Das Manager-Magazin schreibt am 05. 08. 2009, dass viele Unternehmen verstärkt nach Fachkräften suchen und zugleich große Schwierigkeiten haben diese zu finden. Die Gründe dafür sind der immer intensivere Wettbewerb, der demographische Wandel, die zunehmenden Dezentralisierungen der Unternehmensaktivitäten und die Internalisierungen vieler Unternehmen und Unternehmenszweige. Die Managementberatung Kienbaum stellt nach einer Befragung von 189 Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Rechtsformen fest, dass Unternehmen in Zukunft viel mehr Talente einstellen wollen, um der Zukunft gewappnet zu sein und setzen gleichzeitig gewisse Anforderungen an die Talente wie, ein hohes Maß an Eigenmotivation, Lernbereitschaft, Kommunikationsstärke, Selbstkritik, Belastbarkeit, Flexibilität und Kontaktfähigkeit. All diese Aspekte haben mindestens die gleiche Gewichtung bei der Auswahl der Talente wie der Notendurchschnitt oder die fachlichen Qualifikationen. An beide Parteien werden hohe Ansprüche gestellt, sodass es nicht leicht ist, einen geeigneten Arbeitgeber und im Gegenzug auch ein Toptalent zu finden. Aus diesem Grund wird in dieser wissenschaftlichen Arbeit untersucht wie Topmanager High Potentials für künftige Führungsaufgaben im Rahmen von Assessment Centern (ACn) im Unternehmen identifizieren können.
1. Einleitung
Das Manager- Magazin schreibt am 05. 08. 2009, dass viele Unternehmen verstärkt nach Fachkräften suchen und zugleich große Schwierigkeiten haben diese zu finden[1].
Die Gründe dafür sind der immer intensivere Wettbewerb, der demographische Wandel, die zunehmenden Dezentralisierungen der Unternehmensaktivitäten und die Internalisierungen vieler Unternehmen und Unternehmenszweige[2].
Die Managementberatung Kienbaum stellt nach einer Befragung von 189 Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Rechtsformen fest, dass Unternehmen in Zukunft viel mehr Talente einstellen wollen, um der Zukunft gewappnet zu sein und setzen gleichzeitig gewisse Anforderungen an die Talente wie, ein hohes Maß an Eigenmotivation, Lernbereitschaft, Kommunikationsstärke, Selbstkritik, Belastbarkeit, Flexibilität und Kontaktfähigkeit. All diese Aspekte haben mindestens die gleiche Gewichtung bei der Auswahl der Talente wie der Notendurchschnitt oder die fachlichen Qualifikationen.
An beide Parteien werden hohe Ansprüche gestellt, sodass es nicht leicht ist, einen geeigneten Arbeitgeber und im Gegenzug auch ein Toptalent zu finden.
Aus diesem Grund wird in dieser wissenschaftlichen Arbeit untersucht wie Topmanager High Potentials für künftige Führungsaufgaben im Rahmen von Assessment Centern (ACn) im Unternehmen identifizieren können[3].
1.2 Aufbau der Arbeit
Damit die Problemstellung dieser Arbeit verstanden werden kann, werden zunächst die Begriffe „High Potentials“ und die des „Assessment Centers“ (ACs) definiert. Wissenswert ist welche Anforderungen an einen High Potential gestellt werden, welche Kompetenzen dieser haben sollte und welche Herausforderungen für die Organisation entstehen. Desweiteren wird der Begriff des ACs im Hinblick auf seine Geschichte näher betrachtet und der Ablauf in einem Assessment Center (AC) vorgestellt, sowie auch die Ziele genannt.
1.3 Ziel der Arbeit
Das Ziel dieser Arbeit liegt darin, die Bedeutung des ACs von der Entstehungsgeschichte bis zur gegenwärtigen Verwendung zu analysieren und zu beschreiben, um mit dieser Personalauswahlmethode „High Potentials“ im Unternehmen identifizieren zu können.
2. High Potentials
In diesem Kapital wird der Begriff „High Potentials“ näher betrachtet und definiert, welche Anforderungen an sie gestellt werden und welche Kompetenzen ein High Potential zur Beförderung haben sollte und was die Organisation im Vorwege für die Identifikation leisten muss. Im Gegensatz dazu werden wichtige Aspekte von High Potentials an Unternehmen kurz erwähnt.
2.1 Begriffsbestimmung
Der amerikanische Direktor Ed Michael von der Unternehmensberatung McKinsey brachte 1998 den Slogan „War for talents“ in die Arbeitswelt, welcher dem Sinne nach,
„der Kampf um die Besten“ bedeutet und eine zunehmende Bedeutung bei Managern, Hochschulabsolventen und Recruitern gewonnen hat. Im heutigen Informationszeitalter sind die sogenannten High Potentials die wichtigste und lückenhafteste Ressource für den Unternehmenserfolg[4]. Viele Unternehmen kämpfen um diese Talente und sind nicht nur denen mit Spitzenleistungen hinterher, auch Hochschulabsolventen mit guten Leistungen sind immer mehr gefragt wenn das Profil in die Anforderungen der zu besetzenden Stelle passt[5].
