Die zunehmende Bedeutung von E-Business und die damit verbundene radikale Reorganisation von Geschäftsprozessen auf Basis der digitalen Technologien stellt neue Herausforderungen an die Erfolgsmessung.
Viele Unternehmen sind zur Zeit dabei, die digitale Technologie in Ihre Wertschöpfungskette zu integrieren und damit die nächste Stufe im E-Business abzuschließen.
Diese Unternehmen stehen jedoch vor dem Problem, dass sie keine Aussagen über den Erfolg ihrer E-Business-Aktivitäten machen können. Hits und Page Impression oder die traditionellen finanziellen Kennzahlen des Controllings sind unzureichend, um Rückschlüsse auf die Effizienz und Effektivität zu ziehen. Eine systematische Erfolgsmessung muss Mitarbeiter, interne Prozesse, Finanzen und Kunden eines Unternehmens berücksichtigen und sowohl finanzielle als auch nicht-monetäre Faktoren beinhalten. Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) versucht diese ganzheitliche, mehrdimensionale Sichtweise auf ein Unternehmen zu ermöglichen. Im Rahmen dieser Studienarbeit soll geprüft werden, ob mit Hilfe der BSC eine systematische Erfolgsmessung im E-Business möglich ist. Ausgehend von der BSC werden mögliche Ziele von B2C-Unternehmen den vier Perspektiven zugeordnet. Da gerade im E-Business viele Faktoren den Erfolg beeinflussen, soll anschließend eine mögliche Ursache-Wirkungskette dargestellt werden. Den Abschluss bildet die Ableitung von möglichen Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung und eine Beurteilung der BSC, als Instrument der Erfolgsmessung im E-Business.
Gliederung
ABSTRACT
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
2 ABGRENZUNG DER BEGRIFFE
3 ERFOLGSMESSUNG IM E-BUSINESS
3.1 ANFORDERUNGEN AN DIE ERFOLGSMESSUNG IM E-BUSINESS
3.2 DAS KONZEPT DER BALANCED SCORECARD
4 ZIELE VON B2C-UNTERNEHMEN
4.1 ZIELE MIT HILFE DER BSC IDENTIFIZIEREN
4.2 ZIELE IN DER KUNDENPERSPEKTIVE
4.3 ZIELE IN DER PROZESSPERSPEKTIVE
4.4 ZIELE IN DER ENTWICKLUNGS- UND POTENZIALPERSPEKTIVE
4.5 ZIELE IN DER FINANZPERSPEKTIVE
4.6 KAUSALZUSAMMENHÄNGE
5 KENNZAHLEN IM E-BUSINESS
5.1 DAS PROBLEM DER KENNZAHLENERHEBUNG IM E-BUSINESS
5.2 MÖGLICHE KENNZAHLEN FÜR DIE BSC
6 ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT
GLOSSAR
LITERATURVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1: ABGRENZUNG DES BEGRIFFS E-BUSINESS
ABBILDUNG 2: ABGRENZUNG DES BEGRIFFS E-BUSINESS
ABBILDUNG 3: URSACHE-WIRKUNGSZUSAMMENHÄNGE IM E-BUSINESS
ABBILDUNG 4: KENNZAHLEN DER LOGFILE-AUSWERTUNG
Abstract
Die zunehmende Bedeutung von E-Business und die damit verbundene radikale Reorganisation von Geschäftsprozessen auf Basis der digitalen Technologien stellt neue Herausforderungen an die Erfolgsmessung.
Viele Unternehmen sind zur Zeit dabei, die digitale Technologie in Ihre Wertschöpfungskette zu integrieren und damit die nächste Stufe im E-Business abzuschließen.
Diese Unternehmen stehen jedoch vor dem Problem, dass sie keine Aussagen über den Erfolg ihrer E-Business-Aktivitäten machen können. Hits und Page Impression oder die traditionellen finanziellen Kennzahlen des Controllings sind unzureichend, um Rückschlüsse auf die Effizienz und Effektivität zu ziehen.
Eine systematische Erfolgsmessung muss Mitarbeiter, interne Prozesse, Finanzen und Kunden eines Unternehmens berücksichtigen und sowohl finanzielle als auch nicht-monetäre Faktoren beinhalten.
Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) versucht diese ganzheitliche, mehrdimensionale Sichtweise auf ein Unternehmen zu ermöglichen.
Im Rahmen dieser Studienarbeit soll geprüft werden, ob mit Hilfe der BSC eine systematische Erfolgsmessung im E-Business möglich ist. Ausgehend von der BSC werden mögliche Ziele von B2C-Unternehmen den vier Perspektiven zugeordnet. Da gerade im E-Business viele Faktoren den Erfolg beeinflussen, soll anschließend eine mögliche Ursache-Wirkungskette dargestellt werden.
