Mit dem Beginn des Informationszeitalters Mitte der 70er Jahre veränderte sich die Wettbewerbssituation und somit die Anforderungen an die Unternehmen einschneidend. Waren bis dahin Standardproduktion und die effiziente Zuweisung von Finanz- und
Sachkapital der Erfolgsfaktor, d.h. beschränkte Sicht auf das materielle Vermögen, wurde nun Flexibilität und Innovationskraft von den Unternehmen gefordert und die immateriellen Vermögenswerte gewannen stetig mehr an Bedeutung.
Dadurch standen bzw. stehen die Unternehmen im Informationszeitalter zahlreichen neuen Aufgabenfeldern gegenüber, die strategische Wettbewerbsvorteile ermöglichen können. Die Kundensegmentierung ist zu einer wichtigen Herausforderung geworden. „Alte“ Kunden sollen ans Unternehmen gebunden werden und gleichzeitig neue
Kundengruppen zufriedengestellt und gewonnen werden. Dies kann nur durch Produkte und Dienstleistungen erreicht werden, die auf die Kundenwünsche abgestimmt
sind. Die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und die steigenden Produktanforderungen der Konsumenten zwingen die Unternehmen Produkte und
Dienstleistungen mit einer hochwertigen Qualität zu niedrigen Preisen bei einer kurzen Durchlaufzeit auf den Markt zu bringen.
Um dies zu erreichen sind zum einen unternehmensübergreifende Optimierungsstrategien,
die eine Effizienzsteigerung der gesamten Wertschöpfungskette zum Ziel haben, von Bedeutung. Dies heißt, dass das Unternehmen eine Verbindung zu
Kunden und Lieferanten besitzt, um Kosten, Qualität und Reaktionszeiten zu verbessern. Zum anderen kommen ebenfalls der Mitarbeiterqualifikation und -motivation eine erhöhte Relevanz zu. Dadurch können Prozesse, Qualität und Reaktionszeiten ebenfalls optimiert werden, wodurch Unternehmen weitere Wettbewerbsvorteile erlangen können. Weder bei den Kosten noch bei der Technologie lassen sich entscheidende Vorteile im intensiven Qualitätswettbewerb erzielen, sondern „Human Resources make the difference.“
Damit die Unternehmen sich rasch an die Umweltveränderungen anpassen können, benötigen sie entscheidungsrelevante Informationen zur Steuerung der Unternehmung. Die Informationsbeschaffung, -bearbeitung und –verarbeitung gehören zu dem Wirkungsbereich des Controlling. Controlling unterstützt auf diese Weise die Unternehmenssteuerung. [...]
Inhaltsverzeichnis
1 VERÄNDERTE ANFORDERUNGEN AN DIE UNTERNEHMEN
1.1 Vom Industriezeitalter zum Informationszeitalter
1.2 Aufbau, Zielsetzung und Themenabgrenzung der Arbeit
2 BEDEUTUNG DES STRATEGISCHEN CONTROLLING
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Aufgabe und Stellenwert des strategischen Controlling
2.3 Abgrenzung von operativem und strategischem Controlling
2.4 Balanced Scorecard - Verbindung von strategischem und operativem Controlling
3 BALANCED SCORECARD - EIN BAUSTEIN DES STRATEGISCHEN CONTROLLING
3.1 Ursprung der Balanced Scorecard
3.2 Die Grundlagen der Balanced Scorecard
3.2.1 Darstellung des Grundkonzeptes
3.2.2 Die Architektur der Balanced Scorecard
3.2.2.1 Die Finanzperspektive
3.2.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.2.3 Die Prozessperspektive
3.2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.3 Weitere Grundprinzipien einer Balanced Scorecard
