„Heute ist Frau Augustin das erste Mal bei Fischer & Co. Bisher war sie als Hausgehilfin tätig. In diesem Beruf hatte ihr die unregelmäßige Arbeitszeit und das oft sehr persönliche Abhängigkeitsverhältnis nicht mehr gefallen. Nun will sie bei Fischer & Co. als Löterin angelernt werden. Der Pförtner will sie zuerst gar nicht einlassen, denn er kennt sie ja nicht. So muß [!] sie ihm erst lang und breit erklären, was sie will. Er muß [!] erst telefonieren, dann schickt er sie zur Montagewerkstatt. Dort, wo etwa 60 Frauen als Löterinnen tätig sind, findet Frau Augustin nicht gleich den Meister. Als sie ihn endlich findet, ist er wenig begeistert. Er hat kaum Zeit und verweist sie an die Vorarbeiterin Pingelig. Diese zeigt Frau Augustin ihren Arbeitsplatz. Frau Augustin weiß nicht so recht, was sie anfangen soll. Etwas hilflos schaut sie sich um. Die anderen Frauen beachten die die „Neue“ kaum, sie müssen ja ihre Arbeit schaffen. Endlich zeigt ihr die Vorarbeiterin die ersten Handgriffe. Es will nicht so recht klappen. Frau Augustin kämpft mit den Tränen. Schließlich wird eine kleine Pause eingelegt. Frau Augustin fragt sich zu den Toiletten durch…“
Sicher kann sich der Leser gut vorstellen, in welcher Verfassung Frau Augustin nach ihrem ersten Arbeitstag bei Fischer & Co. nach Hause kommt und mit welchen Gefühlen sie sich am nächsten Tag wieder auf den Weg zur Arbeit macht. Hier stellt sich die Frage: Muss das so sein?
Die Auswahl von Mitarbeitern wird in den Unternehmen in der Regel sehr sorgfältig durchgeführt. Kosten für Personalberater, für aufwendiges Personalmarketing und für ausführliche Tests werden nicht gescheut. Personalauswahlentscheidungen zählen unbestritten zu den zentralen Entscheidungen eines Unternehmens. Der Einarbeitung neuer Mitarbeiter wird aber meist weit weniger Beachtung geschenkt.
Der Autor nimmt sich dieser Problematik an. Sie zeigt die verschiedenen Möglichkeiten einer Integration neuer Mitarbeiter in einem Unternehmen oder in einer Abteilung. Daneben werden aber auch mögliche Probleme des Integrationsprozesses berücksichtigt sowie die Aufgaben der beteiligten Parteien
Inhaltsübersicht
Darstellungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
A. Einleitung
A.I Problemstellung und Gang der Untersuchung
A.II Definitorische Grundlegung – Was bedeutet Integration
B. Der Integrationsprozess als Bestandteil des Einstellungs-prozesses
B.I Personalbedarfsplanung
B.I.1 Quantitative Personalbedarfsermittlung
B.I.2 Qualitative Personalbedarfsermittlung
B.I.3 Zeitliche Personalbedarfsermittlung
B.II Personalbeschaffung
B.II.1 Interner Arbeitsmarkt
B.II.2 Externer Arbeitsmarkt
B.II.3 Interner oder externer Arbeitsmarkt, wo findet die Personalbeschaffung statt?
B.III Personalauswahl
B.III.1 Anforderungsprofil
B.III.2 Bewerbungsunterlagen
B.III.3 Personalfragebogen
B.III.4 Vorstellungsgespräch
B.III.5 Testverfahren
B.III.6 Assessment-Center
B.III.7 Sonstige Instrumente der Personalauswahl
B.III.7.1 Ärztliche Eignungsuntersuchung
B.III.7.2 Arbeitsprobe
B.III.7.3 Referenzen
B.III.7.4 Graphologische Gutachten
B.III.8 Auswahlentscheidung
C. Zwischenbetrachtung
D. Der Prozess der Mitarbeiterintegration
D.I Die Rollen der beteiligten Parteien im Integrationsprozess
D.I.1 Die Rolle der Personalabteilung im Integrationsprozess
D.I.2 Die Rolle des Vorgesetzten im Integrationsprozess
D.I.2.1 Die Aufgaben des Vorgesetzten im Integrationsprozess im Einzelnen
D.I.2.1.a Abschnitt 1: Vorbereitung auf den neuen Mitarbeiter
D.I.2.1.b Abschnitt 2: Begrüßung des neuen Mitarbeiters
D.I.2.1.c Abschnitt 3: Informationsergänzung
D.I.2.1.d Abschnitt 4: Einweisung in die Arbeitsaufgabe
D.I.2.1.e Abschnitt 5: Unterweisung am Arbeitsplatz
D.I.3 Die Rolle der Kollegen im Integrationsprozess
D.I.3.1 Die Situation der Arbeitsgruppe
D.I.3.2 Die Situation des einzelnen Kollegen
D.I.3.3 Die Aufgaben der Kollegen im Integrationsprozess
D.I.4 Die Rolle des neuen Mitarbeiters im Integrationsprozess
D.I.4.1 Die Situation des neuen Mitarbeiters
D.I.4.2 Die Aufgaben des neuen Mitarbeiters im Integrationsprozess
D.I.5 Checklisten als Aufgabenunterstützung
D.II Maßnahmen / Instrumente für die Mitarbeiterintegration
D.II.1 Patenkonzept
D.II.2 Mentorkonzept
D.II.3 Steckbrief
D.II.4 Einführungsschrift
D.II.5 Orientierungsveranstaltung
D.II.6 Initiationsrituale
