembeseitigung. Bevor die Ergebnisse präsentiert werden und gegenüber dem Klienten eine Verhaltens- bzw. Handlungsempfehlung ausgesprochen wird, erörtern die Berater die vorliegenden Lösungsideen ausführlich. Je nach Bedeu- tung und Umfang der Beratungsaufgabe werden unterschiedliche Methoden zur Be- wertung und Auswahl angewendet. Die Entscheidung für einen der Vorschläge liegt beim Klienten.

Die Implementierung beinhaltet die Umsetzungsvorbereitung durch die Berater und die gemeinsame Umsetzung der Lösung. In Abhängigkeit des Projekttyps variiert die Inte- gration des Klienten. Beinhaltet die Lösung bspw. die Anpassung interner Prozesse, sind die Mitarbeiter des Klienten stärker eingebunden, als bei der Umsetzung von Mar- ketingaktionen. Die Implementierungsphase kann mit einem Statusbericht zum Umset- zungsverlauf enden.¹²⁵

Die Nachbereitung der Beratungsleistung ist die dritte Hauptphase des Beratungspro- zesses.¹²⁶ Unter Bezugnahme auf die konstitutiven Dienstleistungsmerkmale steht die Wirkung des immateriellen Beratungsergebnisses im Mittelpunkt dieser Phase.¹²⁷ Die Evaluation erfolgt durch die Feststellung der Zielerreichung unter Zuhilfenahme von Kennziffern, die i.d.R. bereits bei Vertragsabschluss festgelegt wurden. Erst durch die Kontrolle des Beratungserfolgs kann der Klient die Erfüllung des Leistungsverspre- chens bzw. die Effektivität der Problemlösung bewerten. Allerdings ist die Ergebniszu- rechnung mit Problemen behaftet, da sowohl Berater und Klient als Koproduzenten Einfluss auf das Ergebnis nehmen.¹²⁸ Zudem ist es prinzipiell nur begrenzt möglich, den konkreten Erfolgsbeitrag einzelner Entscheidungen isoliert zu betrachten. Weiter- hin bestimmen nicht nur die reinen Ergebnisgrößen den Beratungserfolg, sondern auch die subjektive Wahrnehmung des Klienten über Erfolg oder Misserfolg.¹²⁹

Schritte des Beratungsabschlusses sind die Erstellung eines Abschlussberichts zur Projektdokumentation und die Rechnungsstellung durch die Beratung.¹³⁰ Der Klient entscheidet über das Projektende oder einen Anschlussauftrag, der inhaltlich direkt mit der gegenwärtigen Beratung in Verbindung steht. Die Erteilung von Folgeaufträgen, die mit zeitlicher Verzögerung und unabhängig von bisherigen Projekten beauftragt wer- den, ist abhängig von der subjektiven Zufriedenheit des Klienten mit dem Beratungsun- ternehmen.¹³¹ Die Berater wiederum ergreifen i.d.R. Maßnahmen zur Sicherstellung einer kontinuierlichen Zusammenarbeit mit dem Klienten, wie z.B. eine Zufriedenheits- messung oder eine geschäftliche und außergeschäftliche Kontaktpflege.¹³²

2.5 Zwischenfazit

Aus den Erkenntnissen über Dienstleistungen, PSFs, Unternehmensberatungen und marketingrelevante Beratung kann der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit im Sinne eines Zwischenfazits wie folgt definiert werden:

Wissensintensive Beratungsleistungen im Marketing sind unabhängige, objektive, ent- geltliche und professionelle Dienstleistungen zur bedürfnisindividuellen Unterstützung von gewerblichen und öffentlichen Unternehmen respektive deren Managementebene (Klient) in betriebswirtschaftlichen und marketingrelevanten Fragestellungen. Sie wer- den von externen Beratungsunternehmen bzw. qualifizierten und erfahrenen Beratern mit dem Klienten in einem interaktiven Prozess mittels faktenbasierter und analytischer Bedarfsermittlung, methodisch-kreativer Lösungsentwicklung und ggf. operativer Maß- nahmenimplementierung zur dauerhaften Problembeseitigung oder -vermeidung er- bracht.

3 Betrachtung der Berater-Klient-Beziehung

Die bisherigen Ausführungen konstatieren die Wichtigkeit der Interaktion zwischen Be- rater und Klient im Beratungsprozess. Allerdings ist die inhaltliche und chronologische Beschreibung der Zusammenarbeit nicht ausreichend, um den Einfluss der Bezie- hungsqualität auf den Beratungsablauf zu erklären. Daher ist es wichtig, die Interaktion auch im Lichte ihrer sozialen Komplexität zu betrachten. Geeignete Erklärungsansätze, die unter ökonomischen Gesichtspunkten die Relevanz von Transparenz für das Ver- trauensverhältnis zwischen Berater und Klient verdeutlichen, liefert die Neue Institutio- nenökonomik (NIÖ).

3.1 Berater-Klient-Beziehung aus Sicht der NIÖ

Die NIÖ umfasst ein theoretisches Instrumentarium zur Bewältigung von Markt- unvollkommenheiten, die u.a. aus der Existenz von Informationsasymmetrien und be- grenzter Rationalität der Marktteilnehmer resultieren. Unter Einbeziehung institutionaler Systeme zusätzlich zum Preismechanismus der neoklassischen Theorie, wie z.B. Ver- träge, Unternehmen (formal) oder Vertrauen (informal), können ökonomische Defizite effizienter gelöst werden. Institutionen werden als Regeln der sozialen Interaktion in- stalliert, damit die Marktpartner untereinander Erwartungssicherheit erhalten.¹³³

In der Zusammenarbeit zwischen Berater und Klient sind bspw. die Verhandlung des Beraterhonorars oder die Unterzeichnung eines Beratungsvertrags keine hinreichenden Institutionen zum vollständigen Abbau der Unsicherheit über die Qualität der Beratung oder das Verhalten der Akteure. Erst durch die Bereitstellung von Informationen zur Institutionalisierung informellen Klientenvertrauens kann der Berater sein Verhalten während der Beratung transparenter machen.¹³⁴

