Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte und die damit einhergehende Veränderung der Wettbewerbsbedingungen werden Unternehmen und ganze Branchen mit neuen Anforderungen konfrontiert. Die immer härter werdende Konkurrenz aus dem In- und Ausland, der ansteigende Kostendruck, der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, auf Individualisierung ausgerichtete Kundenanforderungen, die Dynamisierung der Absatzmärkte, immer kürzer werdende Innovations- und Produktlebenszyklen zwingen die Unternehmen zu schlanken, flexiblen und schlagkräftig Strukturen. Sollen Ziele wie Reduzierung der Durchlaufzeiten, Senkung der Kosten, Erhöhung der Flexibilität oder Verbesserung der Produkt- oder Service-Qualität erreicht werden, müssen die Arbeitsabläufe einer ständigen Neugestaltung unterworfen werden.
Die Erhaltung und Stärkung der unternehmerischen Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit bedingt die fortwährende Überprüfung, Kontrolle und Anpassung der Unternehmensstrukturen an sich verändernde wirtschaftliche Verhältnisse. Hierbei herrscht Einigkeit darüber, dass die Neugestaltung von Organisationsstrukturen nicht mehr funktionsorientiert, sonder prozessorientiert erfolgt. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen also nicht mehr die einzelnen Funktionen, sondern komplette Geschäftsprozesse. Sind diese optimal gestaltet, ist der erfolgreiche Fortbestand und die Weiterentwicklung eines Unternehmens gesichert.
Im Rahmen dieser Ausarbeitung wird untersucht, welche Methoden und Werkzeuge Unternehmen zur Geschäftsprozessoptimierung (GPO) einsetzen können.
In Kapitel zwei wird zunächst der Weg von der funktionsorientierten zur prozessorientierten Organisationsgestaltung aufgezeigt. Kapitel drei hat die Grundlagen der GPO herauszustellen. Dazu werden zunächst grundlegende Begriffe definiert und Ziele, Aufgaben und Phasen der GPO aufgezeigt. In Kapitel vier werden die Methoden und Werkzeuge vorgestellt, die Unternehmen zur GPO einsetzen können. Die Beurteilung der Methoden und Werkzeuge zur GPO beschließen die Ausarbeitung (Kapitel fünf).
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
1. Veränderte Wettbewerbsbedingungen
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung
2. Der Wandel zur prozessorientierten Organisationsstruktur
2.1. Funktionale Organisation
2.2. Prozessorganisation
3. Geschäftsprozessoptimierung
3.1. Definitionen und Begriffe
3.1.1. Prozess
3.1.2. Geschäftsprozess
3.2. Ziele und Aufgaben der Geschäftsprozessoptimierung
3.3. Phasen der Geschäftsprozessoptimierung
3.3.1. Projektvorbereitung
3.3.2. Strategische Planung
3.3.3. Ist-Analyse
3.3.4. Soll-Konzept
3.3.5. DV-Konzept
3.3.6. Umsetzung
3.3.7. Regelmäßige Erfolgskontrolle und kontinuierliche Prozessverbesserung
4. Methoden und Werkzeuge zur Geschäftsprozessoptimierung
4.1. Verfügbare Methoden im Überblick
4.2. Das ARIS-Konzept
4.2.1. Beschreibung des ARIS-Konzeptes
4.2.2. Aufbau des ARIS-Konzeptes
4.2.3. Geschäftsprozessmodellierung mittels „Ereignisgesteuerter Prozesskette (EPK)“
5. Beurteilung der Methoden und Werkzeuge zur Geschäftsprozessoptimierung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Funktionale Organisation
Abb. 2: Prozessorientierte Organisation
Abb. 3: Elemente eines Prozesses
Abb. 4: Geschäftsprozess als Prozesskette
Abb. 5: Überblick über die Methoden zur GPO
Abb. 6: Informationssystem-Architekturen
Abb. 7: Beschreibungssichten des ARIS-Konzeptes
Abb. 8: Architektur integrierter Informationssysteme
Abb. 9: Elemente der EPK
Abb. 10: EPK für den Prozess "Wareneingangsbearbeitung"
1. Veränderte Wettbewerbsbedingungen
Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte und die damit einhergehende Veränderung der Wettbewerbsbedingungen werden Unternehmen und ganze Branchen mit neuen Anforderungen konfrontiert. Die immer härter werdende Konkurrenz aus dem In- und Ausland, der ansteigende Kostendruck, der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, auf Individualisierung ausgerichtete Kundenanforderungen, die Dynamisierung der Absatzmärkte, immer kürzer werdende Innovations- und Produktlebenszyklen zwingen die Unternehmen zu schlanken, flexiblen und schlagkräftig Strukturen. Sollen Ziele wie Reduzierung der Durchlaufzeiten, Senkung der Kosten, Erhöhung der Flexibilität oder Verbesserung der Produkt- oder Service-Qualität erreicht werden, müssen die Arbeitsabläufe einer ständigen Neugestaltung unterworfen werden.
