Das überproportionale Wachstum der Dienstleistungsbranche, seit Mitte der Neunziger Jahre, stagniert. Heute müssen Dienstleistungen immer höheren Qualitätsstandards entsprechen. Denn mittlerweile sichern sich auch Hersteller aus Industrie und Handel ihre Wettbewerbsvorteile durch das Anbieten von Dienstleistungen. Der dadurch wachsende Konkurrenz- und Kostendruck zwingt die Dienstleistungsunternehmen neue Möglichkeiten zu nutzen.
Ohne Zweifel will man mit Qualitäts- und Marketingmanagement erfolgreich Kunden binden. Um jedoch dieses Management zu planen, zu steuern und zu kontrollieren bedarf es einem flexiblen Controlling. Dieses Buch soll die Vorteile einer Einführung von Qualitäts- und Marketingcontrolling aufzeigen. Zunächst jedoch widmet sich das Buch erst einmal dem Definitionsproblem von Dienstleistung, Marketing und Controlling.
Es zeigt die wachsende Bedeutung des Controllings in Dienstleistungsunternehmen und unterstreicht die Notwendigkeit des Zusammenspiels von Management und Controlling. Die perfekte Zusammenarbeit dieser Bereiche ist ein marktorientiertes Führungskonzept, ein System der Unternehmensführung.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Definition des Begriffs Dienstleistung
1.2. Definition des Begriffs Controlling
1.3. Notwendigkeit eines Controllingsystems in der Dienstleistung
1.4. Ziel und Aufgaben der Arbeit
2. Grundlagen des Controllings
2.1. Ziel des Controllings
2.2. Teilbereiche des Controllings
2.3. Controllinginstrumente
3. Dienstleistung und Dienstleistungsunternehmen
3.1. Dienstleistungsunternehmen und ihre Spezialgebiete
3.2. Spezialgebiet Marketing
3.3. Spezialgebiet Qualitätsmanagement
4. Dienstleistungscontrolling
4.1. Dienstleistungsqualität
4.1.1. Dienstleistungsqualität aus Sicht des Kunden
4.1.2. Qualitätscontrolling
4.1.3. Erfolgskontrolle im Qualitätsmanagement
4.2. Dienstleistungsmarketing
4.2.1. Marketingcontrolling
4.2.2. Marketingcontrollingziele- und aufgaben
4.2.3. Erfolgskontrolle im Marketing
5. Zusammenfassung und Ausblick
5.1. Realität und Entwicklungsstand
5.2. Zukunftsfähiges Controlling
Abbildungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
In der deutschen Wirtschaft zeichnet sich seit Jahren eine immer stärker werdende Europäisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitiger weltweiter Globalisierung der Märkte ab. Der Bereich Dienstleistung hat dabei überproportional an Bedeutung gewonnen, wie die Abbildung 1 zeigt. Die Zahlen dieser Abbildung beruhen auf Daten des Statistischen Bundesamtes vom 2003-02-26. Die Wirtschaftsbereiche sind noch unbereinigt.
Entwicklung der Dienstleistungsunternehmen *
Bruttowerschöpfung in jeweiligen Preisen – Deutschland
Mrd. EUR
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
* Öffentliche und private Dienstleister
Abbildung 1-1: Entwicklung der Dienstleistung
Dienstleistungen und Güter müssen immer höheren Qualitätsstandards entsprechen (z. B. ISO 9000 ff., mehr dazu im Punkt 3.3. der Arbeit) und sollen immer schneller zur Verfügung stehen. Aufgrund der zunehmenden Dynamik des Marktes fällt es immer schwerer individuelle Leistungen der einzelnen Unternehmen eindeutig zu erkennen. Es werden mittlerweile mehr und mehr Dienstleistungen angeboten, selbst
wenn das Unternehmen kein Dienstleistungsunternehmen ist. Sogar Hersteller der Industrie bieten Dienstleistungen, wie z.B. Wartung und Schulung, als Service an. Dies ermöglicht diesen Unternehmen Wettbewerbsvorteile für sich zu erzielen.