3.3 Vom Kennzahlensystem zum Managementsystem
3.4 Die Umsetzung der Unternehmensstrategie - der Erstellungsprozess einer Balanced Scorecard
3.4.1 Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie
3.4.2 Kommunikation und Verknüpfung der Strategie
3.4.3 Planung und Zielvorgaben
3.4.4 Strategisches Feedback und Lernprozess
3.5 Bewertung des Instrumentes - Chancen und Risiken
4 BALANCED SCORECARD - EIN GEEIGNETES INSTRUMENT FÜR XYZ?
4.1 Die XYZ
4.1.1 Kurzvorstellung des Unternehmens
4.1.2 Organisationsstruktur der XYZ
4.1.3 Branchensituation
4.2 Controllinginstrumente in der XYZ
4.2.1 Allgemeines über die Controllinginstrumente
4.2.2 Budgetierung
4.2.3 Kurzfristige Erfolgsrechnung
4.2.4 Weitere Instrumente
4.3 Einordnung der Balanced Scorecard zu den derzeitigen Controlling- instrumenten
4.4 Erarbeitung einer Beispiel Balanced Scorecard für die XYZ
4.4.1 Das Unternehmensleitbild
4.4.2 Die Unternehmensziele
4.4.3 Strategien- der Weg zum Ziel
4.4.4 Ableitung der strategischen Ziele
4.4.5 Bestimmung von Messgrößen, Zielvorgaben und Maßnahmen
4.5 Nutzen der Balanced Scorecard bei der Unterstützung der strategischen Ausrichtung für die XYZ
5 ABSCHLIEßENDE BEURTEILUNG MIT KRITISCHER
II. Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Gegenüberstellung von strategischem und operativem Controlling
Abb. 2: Gegenüberstellung von klassischem Kennzahlensystem und Balanced Scorecard.
Abb. 3: Der Grundaufbau einer Balanced Scorecard
Abb. 4: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive
Abb. 5: Die interne Prozessperspektive - das generische Wertkettenmodell
Abb. 6: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive
Abb. 7: Ursache-Wirkungs-Kette in der Balanced Scorecard
Abb. 8: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen
Abb. 9: Schritte zur Entwicklung einer Balanced Scorecard
Abb. 10: Organisationsstruktur der XYZ
Abb. 11: Zusammenhang der Balanced Scorecard mit den aktuellen Controllinginstrumenten
Abb. 12: Zuordnung der strategischen Ziele zu den einzelnen Betrachtungsperspektiven
Abb. 13: Ursache-Wirkungskette in der beispielhaften Balanced Scorecard der XYZ
1 Veränderte Anforderungen an die Unternehmen
1.1 VOM INDUSTRIEZEITALTER ZUM INFORMATIONSZEITALTER
Mit dem Beginn des Informationszeitalters Mitte der 70er Jahre veränderte sich die Wettbewerbssituation und somit die Anforderungen an die Unternehmen ein-schneidend.
Waren bis dahin Standardproduktion und die effiziente Zuweisung von Finanz- und Sachkapital der Erfolgsfaktor, d.h. beschränkte Sicht auf das materielle Vermögen, wurde nun Flexibilität und Innovationskraft von den Unternehmen gefordert und die immateriellen Vermögenswerte gewannen stetig mehr an Bedeutung. Dadurch standen bzw. stehen die Unternehmen im Informationszeitalter zahl-reichen neuen Aufgabenfeldern gegenüber, die strategische Wettbewerbsvorteile ermöglichen können.
Die Kundensegmentierung ist zu einer wichtigen Herausforderung geworden. „Alte“ Kunden sollen ans Unternehmen gebunden werden und gleichzeitig neue Kundengruppen zufriedengestellt und gewonnen werden. Dies kann nur durch Produkte und Dienstleistungen erreicht werden, die auf die Kundenwünsche abgestimmt sind. Die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und die steigenden Produktanforderungen der Konsumenten zwingen die Unternehmen Produkte und Dienstleistungen mit einer hochwertigen Qualität zu niedrigen Preisen bei einer kurzen Durchlaufzeit auf den Markt zu bringen.
Um dies zu erreichen sind zum einen unternehmensübergreifende Optimierungs-strategien, die eine Effizienzsteigerung der gesamten Wertschöpfungskette zum Ziel haben, von Bedeutung. Dies heißt, dass das Unternehmen eine Verbindung zu Kunden und Lieferanten besitzt, um Kosten, Qualität und Reaktionszeiten zu verbessern.