Die Teildisziplinen der NIÖ werden nachfolgend behandelt und mit Vertrauen in der Beratung in Zusammenhang gebracht.¹³⁵

3.1.1 Informationsökonomik

Nachfrager treffen ihre Kaufentscheidungen u.a. mittels produkt- oder leistungs- bezogener Qualitätsinformationen, um bestehende Kaufrisiken zu reduzieren. Produkte oder Dienstleistungen können unter informationsökonomischen Aspekten nach deren Anteil an Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften unterschieden werden. Gü- ter besitzen einen hohen Anteil an Sucheigenschaften, wenn sie aus subjektiver Sicht des Nachfragers vor dem Kauf hinsichtlich vieler Qualitätsmerkmale (z.B. Farbe, Form und Größe von Möbelstücken) umfangreich eingeschätzt werden können. Im Gegen- satz dazu stehen Leistungen, die erst nach dem Konsum beurteilbar sind (Vertrauens- eigenschaft) und Wiederholungskäufe auf Basis persönlicher Erfahrungen¹³⁶. Wissens- intensive Beratungsleistungen zählen zu den Produkten, deren Qualität weder vor dem Kauf noch nach der Erstellung vollständig bewertbar ist. Sie besitzen einen großen Anteil an Vertrauenseigenschaften und werden deshalb auch vorrangig als Vertrau- ensgüter¹³⁷ bezeichnet.¹³⁸

Aus dieser Betrachtungsweise resultieren für Berater und Klienten unterschiedliche Implikationen. Beratungsunternehmen sollten ihre Kommunikationsaktivitäten so ge- stalten, dass der subjektive Informationsbedarf der Klienten, der für die Anbahnung der Geschäftsbeziehung notwendig ist, gedeckt wird. Zum sog. Signaling zählen u.a. die Vermarktung der Leistungsfähigkeit und die Dokumentation von Projektreferenzen oder der Beratungsgrundsätze.¹³⁹

Weiterhin ist anzunehmen, dass sich der Klient, als Marktpartner mit geringerem Infor- mationsstand, mittels sog. Screening-Aktivitäten Informationen beschafft, die dessen Informationsasymmetrie reduzieren. Dazu zählen bei Beratungsleistungen z.B. Ange- botsvergleiche.¹⁴⁰ Mit anhaltender Dauer der Geschäftsbeziehung können sich dessen Unsicherheiten zusätzlich verringern, weil sich die Möglichkeit zur Einschätzung der

Leistung verbessert. Dadurch vermindert sich auch der subjektiv empfundene Anteil an Vertrauenseigenschaften und erleichtert die Entscheidung für Folgeaufträge.¹⁴¹

3.1.2 Transaktionskostentheorie

Wirtschaftsakteure können bei asymmetrischer Informationsverteilung und auf Grund zeitlich oder mental limitierter Informationsverarbeitungskapazität lediglich begrenzt rational handeln und die Unsicherheiten einer ökonomischen Transaktion gar nicht oder nur zu hohen Kosten bewältigen. Verhaltensalternativen räumen den Marktpart- nern Handlungsspielräume ein, die sie in Form von Opportunismus zu ihrem individuel- len Nutzen und zum Nachteil anderer Marktteilnehmer ausbeuten können.¹⁴²

Der Versuch die eigene Rationalität durch die Beschaffung zusätzlicher Informationen zu erhöhen oder die Opportunismusgefahr mittels geeigneter Institutionen zu begren- zen, verursacht vor Vertragsschluss Anbahnungs- und Vereinbarungskosten (ex-ante) und nach Vertragsschluss Kontroll- und ggf. Anpassungskosten (ex-post).¹⁴³ Die Höhe dieser transaktionsspezifischen Informationskosten, die monetärer (z.B. Personalko- sten) und nicht-monetärer Art (z.B. ein entgangener Gewinn) sein können, steigt pro- portional mit dem Ausmaß an Unsicherheit, Häufigkeit und Spezifität der Transaktion. In dem Versuch der Marktpartner, die Höhe der Transaktionskosten zu minimieren, ist letztlich die Existenz unterschiedlich effizienter Organisationsformen begründet. So können Einzeltransaktionen zwischen gleichberechtigten Marktpartnern über den Preis oder ein dauerhaftes Austauschverhältnis von Leistungen über internalisierte Arbeits- verträge in hierarchischen Strukturen unterschiedlich effizient koordiniert werden. Zwi- schen diesen beiden Extremformen sind hybride Austauschbeziehungen mit kooperati- vem Charakter anzusiedeln.¹⁴⁴

Die Initiierung und Durchführung von Beratungsleistungen sind Transaktionen, die nicht täglich in Anspruch genommen und unregelmäßig beauftragt werden. Klienten sind angesichts der Intransparenz des Beratungsmarkts mit einem Auswahlproblem konfrontiert. Sie müssen mit hohen Informationskosten bei erstmaliger Beauftragung rechnen und haben trotzdem keine Gewissheit darüber, ob das Beratungsunternehmen in der Lage ist, eine adäquate Problemlösung zu leisten. Die Gefahr opportunistischen Verhaltens des Beraters gegenüber dem Klienten besteht in dessen Wissensüberle- genheit. So kann er mehr Zeit zur Problemlösung kalkulieren, als er tatsächlich benö- tigt. Infolge der fehlenden Regulierung des Beratungsmarkts fehlt es bspw. auch an einer Gebührenordnung. Der Klient hat somit kaum eine Möglichkeit beurteilen zu kön- nen, ob das geforderte Honorar den marktüblichen Preisen entspricht.¹⁴⁵

