[...] Dazu paßt ein Zitat von Bleicher: „Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von
heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die Strukturen von gestern
gebaut haben und das Morgen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden."1 Gerade im Bankensektor ist – wenn man sich die Entwicklung der letzten Jahre ansieht – ein Spannungsfeld von Kostendruck und Ertragsnotwendigkeit entstanden. Um sich im zunehmenden Wettbewerb der Kreditinstitute mit schrumpfenden Margen behaupten zu können, muss es Ziel der Banken sein, das Leistungsbewusstsein der Mitarbeiter zu fördern. Denn wollen sie am Markt erfolgreich bleiben, müssen sie auf die immer anspruchsvoller werdenden Kunden hinsichtlich Produkt- und Servicequalität, sowie Zins- und
Kostenbewusstsein reagieren. Mit der Steigerung des Leistungsbewusstseins und der Leistungsmotivation geht natürlich die Frage nach neuen, flexiblen und leistungsorientierten Vergütungssystemen einher, um
die Mitarbeiter zu motivieren. Gerade im Vertriebsbereich der Banken finden sich sowohl
individuelle als auch teamorientierte variable Vergütungssysteme. Diese aus dem Blickwinkel der sozialpsychologischen Verhaltensforschung und der Motivationsforschung zu beleuchten, sowie die daraus resultierenden Chancen und Risiken gegenüberzustellen, ist Ziel dieser Arbeit.
Hierzu habe ich die Arbeit in drei größere Abschnitte unterteilt. Im ersten Abschnitt, den
Grundlagen variabler Vergütung stelle ich die variable Vergütung als Teil des betrieblichen
Anreizsystems vor. Hier geht es um die Frage, was ist überhaupt ein Anreizsystem, welche
Funktionen hat das Anreizsystem und welche Anreize gibt es. Daran anschließend behandle ich die Motivation menschlichen Verhaltens im Betrieb, unter Berücksichtigung des Motivationsprozesses und der gängigen Motivationstheorien. Im zweiten Abschnitt geht es um die Funktionen und Anforderungen variabler Vergütung sowie um die Leistungsbemessung und Leistungsbeurteilung. Dritter und letzter Teil dieser Arbeit behandelt eingehender die individuelle und teamorientierte variable Vergütung aus
Mitarbeitersicht, im Hinblick auf Chancen und Risiken, deren Gestaltungsanforderungen sowie die Probleme und Mängel, die in der Praxis auftauchen.
1 Bleicher, K.: Zukunftsperspektiven organisatorische Entwicklung. Von strukturellen zu human-zentrierten
Ansätzen, S. 152
INHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis
Einleitung
Grundlagen variabler Vergütung
1. Variable Vergütung als Teil eines betrieblichen Anreizsystems
1.1 Definition eines Anreizsystems
1.2 Funktionen eines Anreizsystems
1.3 Klassifizierung der Anreize.
1.3.1 Klassifizierung nach dem Anreizobjekt
1.3.2 Klassifizierung nach der Anreizquelle
1.4 Arten von Anreizsystemen
2. Motivation menschlichen Verhaltens im Betrieb
2.1 Der Motivationsbegriff
2.2 Der Motivationsprozess
2.3 Motivationstheorien
2.3.1 Inhaltstheorien
2.3.2 Prozesstheorien
2.4 Motivationale Wirkung variabler Vergütung
Eckpfeiler einer variablen Vergütung
3. Funktionen variabler Vergütung
4. Anforderungen an variable Vergütungssysteme
5. Leistungsbeurteilung
5.1 Beurteilungsverfahren
5.1.1 Die herkömmliche merkmalsorientierte Leistungsbeurteilung
5.1.2 Die moderne zielorientierte Leistungsbeurteilung
Individuelle versus teamorientierte variable Vergütung
6. Variable Vergütung auf individueller Ebene
6.1 Bewertung der individuellen variablen Vergütung aus Mitarbeitersicht
6.2 Gestaltungsanforderungen für die individuelle variable Vergütung
7. Variable Vergütung auf teamorientierter Ebene
7.1 Bewertung der teamorientierten variablen Vergütung aus Mitarbeitersicht
7.2 Gestaltungsanforderungen für die teamorientierte variable Vergütung
8. Fehler bei der Einführung von variabler Vergütung
Schlussbetrachtung Ehrenwörtliche Erklärung Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Schematische Darstellung von Anreizsystemen
Quelle: http://www.bankstudent.de/downloads4/bwl-p5.htm, 24.04.2003, und leicht verändert, bzw. erweitert.