Den Abschluss bildet die Ableitung von möglichen Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung und eine Beurteilung der BSC, als Instrument der Erfolgsmessung im E-Business.
1 Einleitung
Viele E-Business-Unternehmen haben die erste Stufe ihrer Internet-Auftritte realisiert und sind zur Zeit dabei, die digitale Technologie in ihre Wertschöpfungskette zu integrieren und damit die nächste Stufe abzuschließen.
Diese Unternehmen wissen aber oft nicht, ob ihre E-Business-Aktivitäten erfolgreich sind. Das ist um so erstaunlicher, weil diese Unternehmen häufig beachtliche Beträge für Aufbau, Pflege, Wartung und Ausbau Ihrer E-Business-Anwendungen ausgeben. Nicht zu vergessen sind die Kosten für Werbekampagnen in den klassischen Medien und im Internet.
Traditionelle Kennzahlen des Controllings wie Umsatz, Deckungsbeitrag, ROI und andere finanzielle Kennzahlen sind unzureichend, um Aussagen über die Auswirkungen und damit den Erfolg von E-Business-Aktivitäten zu machen.
Daher müssen vielmehr weiche Faktoren wie Kundenloyalität oder Nutzen der Webpräsenz für den Kunden und andere nicht-monetäre Größen ermittelt werden, um den Erfolg beurteilen zu können.
Durch die Ausrichtung am Customer Life Cyle kann die Webpräsenz hinsichtlich des Marktauftrittes optimiert werden.1 Jedoch lässt dieser Ansatz die Erfolgsmessung bezüglich der durch E-Business hervorgerufenen Veränderungen, in den Geschäftsprozessen und den Anforderungen an die Mitarbeiter, nicht zu.
Im Rahmen dieser Studienarbeit soll geprüft werden, ob sich die Balanced Scorecard für eine systematische Erfolgsmessung im E-Business eignet. Der Schwerpunkt soll auf Unternehmen liegen, die Geschäfte mit Endkonsumenten elektronisch abwickeln und damit zu den Business-to-Consumer Unternehmen gehören.
2 Abgrenzung der Begriffe
Der Begriff E-Business ist noch nicht eindeutig in der Wissenschaft gefestigt, deshalb ist es notwendig zu definieren, wie E-Business im Rahmen dieser Studienarbeit zu verstehen und abzugrenzen ist.
E-Business meint den konsequenten Einsatz digitaler Technologie, wie dem Internet, zur systematischen Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Es umfasst damit die elektronische Abwicklung interner Prozesse und die Anbindung externer Partner an die DV-Anwendungen eines Unternehmens. Nicht nur Kunden oder Lieferanten sind damit gemeint, sondern alle Geschäftspartner einer Firma: Dienstleister, Logistikunternehmen, Banken, Versicherungen, Agenturen und so weiter.2
Der Begriff E-Commerce beschreibt die elektronische Abwicklung von Transaktionen, Gütern, Informationen oder Dienstleistungen zwischen Geschäftspartnern.3 Somit schließt E-Business den Begriff E-Commerce ein.
Es lassen sich drei Bereiche, die unter den Oberbegriff E-Business fallen, abgrenzen:
- Business-to-Consumer (B2C)
B2C ist die Geschäftsabwicklung zwischen Unternehmen und Endkunden durch Nutzung digitaler Technologien. Der Begriff bezieht sich vor allem auf die elektronischen Beziehungen zwischen Marketing, Kundenservice und Vertrieb einerseits und dem Endkunden andererseits.4
- Business-to-Business (B2B)
B2B beschreibt die Geschäftsabwicklung zwischen Unternehmen durch Nutzung elektronischer Medien (zum Beispiel Extranet), in der Regel als Ergebnis formaler, vertraglicher Vereinbarungen und bezieht sich vor allem auf Logistik und Einkauf (Supply Chain und E-Procurement).5
- Intranet
Ein Intranet ist ein firmeneigenes Netzwerk, auf das nur Mitarbeiter des Unternehmens Zugriff haben. Durch den Einsatz eines Intranets können
innerhalb eines Unternehmens die Datenverknüpfungen und
Kommunikationswege zwischen den einzelnen Abeilungen optimiert werden und ermöglichen auch den Aufbau von Wissensportalen. Außerdem können mit Hilfe eines Intranets die internen Prozesse (vor allem in der Verwaltung) digital abgebildet werden.6
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Abgrenzung des Begriffs E-Business
3 Erfolgsmessung im E-Business
3.1 Anforderungen an die Erfolgsmessung im E-Business
Der Einsatz von E-Business führt zu einer erheblichen Veränderung der Unternehmensprozesse. Dies ist bedingt durch eine erhebliche Reduktion der Kosten bei allen Kommunikations- und Transaktionsbeziehungen (Reduzierung von Medienbrüchen), eine Neuverteilung der Wertschöpfungskette infolge der reduzierten Transaktionskosten und eine erhebliche Zunahme des Wertanteils der Information bei Produkten und Dienstleistungen.7
Die durch den Einsatz von E-Business eingeleiteten Veränderungen in den Geschäftprozessen beeinflussen nicht nur die Kosten- und Erlösstruktur eines Unternehmens. Sie wirken sich im hohen Maße auch auf die Beziehung zu Kunden und Lieferanten, den Workflow und nicht zuletzt auf die Anforderungen an die Fähigkeiten der Mitarbeiter aus.8 Deshalb muss eine Erfolgsmessung von E-Business alle Bereiche eines Unternehmens berücksichtigen.