Die Definitionen der High Potentials in der Literatur sind unterschiedlich und nicht eindeutig formuliert. Christa Van Winsen beschreibt High Potentials als sehr begabte Männer und Frauen, die nicht nur durch ihre fachlichen Qualifikationen herausragen, sondern sich durch ihr soziales Verhalten und ihr persönliches Engagement positiv von der Mehrheit abgrenzen. Nicht nur Hochschulabsolventen zählen zu den High Potentials, auch sich im Berufsleben befindliche Nachwuchskräfte mit erkenntlich gutem Entwicklungspotenzial im Bezug auf Führungsqualitäten zählen als High Potentials und können durchaus Nichtakademiker sein[6]. Der Autor Kunz definiert High Potentials als einen „Potenzialträger“, welcher sich mit überdurchschnittlichen fachlichen Kenntnissen, sehr guten persönlichen und sozialen Kompetenzen durch hohe und schnelle Entwicklungsfähigkeiten mit hohem Aufstiegsansporn bei kontinuierlicher Unterstützung[7].
Das Staufenbiel Institut charakterisiert einen High Potential als „Right Potential“. Diese Top- Nachwuchskraft hat einen überdurchschnittlichen Hochschulabschluss, eine kürzere Studiendauer als andere, weist makellose Praktika auf, bringt Berufs- und Auslandserfahrung mit, kann mindestens zwei Fremdsprachen fließend sprechen und hat ein überzeugendes Auftreten und entspricht damit allen Anforderungen der Personalabteilung. Desweiteren wird das Alter in Betracht gezogen, jedoch keine konkrete Altersgrenze festgesetzt[8].
Somit ist für die Autoren Van Winsen und Kunz im Vergleich zur Beschreibung des Staufenbiel Instituts ein High Potential jemand, der sich insbesondere durch seine sozialen und persönlichen Kompetenzen von anderen abhebt und nicht nur den Anforderungen der Personalabteilung entspricht, weil diese Branchenspezifisch für die jeweiligen High Potentials zu konzipieren sind.
2.2 Anforderungen an High Potentials
In der Wissenschaft hat sich bisher kein eindeutiges Anforderungsprofil verankert, weil es auf dem Arbeitsmarkt nicht den universellen Mitarbeiter gibt, sondern den individuellen, der den Anforderungen der Organisation entspricht[9]. Im Allgemeinen werden folgende sieben Kriterien fokussiert wie das Führungsverhalten, die Lernfähigkeit, die Argumentations- und Überzeugungsfähigkeit, Selbstsicherheit, das Führen von Konflikt- und Streitgesprächen, das motivieren Anderer und Computerkenntnisse.
Diese Kriterien sprechen dafür, dass die soziale Kompetenz heraussticht und Kompetenzmodelle eine wesentliche Rolle bei der Auswahl eines High Potential spielen[10].
2.3 Erwartungen von High Potentials
Nicht nur die Unternehmen haben Erwartungen und Anforderungen an die Talente, sondern auch das Toptalent. Aus der Studie von Kienbaum geht hervor, dass der Wechsel des Arbeitsplatzes eines Toptalentes alle fünf Jahre stattfindet und Unternehmen davon nicht profitieren. Sinnvoller ist es zehn bis fünfzehn Jahre in einem Unternehmen zu sein. Jedoch ist diese Situation nicht als Zufall zu betrachten, sondern eher als Kritik an das Unternehmen zu werten. Die häufigsten Gründe für den Arbeitgeberwechsel private Gründe, Abwerbung und mangelnde Karriereperspektiven. Damit stellt sich für Unternehmen die Aufgabe wie sie diesen Problemen entgegenwirken können und wie sie High Potentials fördern können und um sie im Unternehmen behalten zu können.
Zum einen müssen Unternehmen nach außen hin attraktiv wirken und entsprechende Anreize bieten. Unternehmen müssen für diese Zielgruppe speziell auf die Wünsche und Bedürfnisse der Talente abgestimmte Einstiegs-, Förder- und Weiterbildungsprogramme entwickeln und organisationsspezifische Kompetenzmodelle vorbereiten, auf die im folgenden Punkt genauer eingegangen wird[11].
2.4 Organisationsspezifisches Kompetenzmodell
2.4.1 Historie des Kompetenzbegriffs
In der Literatur sind unterschiedliche Definitionen der Kompetenz vorzufinden.
Aus einer angloamerikanischen Erforschung von David McClelland im Jahre 1973 geht hervor, dass alleine durch einen Wissens- und Eignungstest keine entscheidende Tendenz zur Bewältigung von Leistungen und Aufgaben vereinbar ist. Er sieht vor die persönlichen Merkmale, Fähigkeiten, Wissen und Motive jedes Individuums ins Augenmerk zu ziehen damit das Leistungsniveau erkannt werden kann.