Abbildung 2: Klassifizierung von Anreizen:
Quelle: Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken, WWZ - Forschungsbericht 1/96, S.26
Abbildung 3: Elemente von Anreizsystemen
Quelle: Becker, F.G.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung, in: Eyer, E. (Hrsg.): Praxishandbuch Entgeltsysteme, S. 19
Abbildung 4: Motive und Anreize
Quelle: Rosenstiel L. von: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen, Leistung und Zufriedenheit, S.65
Abbildung 5: Der Motivationsprozess
Quelle: Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken, WWZ - Forschungsbericht 1/96, S.14
Abbildung 6: Bedürfnishierarchie nach Maslow
Quelle: Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Ressource Management und der Arbeitgeber - Arbeitnehmer - Beziehungen, S. 155
Abbildung 7: Hygienefaktoren und Motivatoren
Quelle: Drumm, H.J.: Personalwirtschaft, S. 450
Abbildung 8: Die VIE - Theorie von Vroom
Quelle: von Rosenstiel, L.: Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen, S. 53, und leicht verändert, bzw. erweitert
Abbildung 9: Das Motivationsmodell von Porter / Lawler
Quelle: Banderet, S.: Leistungsanreize für Bankmitarbeiter, S. 27
Abbildung 10: Funktionen variabler Vergütung
Quelle: Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken, WWZ - Forschungsbericht 1/96, S. 72
Abbildung11: Leistungssynchronisation
Quelle: Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken, WWZ - Forschungsbericht 1/96, S. 73
Abbildung 12: Anforderungen an variable Vergütung
Abbildung 13: Verfahren der Leistungsbeurteilung
Quelle: Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Ressource Management und der Arbeitgeber - Arbeitnehmer - Beziehungen, S. 462
Abbildung 14: Wandelbare Vergütungsbausteine im Tarif
Quelle: Lurse, K. / Stockhausen, A.: Manager und Mitarbeiter brauchen Ziele: Führen mit Zielvereinbarungen und variable Vergütung, S. 104
Abbildung 15: Chancen und Risiken variabler Vergütung auf individueller Ebene
Quelle: Fischer, U. / Schröder, W.: Neue Wege der Entgeltgestaltung, S. 33
Einleitung
In unserer heutigen Wirtschaftswelt und insbesondere im Dienstleistungsbereich, zu dem auch der Bankensektor gehört, gibt es einen Trend, der sich weg von den auf die Industriegesellschaft zurückgehenden, starren und unflexiblen Vergütungsstrukturen mit Festgehältern, hin zu leistungs- und ergebnisorientierten Vergütungssystemen entwickelt. Dies ist gerade in der schnelllebigen Wirtschaftswelt von heute notwendig, damit sich die Unternehmen schneller an die sich stetig ändernden Wirtschafts- und Umweltbedingungen anpassen können.
Dazu paßt ein Zitat von Bleicher: „Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden.[1] "
Gerade im Bankensektor ist – wenn man sich die Entwicklung der letzten Jahre ansieht – ein Spannungsfeld von Kostendruck und Ertragsnotwendigkeit entstanden. Um sich im zunehmenden Wettbewerb der Kreditinstitute mit schrumpfenden Margen behaupten zu können, muss es Ziel der Banken sein, das Leistungsbewusstsein der Mitarbeiter zu fördern. Denn wollen sie am Markt erfolgreich bleiben, müssen sie auf die immer anspruchsvoller werdenden Kunden hinsichtlich Produkt- und Servicequalität, sowie Zins- und Kostenbewusstsein reagieren.
Mit der Steigerung des Leistungsbewusstseins und der Leistungsmotivation geht natürlich die Frage nach neuen, flexiblen und leistungsorientierten Vergütungssystemen einher, um die Mitarbeiter zu motivieren. Gerade im Vertriebsbereich der Banken finden sich sowohl individuelle als auch teamorientierte variable Vergütungssysteme. Diese aus dem Blickwinkel der sozialpsychologischen Verhaltensforschung und der Motivationsforschung zu beleuchten, sowie die daraus resultierenden Chancen und Risiken gegenüberzustellen, ist Ziel dieser Arbeit.