Zum anderen kommen ebenfalls der Mitarbeiterqualifikation und -motivation eine erhöhte Relevanz zu. Dadurch können Prozesse, Qualität und Reaktionszeiten ebenfalls optimiert werden, wodurch Unternehmen weitere Wettbewerbsvorteile erlangen können.1
Weder bei den Kosten noch bei der Technologie lassen sich entscheidende Vorteile im intensiven Qualitätswettbewerb erzielen, sondern „Human Resources make the difference.“2
Damit die Unternehmen sich rasch an die Umweltveränderungen anpassen können, benötigen sie entscheidungsrelevante Informationen zur Steuerung der Unterneh-mung. Die Informationsbeschaffung, -bearbeitung und -verarbeitung gehören zu dem Wirkungsbereich des Controlling. Controlling unterstützt auf diese Weise die Unternehmenssteuerung.
Je nach Planungszeitraum unterscheidet man das strategische und das operative Controlling. Die strategische Aufgabe ist vor allem darauf bedacht, dass Unter- nehmen „auf Kurs zu halten“, d.h. langfristig die Unternehmensziele zu erreichen.3 Aufgrund der oben angesprochenen zunehmenden Komplexität und Dynamik im Umfeld ergibt sich die Notwendigkeit der strategischen Ausrichtung von Unter-nehmen, um im Wettbewerb zu bestehen, und folglich der vermehrte Einsatz des strategischen Controlling.
Ein Konzept des strategisch ausgerichteten Controlling ist die Balanced Score-card. Mit ihrer Hilfe soll unter anderem das oft vorherrschende Defizit zwischen der strategischen Planung und der operativen Umsetzung überbrückt werden. D.h. die Strategien sollen in konkrete, operative Maßnahmen übersetzt werden.4 Außerdem soll die starke Finanzorientierung auf weitere Erfolgsfaktoren ausge-dehnt werden. Mit diesem Ansatz werden die individuelle Mission und Vision des Unternehmens operationalisiert.
Das Ziel der Balanced Scorecard ist es, allen Beteiligten im Unternehmen einen ständigen Überblick über die Lage der Organisation zu verschaffen und überprüf-bar zu machen, ob der Weg zum Erreichen der Unternehmensziele noch ein-gehalten wird.5
1.2 AUFBAU, ZIELSETZUNG UND THEMENABGRENZUNG DER AR- BEIT
Ziel dieser Arbeit ist, herauszuarbeiten, ob die Balanced Scorecard ein effizientes und nutzbares strategisches Controllinginstrument für XYZ sein könnte. Die Arbeit ist in fünf Teile untergliedert. Zunächst werden die Problemstellung, der Aufbau, die Zielsetzung und die Themenabgrenzung der Arbeit dargelegt. Im zweiten Kapitel wird die zunehmende Bedeutung des strategischen Controlling in Unternehmen dargestellt und beschrieben. Es werden die Aufgaben und der Stellenwert erläutert, eine Abgrenzung zwischen dem strategischen und operativen Controlling vorgenommen und dann die Balanced Scorecard als Verbindung von strategischem und operativem Controlling erörtert.
Gegenstand des dritten Kapitels ist die Balanced Scorecard als ein Baustein des strategischen Controlling. Es wird auf die Entstehung des Konzeptes im Hinblick auf die Kritik klassischer Kennzahlensysteme eingegangen. Daraufhin werden die Grundlagen der Balanced Scorecard präsentiert, d.h. das Konzept dargestellt, die vier Perspektiven mit ihren Kennziffern erläutert und weitere Grundprinzipien, auf die geachtet werden sollte, erörtert. Anschließend wird die Entwicklung vom Kennzahlensystem zum Managementsystem vorgestellt, um dann auf den Erstel-lungsprozess einer Balanced Scorecard einzugehen. Im Weiteren wird die Balanced Scorecard hinsichtlich der Chancen und Risiken kritisch gewürdigt.
Ob die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument für die XYZ sein könnte, wird im vierten Kapitel geklärt. Zunächst wird die XYZ präsentiert, indem sie kurz vorgestellt, ihre Organisationsstruktur aufgezeigt und die Situation im Agrarsektor dargelegt wird.