D.II.7 Einführungsseminar
D.II.8 Sonstige Maßnahmen / Instrumente für die Mitarbeiter- integration
D.II.9 Gesamtbetrachtung der Maßnahmen / Instrumente für die Mitarbeiterintegration
D.III (Häufige) Fehler im Integrationsprozess
D.III.1 Falscher Umgang mit Informationen durch den Vorgesetzten
D.III.2 Falsche Einführungsstrategie
D.III.3 Falsche Informationspolitik
D.III.4 Sonstige Fehler im Integrationsprozess
D.III.5 Fehlerfolgen / Lösungsansatz
D.IV Besonderheiten im Integrationsprozess
E. Kritische Betrachtung
F. Fazit
Anhangverzeichnis
Anhang
Literaturverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
Darst. 1: Fluktuationsbereitschaft
Darst. 2: Ziel der Einführung
Darst. 3: Folgen des ersten Eindrucks
Darst. 4: Quantitative Personalbedarfsermittlung
Darst. 5: Beispiel für ein Anforderungsprofil
Darst. 6: Möglichkeiten der Personalbeschaffung
Darst. 7: Interne und externe Personalbeschaffung im Vergleich
Darst. 8: Selektionsinstrumente der Personalauswahl
Darst.9: Ablauf eines Vorstellungsgespräches
Darst. 10: Folge von Informationen
Darst.11: Einführung und/oder Unterweisung
Darst.12: Merkfähigkeit von Informationen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
A. Einleitung
„Heute ist Frau Augustin das erste Mal bei Fischer & Co. Bisher war sie als Hausgehilfin tätig. In diesem Beruf hatte ihr die unregelmäßige Arbeitszeit und das oft sehr persönliche Abhängigkeitsverhältnis nicht mehr gefallen. Nun will sie bei Fischer & Co. als Löterin angelernt werden. Der Pförtner will sie zuerst gar nicht einlassen, denn er kennt sie ja nicht. So muß [!] sie ihm erst lang und breit erklären, was sie will. Er muß [!] erst telefonieren, dann schickt er sie zur Montagewerkstatt. Dort, wo etwa 60 Frauen als Löterinnen tätig sind, findet Frau Augustin nicht gleich den Meister. Als sie ihn endlich findet, ist er wenig begeistert. Er hat kaum Zeit und verweist sie an die Vorarbeiterin Pingelig. Diese zeigt Frau Augustin ihren Arbeitsplatz. Frau Augustin weiß nicht so recht, was sie anfangen soll. Etwas hilflos schaut sie sich um. Die anderen Frauen beachten die die „Neue“ kaum, sie müssen ja ihre Arbeit schaffen. Endlich zeigt ihr die Vorarbeiterin die ersten Handgriffe. Es will nicht so recht klappen. Frau Augustin kämpft mit den Tränen. Schließlich wird eine kleine Pause eingelegt. Frau Augustin fragt sich zu den Toiletten durch…“[1]
A.I Problemstellung und Gang der Untersuchung
Sicher kann sich der Leser gut vorstellen, in welcher Verfassung Frau Augustin nach ihrem ersten Arbeitstag bei Fischer & Co. nach Hause kommt und mit welchen Gefühlen sie sich am nächsten Tag wieder auf den Weg zur Arbeit macht. Hier stellt sich die Frage: Muss das so sein?
„Die Auswahl von Mitarbeitern wird in den Unternehmen in der Regel sehr sorgfältig durchgeführt. Kosten für Personalberater, für aufwendiges Personalmarketing und für ausführliche Tests werden nicht gescheut. Personalauswahlentscheidungen zählen unbestritten zu den zentralen Entscheidungen eines Unternehmens. … Der Einarbeitung neuer Mitarbeiter wird [aber, T.L.] meist weit weniger Beachtung geschenkt.“[2]
Dabei ist diese Aufgabe nicht weniger wichtig als die Personalauswahl. „Die Deckung eines Personalbedarfs kann erst als abgeschlossen betrachtet werden, wenn die stabile Integration des neuen Mitarbeiters in den Betrieb gelungen ist.“[3]
„Eine sorgfältige Bewerberauswahl genügt [also, T.L.] nicht, um einen offenen Arbeitsplatz mit einem Mitarbeiter zu besetzen, der dem Betrieb langfristig und engagiert sein Potential zur Verfügung stellt. Häufig ist die Einführung des neuen Mitarbeiters entscheidend für seine spätere Einstellung zu seiner Arbeit, seinen Mitarbeitern, seinen Kollegen, seinen Vorgesetzten und seinem Arbeitgeber sowie für seine Einsatz- und Leistungsbereitschaft.“[4]
Den ersten Arbeitstagen kommt somit eine außerordentliche Bedeutung zu. Zahlreiche Untersuchungen haben gezeigt, dass neue Mitarbeiter bereits nach kurzer Zeit für sich entscheiden, ob sie für eine längere Zeit in einem Unternehmen bleiben werden, oder nicht. Diese Fluktuationsbereitschaft nimmt mit steigender Betriebszugehörigkeit deutlich ab (vgl. Darst. 1).[5]
Darst. 1: Fluktuationsbereitschaft
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kratz, Neue Mitarbeiter, 1997, S. 12.