Hierzu habe ich die Arbeit in drei größere Abschnitte unterteilt. Im ersten Abschnitt, den Grundlagen variabler Vergütung stelle ich die variable Vergütung als Teil des betrieblichen Anreizsystems vor. Hier geht es um die Frage, was ist überhaupt ein Anreizsystem, welche Funktionen hat das Anreizsystem und welche Anreize gibt es. Daran anschließend behandle ich die Motivation menschlichen Verhaltens im Betrieb, unter Berücksichtigung des Motivationsprozesses und der gängigen Motivationstheorien.
Im zweiten Abschnitt geht es um die Funktionen und Anforderungen variabler Vergütung sowie um die Leistungsbemessung und Leistungsbeurteilung. Dritter und letzter Teil dieser Arbeit behandelt eingehender die individuelle und teamorientierte variable Vergütung aus Mitarbeitersicht, im Hinblick auf Chancen und Risiken, deren Gestaltungsanforderungen sowie die Probleme und Mängel, die in der Praxis auftauchen.
Grundlagen variabler Vergütung
1. Variable Vergütung als Teil eines betrieblichen Anreizsystems
Anreizsysteme sind Bestandteil jeder Managementkonzeption und dienen als deren Teilelement zur Erreichung der betrieblichen Ziele. Sie sollen die Mitarbeiter direkt oder indirekt motivieren, zielgerichtetes und unternehmerisches Verhalten zu zeigen bzw. zu entwickeln. Somit setzen Sie die Rahmenbedingungen zur Motivation der Mitarbeiter[2]. Anreizsysteme üben eine Vermittlerfunktion zwischen der Unternehmenspolitik und dem Mitarbeiterverhalten aus[3]. Dieser Zusammenhang wir in Abbildung 1 verdeutlicht. Das Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter wirkt sich auf den Erfolg des Unternehmens aus, welcher wiederum Einfluss auf die weitere Unternehmenspolitik und damit die Gestaltung des betrieblichen Anreizsystems hat. Mit einem Anreizsystem wird so eine Verbindung zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen hergestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Schematische Darstellung von Anreizsystemen
Da sich Leistung materiell in Form der Vergütung bezahlt macht, erscheint es logisch, dass sich Arbeitnehmer hinsichtlich der Art der zu erbringenden Leistung entsprechend den unternehmerischen Vorstellungen verhalten. Die Vergütung, insbesondere eine leistungsorientierte, variable Vergütung ist für viele Arbeitnehmer ein wesentlicher Anreizfaktor. Nur mit einem möglichst hohem Einkommen lassen sich Bedürfnisse wie z.B. nach Wohnqualität, gesunder Ernährung, hochwertiger Bildung und finanzieller Absicherung im Alter befriedigen[4].
Die (variable) Vergütung steht in einem Ursache-Wirkungs-Zusammenhang mit der Motivation der Mitarbeiter und ist ein Teil des kompletten Anreizsystems.
Um näher auf die Problematik der Mitarbeitermotivation und deren Wirkung einzugehen, muss zunächst untersucht werden, wie Motivation entsteht. Auf diesen Punkt werde ich näher unter 2. Motivation menschlichen Verhaltens im Betrieb eingehen. Zunächst soll versucht werden den Begriff „Anreizsystem“ genauer zu definieren bzw. einzugrenzen, sowie auf die Funktionen von Anreizsystemen einzugehen und die Anreize zu klassifizieren.
1.1 Definition eines Anreizsystems
Eine allgemeingültige Definition dieses Begriffs ist nicht möglich, da man in der Literatur sowohl auf betriebswirtschaftliche als auch auf verhaltenswissenschaftliche Definitionen stößt.
In der betriebswirtschaftlichen Definition nach Wild wird unter einem betrieblichen Anreizsystem „die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen, etc.) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer Verhaltensweisen dagegen mindern (negative Anreize, Sanktionen)“[5], verstanden.
Anreizsysteme werden in der verhaltenswissenschaftlich ausgerichteten Literatur als „ein System personenexterner Stimuli, die abgeleitet aus den Betriebszielen in Verbindung mit anderen betriebs- und personenexternen Stimuli auf die Person gerichtet werden, um diese entsprechend ihrer kognitiven und motivationalen inneren Reaktion auf Anreizstimuli zu einer Erfüllung der Betriebsziele zu bringen“[6].