Dennoch begründen die seltene Inanspruchnahme und die Erwartung einer unabhän- gigen und objektiven Problemlösung die Existenz von Beratungsunternehmen und die Institutionalisierung von Berater-Klient-Beziehungen als marktliches Austauschverhält- nis.¹⁴⁶ Mit steigender Transaktionshäufigkeit entwickeln sich kooperative Geschäftsbe- ziehungen mit einem zunehmenden Anteil an Kundenbindung.¹⁴⁷ Aus Klientensicht sinken die Transaktionskosten bei wiederholter Beauftragung, da Such- und Wechsel- kosten entfallen. Ein Beraterwechsel bei Folgeaufträgen eines inhaltlich zusammen- hängenden Projekts ist mit unverhältnismäßig hohen Kosten verbunden, da alle transaktionsspezifischen Investitionen bis zu diesem Zeitpunkt an Wert verlieren.¹⁴⁸ Durch eine Vertrauensbasis zwischen den Mitarbeitern der Klientenorganisation und der Beratung sinken zudem die Kosten des Klienten für die Kontrolle der Beratertätigkeit und verringern die Wahrscheinlichkeit von Opportunismus.¹⁴⁹

3.1.3 Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie systematisiert das Verhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer in Geschäftsbeziehungen. Insofern ist es möglich, die Interaktion zwi- schen Berater und Klient als Prinzipal-Agent-Beziehung zu interpretieren. Der Prinzipal fungiert als Auftraggeber (Klient) und das Beratungsunternehmen nimmt die Position des Auftragnehmers (Agent) ein. Die zugrundeliegende Annahme ist ein Informations- oder Problemlösungsdefizit auf Seiten des Prinzipals, das zu einer Beauftragung des Agenten führt, damit dieser eine Aufgabe im Interesse des Prinzipals ausführt.¹⁵⁰

Die Auswahl des Beraters birgt für den Klienten u.a. das Risiko, dass das Beratungs- unternehmen nicht über die Kompetenzen verfügt, die zur Problemlösung erforderlich sind (Hidden Characteristics). Die Problematik verborgener Eigenschaften kann sich angesichts fehlender Ausbildungsstandards für Berater in Berater-Klient-Beziehungen besonders nachteilig auswirken. Für den Klienten bestehen erhebliche Gefahren der Auswahl eines nicht ausreichend qualifizierten Beraters (Adverse Selection).¹⁵¹

Weitere Risiken aus Sicht des Klienten entstehen nach der Beauftragung des Beraters. Für den Auftraggeber sind alle Handlungen intransparent bzw. nicht nachvollziehbar (Hidden Action), die das Beratungsunternehmen autonom ausführt oder die der Klient auf Grund der Qualifikationsdifferenz nicht versteht. Der Klient hat zudem keine Gewissheit, ob eine als individuelle Problemlösung deklarierte Leistung nicht bereits für einen anderen Klienten erarbeitet wurde (Hidden Information).¹⁵²

Darüber hinaus kann der Berater beabsichtigen, eingeschränkt beurteilbare Handlun- gen nicht im Interesse des Klienten, sondern zu seinen Gunsten auszuführen (Hidden Intention). So kann er bspw. ein Festhonorar ablehnen, mehr als die benötigten Ta- geshonorare abrechnen oder eine Empfehlung aussprechen, die zu höher dotierten Folgeaufträgen führt (Moral Hazard).¹⁵³ Selbst wenn der Klient dieses unmoralische Verhalten des Beraters feststellt, kann er unter Umständen wegen vertraglicher Ver- einbarungen oder des fortgeschrittenen Stadiums einseitig an die Zusammenarbeit gebunden sein (Hold Up).¹⁵⁴

[...]

---

¹ Vgl. Haberl, T.: Katastrophe, 2012, S. 34 ff.; Hank, R.: Interview, 2012, S. 38.

² Vgl. Han, B.: Überwachung, 2012, S. 41; Bentele, G.; Seiffert, J.: Transparenz, 2009, S. 44.

³ Vgl. Stehr, N.; Wallner, C.: Transparenz, 2010, S. 9 ff.

⁴ Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 40 ff.

⁵ Vgl. Meffert, H.; Dettmers, S.: Markenführung, 2008, S. 449.

⁶ Der Begriff „Beratungsunternehmung“ wird in dieser Arbeit als Synonym für Unternehmensbera- tung bzw. Managementberatung verwendet. Eigenständige und anerkannte Professionen, wie z.B. Steuerberatung, Rechtsberatung oder Wirtschaftsprüfung sind nicht gemeint.

⁷ Der Begriff „Berater“ bezeichnet alle Personen, die als angestellter oder selbstständiger Berater aktiv an der Beratungsleistung beteiligt sind. Der Begriff „Klient“ wird generisch für Manager und Unternehmen verwendet, die Beratungsleistungen in Anspruch nehmen. Die Bezeichnungen beinhalten keine hierarchische oder geschlechtsspezifische Differenzierung.

⁸ Vgl. Löhn, S.; Röttger, U.: Vertrauensspezialisten, 2010, S. 105 f.

⁹ Vgl. Mohe, M.: Meta-Beratung, 2007, S. 192; Jeschke, K.: Beziehungsmarketing, 2007, S. 200; Jung, N.: Klientenprofessionalisierung, 2010, S. 17 f.

¹⁰ Vgl. Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 7.

¹¹ Vgl. Kraus, S.; Mohe, M.: Beratungsprozesse, 2007, S. 267 f.; Jung, N.: Klientenprofessionalisie- rung, 2010, S. 66 f.

¹² Vgl. Kraus, S.; Mohe, M.: Beratungsprozesse, 2007, S. 265; Gloger, A.: Intermediaries, 2006, S. 88; Kirby, J.: Transparency, 2012, S. 159; Dawson, R.: Megatrends, 2005, S. 13.

¹³ Die Vielfalt der Beratungsangebote macht eine funktionale Eingrenzung sinnvoll. Vgl. zur Klassifi- zierung von Beratungsleistungen Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 87.

¹⁴ Wie z.B. Handel, Gastgewerbe, Erziehung und Unterricht, freie Dienstleistungen usw.

¹⁵ Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 8.

