Um die Frage ‚Kontrolle oder Vertrauen’ beantworten zu können, muss man die Werte und das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter genau kennen. Denn die Bedürfnisse der Mitarbeiter differenzieren sehr stark. Es gibt Mitarbeiter, die unter Kontrolle besser arbeiten und genaue Anweisungen bevorzugen und andere, die ihren Freiraum und selbständiges Arbeiten vorziehen. Jedoch kann nur durch Vertrauen eine effektive Zusammenarbeit zustande kommen. Vertrauen ist die Grundvoraussetzung zum Zusammenarbeiten und zum Führen eines Unternehmens. Es ist aber meistens nicht in dem Maße in den Unternehmen ausgeprägt, wie es sein sollte.
„Der gesellschaftliche Wertewandel, die Zunahme von Gruppen- und Teamarbeit, diefortschreitende Internationalisierung der Märkte, Lean Production und Lean Management verändern auch die bisherigen Formen der Kooperation in Organisationen: flacheHierarchien, veränderte Wertorientierungen der Mitarbeiter und die zunehmende Notwendigkeit, mit Menschen aus anderen Kulturen zusammenzuarbeiten, … .“
Der Faktor Vertrauen wird also immer bedeutender für Unternehmen. Andererseits ist Kontrolle wichtig, um Zielsetzungen beispielsweise durch den Soll-Ist-Vergleich zu überprüfen. Doch Kontrolle wird meist als Misstrauen erlebt und stärkt bei den Mitarbeitern den Wunsch nach mehr Vertrauen. In dieser Arbeit geht es um die Bedeutung von Vertrauen zur Steuerung von Unternehmen und die verschiedenen Möglichkeiten der Ausgestaltung. Die Kernfragestellungen lauten: Soll man zur Steuerung von Unternehmen auf Vertrauen gegenüber dem Mitarbeiter setzen? Ist Vertrauen der Schlüssel zur Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses? Die sog. „weichen Faktoren“ wie z.B. Unternehmenskultur, Führungsstil, Qualifikation des Personals etc. werden immer wichtiger in Unternehmen, insbesondere bei der Mitarbeiterführung und Steuerung.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Begriffsabgrenzung
2.1 Vertrauen
2.1.1 Definition
2.1.2 Charakteristika von Vertrauensbeziehungen
2.1.3 Ausgangsfragen
2.2 Kontrolle
2.2.1 Definition
2.2.2 Probleme
3 Kosten-Nutzen-Aspekt
3.1 Kostenvorteile durch Vertrauen
3.2 Principal-Agent-Theorie
4 Funktionen und Folgen von Vertrauen
4.1 Individuum
4.2 Unternehmen
5 Die Vertrauensorganisation
5.1 Voraussetzungen
5.2 Grundregeln
5.3 High-trust-Organisation vs. Low-trust-Organisation
5.4 Grenzen
5.5 Organisationales Vertrauensniveau.
5.5.1 Einflussfaktoren
5.5.2 Führungsstil
5.5.3 Arbeitsorganisation
6 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Anlage
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Low-trust- vs. High-trust-Organisation
Abbildung 2: Organisationale Vertrauensfaktoren
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Um d ie Frage ‚Kontrolle oder Vertrauen’ beantworten zu können, muss man die Werte und das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter genau kennen. Denn die Bedürfnisse der Mitarbeiter differenzieren sehr stark. Es gibt Mitarbeiter, die unter Kontrolle besser arbeiten und genaue Anweisungen bevorzugen und andere, die ihren Freiraum und selbständiges Arbeiten vorziehen. Jedoch kann nur durch Vertrauen eine effektive Zusammenarbeit zustande kommen. Vertrauen ist die Grundvoraussetzung zum Zusammenarbeiten und zum Führen eines Unternehmens. Es ist aber meistens nicht in dem Maße in den Unternehmen ausgeprägt, wie es sein sollte.[1]
„Der gesellschaftliche Wertewandel, die Zunahme von Gruppen- und Teamarbeit, die fortschreitende Internationalisierung der Märkte, Lean Production und Lean Management verändern auch die bisherigen Formen der Kooperation in Organisationen: flache Hierarchien, veränderte Wertorientierungen der Mitarbeiter und die zunehmende Notwendigkeit, mit Menschen aus anderen Kulturen zusammenzuarbeiten, … .“[2]