Bei genauerer Betrachtung dieser beiden Begriffsdefinitionen lässt sich kein großer Unterschied entdecken. Die verhaltenswissenschaftliche Definition zielt mehr auf die inhaltliche Erklärung der kognitiven und motivationalen Prozesse innerhalb einer Person ab.
Beiden Definitionen ist gemeinsam, dass ein Anreizsystem aus Sicht des Unternehmens darauf gerichtet ist, das Mitarbeiterverhalten in Richtung der Unternehmensziele zu lenken, und die Stärke dieses Verhaltens, die Motivation, zu erhöhen[7].
1.2 Funktionen von Anreizsystemen
Nach Becker stellt „die Gestaltung eines Anreizsystems letztendlich eine Reaktion auf die wahrgenommenen Grenzen der Einsatz- und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter dar.“[8]
Er ordnet dem Anreizsystem vier „nicht ganz überschneidungsfreie“ Funktionen zu:
Aktivierungsfunktion
Vorhandene Mitarbeitermotive sollen aktiviert werden, um das Leistungspotential auszuschöpfen und die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters zu steigern.
Steuerungsfunktion
Die Mitarbeiterverhalten soll insbesondere hinsichtlich der Unternehmensziele gesteuert werden. Die vom Unternehmen gebotenen Anreize können durch positive bzw. negative Sanktionen das Mitarbeiterverhalten antizipativ und nachhaltig beeinflussen, d.h. negatives Verhalten kann durch negative Anreize vermieden werden.
Informationsfunktion
Anreizsysteme vermitteln mit Ihren verschiedenen Elementen wichtige Informationen über die Führungspolitik, die Unternehmensstrategie, die Organisationskultur, usw. Dadurch werden den Mitarbeitern ausdrücklich formulierte sowie versteckte Signale gesendet, welches Verhalten angesehen ist oder nicht und entsprechend positiv bzw. negativ sanktioniert wird.
Veränderungsfunktion
Durch die - gerade in der heutigen Zeit schnelle – Organisationsentwicklung und damit verbundene Neuorientierung können Anreizsysteme dazu genutzt werden, die veränderten Anforderungen an die Mitarbeiter weiterzugeben und zu verdeutlichen. Damit soll die Bereitschaft der Mitarbeiter, an Umstrukturierungen innerhalb des Unternehmens teilzunehmen und mitzuwirken, gesteigert werden.
1.3 Klassifizierung der Anreize
Bankbetriebliche Anreize lassen sich nach verschiedenen Gesichtspunkten klassifizieren, wobei die Unterteilung von Anreizen vor dem Hintergrund eines unbegrenzten Anreizkatalogs willkürlich ist[9]. Die Klassifizierung der Anreize ist nach den Kriterien Anreizobjekt, Anreizquelle, Zielgruppe und Planungsmöglichkeit in Abbildung 2 dargestellt[10]. Im folgenden werde ich näher auf die Klassifizierung nach der Anreizquelle und dem Anreizobjekt eingehen.
1.3.1 Klassifizierung nach dem Anreizobjekt
Nach dem Anreizobjekt wird zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterschieden. Zu den materiellen Anreizen gehören sowohl monetäre Anreize, wie Lohn- und Gehaltszahlungen, Gratifikationen, Tantiemen, als auch monetär bewertbare Anreize. Zu diesen zählen betriebliche Zusatzleistungen wie Sicherungs- und Versorgungsleistungen, Dienstwagen und sonstige Sozialleistungen.[11]
Zu den immateriellen Anreizen gehören dementsprechend alle nicht monetär bewertbaren Anreize, bspw. soziale Anreize, Arbeitsinhalt und –bedingungen, Aufstiegsmöglichkeiten.
Eine eindeutige Zuordnung von Anreizen ist wie schon erwähnt nicht immer möglich, da z.B. gute Karrieremöglichkeiten zu den immateriellen Anreizen gehören, der daraus resultierende Aufstieg sich für einen Mitarbeiter i.d.R. auch materiell i.S. einer Gehaltssteigerung auswirkt.