1.1. Problemstellung
Die Erhaltung und Stärkung der unternehmerischen Leistungs- und Konkurrenzfähigkeit bedingt die fortwährende Überprüfung, Kontrolle und Anpassung der Unternehmensstrukturen an sich verändernde wirtschaftliche Verhältnisse. Hierbei herrscht Einigkeit darüber, dass die Neugestaltung von Organisationsstrukturen nicht mehr funktionsorientiert, sonder prozessorientiert erfolgt. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen also nicht mehr die einzelnen Funktionen, sondern komplette Geschäftsprozesse.[1] Sind diese optimal gestaltet, ist der erfolgreiche Fortbestand und die Weiterentwicklung eines Unternehmens gesichert.
Im Rahmen dieser Ausarbeitung wird untersucht, welche Methoden und Werkzeuge Unternehmen zur Geschäftsprozessoptimierung (GPO) einsetzen können.
1.2. Gang der Untersuchung
In Kapitel zwei wird zunächst der Weg von der funktionsorientierten zur prozessorientierten Organisationsgestaltung aufgezeigt. Kapitel drei hat die Grundlagen der GPO herauszustellen. Dazu werden zunächst grundlegende Begriffe definiert und Ziele, Aufgaben und Phasen der GPO aufgezeigt. In Kapitel vier werden die Methoden und Werkzeuge vorgestellt, die Unternehmen zur GPO einsetzen können. Die Beurteilung der Methoden und Werkzeuge zur GPO beschließen die Ausarbeitung (Kapitel fünf).
2. Der Wandel zur prozessorientierten Organisationsstruktur
2.1. Funktionale Organisation
Die Vielzahl der Unternehmen weisen heute meist noch funktionsorientierte Organisationsstrukturen auf.[2]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Funktionale Organisation
Die nach dem Prinzip der Arbeitsteilung gebildeten und auf den Grundideen von Taylor basierenden Organisationsstrukturen haben sich aufgrund der ausschließlich im deutschsprachigen Raum sowohl in der Theorie als auch in der Praxis durchgesetzten Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation entwickelt. Als organisatorische Zielsetzung steht die Ressourceneffizienz im Vordergrund. Daher wird die unternehmerische Gesamtaufgabe in kleinere, auf andere Funktionsbereiche zu verteilende Aufgaben aufgeteilt. Dies führt zu
- einer starren Abgrenzung von Aufgaben-/Verantwortungsbereichen,
- einer hohen Arbeitsteilung,
- der Bildung von zahlreichen Hierarchiestufen und
- einer Trennung von dispositiven und operativen Abläufen.
Der Nachteil dieser Organisationsstruktur besteht in der isolierten Betrachtungsweise einzelner betriebswirtschaftlicher, jedoch logisch inhaltlich eng miteinander verknüpfter Funktionen. Die erschwerte Kommunikation und Koordination zwischen den einzelnen Funktionsbereichen infolge der vielen Interdependenzen und Schnittstellen führt dazu, dass einzelne Aktivitäten eines Unternehmensbereiches zwar zielorientiert, aber nicht im Sinne einer optimalen Gesamtabwicklung ausgeführt werden. Dadurch kann auf Kundenwünsche und Marktveränderungen nicht flexibel genug reagiert werden.