Der Trend, die Grenzen zwischen Dienstleistungsunternehmen und Unternehmen aus Industrie und Handel, immer mehr zu verkleinern oder zu verwischen, wächst. Die Wettbewerbssituation für Dienstleistungsunternehmen verschärft sich somit ganz dramatisch. Dies führt in den Dienstleistungsunternehmen zu starken Konkurrenz- und Kostendruck, so dass die Dienstleister ihre Strategien in Frage stellen sollten und neue Möglichkeiten nutzen sollten.
Eine Möglichkeit zur besseren Erfolgskontrolle könnte z. B. die Einführung eines Controllingsystems sein, welches zur Unterstützung der Führung eines Dienstleistungsunternehmens dienen sollte. Die Schwierigkeit im Dienstleistungs-bereich, im Vergleich zu Industrie und Handel, liegt darin, dass das Angebot weitestgehend immateriell ist. Ein Dienstleistungs-unternehmen benötigt somit ein viel flexibleres Controllingsystem, da die Dienstleistungsbranche selbst sehr flexibel ist.
1.1. Definition des Begriffs Dienstleistung
Dienstleistungen sind selbständige oder produktbegleitende Leistungen, die mit der Bereitstellung und / oder dem Einsatz von Potentialfaktoren verbunden sind. Ein wesentliches Merkmal der Dienstleistung ist die Immaterialität. Das bedeutet, dass die Absatzleistung der Dienstleistungsunternehmung nicht körperlich wahr-
genommen werden kann, wie z. B. durch Wiegen, zählen oder messen. Im Mittelpunkt der Dienstleistung steht der Prozess. Dieser Begriff der Dienstleistung ist schwer zu definieren, weil Dienstleistungen sehr heterogene Leistungen beinhalten.
Eine breite Definition des Dienstleistungsbegriffs ist bei Berekhoven zu finden; er ist der Auffassung das „Dienstleistungen im weitesten Sinne sind der Bedarfsdeckung
Dritter dienende Prozesse mit materiellen und / oder immateriellen Wirkungen, deren Vollzug und deren Inanspruchnahme einen synchronen Kontakt zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer bzw. deren Objekten von der Bedarfsdeckung her erfordert“[1].
Mittlerweile hat sich auch die Auffassung etabliert, das Dienstleistungen produziert werden. Der Produktionsbegriff erfährt somit eine Erweiterung gegenüber der in den 1950er und 1960er Jahren üblichen Beschränkung auf die industrielle Produktion.[2]
1.2. Definition des Begriffs Controlling
Trotz ständig wachsender Bedeutung des Controllings im Wirtschaftsalltag herrscht über die Definition des Controllings sowie der Gestaltung der Aufgaben keine Einigkeit. Es ist ein in der unternehmerischen Praxis geprägter Begriff, der in sehr unterschiedlichen Sichten gebraucht wird. In der Literatur ist der Begriff durch eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen gekennzeichnet. Am Anfang lediglich nur auf die Kontrolle selbst bezogen, wird er mittlerweile als Subsystem der Unternehmens-führung einbezogen. Die Kontrollfunktion wandelte sich gewissermaßen zur Koordinationsfunktion. Günther Wöhe definiert den Begriff des Controllings folgendermaßen:
„Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Informationsversorgung bilden die Kernelemente des betrieblichen Führungssystems. Diese einzelnen Bereiche stehen allerdings nicht unverbunden nebeneinander, sondern sind aufeinander abzustimmen. Diese Abstimmung fällt in den Aufgabenbereich des Controlling. Unter Controlling ist also die Summe aller Maßnahmen zu verstehen“.[3]
Die Abbildung 2 zeigt, wie die vorseitig aufgeführten Kernelemente so koordiniert werden können, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1-2: Einordnung des Controlling
Mit dieser Summe der Kernelemente soll eine Analyse von Zielerreichungen,
Abweichungen und die Ermittlung von Konzepten zur Gegensteuerung bei Abweichungen erstellt werden. Diese Konzepte sollen Unternehmen bei ihren Erfolgsstrategien begleiten und unterstützen. Controlling ist ein immer wichtigerer und nicht mehr wegzudenkender Bereich für vorwärtsdenkende Unternehmen.