¹⁶ Vgl. Donabedian, A.: Quality, 1980, S. 86; Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 8 f.

¹⁷ Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 17.

¹⁸ Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 37.

¹⁹ Der Absatz ist von der Produktion abzugrenzen. Eine Hotelübernachtung bspw. wird in der Regel vor der Inanspruchnahme gebucht.

²⁰ Vgl. Kreutzer, R. T.: Praxisorientiertes Marketing, 2010, S. 17. Das Uno-actu-Prinzip ist beson- ders bei Beratungsleistungen nicht unumstritten. Beratung enthält Leistungsbestandteile, die vom

²¹ Vgl. Fließ, S.: Dienstleistungsmanagement, 2009, S. 23. Eine ausführliche Darstellung verschie- denartiger externer Faktoren und deren Veränderungsgrad im Dienstleistungsprozess ebenfalls bei Fließ, S.: Dienstleistungsmanagement, 2009, S. 24.

²² Vgl. Hilke, W.: Dienstleistungs-Marketing, 1989, S. 13; Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungs- marketing, 2009, S. 40 und 44.

²³ Vgl. Ates, Z.: Business Services, 2006, S. 10 f.; Ernst, B.: Beratungsleistungen, 2002, S. 16.

²⁴ Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 19.

²⁵ Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 3.

²⁶ Vgl. Schulze-Borges, F.: Service Firms, 2011, S. 6.

²⁷ Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 8.

²⁸ Die gängige Abkürzung für Professional Service Firms ist PSF(s). Jensen/Poulfelt/Kraus sowie Nordenflycht verwenden auch den Begriff der knowledge-intensive firm bzw. der knowledge- based organization als Synonym für PSFs. Vgl. Jensen, S. H.; Poulfelt, F.; Kraus. S.: service firms, 2010, S. 2045; Nordenflycht, A.: Knowledge-Intensive Firms, 2010, S. 156.

²⁹ Wissensintensive Dienstleistungen können auch als professional services, professionelle Dienst- leistungen oder knowledge-intensive business services (KIBS) bezeichnet werden.

³⁰ Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 3.

³¹ Kaiser/Ringlstetter bspw. zählen die Bereiche auf, die etwa 3/4 des Branchenumsatzes ausma- chen. Es existiert keine vollständige und einheitliche Auflistung aller Teilbereiche der PSFs. Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 21.

³² Vgl. u.a. Schulze-Borges, F.: Service Firms, 2011, S. 1 ff.; Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 53; Jensen, S. H.; Poulfelt, F.; Kraus. S.: service firms, 2010, S. 2045; Grewe, T.: Service Firms, 2008, S. 4; Glückler, J.: Consulting, 1999, S. 5. Für eine umfassende Journal-Auswertung vgl. Nordenflycht, A.: Knowledge-Intensive Firms, 2010, S. 156.

³³ Vgl. Grewe, T.: Service Firms, 2008, S. 29.

³⁴ Basis dieser Definition ist die Zusammenführung gleichartiger Merkmale, die überwiegend für alle PSFs Gültigkeit besitzen, aber nicht zwingend konstitutiv sind. Vgl. dazu Harlacher, D.: Profes- sional Service Firms, 2010, S. 15 f.

³⁵ Vgl. Nordenflycht, A.: Knowledge-Intensive Firms, 2010, S. 159; Grewe, T.: Service Firms, 2008, S. 27 ff.; Harlacher, D.: Professional Service Firms, 2010, S. 19 f.; Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 4 ff.; Becker, W.; Klaus, D.: Dienstleistungsbetriebe, 1999, S. 38.

³⁶ Vgl. Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 63 f.; Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M.: Marketing, 2012, S. 28. Zum Begriff der konsumtiven Dienstleistung für priva- te Abnehmer vgl. ebenda.

³⁷ Vgl. Engelhardt, W.; Kleinaltenkamp, M.; Reckenfelderbäumer, M.: Leistungsbündel als Ab- satzobjekte, 1993, S. 416 ff.; Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 21 ff.

³⁸ Woratschek ersetzt das Kriterium der Leistungsimmaterialität durch Bewertungsunsicherheit als Folge der Immaterialität. Vgl. hierzu Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 12; Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 24.

³⁹ Vgl. hierzu Schulze-Borges, F.: Service Firms, 2011, S. 7 ff.

⁴⁰ Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 4 f.

⁴¹ Vgl. Chang, L.; Birkett, B.: intellectual capital, 2004, S. 7 f.; Jensen, S. H.; Poulfelt, F.; Kraus. S.: service firms, 2010, S. 2045; Grewe, T.: Service Firms, 2008, S. 3 und 18.

⁴² Vgl. Grewe, T.: Service Firms, 2008, S. 28 ff. Chang/Birkett fassen die professionellen Kompe- tenzen unter dem Begriff intellectual capital zusammen und verweisen auf dessen Bedeutung im Vergleich zu den volkswirtschaftlichen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital. Vgl. Chang, L.; Birkett, B.: intellectual capital, 2004, S. 7.

⁴³ Vgl. Chang, L.; Birkett, B.: intellectual capital, 2004, S. 7.

⁴⁴ Vgl. Chang, L.; Birkett, B.: intellectual capital, 2004, S. 14 f.; Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 4; Grewe, T.: Service Firms, 2008, S. 27.

⁴⁵ Vgl. Jung, N.: Klientenprofessionalisierung, 2010, S. 66 f.; Ernst, B.: Beratungsleistungen, 2002, S. 8 und 14. Das Problem der Informationsasymmetrien wird unter dem Vertrauensaspekt in Berater-Klient-Beziehungen noch einmal ausführlicher diskutiert.

⁴⁶ Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 5 f.

⁴⁷ Vgl. Grewe, T.: Service Firms, 2008, S. 27 f.

⁴⁸ Vgl. Maister, D.: Professional Service Firm, 2003, S. 21; Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professio- nal Service, 2011, S. 6 und 44; Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 4.

⁴⁹ Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 5; Polster, T.: Beratungsunter- nehmen, 2011, S. 29 ff.