2.2. Prozessorganisation
Die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientiertheit bedingen die kostengünstige und schnelle Abwicklung von Geschäftsprozessen. Dazu müssen im Unternehmen schlanke Prozesse mit entsprechenden organisatorischen Maßnahmen und Hilfsmitteln realisiert werden. Genau hier setzt die Prozessorientierung der Organisation an, d.h. die Abkehr von der funktionsbezogenen Optimierung hin zu einer durchgängigen Geschäftsprozessgestaltung entlang der Wertschöpfungskette. Zur Durchführung dieses Umstrukturierungsprozesses müssen
- die Aufbauorganisation an den Geschäftsprozessen ausgerichtet,
- die Geschäftsprozesse konsequent und kontinuierlich gestaltet und
- die Unternehmensführung kundenorientiert ausgerichtet werden.[3]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Prozessorientierte Organisation
3. Geschäftsprozessoptimierung
Seit einigen Jahren lassen sich Schlagwörter wie Business Reengineering, Business Process Reengineering, Business Process Design, Geschäftsprozessmodellie- rung und -Optimierung sowohl in der Wirtschaftspraxis als auch in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur finden. Es handelt sich hierbei um Gestaltungsstrategien, die darauf ausgerichtet sind, im Unternehmen am Markt ausgerichtete Geschäftsprozesse zu implementieren. Dadurch sollen die Marktforderungen nach Flexibilität, Kundenorientierung, Kosten- und Durchlaufzeitsenkung erfüllt werden.[4]
So unterschiedlich die Bezeichnungen für die Gestaltungsstrategien sind, so unterschiedlich wird der Begriff „Geschäftsprozess“ definiert. Zumal wird häufig nicht zwischen Prozess und Geschäftsprozess unterschieden. Daher erscheint es sinnvoll, zunächst diese grundlegenden Begriffe zu erläutern.
3.1. Definitionen und Begriffe
3.1.1. Prozess
Bei einem Prozess handelt es sich um eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten, die innerhalb einer bestimmten Zeitspanne, der sog. Durchlaufzeit, zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Elemente eines Prozesses
Innerhalb eines definierten Anfangs- und Endzeitpunktes wird durch die Kombination von Ressourcen (Menschen, Sachmittel, Know-how, Informationen) ein Wertzuwachs (Wertschöpfung) geschaffen, der als Prozessergebnis in Form eines Produktes oder einer Dienstleistung sichtbar wird.[5] Prozesse verfolgen daher im- mer eine bestimmte Aufgabe (Zweckbezug) und sind auf die Erreichung von Zielen ausgerichtet (Kundenbezug).
3.1.2. Geschäftsprozess
In einem Unternehmen können verschiedene Aktivitäten und Prozesse nicht beliebig miteinander verknüpft werden. Zur Erreichung eines inhaltlich definierten Ergebnisses, z.B. die Abwicklung eines Kundenauftrages, bilden die aus funktionalen Gründen ablaufmäßig miteinander verbundenen Aktivitäten und Prozesse eine Prozesskette, die den eigentlichen Geschäftsprozess ausmachen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Geschäftsprozess als Prozesskette
Da Geschäftsprozesse nicht an organisatorische Strukturen wie Unternehmensund Abteilungsgrenzen gebunden sind, verlaufen sie nicht nur quer durch das ganze Unternehmen, sondern auch über die Unternehmensgrenzen hinweg und schließen Lieferanten und Kunden mit ein.