1.3.2 Klassifizierung nach der Anreizquelle
Nach der Anreizquelle wird zwischen den intrinsischen und den extrinsischen Anreizen unterschieden. Die Intrinsischen Anreize und deren motivationale Wirkung ergeben sich direkt aus den Aktivitäten des Mitarbeiters bzw. liegen in der Arbeitsaufgabe selbst begründet. Hierzu zählen u.a. Leistung, Erfolgs- oder Misserfolgserlebnisse, Anerkennung.[12]
Die extrinsischen Anreize werden von der unmittelbaren Umwelt eines Mitarbeiters bestimmt und liegen außerhalb des jeweiligen Aufgabenbereichs. Zu diesen zählen Anreize monetärer Art und sozialer Art, also wiederum materieller und immaterieller Natur.
Auch bei der Klassifizierung nach der Anreizquelle ist eine eindeutige Zuordnung wie bereits bei der Klassifizierung nach dem Anreizobjekt festgestellt wurde, nicht immer möglich. So stellt die Vergütung grundsätzlich einen extrinsischen Anreiz dar. Die Vergütung kann für den Mitarbeiter aber auch als intrinsischer Anreiz wirken, wenn er Sie als Anerkennung für seine geleistete Arbeit ansieht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Klassifizierung von Anreizen
1.4 Arten von Anreizsystemen
Entsprechend der Differenzierung bzw. der Klassifizierung der Anreize unter 1.3.1 nach dem Anreizobjekt, also nach materiellen und immateriellen Anreizen, kann das Anreizsystem in ein materielles und in ein immaterielles unterteilt werden[13]. Dies wird in Abbildung 3 verdeutlicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Elemente von Anreizsystemen
Dem materiellen Anreizsystem lässt sich die Gesamtheit der vom Unternehmen angebotenen obligatorischen (Tarifgehalt, Sozialleistungen) und fakultativen (freiwillig, auf Basis des Erfolgs des Unternehmens oder der Leistung eines Mitarbeiters) materiellen Belohnungen für die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zuordnen.
Zum immateriellen Anreizsystem gehören die Anreize, die immaterielle (nicht-monetäre) Motive aktivieren sollen. Dieses immaterielle Anreizsystem wiederum lässt sich in verschiedene Subsysteme, wie z.B. Personalsystem, Kommunikationssystem usw. unterteilen, von den vielfältige Anreizwirkungen ausgehen[14].
2. Motivation menschlichen Verhaltens im Betrieb
Die Motivation der Mitarbeiter zählt zu den wichtigsten Aufgaben des Unternehmens, insbesondere der Personalabteilung. Damit Mitarbeiter überhaupt Leistung erbringen – denn das ist nicht selbstverständlich – müssen Ihnen entrechende Arbeitsbedingungen und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, sie müssen zur Leistung geeignet sein und sie müssen motiviert sein. Die Erfüllung der Rahmenbedingungen alleine reicht nicht aus, um Leistungsverhalten hervorzurufen und damit entsprechende (positive) Arbeitsleistungen zu erzielen[15]. Die Motivation nimmt somit eine Schlüsselposition ein, wenn es um die Leistungsbereitschaft und insbesondere um den Willen zur Leistung geht.
Dieser Zusammenhang zwischen dem betrieblichen Anreizsystem, also den Rahmenbedingungen, den Bedürfnissen der Mitarbeiter und deren Motivation ist Thema dieses Abschnitts.
Nachfolgend soll zunächst der Motivationsbegriff definiert werden, dann der Motivationsprozess umrissen und die für diese Arbeit relevanten Motivationstheorien erläutert werden.
2.1 Der Motivationsbegriff
Der Begriff „Motivation“ ist eigentlich ein Fachwort aus der Psychologie, hat aber Einzug in die Umgangssprache gehalten. Die Definition dieses Begriffs wird dadurch jedoch nicht erleichtert, da außerhalb der Psychologie ganz unterschiedliches unter Motivation verstanden wird[16].
Um die Entstehung von Motivation erklären zu können, ist zunächst der Begriff „Motiv“ näher zu definieren. Nach Becker sind Motive „Verhaltensbereitschaften, unter denen zum Teil angeborenen und im Rahmen der Sozialisation unterschiedlich entwickelte, zeitlich stabile Dispositionen verstanden werden“[17].