Als Gegenvorschlag dazu hat McClelland auf Basis bestimmter Kriterien und Kompetenzen Tests angesetzt, die auf spezielle Anforderungsanalysen aufbauen und vorzugsweise die Realität und Komplexität reflektieren[12]. Knapp 20 Jahre später haben Hamel und Prahalad die Bedeutung der Kompetenzen erweitert und auf die Unternehmensebene einbezogen[13]. Dementsprechend definieren die Autoren, dass eine erfolgreiche Unternehmensstrategie Kernkompetenzen voraussetzt, welche den Fokus auf das Hauptgeschäft oder die Haupttätigkeit des Unternehmens mit den besten Fähigkeiten haben. Nach Hamel und Prahalad sind diese Kompetenzen nicht die individuellen, sondern die des Lernens in der Organisation.
Um organisationspezifische Kompetenzen aufbauen zu können sind individuelle Kompetenzen notwendig und müssen miteinander verknüpft werden, weil die Kompetenzen für funktionierende Kommunikation, Engagement und Entschlossenheit stehen und somit die Organisationsengpässe verhindern können.
Im Jahre 1970 sind auch in Deutschland die Kompetenzen diskutiert worden und sind aus dem erzieherisch- schulischen Bereich entstanden und bauen aufeinander auf.
Der Autor Heinrich Roth benennt die Sach- und Sozialkompetenz und Selbstbestimmung.
Die Sachkompetenz setzt die Sozialkompetenz voraus, soziale Autonomie erfordert Werteinsicht und Selbstbestimmung. Aus der Ausarbeitung des Autors Roth hat sich in den 90er Jahren die Handlungskompetenz im Bereich der beruflichen Ausbildung verankert und somit auch Platz in den Ausbildungsordnungen eingenommen.
Die Autorin Ingrid Stiller ist der Ansicht, dass die berufliche Handlungskompetenz aus der Fach-, Methoden-, Sozial- und Personalkompetenz resultiert[14].
Die Einteilung in die vier Kompetenzbereiche ist heute noch gebräuchlich und taucht in zahlreichen Kompetenzmodellen auf[15].
Ein Kompetenzmodell ist die Grundlage für das Personalmanagement. Für jeden zu besetzenden Beruf gibt es verschiedene Arbeitsaufgaben. Diese Aufgaben muss ein Mitarbeiter ausführen können. Mit Hilfe des Modells werden Kompetenzen, die die Mitarbeiter brauchen präzise charakterisiert, um die nötigen Anforderungen zu erbringen[16].
Damit diese Modelle voneinander unterschieden und angepasst werden können ist nach Richard Mansfield eine Klassifikation notwendig. Der Autor nennt an dieser Stelle die Unterteilung eines „Single- Jobs“ und die des „One- Size- fits- all“.
Das am häufigsten verbreitete Modell ist das des „Single- Jobs“. Es beschreibt die Kompetenzen für eine einzelne wesentliche Tätigkeit, die vorher genau durch Interviews mit Fachgruppen, mit Mitarbeitern dieser Position und insbesondere mit Vorgesetzten untersucht wurde. Das „One- Size-fits- all“ Modell betrachtet Kompetenzen einer Gruppe von Mitarbeitern oder mehrere Tätigkeiten. Es entsteht ein einfaches Kompetenzmodell, das aus Artikeln und Büchern der Führungs-, Personal- und Organisationsentwicklung entnommen wird.
[...]
[1] http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,640429,00.html, S. 1-3
[2] http://www.arbeitsagentur.de/Dienststellen/RD-N/RD-N/A10-Fachdienste/Publikation/Veranstaltung-080617-Handout-Qualen.pdf, S.1
[3] http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,640429,00.html, S. 1-3
[4] http://www.4managers.de/management/themen/war-for-talents/ Stand 01.03.12
[5] http://www.karriere.de/bewerbung/war-for-talents-arbeitgeber-suchen-qualifizierten-nachwuchs-6684/ Stand 01.03.12
[6] Vgl. Van Winsen, Christa, High Potentials, ( 1999 )
[7] Vgl. Kunz, Gunnar, Nachwuchs fürs Management, ( 2004 )
[8] http://www.org-portal.org/fileadmin/media/legacy/Retention- Management_f_r_High_Potentials_Beitrag_im_Jahrbuch_Personalentwicklung_und_Weiterbildung_2004.pdf
[9] Vgl. Jeserich, Wolfgang; Handbuch der Weiterbildung für die Praxis in Wirtschaft u. Verwaltung Bd.1, S. 51, Kap. 2
[10] Vgl. Kirchgeorg, Manfred; Lorbeer, Alexander; Anforderungen von High Potentials an Unternehmen, S. 34, 2002
[11] http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,640429,00.html, S. 1-3
[12] Vgl. McClelland (1973), S. 1 ff.
[13] Vgl. Prahalad; Hamel (1990), S.79 ff.
[14] Vgl. Stiller (1998), S. 73
[15] Vgl. Sonntag, Schmidt- Rathjens (2004), S. 19
[16] Vgl. Kromrei, Silke (2006), S. 20
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- Izabela Ziaja (Author), 2012, Wie können High Potentials für künftige Führungsaufgaben im Rahmen von Assessment Centern im Unternehmen identifiziert werden?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/214040
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