⁵⁰ Vgl. Glückler, J.: Consulting, 1999, S. 3 ff.; Fink, D.: Unternehmensberatung, 2009, S. 2.

⁵¹ Häufig aber heterogen verwendete Synonyme für Unternehmensberatung sind (Management) Consulting oder Consultancy, Managementberatung, Business Consulting, Betriebsberatung, Wirtschaftsberatung, Organisationsberatung. Vgl. dazu Musone Crispino, B.: Unternehmensbera- tung, 2007, S. 144; Ernst, B.: Beratungsleistungen, 2002, S. 7; Caroli, T. S.: Unternehmensbera- tung, 2007, S. 110.

⁵² Die funktional-institutionelle Sichtweise schließt Träger, Adressaten sowie Aufgaben der Beratung ein und deckt somit das wesentliche Beziehungsgefüge der Unternehmensberatung ab. Vgl. Ca- roli, T. S.: Unternehmensberatung, 2007, S. 109 f.

⁵³ Es findet sich keine einheitliche Definition von Beratung bzw. Unternehmensberatung. Die Fokus- sierung eines Funktionsbereichs erleichtert die weitere Bearbeitung. Vgl. dazu Ernst, B.: Bera-

⁵⁴ Vgl. Ernst, B.: Beratungsleistungen, 2002, S. 1.

⁵⁵ Vgl. Schulze-Borges, F.: Service Firms, 2011, S. 2; Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 72.

⁵⁶ Vgl. Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 4.

⁵⁷ Vgl. Musone Crispino, B.: Unternehmensberatung, 2007, S. 129; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 21.

⁵⁸ Zum Beispiel die Beauftragung eines Wirtschaftsprüfers zum Jahresabschluss oder die Beurkun- dung bestimmter gesellschaftsrechtlicher Verträge durch einen Notar. Vgl. Grewe, T.: Service Firms, 2008, S. 16.

⁵⁹ Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 17; Ernst, B.: Beratungsleistun- gen, 2002, S. 1.

⁶⁰ Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 29 bzgl. der Regelung von Qua- lifikation und Markteintritt für Berater in Österreich und Kanada.

⁶¹ Vgl. Fink, D.: Unternehmensberatung, 2009, S. 2; Musone Crispino, B.: Unternehmensberatung, 2007, S. 144; Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 27; Grewe, T.: Service Firms, 2008, S. 16.

⁶² Vgl. Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 131; Neuberger, O.: Beratung, 2002, S. 148.

⁶³ Vgl. Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 79.

⁶⁴ Vgl. Ernst, B.: Beratungsleistungen, 2002, S. 13 ff.; Bokler, A. M.: Beratung, 2005, S. 35.

⁶⁵ Vgl. Glückler, J.: Consulting, 1999, S. 5 f.; Ernst, B.: Beratungsleistungen, 2002, S. 9.

⁶⁶ Vgl. Grewe, T.: Service Firms, 2008, S. 18.

⁶⁷ Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 129.

⁶⁸ Der BDU hat in einem Code of Conduct Berufsgrundsätze niedergeschrieben. Allerdings gehören lediglich 5% der deutschen Unternehmensberater dem BDU an. Vgl. Musone Crispino, B.: Unter- nehmensberatung, 2007, S. 169.

⁶⁹ Vgl. Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 129 ff.

⁷⁰ Vgl. Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 11 f.; Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 131. Nordenflycht kreiert den Begriff der „Neo-PSF“ für die Bereiche Beratung und Wer- bung. Vgl. Nordenflycht, A.: Knowledge-Intensive Firms, 2010, S. 166.

⁷¹ Vgl. Musone Crispino, B.: Unternehmensberatung, 2007, S. 149 f.

⁷² Die externe Unternehmensberatung wird bewusst von der internen Beratung (auch: Inhouse Consulting) abgegrenzt. Sowohl transparenzrelevante Aspekte, wie z.B. der Zugang zu sensiblen Informationen, als auch die Vertrauensbildung unterliegen innerhalb einer internen Beratung an- deren Bedingungen und machen eine gesonderte Betrachtung notwendig. Vgl. dazu Enke, M.; Greschuchna, L.: Dienstleistungsinteraktionen, 2005, S. 8; Polster, T.: Beratungsunternehmen, 2011, S. 228; Bokler, A. M.: Beratung, 2005, S. 33 f.

⁷³ Vgl. Musone Crispino, B.: Unternehmensberatung, 2007, S. 151 f.; Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 9; Ernst, B.: Beratungsleistungen, 2002, S. 13.

⁷⁴ Vgl. Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 8 und 130; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensbe- ratung, 2004, S. 5.

⁷⁵ Vgl. hierzu Glückler, J.: Consulting, 1999, S. 9; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensbe- ratung, 2004, S. 4; Grewe, T.: Service Firms, 2008, S. 41; Ernst, B.: Beratungsleistungen, 2002, S. 12 f.; Bamberger, I.; Wrona, T.: Unternehmensberatung, 2012, S. 6.

⁷⁶ Vgl. Chang, L.; Birkett, B.: intellectual capital, 2004, S. 7 ff.; Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Profes- sional Service, 2011, S. 33; Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 217; Harlacher, D.: Pro-fessional Ser- vice Firms, 2010, S. 17. Im Kontrast dazu steht eine Untersuchung von Mohe über die Erwartun- gen von Unternehmensberatungen an Universitätsabsolventen. Kreativität ist aus Sicht der be- fragten Unternehmensberater die unwichtigste Eigenschaft von Berufseinsteigern in der Unter- nehmensberatung. Vgl. Mohe, M.: Consulting Firms, 2006, S. 58 f. Allerdings ist unklar, ob die Bedeutung von Kreativität bei der Bewerberauswahl auf die Bedeutung von Kreativität in der Be- ratung übertragbar ist.

⁷⁷ Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 56; Ellebracht, H.; Lenz, G.; Osterhold, G.: Unternehmensberatung, 2009, S. 133 ff.