Die einzelnen Controllinginstrumente in der XYZ werden erläutert, um daraufhin die Stellung der Balanced Scorecard zu diesen einzuordnen. Um die Thematik zu verdeutlichen wird für die XYZ eine beispielhafte Balanced Scorecard erarbeitet. Anhand des Beispiels wird der mögliche Nutzen dieses Instruments für die XYZ untersucht.
Abschließend im fünften Teil werden die zentralen Ergebnisse noch einmal zusammengefasst und eine Schlussbetrachtung mit persönlicher Meinung im Hinblick auf das Konzept selbst und die Verwendung für die XYZ abgegeben.
Nicht Bestandteil der Arbeit ist die Implementierung, dabei entstehende Schwierigkeiten, die IT- Realisierung und eine genaue Beschreibung der Ableitung der Unternehmens-Balanced Scorecard auf weitere Ebenen, da die vollständige Darlegung den Rahmen dieser Diplomarbeit überschreiten würde.
2 BEDEUTUNG DES STRATEGISCHEN CONTROL- LING
2.1 BEGRIFFSDEFINITION
„Strategisches Controlling ist ein Kernbaustein des Führungskonzeptes Controlling mit der Aufgabe, die nachhaltige Unternehmensexistenz vorausschauend durch systematische Erschließung bestehender und Schaffung neuer Erfolgspotentiale in einer sich ständig wandelnden Umwelt zu sichern."6
2.2 AUFGABE UND STELLENWERT DES STRATEGISCHEN CONT- ROLLING
Aufgrund der vielen Veränderungen im Umfeld der Unternehmen nahm der Stel-lenwert des strategischen Controlling seit Anfang der 80er Jahre stetig an Bedeutung zu. Durch die Schnelllebigkeit und Komplexität wächst der Wettbe-werbsdruck, in dem die Unternehmen sich behaupten müssen, um zu überleben. Das Controlling soll die Koordinations-, Anpassungs- und Reaktionsgeschwindig-keit der Führung auf den Wandel unterstützen. Aus diesem Grunde hat die strategi-sche Unternehmensausrichtung die Aufdeckung und den Aufbau von zukünftigen Erfolgspotentialen zum Ziel, um sich vom Wettbewerb zu differenzieren, die Unternehmensexistenz zu sichern und künftig Erträge zu erwirtschaften. Mit Hilfe von Markt-, Umwelt- und Unternehmensanalysen werden Chancen, Risiken, Stär-ken und Schwächen analysiert, um Erfolgspotentiale zu erkennen.7 Neben Steuerung sind Planung und Kontrolle die Hauptaufgaben des Controlling. Planung bedeutet das Festlegen einer Vision, dem Leitbild und langfristigen Unter-nehmenszielen. Nur wer sein Ziel kennt, kann sein Unternehmen mit geeigneten Maßnahmen lenken.
Unter Kontrolle fällt der Soll-Ist-Vergleich. Das strategische Controlling überprüft, ob die aktuelle mit der geplanten Entwicklung übereinstimmt. Es werden Abweichungs- und Schwachstellenanalysen durchgeführt.
Die Steuerung beinhaltet, dass Korrekturmaßnahmen eingeleitet und durchgesetzt werden, um rechtzeitig auf die Abweichungen zu reagieren und um die gewünschten Ziele noch erreichen zu können.8
2.3 ABGRENZUNG VON OPERATIVEM UND STRATEGISCHEM CONTROLLING
Nach dem Zeithorizont der Controllingaufgaben unterscheidet man strategisches und operatives Controlling.
Strategisches Controlling ist langfristig ausgerichtet, d.h. die Zeitspanne beträgt drei bis fünf Jahre. Vom operativen Controlling ist die Rede, wenn der Zeithorizont drei Jahre nicht überschreitet.