3.2. Ziele und Aufgaben der Geschäftsprozessoptimierung
Die GPO ist darauf ausgerichtet, unter Einsatz entsprechender Mittel und Techniken, strategische Unternehmensziele zu erreichen. Geschäftsprozesse sind daher auf diese Unternehmensziele hin zu gestalten und auszurichten. Mit Hilfe der GPO sollen verbesserte oder gar optimale und vereinheitlichte Geschäftsprozesse für die Zukunft festgelegt werden. Optimierungsschwerpunkte sind:
- die Reduzierung des gesamten Material- und Informationsfluss,
- die Senkung der bisherigen Kosten und Bearbeitungszeiten,
- die Erhöhung der Flexibilität des Unternehmens, um auf Marktveränderung schnell reagieren zu können,
- die Sicherung der Wettbewerbs- und Konkurrenzfähigkeit.
Dabei hat sich die Optimierung einzelner Geschäftsprozesse auf die Optimierung der Gesamtabwicklung zu konzentrieren und nicht auf die Optimierung einzelner Funktionsbereiche.
Heutzutage ist eine GPO ohne Informationstechnik nicht konsequent möglich. Daher stellen integrierte Informationssysteme (IS) ein Hilfsmittel zur Prozessunterstützung und -orientierung dar, wodurch der Erfolg geschäftsprozessorientierter Optimierungen und damit die optimale Erreichung strategischer Unternehmensziele bestimmt wird.
Der Vorteil integrierter, auf Datenbankbasis gestützter Anwendungssysteme liegt zum einen in der prozessorientierten Unterstützung der Umgestaltung von Unternehmen und zum anderen in dem Zwang zur systembedingt stärkeren Prozessorientierung. Erst durch den Einsatz derartiger Systeme können die Potentiale zur Veränderung der Prozesse erschlossen und Geschäftsprozesse effektiver und effizienter gestaltet werden, was eine Reduzierung des Personalbedarfs, der Durchlaufzeiten und der Kosten sowie die Erhöhung der Flexibilität zur Folge hat.[6]
3.3. Phasen der Geschäftsprozessoptimierung
Die GPO wird schrittweise durchgeführt. Dabei hat es sich in der Praxis bewährt, die GPO in verschiedene Phasen einzuteilen und durchzuführen.[7]
3.3.1. Projektvorbereitung
Im Rahmen der Projektvorbereitung wird zunächst der Projektrahmen festgelegt. In dieser Phase werden
- die Grobziele für das Projekt definiert,
- die Projektvorgehensweise festgelegt und
- die Projektorganisation darauf abgestimmt.
Da sich der Aufbau einer effizienten Projektorganisation als wesentlich erweist, erfolgt
- die Management-Unterstützung durch einen Lenkungsausschuss,
- die methodische Aufbereitung und Konsolidierung der Projektergebnisse durch ein Projektkernteam,
- die Erarbeitung der fachlichen Ergebnisse durch Prozessteams, in denen die Fachanwender und Mitglieder der Projektkernteams vertreten sind.
Bevor die Kick-Off-Veranstaltung durchgeführt wird, werden ausgehend von den vorher definierten Projektzielen die einzusetzenden Beschreibungsmethoden festgelegt und in einem Konventionen- und Projekthandbuch dokumentiert.
3.3.2. Strategische Planung
Die GPO hat sich an der Positionierung des Unternehmens zu orientieren. Daher werden die Geschäftsprozesse so gestaltet, dass die strategischen Unternehmensziele umgesetzt werden können. Mit Hilfe von Produkt- und Leistungsmodellen sowie durch Zieldiagramme werden die strategischen Rahmenbedingungen dokumentiert und zur Konkretisierung der Ziele des GPO-Projektes analysiert.
3.3.3. Ist-Analyse
Die Ist-Analyse wird im Rahmen der Geschäftsprozessmodellierung (GPM) mit Hilfe der Methode der ereignisgesteuerten Prozesskette (EPK) durchgeführt. Die Modellierung der Geschäftsprozesse schafft Transparenz und ermöglicht die Identifikation von Prozessschwachstellen und Verbesserungspotentialen.