Die bisherige Erfolgskontrolle von E-Business-Aktivitäten beschränkte sich jedoch auf eine Analyse des Besucherverhaltens auf Webseiten und der Auswertung von Werbecampagnen im Internet. Zu diesem Zweck wurden eine Vielzahl von Kennzahlen (zum Beispiel Page Impressions, Ad-Click-Rate, Conversion Rates usw.) entwickelt. Mit diesen Kennzahlen können aber nur Aussagen über den Marketingerfolg von E-Business gemacht werden.9
Die Kritik an den bisher erhobenen Kennzahlen im E-Business und Marketing ist, dass nur quantitative Größen erhoben werden und diese zudem eine starke Vergangenheitsorientierung aufweisen.10 Als weiterer Kritikpunkt kommt hinzu, dass die bisherige Erfolgskontrolle im E-Business zu sehr am Marketing ausgerichtet ist und ein fehlender Strategiebezug vorliegt.
Die Erfolgskontrolle im E-Business sollte daher möglichst eine mehrdimensionale Betrachtung des Unternehmens, wie Kunden, Produkte, interne Prozesse, Mitarbeiter sowie die Anforderungen des Marktes und die technologischen Trends erlauben.
Das Konzept der Balanced Scorecard versucht diese ganzheitliche, mehrdimensionale Sichtweise auf ein Unternehmen zu ermöglichen.
3.2 Das Konzept der Balanced Scorecard
Die Ausgangsüberlegung der Balanced Scorecard (BSC) bestand darin, dass das traditionelle Rechnungswesen vergangenheitsorientiert ist und nicht die Fähigkeit besitzt, neben materiellen, die im E-Business-Zeitalter viel wichtigeren immateriellen und intellektuellen Vermögenswerte zu messen und zu bewerten.11
Dabei erlaubt die BSC nicht nur eine mehrdimensionale Betrachtungsweise der Geschäftsprozesse, sondern geht noch einen Schritt weiter, indem sie Auskunft darüber gibt, welche Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Finanzgrößen einerseits und den nicht-monetären Größen andererseits bestehen.12
Bei der BSC handelt es sich jedoch nicht nur um eine Weiterentwicklung bisheriger Kennzahlen-Systeme im Sinne von Performance Measurement, sondern es geht vielmehr um eine Form der Unternehmenssteuerung, die es erlaubt, Strategien effektiv umzusetzen und die Ergebnisse laufend zu kontrollieren.13
Der Einsatz der BSC macht es deshalb erforderlich, am Anfang die Unternehmensvision bzw. Strategie im Top-Management zu klären. Aus den Unternehmensvisionen bzw. Strategien werden die strategischen Ziele, auch Key Performance Indicators (KPIs), abgeleitet. Diese werden anschließend an die hierarchisch nachfolgenden Ebenen weitergegeben und weiter ausgestaltet.14 Die KPIs bilden diejenigen Aspekte ab, die für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens entscheidend sind. Sie werden deshalb mit Kennzahlen und konkreten Vorgaben belegt und dienen der Analyse und dem Hinterfragen der erreichten Ergebnisse im Sinne von Lernen und Anpassen im Unternehmen.15
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die BSC sich dadurch auszeichnet, dass sich Ziele, Messgrößen und strategische Aktionen jeweils einer konkreten Betrachtungsweise, den sogenannten Perspektiven, zuordnen lassen. Diese müssen dann im Unternehmen bekannt gemacht werden, um Anreize für die Mitarbeiter und den Lernprozess im Sinne der selbstlernenden Organisation anzustoßen. Somit ist die BSC nicht nur ein Instrument der Erfolgsmessung, sondern auch ein Kommunikations-, Informations- und Lernsystem.
Im ursprünglichen Balanced Scorecard-Konzept von Kaplan und Norton werden die vier folgenden Perspektiven vorgeschlagen:16
- Kundenperspektive: Damit werden die Ziele des Unternehmens im Bezug auf Kunden- und Marktsegmente erfasst (Kundenzufriedenheit, -erwartungen, Markt und Wettbewerb)
- Prozessperspektive: Sie beschreibt die Ziele der betrieblichen Kernprozesse (Logistik, Auftragsabwicklung, usw.)