Der Faktor Vertrauen wird also immer bedeutender für Unternehmen. Andererseits ist Kontrolle wichtig, um Zielsetzungen beispielsweise durch den Soll-Ist-Vergleich zu überprüfen. Doch Kontrolle wird meist als Misstrauen erlebt und stärkt bei den Mitarbeitern den Wunsch nach mehr Vertrauen.[3] In dieser Arbeit geht es um die Bedeutung von Vertrauen zur Steuerung von Unternehmen und die verschiedenen Möglichkeiten der Ausgestaltung. Die Kernfragestellungen lauten: Soll man zur Steuerung von Unternehmen auf Vertrauen gegenüber dem Mitarbeiter setzen? Ist Vertrauen der Schlüssel zur Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses? Die sog. „weichen Faktoren“ wie z.B. Unternehmenskultur, Führungsstil, Qualifikation des Personals etc. werden immer wichtiger in Unternehmen, insbesondere bei der Mitarbeiterführung und Steuerung. Da der Mensch der wichtigste Produktionsfaktor im Unternehmen ist, muss dieser auch entsprechend behandelt werden. Der vernachlässigte Produktivfaktor Vertrauen birgt brachliegende Chancen und Möglichkeiten, auf deren Aktivierung erfolgreiche Unternehmungen in Zukunft nicht verzichten können.[4]
Wie Peters & Waterman in ihrem Bestseller „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“[5] treffend beschrieben haben, sind „Effizienzgewinne durch Rationalisierung .. oft weniger wichtig als kleine Einheiten mit motivierten Mitarbeitern“[6]. Außerdem sind sie der Meinung, dass „Hierarchie und Formalität .. das Feld zugunsten von zwanglosem Umgang, guter Laune und beweglicher Projektarbeit [räumen sollte]. Statt dickleibigen Vorschriftensammlungen zu folgen, leistet jeder seinen persönlichen Beitrag.“[7] Peters & Waterman haben sich demnach schon damals gegen Bürokratie und indirekt für Vertrauen ausgesprochen.
Die Vorteile einer Vertrauenskultur überwiegen eindeutig den Nachteilen. „Vertrauen ist sicherer als jede Sicherungsmaßnahme. Vertrauen kontrolliert effektiver als jedes Kontrollinstrument. Vertrauen schafft mehr Werte als jedes wertsteigernde Managementkonzept.“[8] Dem gegenüber steht die Ökonomie, „die .. [sich scheinbar nicht] … für Vertrauen [interessiert]. Ökonomisches Verhalten – Nutzen maximieren, Wettbewerbsstrategien entwickeln, Informationsvorteile ausbeuten – all das scheint Vertrauen auszuschließen.“[9] Diese Arbeit soll eine Anregung für Unternehmen sein, sich von einer Misstrauens- zu einer Vertrauensorganisation zu entwickeln. Vertrauen soll sich zu einem Leitwert der Unternehmen entwickeln, da es das relevante Thema der Zukunft ist, wie die folgenden Ausführungen zeigen werden.
1.2 Gang der Untersuchung
Um die Frage „Vertrauen oder Kontrolle: Die Bedeutung von Vertrauen zur Steuerung von Unternehmen“ systematisch zu beantworten, wurde folgende Vorgehensweise gewählt: Zunächst werden die Begriffe Vertrauen und Kontrolle voneinander abgegrenzt. Dabei werden für jeden Begriff mehrere Definitionen angegeben und dann die Definition genannt, auf denen diese Arbeit aufbaut.
Des Weiteren werden die Charakteristika von Vertrauensbeziehungen aufgezeigt, d.h. wie sich die Beziehung zwischen Vertrauensgeber und Vertrauensnehmer gestaltet. Daraufhin werden zwei Ausgangsfragen gestellt, durch deren Beantwortung man sofort erkennt, ob diese Arbeit das richtige für einen ist oder ob man einen anderen Standpunkt vertritt und mit der hier vertretenen Meinung im Gegensatz steht. Darüber hinaus werden die Probleme von Kontrolle in der Unternehmung aufgezeigt, d.h. welche negativen Einflüsse Kontrolle auf die Mitarbeiter hat und wo die Grenzen für Kontrolle liegen.
Hieran schließt sich der Kosten-Nutzen-Aspekt an. Zunächst werden die Kostenvorteile durch Vertrauen aufgeführt. Anschließend wird zur besseren Verdeutlichung die Principal-Agent-Theorie erläutert, die besagt, dass ab einem bestimmten Punkt die Kontrollkosten und der Kontrollbedarf zu umfangreich werden, so dass man diese durch Leistungsanreize und Vertrauen in den Mitarbeiter ausgleichen muss. Daraufhin werden die Funktionen und Folgen von Vertrauen auf das Individuum sowie auf die Unternehmung beschrieben. Es wird die Frage beantwortet, welche Vorteile und positiven Effekte Vertrauen einerseits für die Mitarbeiter und andererseits für die gesamte Organisation hat.