1.3. Notwendigkeit eines Controllingsystems in der Dienstleistung
Grundsätzlich kann man behaupten, dass bestimmte Teilbereiche des Controllings überall existieren, z. B. durch Buchhaltung und Kalkulation. Auch eine Planung existiert in irgendeiner Form in jedem Unternehmen. Von einem Controllingsystem lässt sich jedoch erst sprechen, wenn die Planung, Kontrolle und die Informations-versorgung aufeinander abgestimmt sind und als Einheit funktionieren.
Wie eingehend schon festgestellt wurde, bieten Dienstleistungsunternehmen weitestgehend heterogene Leistungen an. Ein Dienstleistungsunternehmen kann sowohl langfristige als auch kurzfristige Aufträge bearbeiten. Das Controllingsystem für ein Dienstleistungsunternehmen muss somit sehr flexibel sein. Die Immaterialität der Dienstleistung erschwert eine eindeutige Leistungsdefinition hinsichtlich des Output. So können Dienstleistungen kaum auf Vorrat produziert werden, das heißt die Produktion und der Absatz erfolgen fast zeitgleich. Anders als bei der Sach-güterproduktion, die ihre Kapazitäten vorübergehend auch lagern können, entstehen bei der Dienstleistung hohe Bereitschaftskosten. Diese entstehen u. a. durch die ständige Bereithaltung des Personals, um immer verkaufsbereit zu sein. Die Personalkosten können in diesem Bereich leicht bis zu 80% der Gemeinkosten betragen.
In Bezug auf die einzelne Leistung fallen in Dienstleistungsunternehmen in der Regel mehr Gemeinkosten als in Industrieunternehmen an, da sich die Kosten nicht direkt einem Produkt zurechnen lassen können.[4]
Dieses oben genannte Problem und weitere Probleme in der Dienstleistungsbranche, wie z. B. ein nicht mehr expandierender Markt, machen ein Controllingsystem unbedingt erforderlich. Dieses Controllingsystem soll dem Dienstleistungs-unternehmen die Möglichkeit geben, entscheidungsfähiger und entscheidungs-bereiter zu sein, ohne dabei jedoch das kostenbewusste Handeln aus den Augen zu verlieren. Das Controlling muss die Aufgabe der Informationsaufbereitung erfüllen, als Informationsmanagement der Unternehmensleitung dienen und damit den Unternehmen ermöglichen, sich kompetent und erfolgreich mit den immer neuen Anforderungen in der Dienstleistungsbranche jederzeit auseinandersetzen zu können.
1.4. Ziel und Aufgaben der Arbeit
Der aus den USA stammende Begriff „Controlling“ hat sich zwar als Wort im deutschen Sprachgebrauch durchgesetzt, jedoch bei der Definition und der Begrifflichkeit gibt es weitestgehend keine Einigkeit. Die Literatur ist durch eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Definitionssätze gekennzeichnet. In einem sind sich jedoch alle einig, durch Controlling sollen alle Führungsverantwortlichen mit entscheidungsrelevanten Informationen versorgt werden.
Ziel und Aufgabe der vorliegenden Arbeit ist es, sich mit der Definition des Begriffes „Controlling“ näher zu befassen. Auch der vernachlässigte Bereich der Dienstleistung, in dem Controlling bisher nicht selbstverständlich ist, soll näher betrachtet werden. Da sich speziell im Bereich der immateriellen Dienstleistung Spezialgebiete wie Marketing und Qualitätsmanagement als taugliches Instrument der Absatzwirtschaft herauskristallisiert haben, sollen diese beiden Gebiete näher betrachtet werden.
Zunächst werden in Kapitel 2 und 3 die allgemeinen Grundlagen für diese Arbeit gelegt. Es werden die Grundlagen der allgemeinen Controlling – Aufgaben, die Teilbereiche und die Controlling – Instrumente dargestellt. Anschließend wird der Dienstleistungsbereich und seine Spezialgebiete näher erläutert. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt in Kapitel 4. In diesem Kapitel wird die Notwendigkeit und die Bedeutung der Spezialgebiete der Dienstleistung im Zusammenhang mit dem Controlling näher erläutert.