Zudem sind die Kosten, die durch Frühfluktuation entstehen, nicht unerheblich. Sie bewegen sich zwischen 17.500,- € und 130.000,- €.[6] Dies entspricht ca. 50% bis 200% eines Jahresgehalts und ist abhängig von der Qualifikation des betreffenden Mitarbeiters.[7]
Die Kosten entstehen u.a. durch Minderleistungen vor, während und nach der Kündigungsentscheidung, durch seine Entlassung, durch die Anwerbung, Auswahl und Einstellung eines neuen Mitarbeiters, durch dessen Anlernen und Einarbeiten, durch die erhöhte Arbeitsbelastung für die übrigen Mitarbeiter, durch die Störung der Arbeitsabläufe sowie durch Änderungen in Rollenverteilungen und in Kommunikationsnetzen.[8]
Es gibt aber auch Mitarbeiter, die aus verschiedenen Gründen wie z.B. Familie oder Finanzen im Unternehmen bleiben, obwohl sie schlecht oder gar nicht eingegliedert wurden und jetzt unzufrieden, demotiviert und desinteressiert ihre Arbeit verrichten.[9]
Ziel der Einführung bzw. der Integration ist es also, einen möglichst zufriedenen Mitarbeiter zu bekommen, der eine hohe Leistung bringt und dem Unternehmen langfristig erhalten bleibt (vgl. Darst. 2).
Darst. 2: Ziel der Einführung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kratz, Neue Mitarbeiter, 1997, S. 11.
Gleichzeitig werden die Fluktuationsbereitschaft und damit verbunden auch die dadurch entstehenden Kosten gesenkt.
Der Mitarbeiter ist nun mal die wertvollste Ressource und der wichtigste Produktionsfaktor des Unternehmens, auf ihn kommt es entscheidend an. Ohne engagierte und kreative Mitarbeiter „raucht der Schornstein“ nicht! Ihn vom ersten Arbeitstag an zufrieden zu stellen, muss als die wichtigste Aufgabe des Unternehmens angesehen werden (vgl. Darst. 3).
Darst. 3: Folgen des ersten Eindrucks
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kratz, Neue Mitarbeiter, 1997, S. 9.
Die vorliegende Diplomarbeit nimmt sich dieser Problematik an. Sie zeigt die verschiedenen Möglichkeiten einer Integration neuer Mitarbeiter in einem Unternehmen oder in einer Abteilung. Daneben werden aber auch mögliche Probleme des Integrationsprozesses berücksichtigt sowie die Aufgaben der beteiligten Parteien.
Aus Vereinfachungsgründen ist in dieser Diplomarbeit seitens des Autors auf eine Geschlechtertrennung verzichtet worden. Es findet lediglich die männliche Form Verwendung. Gleichwohl ist aber damit auch, wenn es nicht anders erwähnt wird, die weibliche Form gemeint.
A.II Definitorische Grundlegung – Was bedeutet Integration
Bevor sich der Autor mit der Thematik der Mitarbeiterintegration auseinandersetzt, soll zunächst einmal geklärt werden, was unter dem Begriff Integration überhaupt zu verstehen ist und welche Bedeutung er im Rahmen des Personalwesens einnimmt.
Das Wort Integration kommt aus dem Lateinischen und stammt von dem Wort integratio ab, was soviel bedeutet wie „Wiederherstellung eines Ganzen“.[10]
Im heutigen allgemeinen Sprachgebrauch wird als Integration der Prozess des Zusammenschlusses von Teilen zu einer Einheit, die Vervollständigung einer Sache bezeichnet.[11]
In der Soziologie bezeichnet es die harmonisch verlaufende bewußtseinsmäßige oder erzieherische Eingliederung von Bevölkerungsgruppen oder Individuen in ein soziales Gebilde wie eine Gemeinschaft oder eine soziale Gruppe.[12]
Gegenteil der Integration ist die Desintegration, d.h. die Spaltung, die Auflösung eines Ganzen in seine einzelnen Bestandteile.[13]
Im Rahmen des Personalwesen steht die Mitarbeiterintegration gleichbedeutend für Personaleinführung und bedeutet Folgendes: „Bei der Personaleinführung handelt es sich um den geplanten und systematischen Integrationsprozess von neuen Mitgliedern in die Organisation. Sie ist der letzte Schritt der Personalbeschaffung. Auf sachlicher Ebene wird eine umfassende Vermittlung von Informationen über die Organisation, den Arbeitsbereich, z.B. Stellung im Produktionsprozess, den Arbeitsplatz oder über weitere organisationale Gegebenheiten wie → Werksbücherei, → werksärztlicher Dienst oder → betriebliche Sozialeinrichtungen angestrebt. Dazu kommt eine laufende fachliche Betreuung während der Einführungsphase.