Es gibt allerdings keine allgemeingültige Aussage darüber, was Menschen zu Ihrem Handeln motiviert[18]. Die Arbeitsmotivation, die hier im Hauptinteresse steht, könnte man demnach als eine Menge von verhaltensbestimmenden Kräften definieren, die ihren Ursprung im Mitarbeiter selbst (intrinsisch) haben, sowie von seiner Umwelt (extrinsisch) auf ihn einwirken, und dadurch leistungsgerechtes Verhalten auslöst. Ein intrinsisch motivierter Mitarbeiter zieht seine Befriedigung unmittelbar aus der Arbeit. Zu den Motiven zählen das Leistungs-, Macht-, Kontakt-, Tätigkeits- und Selbstverwirklichungsmotiv. Der extrinsisch motivierte Mitarbeiter handelt und verhält sich zielgerichtet auf eine angestrebte Belohnung. Diese Motive können sowohl materieller Art sein, als auch immaterieller Art sein. Zu den materiellen extrinsischen Motiven zählt das Streben nach monetär erfassbarer Belohnung, z.B. in der Form des Gehalts, oder finanziell messbaren Zusatzleistungen. Zu den immateriellen extrinsischen Motiven gehören demnach die nicht monetär messbaren Belohnungen, z.B. das Karrierestreben.
Die extrinsische Motivation wir durch die vom Unternehmen zur Verfügung gestellten Rahmenbedingungen und Anreize – also der Arbeitsumwelt - ausgelöst[19].
Die folgende Abbildung 4 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen beispielhaft ausgewählten Arbeitsmotiven und ihrem Zusammenhang mit den Anreizen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Motive und Anreize
2.2 Der Motivationsprozess
Durch ihr Verhalten versuchen Menschen bestimmte Ziele zu erreichen. Die Motivation zur Zielerreichung entsteht durch das Zusammenspiel verschiedener Faktoren. Dieser Motivationsprozess und der Zusammenhang der verschiedenen Determinanten wird im folgenden beschrieben (siehe Abbildung 5)[20].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Der Motivationsprozess
Die Motive sind der Auslöser des Motivationsprozesses, die durch unbefriedigte Bedürfnisse entstehen. Ein Motiv ist zunächst nur latent vorhanden, signalisiert zunächst nur eine bestimmte Leistungsbereitschaft. Durch bestimmte äußere Einflüsse und Umweltbedingungen, also die bereits erläuterten Anreize, werden die latenten Motive aktiviert. Werden diese aktivierten Motive wirksam, erzeugen sie in der Person ein bestimmtes – bewusstes oder unbewusstes – Verhalten oder Handeln. Das Verhalten wird nur durch solche Anreize aktiviert, die als geeignet erscheinen, das empfundene oder wahrgenommene Bedürfnis zu befriedigen. Das Feedback aus der Zielerreichung, sei es positiv oder negativ, kann zu einer Veränderung der Motive führen. Die Ziele selbst werden von der Umwelt, bspw., dem Unternehmen vorgegeben oder abgeleitet und vom Mitarbeiter erlernt[21].
Der Motivationsprozess kann, bewusst wahrgenommen oder unbewusst, sowohl ganz als auch teilweise ablaufen[22].
Aufgrund dieser Tastsache stellt sich auch das Hauptproblem der Motivationsforschung: Die jeweiligen Motive für das menschliche Verhalten und Handeln und die sich daraus ergebende Motivation sind nicht direkt beobachtbar. Sie können nur annähernd, aus dem Verhalten und den Handlugen ermittelt werden, wenn die entsprechenden Anreize bekannt sind. Des weiteren sind Motive im Zeitverlauf nicht zwangsweise gleichbleibend, sondern können sich aufgrund sich verändernder Umweltbedingungen ändern. Zur Verdeutlichung ein kleines Beispiel: Bei dem Thema Arbeitsmotivation können sich die Motive bei einem Arbeitgeberwechsel, also einer Veränderung der den Mitarbeiter beeinflussenden Umwelt, schlagartig ändern.
Daraus ergibt sich folgender Zusammenhang:
- verschiedene Motive können zu gleichem oder ähnlichem Verhalten führen,
und
- gleiche oder vergleichbare Motive können unterschiedliches Verhalten / unterschiedliche Handlungen auslösen[23].