Der dritte Teil der Arbeit, Kapitel 5 befasst sich mit der knappen Zusammenfassung und dem kurzen Ausblick in ein zukunftsfähiges Controlling und stellt damit die Schlussbetrachtung dar.
Mit dem Verzeichnis der verwendeten Literatur wird die Arbeit abgeschlossen.
2. Grundlagen des Controlling
Kein anderer Bereich der Betriebswirtschaftslehre erfüllt eine so komplexe Aufgabe, wie das Controlling. Die Aufgabe ist es, „…alle Aktivitäten im Hinblick auf die Realisierung der Controllingziele zu umfassen. Die Controllingaufgabe bildet ein Subsystem des Controllingsystems.“[5]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-1: Differenzierung der Controllingaufgaben
Die Abbildung 2-1 zeigt, dass sich das Controlling in den Aspekt der Unternehmens-ziele mit operativen und strategischen Aufgaben, sowie in den Aspekt der Verrichtung mit systembildenden und systemkoppelnden Aufgaben, differenzieren lässt. Bei einem operativen Controlling in einem Unternehmen steht der Sachverhalt, ob man die Aufgaben, die man erfüllt, richtig tut, im Mittelpunkt. Beim strategischen Controlling hingegen, ist die Frage nach der Richtigkeit der eigentlichen Aufgaben, im Mittelpunkt. Den Objektaspekt betreffen Controllingaufgaben wie Planung und Kontrolle, sowie die Informationsversorgung.
Fasst man diese Controllingaufgaben alle zusammen und betrachtet sie als eine Einheit, erhalten wir die Controllingfunktion.
„Die Controllingfunktion nimmt die Abstimmung von Informationsverwendung, also Planung und Kontrolle, als auch die Informationsversorgung im Rahmen der Führung wahr.“[6] Diese allgemeine Controllingfunktion lässt sich in drei Einzelfunktionen ableiten:
(1) Anpassungs- und Innovationsfunktion = dient der Koordination der Unter-
nehmensführung mit der Unternehmensumwelt
(2) Zielausrichtungsfunktion = dient der zielorientierten Koordination zur besseren
Durchsetzung der Unternehmensziele
(3) Service- und Unterstützungsfunktion = dient der Auswahl der strategischen
Planungsinstrumente, sowie deren zeitliche Bereitstellung
Diese Kombination der einzelnen Funktionen kann einer Unternehmensführung die Möglichkeit geben, das Unternehmensgeschehen kompetent zu koordinieren.
2.1. Ziel des Controllings
Das Ziel der gesamten Controllingtätigkeit besteht in der systematischen und schrittweisen Verbesserung des Unternehmensergebnisses und der Minderung von Unternehmerrisiken. Professor Dr. Peter Hovràth von der Universität Stuttgart, Lehrstuhl Controlling, definiert das Controllingziel wie folgt:
„Controllingziele bestehen in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Formal- und die Sachziele der
Unternehmung realisieren kann. Controlling hat also nicht unmittelbar die Aufgabe
des Linienmanagement, sondern es nimmt die Unterstützung diesbezüglich war. Die Wahrnehmung von Controllingaufgaben ist nicht an eine bestimmte Unternehmens-zielsetzung gebunden.“[7]
2.2. Teilbereiche des Controllings
Die Teilbereiche des Controllings sind sehr breit gefächert. Es lässt sich eine immer stärkere Spezialisierung feststellen. Eine Möglichkeit der Differenzierung ist die Unterscheidung von brachenspezifischen Controllingkonzepten. Hier werden charakteristische Controllingaufgaben der einzelnen Branche herausgearbeitet. Beispiele für ein branchenspezifisches Controlling sind:
- Controlling in Banken
- Controlling in Dienstleistungsunternehmen
- Controlling im Handel u. s. w.
Das Controlling wird mittlerweile auf spezielle Unternehmensfunktionen ausgeweitet. Folgende Analysebereiche lassen sich, wie in diesem Auszug zu sehen, feststellen:
- Finanzcontrolling
- Erfolgscontrolling
- Investitionscontrolling
- Marketingcontrolling
- Qualitätscontrolling
- Produktions- und Beschaffungscontrolling
- Vertriebs- und Logistikcontrolling u. s. w.