⁷⁸ Vgl. Maister, D.: Professional Service Firm, 2003, S. 65.

⁷⁹ Grundsätzlich werden drei Arten von Projekttypen unterschieden: Brain Projekte, Grey Hair Pro- jekte und Procedure Projekte. Allen drei Projekttypen wird Kreativität als Leistungsbestandteil zu- geschrieben. Durch ein besonders hohes Maß an Kreativität für innovative Lösungen zeichnen sich Brain-Projekte aus. Vgl. dazu Deelmann, T.; Petmecky, A.: Geschäftsmodell, 2005, S. 247; Gillmann, J.-P.: Performance Measurement, 2002, S. 15 ff.

⁸⁰ Vgl. Maister, D.: Professional Service Firm, 2003, S. 22; Ernst, B.: Beratungsleistungen, 2002, S.

16 f.; Dichtl, M.: Beratungsleistungen, 1998, S. 163.

⁸¹ Vgl. Musone Crispino, B.: Unternehmensberatung, 2007, S. 156.

⁸² Vgl. Ernst, B.: Beratungsleistungen, 2002, S. 17 f. Eine Betrachtung der Funktionen und Berater- rollen ist für die Arbeit nachrangig und wird nur exemplarisch vorgenommen.

⁸³ Vgl. Musone Crispino, B.: Unternehmensberatung, 2007, S. 184. Eine Alternative zur integrativen Zusammenführung von Beraterrollen bzw. -funktionen und Beratungstypen findet sich bei Caroli, T. S.: Unternehmensberatung, 2007, S. 117.

⁸⁴ Vgl. Musone Crispino, B.: Unternehmensberatung, 2007, S. 184 ff.; Jeschke, K.: Beratungsunter- nehmung, 2004, S. 77; Bokler, A. M.: Beratung, 2005, S. 29 ff.

⁸⁵ Vgl. Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 53.

⁸⁶ Vgl. Statista GmbH, Unternehmensberatung, 2012, S. 13.

⁸⁷ Vgl. Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 3; Fink, D.: Unternehmensberatung, 2009, S. 3.

⁸⁸ Vgl. Musone Crispino, B.: Unternehmensberatung, 2007, S. 153.

⁸⁹ Die Komplexität der Problemlösung kann mit der Individualität kunden- und situationsspezifischer Rahmenbedingungen und der fehlenden Vorstrukturierung erklärt werden. Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 32 f.

⁹⁰ Betriebswirtschaftliche und organisationale Probleme in Klientenunternehmen werden im Wesent- lichen durch Unterstützung und/oder Coaching der verantwortlichen Führungskräfte aus dem Ma- nagementbereich gelöst. Vgl. hierzu Ernst, B.: Beratungsleistungen, 2002, S. 11; Caroli, T. S.: Unternehmensberatung, 2007, S. 110.

⁹¹ Vgl. Fink, D.: Unternehmensberatung, 2009, S. 1 ff.; Ernst, B.: Beratungsleistungen, 2002, S. 3 und 12 ff.; Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 10.

⁹² Vgl. Grewe, T.: Service Firms, 2008, S. 27.

⁹³ Vgl. Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 21; Gillmann, J.-P.: Performance Measurement, 2002, S. 13 ff.; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 4 und 12 f.; Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 26; Grewe, T.: Service Firms, 2008, S. 46 ff. Als unterstützende Faktoren, die in die Problemlösung eingehen, nennen Grewe und Gillmann u.a. Infrastruktur, IT-Systeme, Wissensmanagement, Beratungsstandards etc.

⁹⁴ Vgl. Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 9; Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 20.

⁹⁵ Vgl. Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 25.

⁹⁶ Vgl. Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 40; Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 87.

⁹⁷ Vgl. Fink, D.: Unternehmensberatung, 2009, S. 4 und 12.

⁹⁸ Vgl. Jung, N.: Klientenprofessionalisierung, 2010, S. 25 bzw. die dort angegebene Literatur.

⁹⁹ Vgl. Musone Crispino, B.: Unternehmensberatung, 2007, S. 191.

¹⁰⁰ Vgl. BDU e.V.: BDU-Studie, 2011, S. 8; Fink, D.: Unternehmensberatung, 2009, S. 3 f.

¹⁰¹ Vgl. Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 58 und 327.

¹⁰² Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 22.

¹⁰³ Vgl. Fink, D.: Unternehmensberatung, 2009, S. 4 f.; Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M.: Marketing, 2012, S. 244 ff.; Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 41 f. und 328.

¹⁰⁴ Vgl. Musone Crispino, B.: Unternehmensberatung, 2007, S. 303 f.; FEACO, Survey, 2012, S. 11; Ameln, F. v.; Kramer, J.: Organisationen, 2007, S. 4 ff.

¹⁰⁵ Polster identifiziert eine Implementierungsschwäche der Beratung. Mitunter können Beratungsun- ternehmen die Umsetzung selbst nicht begleiten bzw. kann der Klient die Lösung selber nicht umsetzen, da die Empfehlung nur schwer nachvollziehbar ist. Vgl. Polster, T.: Beratungsunter- nehmen, 2011, S. 81 f.

¹⁰⁶ Vgl. Fink, D.: Unternehmensberatung, 2009, S. 4; Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 56 f.

¹⁰⁷ Vgl. Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 333 f.; Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 22 und 32 f.

¹⁰⁸ Häufig wird zwischen idealtypischen Modellen und dem realtypischen Beratungsverlauf unter- schieden. Auf Grund vielfältiger Beratungsfunktionen sowie sich überlappender und parallel lau- fender Prozesse kann die Beratungspraxis erheblich vom Idealtypus abweichen. Vgl. Skobranek, M.: Managementberatungsleistungen, 2011, S. 34 f.; Kraus, S.; Mohe, M.: Beratungsprozesse, 2007, S. 263 ff.; Effenberger, J.: Strategieberatung, 1998, S. 78.