Während sich strategisches Controlling mit der Positionierung, der Schaffung von Erfolgspotentialen und der Frage „Tun wir die richtigen Dinge?“ beschäftigt, ist die Tätigkeit des operativen Controlling diese Potentiale umzusetzen, um Wett-bewerbsvorteile zu realisieren und der Frage nachzugehen „Tun wir die Dinge rich-tig?“. Strategisches und operatives Controlling müssen folglich aufeinander ab-gestimmt sein. Die langfristigen Ziele bilden den Rahmenplan und müssen in kurz-fristige Ziele, d.h., in Detailpläne, unterteilt werden, damit die strategischen Ziele schrittweise erreicht werden.9
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Gegenüberstellung von strategischem und operativem Controlling10
2.4 BALANCED SCORECARD - VERBINDUNG VON STRATEGI- SCHEM UND OPERATIVEM CONTROLLING
In der Vergangenheit wurde festgestellt, dass zwar häufig strategische Ziele ent-wickelt wurden, es aber meistens Schwierigkeiten bei der Operationalisierung und dessen Kommunikation gab. Auf diese Weise stimmten oft die strategischen mit den operativen Zielen nicht überein. Folglich waren die operativen Kennzahlen meistens nicht auf eine „zeitnahe Messung und Steuerung der Strategieumsetzung“ ausgerichtet, so dass deren Erreichungsgrad nicht ermittelt werden konnte.
Eine weitere Schwäche ist, dass sich das traditionelle Controlling fast ausschließlich auf Finanzkennzahlen konzentriert. Eine Gefahr besteht darin, dass dadurch kurzfristig ausgerichtete Maßnahmen den langfristig Notwendigen vorgezogen werden. Auf lange Sicht kann diese Einstellung das Unternehmen gefährden. Aus diesem Grunde ist es sehr wichtig, auch Erfolgsfaktoren, die die Basis für den späteren finanziellen Erfolg bilden, wie z.B. Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Produktqualität usw. zu beachten und zu steuern.11
An diesen beiden Punkten setzt die Balanced Scorecard als strategisches Controllinginstrument an. Der Grundgedanke dieses Instrumentes ist „die Transformation der Vision und der zielführenden Strategie in ein klar definiertes Bündel qualitativer und quantitativer Zielsetzungen und zugehöriger Kennzahlen“.12
3 BALANCED SCORECARD - EIN BAUSTEIN DES STRATEGISCHEN CONTROLLING
3.1 URSPRUNG DER BALANCED SCORECARD
Anfang der 90er Jahre führten Robert S. Kaplan und David P. Norton eine For-schungsstudie zum Thema „Performance Measurement“ (Leistungsmessung und -bewertung) bei mehreren US-amerikanischen Unternehmen durch. Die Kritik an den klassischen Kennzahlensystemen, dass diese zu finanzlastig seien, war der Ausgangspunkt für dieses Projekt.
Es sollte ein innovatives Steuerungsinstrument entwickelt werden, welches das Un-ternehmen multidimensional abbildet und die wertschöpfenden Tätigkeiten fördert. Es entstand die Balanced Scorecard.13 Eine treffende Übersetzung führt zu dem Terminus „ausgewogener bzw. multikriterieller Berichtsbogen“.14 Die Ausgewogenheit solle dabei „zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nichtmonetären Kennzahlen, zwischen Spätindikatoren und Früh-indikatoren sowie zwischen externen und internen Perspektiven“ bestehen.15 Auf diese Weise soll die Balanced Scorecard die Schwächen von traditionellen Kennzahlensysteme überwinden, da durch eine rein finanzielle Betrachtung das Unternehmen nur beschränkt ganzheitlich beurteilt werden kann. Der Hauptkritikpunkt an den traditionellen Kennzahlensystemen liegt darin, „dass die monetären Leistungsmessgrößen oft zu spät, weil vergangenheitsorientiert, zu stark aggregiert und zudem für die Mitarbeiter in den operativen Bereichen oft nicht verständlich genug sind“.16
Dadurch sind Abweichungen als Ursache von Umwelt- und Unternehmensveränderungen in den Finanzkennzahlen erst mit einer Zeitverzögerung zu erkennen, wobei sie ebenfalls nur beschränkt Auskunft über den Anlass dieser Veränderungen geben. Durch die Zeitverzögerung ist es meistens zu spät, die Entwicklung noch zu beeinflussen oder Gegenmaßnahmen zu entwickeln.