Sind die vorseitig genannten Analysebereiche hinsichtlich der Planungs- und Kontrollprozesse korrekt ausgerichtet und auch die Phasen des Entscheidungs-prozesses strukturiert, spricht man auch von einer Controlling – Konzeption. Diese Controlling – Konzeption „… bezeichnet den Bezugsrahmen, der die Rahmen-bedingungen für die konkrete Ausgestaltung in einem Controllingsystem festlegt.“[8]
Um die zu erfüllenden Aufgaben einer Controlling – Konzeption zu bestimmen, werden die gesamten unternehmerischen Analysebereiche erfasst und auf ihr wechselseitiges Zusammenwirken untersucht. Die Struktur des Controlling, unter Berücksichtigung der Controllingaufgaben, der Controlling – Konzeption, der Controllinginstrumente, auf die im nächsten Punkt 2.3. eingegangen wird, und auch der Controllingziele, lässt sich in folgender graphischen Darstellung in Zusammenhang bringen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-2: Struktur des Controlling
Die in der Abbildung 2-2 erwähnte Controllingstelle ist als personenbezogener Teilaufgabenkomplex des Controlling zu verstehen. Sie wird als „… kleinste leistungsbereite organisatorische Einheit im Rahmen der Aufbauorganisation des Controlling bezeichnet.“[9]
2.3. Controllinginstrumente
Controllinginstrumente sind alle „… Methoden, Modelle und technische Hilfsmittel, die im Rahmen einer Controllingaufgabe eingesetzt werden.“10 Diese Instrumente dienen der Erfassung, Auswertung, Speicherung und Weitergabe von Informationen und erfüllen somit die Controllingaufgabe. Grundsätzlich werden methodische und sachliche Instrumente unterschieden. Methodische Instrumente sind zweckmäßige Vorgehensweisen in Form von Techniken und Modellen. Sachliche Instrumente hingegen, sind Vorsysteme zur Informationsverarbeitung- und Steuerung.
Hauptsächliches Instrumentarium ist das Rechnungswesen. Im speziellen haben sich als Informationssystem z. B. die Kosten – und Erlösrechnung, Investitionsrechnung und auch die Finanzrechnung gebildet. Das Rechnungswesen dient, so Horvàth und Reichmann11, im Hinblick auf den Informationsprozess und wird zusätzlich auch noch in das Berichtswesen unterteilt. Des weiteren lassen sich für den Entscheidungs-prozess noch analytische, heuristische und prognostische Instrumente unterscheiden.
[...]
[1] Berekhoven, L.: Dienstleistungsmarkt, 1983, S. 23
[2] Horvàth, Peter; Reichmann, Thomas: Controlling Lexikon, 2. neu bearbeitete und erweiterte
Auflage, München 2003, S. 165
[3] Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. neu bearbeitete Auflage,
München 2000, S. 234
[4] Fischer, Regina: Dienstleistungscontrolling, 1. Auflage August 2000, Gabler Verlag GmbH,
Wiesbaden 2000, S. 3
[5] Horvàth, P.; Reichmann Th.: Großes Controllinglexikon, 2. neu bearbeitete und erweiterte
Auflage, Vahlen Verlag München, 2003, S. 138
[6] Horvàth, P.; Reichmann Th.: Großes Controllinglexikon, 2. neu bearbeitete und erweiterte
Auflage, Vahlen Verlag München, 2003, S. 139
[7] Horvàth, P.; Reichmann Th.: Großes Controllinglexikon, 2. neu bearbeitete und erweiterte
Auflage, Vahlen Verlag München, 2003, S. 148
[8] Horvàth, P.; Reichmann Th.: Großes Controllinglexikon, 2. neu bearbeitete und erweiterte
Auflage, Vahlen Verlag München, 2003, S. 141
- Citation du texte
- Dipl.-Betriebswirtin (VWA) Heike Steiner (Auteur), 2003, Die Bedeutung des Controllings für ein Dienstleistungsunternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22962
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