3.3.4. Soll-Konzept
Mit Hilfe einer Schwachstellenanalyse der bestehenden Geschäftsprozesse werden alternative Soll-Abläufe festgelegt. Die dabei entstehenden Soll-Prozesse werden dann im Hinblick auf ihren Zielerreichungsgrad unter Zuhilfenahme von Werkzeugen zur Simulation und Prozesskostenrechnung bewertet. Steht das Soll-Konzept, werden darauf aufbauend die Aufbauorganisation erarbeitet, dokumentiert (Organigramm) und die organisatorischen Maßnahmen zur Sicherstellung der neuen Soll-Prozesse festgelegt.
3.3.5. DV-Konzept
Im Rahmen des DV-Konzeptes wird die Umsetzung der Soll-Geschäftsprozesse durch moderne Informationstechnologien geplant. Die Ergebnisse werden in einem DV-Bebauungsplan, der Geschäftsprozesse, Anwendungssysteme und IT- Infrastruktur aufeinander abstimmt, dokumentiert. Die Erarbeitung eines Einfüh- rungs- und Migrationsplanes, der eine Einführungsstrategie für die Prozessbereiche festlegt und Termine und Ressourcen für die Umsetzung der einzelnen Teilprojekte definiert, schließen sich nach der Fertigstellung des DV-Konzeptes an.
3.3.6. Umsetzung
Die Umsetzung des DV-Konzeptes in IT-Lösungen erfolgt im Rahmen der Um- setzungs- oder auch Implementierungsphase. Hierbei kommt dem Software Prototyping eine große Bedeutung zu, da so die Übeinstimmung zwischen Prozessen und IT-Lösungen frühzeitig kontrolliert und die Akzeptanz der zukünftigen Systemanwender sichergestellt werden kann.
3.3.7. Regelmäßige Erfolgskontrolle und kontinuierliche Prozessverbesserung
Die letzte Phase der GPO ist eine Phase der Kontrolle und Optimierung. Es wird kritisch hinterfragt, ob die definierten Prozesse und die umgesetzten Systemlösungen im Sinne der angestrebten GPO-Ziele umgesetzt worden sind. Mit Workflow-Systemen können Auswertungen über Durchlaufzeiten, Kapazitätsauslastungen und Kosten der unterstützten Prozesse durchgeführt werden. Das Ziel der kontinuierlichen Prozessverbesserung wird durch regelmäßige Erfolgskontrollen und daraus abgeleiteten Maßnahmen zur Anpassung der Geschäftsprozesse und der zugehörigen IT-Lösungen erreicht.
4. Methoden und Werkzeuge zur Geschäftsprozessoptimierung
4.1. Verfügbare Methoden im Überblick
Geht es um die Umsetzung von GPO-Projekten, steht den Verantwortlichen eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden und Werkzeuge zur Verfügung. In einer Studie beschreiben Hess/Brecht[8] insgesamt 17 uneinheitliche Methoden aus unterschiedlichen Denkrichtungen (insbes. der Managementlehre, der Organisationslehre und der Wirtschaftsinformatik), unterschiedlichen Umfeldern (Beratungsunternehmen und Forschungsinstituten) und Regionen (Europa und USA ) nach einem einheitlichen Raster. In der folgenden Abb. werden die Methoden kurz vorgestellt und beschrieben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Überblick über die Methoden zur GPO
Bevor zur Durchführung von GPO-Projekten die Entscheidung für eine Methode gefällt wird, müssen im Vorfeld zunächst die Rahmenbedingungen definiert werden. Wie weiter oben ausgeführt wurde, ist eine GPO ohne den konsequenten Einsatz integrierter IS nicht möglich. IS schaffen heute im Regelfall erst die Voraussetzungen, Geschäftsprozesse zu optimieren. Daher wird betriebswirtschaftlichen und technischen Anwendungssystemen, deren Entwicklung, Auswahl und Einsatz eine immer größere strategische Bedeutung beigemessen. IS müssen folglich einen Bezugsrahmen vorgeben, innerhalb dessen Geschäftsprozesse nach festgelegten Regeln und Methoden modelliert und unter Zuhilfenahme systemimmanenter Werkzeuge optimiert werden können. Diese sog. IS-Architekturen müssen als umfassender Beschreibungsrahmen die modellbasierte Abbildung von Geschäftsprozessen ermöglichen. In der Praxis wurden die folgenden primär methodisch orientierten IS-Architekturen entwickelt[9]:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Informationssystem-Architekturen
Daneben gibt es zahlreiche technologisch orientierte Konzepte, die das Ziel einer erleichterten Umsetzung der Methodologien mit computergestützten Werkzeugen verfolgen. Von diesen Konzepten hat sich in der Praxis das ARIS-Konzept wegen seiner großen theoretischen und praktischen Bedeutung in einer Vielzahl von Unternehmen bewährt.[10] Daher werden im Folgenden die Methoden und Werkzeuge zur GPO anhand des ARIS-Konzeptes vorgestellt.