- Entwicklungs- und Potenzialperspektive: Diese Perspektive adressiert die Ziele für Mitarbeiter und den technologischen Innovationen eines Unternehmens (Leistungsfähigkeit der Informationssysteme, Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter)
- Finanzperspektive: Sie bildet die klassischen finanziellen Steuergrößen wie Eigenkapitalrendite, Deckungsbeitrag oder Umsatz ab.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Abgrenzung des Begriffs E-Business
4 Ziele von B2C-Unternehmen
4.1 Ziele mit Hilfe der BSC identifizieren
Die Einführung von E-Business kann unbestreitbare Nutzenvorteile für Unternehmen und Kunden bieten. Zu den vielfältigen Chancen im B2C-Bereich gehören unter anderem die Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit, Flexibilität in der Produktion, Rationalisierung von Arbeitsabläufen, Erschließung neuer Kundengruppen und Absatzkanäle, neue Angebote und Dienstleistungen und eine Erhöhung der Kundenorientierung.17
Um die sich bietenden Chancen nutzen zu können, muss am Anfang jedoch eine Strategie zur Nutzung von E-Business gefunden werden. Die Praxis zeigt, dass erfolgreiche E-Business Ansätze wie Amazon sich auf einer Vision gründen, die Ausgangs- und Bezugspunkt für Entwicklung und Umsetzung der Ziele darstellt.18
Die Balanced Scorecard zwingt zur Konkretisierung dieser Visionen durch die Konfrontation der existierenden, abstrakten Strategien, Analysen und Meinungen eines Unternehmens mit den vier Perspektiven der BSC. Dies führt im wesentlichen dazu, die strategischen Ziele und Erfolgsfaktoren zu identifizieren und im Zielfindungsprozess den einzelnen Perspektiven zuzuordnen.19
Jedes Unternehmen muss seine individuellen Ziele selbst aufstellen, deshalb kann an dieser Stelle keine allgemein gültige Balanced Scorecard für E-Business aufgestellt werden. Mögliche strategische Ziele im B2C werden im Folgenden den vier Perspektiven zugeordnet.
[...]
1 Cutler, Matt/Sterne, Jim: E-Metrics – Business Metrics For The New Eonomy, London 2000, S. 26
2 Vgl. Schwab, Wolfgang/Weich, Martin: E-Business-Controlling und die Methodik der Balanced Scorecard in: Horvath, Peter (Hrsg.): Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 2001, S.154
3 Vgl. Stähler, Patrick: Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen, Köln-Lohmar 2001, S. 54
4 Vgl. Illing, Peter/Übing, Mathias: Die zukünftige elektronische Geschäftswelt, in: Gora, Walter/Mann, Erika (Hrsg.) Handbuch Electronic Commerce, 2. Auflage, Berlin - Heidelberg 2001, S. 370
5 Vgl. Müller, Arno/von Thienen, Lars: e-Profit: Controlling-Instrumente für erfolgreiches e-Business, Hamburg 2001, S. 250
6 Vgl. Klußmann, Niels: Lexikon der Kommunikatons- und Informationstechnik, Düsseldorf 1999, S. 399 - 400
7 Vgl. Müller/Thienen: a.a.O., S. 63
8 Vgl. Schwab/Weich: a.a.O., S. 157
9 Vgl. Schmitt, Eric: Measuring Web Succes, http://www.forrester.com 1999, S. 6
10 Vgl. Ehrmann, Harald: Marketing-Controlling, in: Weis, Hans Christian (Hrsg.): Modernes Marketing für Studium und Praxis, 3. Auflage, Bielefeld 1999, S. 205
11 Vgl. Kaplan, Robert/Norton: David: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 57
12 Vgl. Schwab/Weich, a.a.O., S. 158
13 Vgl. Kaplan/Norton: Building a Strategy-Focused Organization, in: Horvath, Peter (Hrsg.): Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 2001, S. 6 - 7
14 Vgl. Horvath & Partne
15 Vgl. Kaplan/Norton: http://www.bscol.com
16 Vgl. Kaplan/Norton: Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997, S. 9
17 Vgl. Kunz, Werner/Schäfer, Heiko/Schmeken, Gregor/Sieben, Frank: E-Strategy: Vom „Internet-Chaos“ zur strategischen Orientierung in der Reihe Management Know-How Nr. M 61 Mannheim 2001, S. 1-2
18 Vgl. Booz Allen & Hamilton (Hrsg.): 10 Erfolgsfaktoren im e-business – Die Strategien der Gewinner. Eine Analyse neuer Geschäftsansätze, Frankfurt a. Main 2001, S. 18
19 Vgl. Horvath & Partner: a.a.O., Stuttgart 2001, S. 30