¹⁰⁹ Vgl. Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 14 f. Gängige Modelle beinhalten zwischen drei und zwölf Hauptphasen bzw. Stufen. Übersichten finden sich bei Bokler, A. M.: Beratung, 2005, S. 82 ff.; Effenberger, J.: Strategieberatung, 1998, S. 79 ff.; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 12 ff. und Skobranek, M.: Managementbera- tungsleistungen, 2011, S. 32 ff. Die am häufigsten zitierten Modelle finden sich originär bei Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 21 ff.; Strasser, H.: Unternehmensberatung, 1993, S. 94 ff.; Niedereich- holz, C.: Unternehmensberatung, 2004, S. 35 ff. Neuere Modelle in Anlehnung an Strasser, Kubr

¹¹⁰ Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 17 f.; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 13; Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 14 f.

¹¹¹ Vgl. Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 20 ff. bzw. die dort angegebene Literatur.

¹¹² Die Interaktion zwischen Berater und Klient beginnt aus beziehungstheoretischer Sicht de facto mit dem Erstkontakt. De iure beginnt die Zusammenarbeit erst mit der mündlichen oder schriftli- chen Vertragsschließung. Vgl. Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 91.

¹¹³ Das Beratungsunternehmen kann im Rahmen von Akquiseaktivitäten potenzielle Klienten an- sprechen. Erkennt der Klient den Handlungsbedarf eigenständig bzw. wird er von Dritten auf die Notwendigkeit von Beratung hingewiesen, geht der Erstkontakt zum Beratungsunternehmen vom Klienten aus. Vgl. hierzu Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 23.

¹¹⁴ Gegenüber dem Konsumgütermarketing wird dem Dienstleistungsmarketing ein erweitertes In- strumentarium zugeschrieben. Statt von „4 P“ wird beim Dienstleistungsmarketing von „7 P“, be- stehend aus Produkt, Preis, Promotion (Kommunikation), Place (Distribution), Prozess, Personal

¹¹⁶ Vgl. Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M.: Marketing, 2012, S. 60 f.; Scheuer, T.: Marketing, 2011, S. 107. Die Beziehungsorientierung in dieser Phase ist u.a. darin begründet, dass Beratung kein physisches Produkt ist, dass transaktionsorientiert vermarktet werden kann. Die Potenzialak- tivitäten fungieren als Vertrauenssurrogat und haben das Ziel eine dauerhafte Geschäftsbezie- hung zu etablieren. Vgl. Dichtl, M.: Beratungsleistungen, 1998, S. 96.

¹¹⁷ Ein Beratungsanlass ergibt sich aus der Soll-/Ist-Abweichung eines erwünschten Zustands. Die autonome Problemidentifikation und -anerkennung führt zur Beratersuche durch Ausschreibung eines Beratungsprojekts. In diesem Fall beginnt die Interaktion mit dem Erstkontakt durch den Klienten. Vgl. Fink, D.: Unternehmensberatung, 2009, S. 44. Besteht zwischen Berater und Klient bereits eine Geschäftsbeziehung entfällt die Ausschreibungsphase, wenn ein Folgeauftrag erteilt wird. Vgl. Neuberger, O.: Beratung, 2002, S. 154 f.

¹¹⁸ Vgl. Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 215.

¹¹⁹ In einigen Modellen wird hier bereits die Angebotspräsentation bzw. der sog. „Beauty Contest“ (Auswahlverfahren unter mehreren Beratungsunternehmen) verortet. Vgl. dazu Jung, N.: Klien- tenprofessionalisierung, 2010, S. 48.

¹²⁰ Vgl. Neuberger, O.: Beratung, 2002, S. 158; Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 92 f.; Effenberger, J.: Strategieberatung, 1998, S. 79 ff.; Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 22.

¹²¹ Zum Angebotsinhalt vgl. Skobranek, M.: Managementberatungsleistungen, 2011, S. 63 ff.

¹²² Vgl. Skobranek, M.: Managementberatungsleistungen, 2011, S. 104 ff.; Barchewitz, C.; Armbrü- ster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 13 f.; Kraus, A.: Intermediär, 2005, S. 74.

¹²³ Vgl. Knyphausen-Aufseß, D. z.; Schweizer, L.; Rajes, M.: Beratungserfolg, 2009, S. 6 f.

¹²⁴ Vgl. Bruhn, M.; Hadwich, K.: Dienstleistungsproduktivität, 2011, S. 22 f.; Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 38 ff.

¹²⁵ Vgl. Kubr, M.: Consulting, 2002, S. 21 ff. und 179 ff.; Effenberger, J.: Strategieberatung, 1998, S.

79 ff.; Neuberger, O.: Beratung, 2002, S. 158; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 13 ff.; Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 24; Polster, T.: Beratungsunternehmen, 2011, S. 125 ff.

¹²⁶ In der Literatur herrscht Uneinigkeit über die Zuordnung der Erfolgskontrolle. In älteren Modellen ist die Evaluation häufig ein Bestandteil der Realisierungsphase. In neueren Modellen werden Er- gebnisaktivitäten einer eigenständigen Phase zugeordnet. Vgl. Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 26 und Polster, T.: Beratungsunternehmen, 2011, S. 122 ff.

¹²⁷ Zur ausführlichen Diskussion des Beratungserfolgs vgl. Knyphausen-Aufseß, D. z.; Schweizer, L.; Rajes, M.: Beratungserfolg, 2009, S. 6 f.

¹²⁸ Vgl. Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 53; Greschuchna, L.: Ver- trauen, 2006, S. 25; Vgl. Sharma, A.: Agent, 1997, S. 771 f.; Knöpfel, H.: Consulting, 2004, S. 36 f.

¹²⁹ Vgl. Knyphausen-Aufseß, D. z.; Schweizer, L.; Rajes, M.: Beratungserfolg, 2009, S. 7; Neuber- ger, O.: Beratung, 2002, S. 149.

¹³⁰ Vgl. Scheuer, T.: Marketing, 2011, S. 173.