Auf sozialer Ebene verfolgen Einführungsprogramme das Ziel, neue Organisationsmitglieder in die Sozialstruktur der Organisation einzugliedern und Kontakte mit anderen Kollegen, insbesondere der entsprechenden Arbeitsgruppe, herzustellen.“[14]
Kurz zusammengefasst versteht der Autor unter Mitarbeiterintegration den systematischen Prozess der Eingliederung neuer Mitarbeiter auf sachlicher und sozialer Ebene in die Organisation.
Die Möglichkeiten der Gestaltung dieses Prozesses sind einer der Hauptbestandteile dieser Diplomarbeit.
B. Der Integrationsprozess als Bestandteil des Einstellungsprozesses
Die Mitarbeiterintegration ist ein Bestandteil des Einstellungsprozesses, man spricht hierbei auch von einem Stellenbesetzungsverfahren. Um den Integrationsprozess besser in diesen einordnen zu können, skizziert der Autor im Folgenden kurz die einzelnen Phasen eines Einstellungsprozesses.
Er erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr soll eine grobe Übersicht verschafft werden, die lediglich eine bessere Einordnung des Integrationsprozesses ermöglichen soll.
B.I Personalbedarfsplanung
Bevor Stellenbesetzungsverfahren gestartet werden, ist es erforderlich, den Bedarf an Personal, der für die Leistungserstellung des Unternehmens erforderlich ist, sowohl in quantitativer wie auch in qualitativer und zeitlicher Hinsicht zu planen. Dies geschieht mit Hilfe der Personalbedarfsplanung.[15]
„Ausgangspunkt jeder Personalplanung ist es [also, T.L.], den gegenwärtigen und künftigen Bedarf an menschlicher Arbeitsleistung … zu bestimmen. Diesem Bedarf ist der vorhandene Bestand gegenüberzustellen und eine Unter- oder Überdeckung aufzuzeigen, aus der dann die notwendigen Maßnahmen abzuleiten sind.“[16]
Es wird dabei zwischen dem Brutto-Personalbedarf (BPB, Gesamtheit der benötigten Quantität und Qualität an Arbeitskräften = Soll-Personalbestand) und dem Netto-Personalbedarf (NPB, zu beschaffende bzw. freizusetzende Arbeitskräfte) unterschieden, welcher durch Abzug des Personal-Ist-Bestandes (PIB, vorhandene Arbeitskräfte) zu einem bestimmten Zeitpunkt vom BPB ermittelt wird.[17]
B.I.1 Quantitative Personalbedarfsermittlung
Die Quantitative Personalbedarfsermittlung erfolgt durch Gegenüberstellung des Soll-Personalbestandes und des Ist-Personalbestandes und ergibt je nach Ergebnis die Anzahl der Personen, die zur Ausführung einer festgelegten Tätigkeit innerhalb einer festgelegten Zeit erforderlich oder zuviel vorhanden sind (Überkapazitäten).[18]
Des Weiteren gilt es, mögliche Zu- und Abgänge von Mitarbeitern während des Planungszeitraums zu berücksichtigen (vgl. Darst. 4).[19]
Darst. 4: Quantitative Personalbedarfsermittlung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wagner, Personalleitung, 1992, S. 503.
Hinzu kommen noch Ausfall- und Fehlzeiten, wie Arbeitsunfähigkeit, Urlaub, entschuldigtes oder unentschuldigtes Fernbleiben, die in einem Reservebedarf berücksichtigt werden. Ziel ist es hierbei, ein Optimum zu erreichen, d.h. so viele Mitarbeiter wie möglich, aber nicht mehr als nötig zu beschäftigen.[20]
B.I.2 Qualitative Personalbedarfsermittlung
„Die Ermittlung des … Bedarfs ist jedoch nicht nur ein qualitatives Problem. Vielmehr ist auch die erforderliche Leistungsfähigkeit (Können, Wissen, Erfahrung, körperliche und geistige Belastbarkeit usw.) zu berücksichtigen, die die Mitarbeiter mitbringen müssen, wenn sie den gestellten Anforderungen gerecht werden sollen.“[21]
„Der qualitative Personalbedarf folgt [demnach, T.L.] aus einem Vergleich der zu besetzenden Stelle und dem Eignungsprofil der Kandidaten – der internen und externen Bewerber – für die vakanten Arbeitsplätze.“[22] (vgl. Darst. 5)
Darst. 5: Beispiel für ein Anforderungsprofil
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bisani, Personalwesen, 1995, S. 233.