4.2. Das ARIS-Konzept
4.2.1. Beschreibung des ARIS-Konzeptes
Unter der Abkürzung ARIS versteht man die von August-Wilhelm Scheer entwickelte „Architektur integrierter Informationssysteme“. Es handelt sich hierbei um ein Rahmenkonzept zur Neugestaltung und kontinuierlichen Verbesserung von Geschäftsprozessen, welches die vollständige und systematische Beschreibung von Geschäftsprozessen und deren Umsetzung in IT-Lösungen ermöglicht. Mit Hilfe der ARIS-Methode werden Geschäftsprozesse transparent. Einzelaspekte wie z.B. Organisations-, Funktions- und Datenstrukturen können so betrachtet, gestaltet und verbessert werden. Die Transparenz wird ermöglicht durch die Einordnung der am geeignetsten erscheinenden Methoden zur Modellierung von IS bzw. Entwicklung neuer Methoden zur Geschäftsprozess-Beschreibung in die Architektur. Ein wesentlicher Vorteil des ARIS-Ansatzes besteht in der durchgängigen Computerunterstützung durch die Werkzeug-Familie ARIS-Toolset, denn so kann die Effizienz von Reorganisationsprojekten erhöht und die Wiederverwendbarkeit der Projektergebnisse sichergestellt werden.[11]
[...]
[1] Vgl. Kirchmer, Mathias: Geschäftsprozessorientierte Einführung von Standardsoftware: Vorgehen zur Realisierung strategischer Ziele, Wiesbaden 1996, S. 1
[2] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, 2. Aufl., München 1999, S. 240; übereinstimmend Kirchmer, Mathias: Geschäftsprozessorientierte Einführung von Standardsoftware: Vorgehen zur Realisierung strategischer Ziele, Wiesbaden 1996, S. 7
[3] Vgl. Hohmann, Peter: Geschäftsprozesse und integrierte Anwendungssysteme: Prozessorientierung als Erfolgskonzept, Wien 1999, S. 149
[4] Vgl. Hohmann, Peter, a.a.O., S. 158
[5] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred, a.a.O., S. 49
[6] Vgl. Hohmann, Peter, a.a.O., S. 153-154
[7] Vgl. Heib, Ralf: Business Process Reengineering mit ARIS-Modellen. In: Scheer, A.-W. (Hrsg.): ARIS - vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, 3. Aufl., Berlin 1998, S. 149
[8] Vgl. Hess, Thomas; Brecht, Leo: State of the art des Business process redesign: Darstellung und Vergleich bestehender Methoden, 2. Aufl., Wiesbaden 1996
[9] Vgl. Scheer, A.-W.; Nüttgens, Markus, Zimmermann, Volker: Rahmenkonzept für ein integriertes Geschäftsprozessmanagement. In: Wirtschaftsinformatik, 37. Jg., H. 5, 1995, S. 426-427
[10] Vgl. Staud, Josef: Geschäftsprozessanalyse: Ereignisgesteuerte Prozessketten und objektorientierte Geschäftsprozessmodellierung für Betriebswirtschaftliche Standardsoftware, 2. Aufl., Berlin 2001
[11] Vgl. Heib, Ralf, a.a.O., S. 148
- Citar trabajo
- Markus A. Wiemann (Autor), 2002, Methoden und Werkzeuge zur Geschäftsprozess-Optimierung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23042
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