¹³¹ Ernst weist darauf hin, dass Klientenzufriedenheit und Beratungserfolg zu trennen sind. Die Ver- gabe von Folgeaufträgen muss nicht zwangsläufig im ökonomischen Erfolg der Beratung begrün- det sein. Vgl. Ernst, B.: Beratungsleistungen, 2002, S. 95 ff.

¹³² Vgl. Sonnenschein, M.: Projektlebenszyklus, 2005, S. 104 f.; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Un- ternehmensberatung, 2004, S. 74 f.

¹³³ Vgl. Ripperger, T.: Vertrauen, 2005, S. 22 f.; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensbera- tung, 2004, S. 29.

¹³⁴ Vgl. Ripperger, T.: Vertrauen, 2005, S. 24 f.; Glückler, J.; Armbrüster, T.: Uncertainty, 2003, S. 270. An dieser Stelle wird vom Aufbau einer Geschäftsbeziehung und keiner bestehenden Ge- schäftsbeziehung ausgegangen.

¹³⁵ Vgl. Deckow, F.: Vertrauen, 2006. S. 11.

¹³⁶ Schade/Schott kritisieren, dass es eine „echte“ Erfahrungseigenschaft bei Dienstleistungen streng genommen nicht gibt, da individuelle Leistungsversprechen auf Grund von schwankender Lei- stungswilligkeit nicht identisch wiederholt werden können. Vgl. Schade, C.; Schott, E.: Kontrakt- güter, 1993, S. 18.

¹³⁷ Weitere Bezeichnungen sind credence goods und Kontraktgüter. Der Begriff des Kontraktguts geht über die reinen Vertrauenseigenschaften hinaus. Neben der verminderten Möglichkeit zur Beurteilung des Leistungsversprechens zeichnen sich Kontraktgüter durch ein hohes Maß an In- dividualität und kooperativer Zusammenarbeit zwischen Berater und Klient aus und können des- halb nur als Auftragsfertigung erbracht werden. Vgl. Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 57; Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 137; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unterneh- mensberatung, 2004, S. 34.

¹³⁸ Vgl. Schade, C.; Schott, E.: Kontraktgüter, 1993, S. 17 f.; Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M.: Marketing, 2012, S. 39 ff.; Deckow, F.: Vertrauen, 2006. S. 16.

¹³⁹ Vgl. Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 57 f.; Scheuer, T.: Marketing, 2011, S. 29.

¹⁴⁰ Vgl. Deckow, F.: Vertrauen, 2006. S. 104 für eine Auflistung relevanter Informationsquellen.

¹⁴¹ Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 58 f.

¹⁴² Vgl. Ates, Z.: Business Services, 2006, S. 54.

¹⁴³ Vgl. Sharma, A.: Agent, 1997, S. 761.

¹⁴⁴ Vgl. Ripperger, T.: Vertrauen, 2005, S. 26 f.; Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 142 ff.

¹⁴⁵ Vgl. Ates, Z.: Business Services, 2006, S. 57.

¹⁴⁶ Vgl. Glückler, J.; Armbrüster, T.: Uncertainty, 2003, S. 270; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Un- ternehmensberatung, 2004, S. 33.

¹⁴⁷ Vgl. Ates, Z.: Business Services, 2006, S. 53.

¹⁴⁸ Vgl. Ates, Z.: Business Services, 2006, S. 60; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensbera- tung, 2004, S. 38.

¹⁴⁹ Vgl. Sommerlatte, T.; Fallou, J.-L.: Vertrauensbildung, 2012, S. 51; Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienst- leistungsmarketing, 2009, S. 61 f.

¹⁵⁰ Vgl. Schulze-Borges, F.: Service Firms, 2011, S. 44; Sharma, A.: Agent, 1997, S. 760; Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 145. Im Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis bleibt die Rollenverteilung zwischen Klient als Prinzipal und Berater als Agent während der Geschäftsbe- ziehung erhalten. Allerdings beinhaltet die Interaktion Informationsdefizite auf beiden Seiten und somit auch alternierende Rollenverteilungen. Vgl. dazu Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungs- marketing, 2009, S. 64.

¹⁵¹ Vgl. Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 61.

¹⁵² Vgl. ebenda.

¹⁵³ Vgl. Schulze-Borges, F.: Service Firms, 2011, S. 44 f.; Kauffeld, S.; Jonas, E.; Schneider, U.: Verhalten, 2009, S. 124.

¹⁵⁴ Vgl. Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 61; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensbe- ratung, 2004, S. 36.

• College: Leuphana Universität Lüneburg (Marketing)
• Grade: 1,3
• Author: Daniel Beye (Author)
• Publication Year: 2013
• Pages: 93
• Catalog Number: V230679
• ISBN (eBook): 9783668152052
• ISBN (Book): 9783668152069
• Language: German
• Tags: Beratung, Consulting, Unternehmensberatung, Beratungsdienstleistung, Marketingberatung, Beratungsleistung, Beratungsprozess, Blueprint, Transparenz, Transparency, Management Consulting, Vertrauen, Trust, Confidence, Berater, Klient, Consultant, Dienstleistungsmanagement, Professionale Service Firm, PSF, Knowledge intensive Business Services, KIBS, Wissensintensiv, wissensintensive Beratungsleistungen, Marketing, Neue Institutionenökonomik, NIÖ, Transaktionskosten, Informationsökonomik, Vertrauensgüter, Creedence Goods, Property Rights, Prinzipal Agent, Vertrauenswürdigkeit, Vertrauensgeber, Vertrauensnehmer, Herzberg, Motivatoren, Hygienefaktoren, Beratungsmarkt, Beratungsforschung, Immaterialität, immaterielle Leistung, immateriell, Dienstleistung, Dienstleistungsprozess, externer Faktor, Wissen, Anbahnung, Durchführung, Nachberetiung, Potenzial, Prozess, Ergebnis, Beratungsbedarf, Sollkoonzept, Kontrolle, Informationsasymmetrie, Ripperger, Luhmann, Nissen, Ringlstetter, Glückler, Armbrüster