„Die Güte, die »Treffsicherheit« betrieblicher Personalpolitik, die dafür sorgen soll, dass der »richtige Mann am richtigen Platz« sitzt, ist abhängig von einer sorgfältigen und zutreffenden Planung der Personalbedarfs-Qualität.“[23]
In der Praxis werden die Mitarbeiter deshalb häufig nach Tätigkeits- und Berufsgruppen eingeteilt, um so eine grobe Unterteilung der benötigten Qualifikation zu bekommen: Hilfsarbeiter, angelernter Arbeiter, Facharbeiter, etc.[24]
Trotzdem gehört die qualitative Personalbedarfsplanung zu den schwierigsten Problemen der Personalbedarfsermittlung.[25]
B.I.3 Zeitliche Personalbedarfsermittlung
Bei der Personalbedarfsermittlung ist zudem auch noch die zeitliche Komponente zu berücksichtigen. Sie bezieht sich in der Hauptsache auf die Länge des Planungshorizontes. Dabei hängt die ideale Planungslänge davon ab, für welche Teilsysteme die Planung aufgestellt und herangezogen wird. Hinzu kommt ebenfalls die zeitliche Reichweite der Unternehmensplanung.[26]
„Ausschlaggebend ist in jedem Fall die Zeitspanne, die zwischen dem planerischen Erkennen eines quantitativen und qualitativ präzisierten Personalbedarfs und dem Wirkungserfolg derjenigen Maßnahmen liegt, die zu seiner Beseitigung ergriffen werden können.“[27]
B.II Personalbeschaffung
Nach der Personalbedarfsermittlung folgt i.d.R. die Personalbeschaffung. Auf das Thema der Personalfreisetzung wird in dieser Diplomarbeit nicht eingegangen, auch wenn dies eine Folge der Personalbedarfsermittlung sein kann, da diese Thematik nicht in den Gesamtkontext der Arbeit passt. Als Stichwort sei hierzu nur der Begriff „Personalüberdeckung“ erwähnt. Allerdings dürfte diese Problematik nach Ansicht des Autors und unter Berücksichtigung der für diese Diplomarbeit verwendeten Literatur in einer wissenschaftlichen Arbeit mit dem Schwerpunkt Personalbeschaffung nicht fehlen. Der Schwerpunkt dieser Arbeit ist die „Mitarbeiterintegration“.
Was ist unter Personalbeschaffung zu verstehen? Unter Personalbeschaffung versteht man die Suche und die Bereitstellung von Personalressourcen, die der Deckung des Personalbedarfs in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht dienen.[28]
Dies ist die Aufgabe der Personalabteilung. Sie hat „das notwendige Personal für die vakanten oder in der Planung vakant werdenden oder neugeschaffenen Arbeitsplätze zu besorgen.“[29]
Die dabei angewandten Methoden werden i.d.R. danach unterschieden, „ob sich aktivierbare Personalressourcen innerhalb oder außerhalb des Betriebes mit einem Personaldefizit befinden.“[30]
Die unterschiedlichen Möglichkeiten der Personalbeschaffung sind in Darst. 6 zu finden.
Darst. 6: Möglichkeiten der Personalbeschaffung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 199.
Zudem unterscheidet man bei den aktivierbaren Personalressourcen, auch Beschaffungspotential genannt, ob es sich um
- offenes Beschaffungspotential, d.h. Arbeitskräfte, die einen Arbeitsplatz einnehmen können, ohne dass ein anderer inländischer Arbeitsplatz dadurch frei wird (z.B. Arbeitslose, ausländische Arbeitskräfte) oder
- latent offenes Beschäfftigungspotential, d.h. Arbeitnehmer, die aus den verschiedensten Gründen gewillt sind, ihren Arbeitsplatz aufzugeben und einen neuen Arbeitsplatz zu suchen (z.B. Abwerbung von Arbeitnehmern aus anderen Unternehmen) handelt.[31]
Dabei darf vom Arbeitgeber nicht vergessen werden, dass auch das eigene Unternehmen gleichzeitig ein latentes Beschaffungspotential für Konkurrenzunternehmen ist. Er muss daher entsprechende Maßnahmen treffen, zu denen mit Sicherheit auch die Integration neuer Mitarbeiter gehört.
B.II.1 Interner Arbeitsmarkt
Die Personalbeschaffung erfolgt, wie schon erwähnt, auf dem internen und externen Arbeitsmarkt. Dabei gehen Maßnahmen der Personalbeschaffung auf dem internen Arbeitsmarkt denjenigen auf dem externen Arbeitsmarkt vor, um den Mitarbeitern im Unternehmen deutlich zu machen, dass „Aufstieg vor Einstieg“ geht. Dies dient neben ihrer Weiterentwicklung auch ihrer Motivation.[32]
„[Zudem ist, T.L.] angesichts der zunehmenden Schwierigkeiten, auf dem externen Markt geeignete und entsprechend spezialisierte und qualifizierte Arbeitskräfte zu finden, .. die Ausschöpfung des internen Arbeitspotentials unerläßlich [!]. Die notwendigen Informationen sind meist ohne Schwierigkeiten und ohne erheblichen Aufwand zu erlangen, wenn eine ausgebaute Personalplanung, verbunden mit einer laufenden bzw. regelmäßigen Mitarbeiterbeurteilung, vorliegt. Allerdings läßt [!] sich das vorhandene Eignungspotential nur dann voll mobilisieren, wenn sich die Beurteilung nicht nur auf die Leistungen der Vergangenheit bezieht, sondern auch die künftigen Entwicklungsmöglichkeiten mit berücksichtigt, und wenn durch geeignete Maßnahmen die Unsitte des sog. Weglobens ungeeigneter Mitarbeiter durch zu gute Beurteilungen genau so unterbunden wird wie der häufig anzutreffende Widerstand der Vorgesetzten, [!] gegen eine Komplettierung und Fortschreibung der “Personalinventurlisten“, um gute Mitarbeiter nicht zu verlieren.“[33]
Innerbetriebliche Stellenausschreibungen dienen somit der Gewinnung von Stellenanwärtern aus den eigenen Reihen. Sie können sogar vom Betriebsrat verlangt werden (§93 BetrVG), der bei Unterlassen die Zustimmung zur Einstellung externer Bewerber unter Umständen verweigern kann.[34]
Die Vorteile, die sich daraus für den innerbetrieblichen Arbeitsmarkt ergeben, sind vielfältig. Neben der Erhöhung der Mitarbeitermotivation und der Mitarbeiterentwicklung wird u.a. das Auswahlrisiko verringert (Leistung und Persönlichkeit des Mitarbeiters sind bekannt) und die Personalbeschaffung und -auswahl vereinfacht.[35]
Maßnahmen, die der internen Personalbeschaffung dienen, sind u.a.:
- Versetzungen
- Umschulungen
- Übernahme von Auszubildenden
- Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitarbeitsplätze
- Umwandlung befristeter in unbefristete Arbeitsverhältnisse
- Überstunden
- Sonderschichten
- Urlaubsverschiebungen
- Erhöhung des Qualifikationsniveaus
- …[36]
Gibt es in den eigenen Reihen keinen geeigneten Bewerber für eine Position, ist es erforderlich, sich auf dem externen Arbeitsmarkt nach geeignetem Personal umzuschauen.