Weiterhin wird die Vertrauensorganisation an sich behandelt und folgende Fragen beantwortet: Welche Voraussetzungen müssen in einer Organisation geschaffen werden, um Vertrauen aufzubauen und langfristig zu implementieren? Welche Grundregeln müssen eingehalten werden, um das Vertrauen zu erhalten? Daraufhin wird eine High-trust-Organisation einer Low-trust-Organisation in einem Schaubild gegenübergestellt, um die Unterschiede der beiden Formen erkennbar zu machen. Außerdem werden die Grenzen einer Vertrauensorganisation aufgezeigt, da man Vertrauen nicht uneingeschränkt gewähren kann. Es besteht immer ein Risiko. Zuletzt werden die „Organisationalen Vertrauensfaktoren“ in einem Schaubild dargestellt. Diese können je nach Ausgestaltung das Vertrauensniveau in einer Unternehmung positiv bzw. negativ beeinflussen.
Den Abschluss bildet ein Ausblick auf die zunehmende Bedeutung von Vertrauen in der Zukunft und wie Unternehmen damit umgehen können. Der vorliegende Beitrag setzt sich zum Ziel, Führungskräfte und Unternehmensberater für das Thema „Vertrauen in Organisationen“ zu sensibilisieren und sie darauf aufmerksam zu machen, dass, um langfristig erfolgreich zu sein, dieser Faktor nicht vernachlässigt werden darf.
2 Begriffsabgrenzung
2.1 Vertrauen
2.1.1 Definition
An dieser Stelle soll zunächst ein kleiner Überblick über die verschiedenen Definitionen von Vertrauen gegeben werden. Die enzyklopädische Definition sieht Vertrauen als „de[n] feste[n] Glaube[n] daran, dass j-d. zuverlässig ist, dass er einen nicht belügt o.Ä..“[10] Ferner lässt sich Vertrauen definieren als eine „freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung …, die unter dem Verzicht auf explizite vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung erfolgt, dass sich der andere nicht opportunistisch verhalten wird.“[11] Eine sehr spezifische Definition von Vertrauen gibt Ursula Piontowski. Sie sagt, dass „[interpersonales] Vertrauen .. eine generalisierte Einstellung gegenüber interpersonalen Beziehungen [ist], die sich in der Bereitschaft und/oder Fähigkeit äußert, unter bestimmten Bedingungen auf unmittelbare Belohnungen zugunsten späterer, dafür aber positiverer Interaktionsergebnisse zu verzichten.“[12] Das bedeutet, dass man zugunsten langfristiger Gewinne auf kurzfristigen Erfolg verzichtet. Sprenger definiert Vertrauen als einen Verzicht auf Rechtfertigung.[13] Er schreibt: „Ich bin bereit, auf die Kontrolle eines anderen zu verzichten, weil ich erwarte, dass der andere kompetent, integer und wohlwollend ist“[14]. Daraus resultiert die Definition für meine Arbeit: Vertrauen bedeutet, jemandem Verantwortung, Kompetenzen und Aufgaben zu übertragen, ohne an seiner Leistungsfähigkeit und seiner Leistungsbereitschaft zu zweifeln.