Immaterielle Vermögenswerte werden dabei kaum berücksichtigt, obwohl diese das künftige Wachstum eines Unternehmens bestimmen. Zwar ist die Bedeutung von nichtmonetären Kennzahlen schon länger bekannt und diese werden teilweise auch erhoben, eine klare Kopplung mit strategischen Zielen ist aber kaum vorzu-finden.17
Zusammenfassend kann über Finanzkennzahlen gesagt werden:
„Finanzielle Kennzahlen sind nicht dazu geeignet den Weg des Unternehmens durch das Wettbewerbsumfeld zu führen und zu bewerten. Sie sind nur schwache Indikatoren für die Wertschöpfung oder dafür, was während der vergangenen Berichtsperiode falsch gemacht wurde. Finanzielle Kennzahlen zeigen eine, aber nicht alle Seiten vergangener Aktionen und sagen nichts darüber aus, was jetzt oder in Zukunft für die finanzielle Wertschöpfung getan werden muss.“18
Die Aussage „if you can’t measure it, you can’t manage it“19 zeigt, welche Bedeu-tung Kennzahlen jedoch haben. Sie geben den Zielerreichungsgrad an. Die Balan-ced Scorecard beinhaltet nur Kennzahlen, die wichtig sind, um den Grad der Stra-tegieerreichung zu messen, d.h. ob das Unternehmen seine langfristigen Ziele noch erreicht, oder ob Änderungen vorgenommen werden müssen. Dieses Instrument setzt somit an der Kritik der klassischen Kennzahlen an und berücksichtigt gleich-zeitig die gewachsenen Anforderungen der Umwelt sich durch Erfolgsfaktoren zu differenzieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Gegenüberstellung von klassischem Kennzahlensystem und Balanced Scorecard20
3.2 DIE GRUNDLAGEN DER BALANCED SCORECARD
3.2.1 Darstellung des Grundkonzeptes
Die Balanced Scorecard ergänzt die klassischen Finanzkennzahlen, die aus vergangenen Leistungen entstehen, durch zukünftige Leistungstreiber. Die Ziele und Kennzahlen dafür werden aus der Vision und Strategie des Unternehmens gefolgert. Diese Ziele und Kennzahlen stellen die Unternehmensleistung aus vier Perspektiven dar, die den Rahmen der Balanced Scorecard bilden:
- die Finanzperspektive,
- die Kundenperspektive,
- die interne Prozessperspektive,
- die Lern- und Entwicklungsperspektive (auch Mitarbeiterperspektive oder Innovationsperspektive genannt).
Über diese Perspektiven soll die Unternehmensstrategie in operative Messgrößen umgesetzt werden. Zusätzlich sollen Informationen über zukünftige Leistungspotentiale bekannt gegeben werden.
Ausgehend von der Vision werden für jede Perspektive strategische Ziele festgelegt. Um die Zielerreichung zu überprüfen, müssen die strategischen Ziele in Kennzahlen überführt und Vorgabewerte festgelegt werden. Auf diese Weise kann das Controlling dann einen Soll-Ist-Vergleich durchführen, um die Realisierung zu überprüfen und zu überwachen. Außerdem werden Maßnahmen formuliert, wie die gewünschten Ergebnisse zu erreichen sind.
Durch die Auswahl strategierelevanter Kennzahlen wird eine Zielfokussierung ermöglicht. Die finanziellen Kennzahlen orientieren sich weiterhin an kurzfristigen Leistungen, wobei die Leistungstreiber die wichtigen, langfristigen und wettbewerbsfähigen Leistungen dokumentieren.