B.II.2 Externer Arbeitsmarkt
Die Personalbeschaffung greift i.d.R. auf den externen Arbeitsmarkt zu, wenn für die Besetzung eines Arbeitsplatzes eine hohe Qualifikation wie z.B. ein Hochschulstudium erforderlich ist und/oder sich geeignete Mitarbeiter nicht in den eigenen Reihen finden lassen.[37]
„Der externe Personalbeschaffungsplan ist nach Berufs- und Tätigkeitsgruppen gegliedert, weil die Personalabteilung ihre Maßnahmen nach den entsprechenden Teilarbeitsmärkten ausrichtet. … Für den Erfolg der Personalbeschaffung vom externen Arbeitsmarkt ist eine eingehende Kenntnis des Angebotes der regionalen und der nach Berufsgruppen gegliederten Teilarbeitsmärkte erforderlich. Dies sollte durch eine systematische und kontinuierliche Arbeitsmarktforschung sichergestellt werden. Denn wenn z.B. schon im Vorfeld bekannt ist, daß [!] bei bestimmten Berufsgruppen ein Mangel besteht, die Beschaffungszeiträume vom externen Arbeitsmarkt dadurch länger sind, kann dies im Hinblick auf die Auswirkungen auf die operativen Ziele des Unternehmens besser berücksichtigt werden.“[38]
Maßnahmen, die der externen Personalbeschaffung dienen, sind u.a.:
- Arbeitsvermittlungen (z.B. Arbeitsamt, private Vermittler)
- Abwerbungen
- Stellenbörsen im Internet
- Personalleasing
- Direktkontakte zu Hoch- und Fachschulen
- Stellenanzeigen
- personalgerichtete Öffentlichkeitsarbeit
- …[39]
B.II.3 Interner oder externer Arbeitsmarkt, wo findet die Personalbeschaffung statt?
Ob eine Stelle intern oder extern besetzt werden soll, ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Darstellung 7 zeigt eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile der internen und externen Personalbeschaffung.
Darst. 7: Interne und externe Personalbeschaffung im Vergleich
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 211.
Die Bewertung der verschiedenen Beschaffungsmärkte darf sich aber nicht nur auf einen reinen Vorteils-Nachteils-Vergleich beschränken, sondern muss auch immer situationsadäquat ausgerichtet sein. Dennoch ist es nicht verkehrt, die Vor- und Nachteile zu kennen, da sie eine grobe Richtung vorgeben. Es ist aber auch wichtig zu wissen, welche Zielgruppe angesprochen werden soll und ob ein kurzfristiger oder langfristiger Bedarf gedeckt werden soll. Hinzu kommt auch die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Maßnahmen, die auf dem internen und/oder externen Arbeitsmarkt getätigt werden. Hier gilt es, das optimale Gleichgewicht zu finden, um das bestmögliche Ergebnis zu erreichen, d.h. die geeignetsten Bewerber zu bekommen.[40]
B.III Personalauswahl
Sind die geeigneten Maßnahmen der Personalbeschaffung auf dem internen und/oder externen Arbeitsmarkt ergriffen worden und gibt es eine ausreichende Bewerberanzahl, gilt es bei der Personalauswahl unter den „zur Verfügung stehenden Bewerbern denjenigen [ Herv. durch Verf. ] auszuwählen, der am besten [ Herv. durch Verf. ] dafür geeignet ist, die der Stelle zugeordnete Funktion wahrzunehmen.“[41]
Die „besonderen Schwierigkeiten bestehen darin, aus einem breit gefächerten Spektrum von Leistungs- und Persönlichkeitsindikatoren, die der Bewerber vorweist oder erkennen läßt [!], zu diagnostizieren [ Herv. durch Verf. ], inwieweit das betriebliche Anforderungsprofil wohl tatsächlich erfüllt wird, und daraus eine Prognose [ Herv. durch Verf. ] über die langfristige Eignung des Bewerbers für die zu vergebene Stelle abzuleiten.“[42]
Dabei geht es nicht darum, eine Stelle „um jeden Preis“ zu besetzen. Eher sollte bei unzureichender Eignung der Kandidaten die Suche erneut gestartet werden, da die Besetzung einer Stelle eine Investitionsentscheidung ist, die zum teuren Flop werden kann.[43]
Hinzu kommt, dass Personal, das einmal eingestellt wurde, meist nur unter Schwierigkeiten wieder entlassen werden kann.[44]
B.III.1 Anforderungsprofil
„Voraussetzung einer wirksamen Bewerberauslese [ Herv. durch Verf. ] ist die Kenntnis der Anforderungen des zu besetzenden Arbeitsplatzes. Für die Personalabteilung bedeutet dies, dass sie nicht nur die fachlichen und persönlichen Anforderungen der zu besetzenden Stelle kennen muss, sondern auch die Struktur und die Arbeitsweise der Arbeitsgruppe oder Abteilung.“[45]