2.1.2 Charakteristika für Vertrauensbeziehungen
Es lassen sich zwei Merkmale von Vertrauenshandlungen identifizieren: „Der Verzicht auf die Kontrolle von VertrauensempfängerInnen und die Übertragung eines wertvollen Gutes. Beide, Kontrollverzicht und Ressourcenübertragung, drücken eine mehr oder weniger große Risikobereitschaft aus.“[15] Zündorf erläutert verschiedene Charakteristika von Vertrauensbeziehungen: Zunächst gibt der Vertrauende der Vertrauensperson einen einseitigen Vertrauensvorschuss. Er geht also ein einseitiges Risiko ein und hofft, nicht enttäuscht zu werden. Vertrauen ist aber immer ein Vertrauen „auf Probe“. Dieser einseitige Vertrauensvorschuss ist z.B. eine Übertragung von Kontrolle, Kompetenzen und Verantwortung. Der Vertrauende erwartet natürlich auch eine Gegenleistung. Diese besteht in der Leistung bzw. in dem Verhalten der Vertrauensperson. Vertrauen ist also eine Tauschbeziehung, die aber weder schriftlich noch mündlich vereinbart wurde. Zündorf spricht außerdem von der Schwellenkontrolle. Sie besagt, dass Vertrauen nicht bedingungslos entgegengebracht wird. Um das Risiko eines Missbrauchs zu reduzieren, wird durch sog. Schwellen kontrolliert. Schwellen sind vertrauenskritische Verhaltensweisen. Sobald diese überschritten werden, wird das Vertrauen sofort entzogen. Bedingungsloses Vertrauen ist also genauso riskant wie bedingungsloses Misstrauen.[16]
2.1.3 Ausgangsfragen
„Handelt es sich bei Vertrauen bzw. Vertrauensfähigkeit eher um einen persönlichen, relativ stabilen Charakterzug, der im einzelnen Menschen mehr oder weniger stark ausgeprägt sein und unter Umständen sogar gemessen werden kann? Oder aber: Wird Vertrauen primär situations- bzw. objektgebunden gewährt?“[17] Wenn die erste Frage bejaht wird, hat es keinen Sinn, das Vertrauensniveau im Unternehmen generell beeinflussen zu wollen, es sei denn durch personelle Umbesetzungen.[18] Bei der zweiten Frage müssen zusätzlich die situativen Bedingungen des Vertrauens berücksichtigt werden. Das Vertrauen wird abgeleitet aus vergangenen Erfahrungen bzw. bekannten Situationen. Man kann es also beeinflussen und als Steuerungsinstrument in einem Unternehmen einsetzen. Daraus resultiert, dass sich diese Arbeit auf die zweite Auffassung von Vertrauen stützt.
2.2 Kontrolle
2.2.1 Definition
Kontrolle hat ebenso verschiedene Definitionen wie Vertrauen. Laut Microsoft Encarta besteht Kontrolle aus den „… Handlungen, mit denen man j-n./etw. (regelmäßig) prüft, um festzustellen, ob alles in Ordnung ist.“[19]
„Kontrolle ist eine Form der Überwachung. Sie umfasst damit den Vergleich eines zu überwachenden Wertes mit dem Vorgabewert einer Überwachungsgröße zur Identifikation und Analyse erwarteter oder realisierter Zielabweichungen einer Aktivität. Von den übrigen Formen der Überwachung unterscheidet sich die Kontrolle dadurch, dass
- die Überwachungsträger an den zu überwachenden Aktivitäten mitwirken (prozessabhängige Überwachung) und
- die Überwachung nicht nur nach Abschluss, sondern auch parallel zu den Aktivitäten stattfindet, die zu kontrollieren sind.“[20]
Es gibt also begleitende und nachträgliche Kontrolle.
Der überwiegende Teil der Literatur spricht von Kontrolle als einem Soll-/Ist-Vergleich. In dieser Arbeit definiere ich Kontrolle als eine Art Führungsstil zur Steuerung von menschlichem Verhalten.
[...]
[1] Vgl. Sprenger, R. (2002), S. 17.
[2] Spieß, E. (1998), S. 9.
[3] Vgl. Sprenger, R. (2002), S. 17.
[4] Vgl. Kienbaum Forum (1991), S. 1 [gefunden in: Krystek, U./Zumbrock, S. (1993), S. 2].
[5] Im Englischen »In search of excellence«.
[6] Peters, T.J./Waterman, R. H. Jun. (1991), S. 21.
[7] Peters, T.J./Waterman, R. H. Jun. (1991), S. 21.
[8] Sprenger, R. (2002), S. 7.
[9] Vgl. Sprenger, R. (2002), S. 24.
[10] Microsoft Encarta Enzyklopädie 98, CD-Rom.
[11] Klaus,E. (2002), S. 120.
[12] Piontowski, U. (1976), S. 170.
[13] Vgl. Sprenger, R. (2002), S. 42.
[14] Spenger, R. (2002), S. 66.
[15] Seifert, M. (2001), S. 107.
[16] Vgl. Zündorf (1986), S. 33ff. [gefunden in: Krystek, U./Zumbrock, S. (1993), S. 9].
[17] Krystek, U./Zumbrock, S. (1993), S. 6.
[18] Vgl. Krystek, U./Zumbrock, S. (1993), S. 6.
[19] Microsoft Encarta Enzyklopädie 98, CD-Rom.
[20] Friedl, B. (2003), S. 257.
- Arbeit zitieren
- Jana Carstens (Autor:in), 2003, Vertrauen oder Kontrolle: Die Bedeutung von Vertrauen zur Steuerung von Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/21499
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