2.3 Motivationstheorien
Die Motivationstheorien versuchen den Zusammenhang zwischen der Entstehung der Motivation und deren Wirkung auf menschliches Verhalten und Handeln zu erklären. Der Ausgangspunkt aller Motivationstheorien ist die Annahme, dass Motivation durch empfundene Bedürfnisse und die Möglichkeiten, durch entsprechende Anreize eine Bedürfnisbefriedigung zu erreichen, ausgelöst und gesteuert wird. Dabei gehen alle Ansätze von zwei Fragen aus:
1. Welche Bedürfnisse wirken motivierend?
und
2. Wie wirken Bedürfnisse und Möglichkeiten der Bedürfnisbefriedigung auf die Motivation zum Handeln?[24]
In der Literatur wird zwischen Inhaltstheorien und Prozesstheorien unterschieden. Die Inhaltstheorien oder auch Ursachentheorie genannt, beschäftigen sich mit den Motivinhalten und versuchen zu erklären, was in der Person selbst welche Handlungen auslöst. Die Prozesstheorien versuchen zu erklären wie Motivation unabhängig von individuellen Bedürfnissen entsteht und wie Motivation auf das Verhalten wirkt bzw. wie ein Verhalten hervorgebracht und gelenkt wird[25].
Der Kritikpunkt bei allen Motivationstheorien ist deren Abstraktheit und die bereits oben dargestellte Tatsache, dass gleiches oder ähnliches Verhalten durch verschiedene Motive veranlasst und gesteuert wird und dass gleiche Motive unterschiedliche Handlungen und Verhaltensweisen auslösen können[26].
Im Rahmen dieser Arbeit gehe ich im folgenden auf die drei bekanntesten Inhaltstheorien ein, Maslows „Theorie der Bedürfnishierarchie“ und Herzbergs „Zwei-Faktoren-Theorie.“ Von den Prozesstheorien behandle ich die erwartungstheoretischen Motivationstheorien von Vroom und Porter / Lawler.
[...]
[1] Bleicher, K.: Zukunftsperspektiven organisatorische Entwicklung. Von strukturellen zu human-zentrierten Ansätzen, S. 152
[2] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung S. 11
[3] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung S. 13
[4] Vgl. Fischer, U. / Schröder, W.: Neue Wege der Entgeltgestaltung, S. 25
[5] Wild, J.: Organisation und Hierarchie, S. 47
[6] Reber, G.: Anreizsysteme, Sp. 79
[7] Vgl. Rinker, A.: Anreizsysteme in Kreditinstituten, Gestaltungsprinzipien und Steuerungsimpulse aus Controllingsicht, S. 1
[8] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung S. 18
[9] Vgl. Winter, S.: Prinzipien der Gestaltung von Managementanreizsystemen, S. 14
[10] Vgl. Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken , S.26
[11] Vgl. Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken , S.26
[12] Vgl. Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken, S.26
[13] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung , S. 19 - 24
[14] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung, S. 19 - 24
[15] Vgl. Drumm, H.J.: Personalwirtschaft, S. 435 f.
[16] Vgl. von Rosenstiel, L.: Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen, S. 47
[17] Becker, F.G.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung, S. 15 f.
[18] Vgl. Weinert, A.B.: Lehrbuch der Organisationspsychologie, S. 265 f.
[19] Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung, S. 16
[20] Vgl. Hentze, J.: Personalwirtschaftslehre 2, S. 19
[21] Vgl. von Rosenstiel L.: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen, Leistung und Zufriedenheit, S.46
[22] Vgl. Lattmann, C.: Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, S. 110.
[23] Vgl. Wunderer, R. / Grunwald, W.: Führungslehre Band 1, S 170 f. und Drumm, H.J.: Personalwirtschaft, S. 435 f.
[24] Drumm, H.J.: Personalwirtschaft, S. 445
[25] Vgl. Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Ressource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen, S. 154 f. sowie Drumm, H.J.: Personalwirtschaft, S. 445
[26] Vgl. Drumm, H.J.: Personalwirtschaft, S. 445 sowie Wunderer, R. / Grunwald, W.: Führungslehre, Band 1, S. 170
- Arbeit zitieren
- Oliver Almansa Porras (Autor:in), 2003, Individuelle und teamorientierte variable Vergütung im Banken-Vertrieb, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/21535
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