Es sind daher nicht nur „harte Kriterien“, wie z.B. Ausbildung oder Fachkenntnisse, die die Eignung eines Bewerbers für eine Stelle beeinflussen, sondern auch sog. „weiche Faktoren“. Sie sollen eine Antwort auf die Frage geben, ob ein Bewerber von seiner Persönlichkeit und Mentalität her in die neue Arbeitsumgebung passt.[46]
Gleichzeitig dürfen aber auch zukünftige Änderungen in der Organisation bei der Auswahl nicht vernachlässigt werden. Ein Bewerber sollte auch zukünftig zu erwartende Anforderungen einer Stelle bewältigen können.[47]
Die Auswahl unter den Bewerbern erfolgt dann durch den Vergleich ihrer Ist-Qualifikationen mit dem entsprechenden Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle. Hierzu stehen dem Unternehmen verschiedene Selektionsinstrumente zur Verfügung (vgl. Darst. 8), die im Folgenden kurz erläutert werden.
Darst. 8: Selektionsinstrumente der Personalauswahl
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
B.III.2 Bewerbungsunterlagen
Von den Bewerbern für eine Stellenbesetzung liegen den am Auswahlprozess beteiligten Personen i.d.R. eine Reihe von Unterlagen vor, aus denen sie die Basisinformationen entnehmen können, die einen Bewerber kennzeichnen. Sie bieten zusätzlich die Möglichkeit, ungeeignete Bewerber in einer Vorauswahl auszuschließen, liefern erste Anhaltspunkte für ein Vorstellungsgespräch (siehe auch Pkt. B.III.4) und lassen eine erste Qualifikationsbeurteilung zu.[48]
Zu den Bewerbungsunterlagen gehören i.d.R.:
- Bewerbungsanschreiben
- Lebenslauf
- Schul-, Ausbildungs-, Studienzeugnisse
- Arbeitszeugnisse
- Lichtbild
- Referenzen[49]
B.III.3 Personalfragebogen
Ein weiteres Selektionsinstrument ist der Personalfragebogen, der von den Bewerbern ausgefüllt wird. Er verbessert die Übersicht in einem Bewerbungsverfahren, da er die Fakten eines jeden einzelnen Bewerbers und dessen Werdegang zusammenfasst und somit eine direkte Vergleichbarkeit der einzelnen Bewerber ermöglicht. Dabei empfiehlt es sich, die Fragen auf dem Fragebogen auf die Daten zu beschränken, die für die Einstellung und spätere Tätigkeit des Bewerbers wichtig sind. Nicht vergessen werden darf, dass die Gestaltung eines Fragebogens gem. § 94 (1) BetrVG von Seiten des BR mitbestimmungspflichtig ist.[50]
Zu den typischen Fragen eines Fragebogens gehören u.a. Fragen
- zur Person des Bewerbers,
- zur Schul- und Berufsbildung,
- zum Wehr- und Zivildienst,
- zur beruflichen Tätigkeit,
- zur momentanen Tätigkeit,
- zum Gesundheitszustand,
- zu Zusatzkenntnissen und
- zu sonstigen, die Einstellung betreffenden Angaben.[51]
B.III.4 Vorstellungsgespräch
Nach der Sichtung und Auswertung der Bewerbungsunterlagen und ggf. der Personalfragebögen kommt es i.d.R. zu Vorstellungsgesprächen. Die Einladungen gehen dabei an die Bewerber, die aufgrund der Anforderungen und ihres Angebots in die engere Wahl für die zu besetzende Stelle gekommen sind.[52]
Das Vorstellungsgespräch dient aus Sicht des Unternehmens u.a. dazu, einen persönlichen Eindruck vom Bewerber zu bekommen, die schriftlichen Unterlagen zu überprüfen und ggf. fehlende Daten zu klären sowie etwas über den Bewerber zu erfahren.[53]
„Dem Bewerber selbst soll das Gespräch die Chance geben, sich ein genaueres Bild über das Unternehmen und das in Frage kommende Arbeitsgebiet zu machen, Entwicklungsmöglichkeiten zu ermitteln und erste konkrete Fragen auf seine eigenen Erwartungen zu erhalten.“[54]
Das Vorstellungsgespräch ist das in der Praxis verbreiteste Auswahlinstrument. Vorstellungsgespräche können dabei als Einzel- oder Gruppeninterviews geführt werden.[55]
Es darf aber auch nicht vergessen werden, dass das Vorstellungsgespräch für den Bewerber eine „Alles-oder-nichts-Situation“ ist. „Er wird deshalb in ihr seine Chancen dadurch zu optimieren versuchen, daß [!] er sich dem Betrieb als der für die Position „ideale“ Bewerber zu präsentieren und gleichzeitig mögliche Schwachstellen zu verstecken bemüht [ Herv. durch Verf. ]. Der Betrieb muß [!] [daher, T.L.] entsprechend seiner Zielsetzung versuchen, durch rollengemäße Verzerrungen hindurchzuschauen [ Herv. durch Verf. ] und mit Methoden der Menschenkenntnis.. die wirklichen Dimensionen [ Herv. durch Verf. ] der fach-, führungs- und persönlichkeitsspezifischen Eignung des Bewerbers zu erfassen.“[56]
[...]