Durch die Übersetzung der Unternehmensvision in Kennzahlen wird sie für die Mitarbeiter verständlich und der aktuelle Umsetzungsstand dargestellt. Die Balanced Scorecard soll den Mitarbeitern eine einheitliche Vision vermitteln und dadurch das miteinander arbeiten stärken, um gemeinsam die Ziele zu erreichen. Dadurch stellt die Balanced Scorecard ein Kommunikations-, Informations- und Lernsystem dar.21
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Der Grundaufbau einer Balanced Scorecard22
Das Grundkonzept der Balanced Scorecard von Norton und Kaplan bildet einen Handlungsrahmen, der je nach Branche und Unternehmen individuell gestaltet werden muss. Dazu zählt die Auswahl der genannten Perspektiven, die um weitere wie z.B. der Lieferantenperspektive, Umweltperspektive, ergänzt oder verkürzt werden können. Es entsteht also immer eine unternehmensspezifische Scorecard, da ausschließlich die Faktoren bewertet und gemessen werden sollten, „die den Un-ternehmen zu Wettbewerbsvorteilen und bahnbrechenden Leistungen verhelfen“.23
3.2.2 Die Architektur der Balanced Scorecard
3.2.2.1 Die Finanzperspektive
Diese Perspektive beschäftigt sich mit der Frage „Wie wollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“
Dabei kommt den Finanzzielen eine Doppelrolle zu. Zum einen definieren diese die finanzielle Leistung, die von der strategischen Unternehmensausrichtung erwartet wird und zum anderen dienen sie als Endziel, also als Ergebniskennzahlen, für die Ziele anderer Perspektiven.
Daran sieht man, dass ein langfristiges wichtiges Unternehmensziel die Erwirt schaftung von Erträgen ist, um die Investoren zufrieden zu stellen. Wichtig dabei ist jedoch die Beachtung der vorhergehenden Leistungstreiber, wie u.a. Kunden-, Mitarbeiterzufriedenheit und Wettbewerbsvorteile.
Typische Kennzahlen sind Erträge, Umsatzrentabilität, -wachstum, Cash flow etc.24
3.2.2.2 Die Kundenperspektive
Hier steht die Frage „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ im Mittelpunkt.
Es müssen die Kunden- und Marktsegmente identifiziert werden, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein soll und entsprechende Messgrößen formuliert werden. Dabei entstehen meist zwei Gruppen von Kennzahlen.
[...]
1 Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P., 1997, S.1ff.
2 Siehe Kudernatsch, Daniela, 2001, S.38. Übersetzt: Mitarbeiter machen den Unterschied aus.
3 Vgl. Ziegenbein, Klaus, 2002, S.21ff.
4 Vgl. Bischof, Jürgen; Speckbacher, Gerhard, 2001, S.29.
5 Vgl. www.business-wissen.de, Stichwort: Controlling und Balanced Scorecard.
6 Siehe Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, Stichwort: strategisches Controlling.
7 Vgl. Horváth, Péter, 1998, S.248/249.
8 Vgl. Kafurke, Tobias, online.
9 Vgl. Horváth, Péter, 1998, S.248/249.
10 Siehe Baus, Josef; Birker, Klaus, 2000, S.31.
11 Vgl. Baus, Josef; Birker, Klaus, 2000, S.189/190.
12 Siehe Bornheim, Michael; Stüllenberg, Frank, 2002, S. 284.
13 Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P., 1997, Vorwort.
14 Siehe Kaufmann, Lutz, 1997, S.421.
15 Siehe Bischof, Jürgen; Speckbacher, Gerhard, 2000, S.796.
16 Siehe Kaufmann, Lutz, 1997, S.422.
17 Siehe Kaufmann, Lutz, 1997, S.422.
18 Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P., 1997, S.22.
19 Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P., 1996, S.8. Übersetzt: Was nicht gemessen werden kann, kann nicht gesteuert werden.
20 Siehe Wolf, Klaus; Runzheimer, Bodo, 2000, S.29.
21 Vgl. Georg, Stefan, 1999, S.18/19.
22 Siehe Kaplan, Robert S.; Norton, David P., 1997, S.9.
23 Siehe Kaplan, Robert S.; Norton, David P., 1997, S.33.
24 Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P., 1997, S.46ff. Vgl. www.business-wissen.de, Stichwort: Balanced Scorecard.
- Citation du texte
- Marion Knauer (Auteur), 2003, Balanced Scorecard als ein effizientes Controllinginstrument? Theorie und Fallbeispiel der Firma XYZ, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22628
-
-
-
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X. -
-
Téléchargez vos propres textes! Gagnez de l'argent et un iPhone X.