[1] Golas, Der Mitarbeiter, 1997, S.88.
[2] Rosenstiel, Mitarbeiterführung, 1999, S. 162.
[3] Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 229.
[4] Kratz, Neue Mitarbeiter, 1997, S. 5.
[5] Vgl. Rosenstiel, Mitarbeiterführung, 1999, S.162; ebenso Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 229f.
[6] Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 231.
[7] Vgl. Rosenstiel , Mitarbeiterführung, 1999, S. 162.
[8] Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 231.
[9] Vgl. Rosenstiel, Mitarbeiterführung, 1999, S. 162.
[10] Vgl. o.V., Duden, Stichwort „Integration“, 1994, S. 643.
[11] Vgl. o.V., Duden, Stichwort „Integration“, 1994, S. 643.
[12] Vgl. Microsoft, Encarta, Stichwort „Integration“, 2002.
[13] Vgl. o.V.,Duden, Stichwort „Desintegration“, 1994, S. 323.
[14] Weber, Taschenlexikon, Stichwort „Personaleinführung“, 1997, S. 206.
[15] Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 183; ebenso Wagner, Personalleitung, 1992, S. 502.
[16] Bisani, Personalwesen, 1995, S. 223.
[17] Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 183f; ebenso Wagner, Personalleitung, 1992, S. 503.
[18] Vgl. Wagner, Personalleitung, 1992, S. 503; ebenso Bisani, Personalwesen, 1995, S. 232.
[19] Vgl. Wagner, PERSONALLEITUNG, 1992, S.503.
[20] Vgl. Bisani, PERSONALWESEN, 1995, S.232.
[21] Bisani, Personalwesen, 1995, S. 232.
[22] Wagner, Personalleitung, 1992, S. 505.
[23] Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 184.
[24] Vgl. Wagner, Personalleitung, 1992, S. 505.
[25] Vgl. Bisani, Personalwesen, 1995, S. 232.
[26] Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2000, S. 184.
[27] Berthel, Personalmanagement, 2000, S. 184.
[28] Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 199.
[29] Wagner, Personalleitung, 1992, S. 516.
[30] Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 199.
[31] Vgl. Bisani, Personalwesen, 1995, S. 247.
[32] Vgl. Bisani, Personalwesen, 1995, S. 247; ebenso Wagner, Personalleitung, 1992, S. 516.
[33] Bisani, Personalwesen, 1995, S. 247.
[34] Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 200.
[35] Vgl. Bisani, Personalwesen, 1995, S. 247.
[36] Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 199.
[37] Vgl. Wagner, Personalleitung, 1992, S. 519.
[38] Wagner, Personalleitung, 1992, S. 519.
[39] Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 199; ebenso Wagner, Personalleitung, 1992, S. 519f.
[40] Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 210f.
[41] Richter, Personalführung, 1989, S. 321.
[42] Richter, Personalführung, 1989, S. 323f.
[43] Vgl. Krieg, Personal, 1998, S. 84.
[44] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2003, S. 147.
[45] Jung, Personalwirtschaft, 2003, S. 148.
[46] Vgl. Krieg, Personal, 1998, S. 87.
[47] Vgl. Krieg, Personal, 1998, S. 87.
[48] Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 219.
[49] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2003, S. 150f; ebenso Krieg, Personal, 1998, S. 87f.
[50] Vgl. Krieg, Personal, 1998, S. 88f; ebenso Jung, Personalwirtschaft, 2003, S. 155.
[51] Vgl. Krieg, Personal, 1998, S. 88f; ebenso Jung, Personalwirtschaft, 2003, S. 155.
[52] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2003, S. 162.
[53] Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2003, S. 162; ebenso Krieg, Personal, 1998, S. 91f; ebenso Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 223f.
[54] Jung, Personalwirtschaft, 2003, S. 162.
[55] Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 223f.
[56] Richter, Personalführung, 1989, S. 336.
- Arbeit zitieren
- Thorben Lange (Autor:in), 2003, Die Integration neuer Mitarbeiter. Ein Leitfaden, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22261
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