Business Model Innovation - Ein generischer Entwicklungsprozess mit dem Schwerpunkt Business Model Controlling

Thèse de Bachelor , 2013 , 107 Pages , Note: 1,0

Gestion d'entreprise - Direction d'entreprise, Management, Organisation

Eine zunehmende Dynamisierung und Globalisierung in der Wirtschaft zwingen Unternehmen
verstärkt dazu, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen. Sowohl
etablierte als auch junge Unternehmen benötigen unter Erfolgsgesichtspunkten ein
schlagkräftiges und möglichst differenziertes Business Model. Um im Zeitverlauf erfolgreich
zu bleiben, ist es notwendig, ein geschäftsmodellorientiertes Controlling-
System zu etablieren, damit das Business Model an sich ständig ändernde Umweltbedingungen
angepasst werden kann.
Diese Arbeit richtet sich an Wissenschaftler und Praktiker gleichermaßen und soll
dem geneigten Leser ein generisches Fundament zur Entwicklung und Implementierung
von Geschäftsmodellen geben sowie schwerpunktmäßig einen Ansatz für Business
Model-Controlling vorstellen. Ziel dieser Arbeit ist es ferner, ein adaptionsfähiges
Konzept zur Verfügung zu stellen, das an individuelle Belange angepasst werden
kann. Aus diesem Grund findet weniger eine tiefgründige und isolierte Darstellung der
einzelnen Aspekte statt, sondern eine für das Konzeptverständnis notwendige.

Inhaltsverzeichnis

Summary

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen von Business Model Innovation
2.1 Der Begriff „Geschäftsmodell“
2.2 Bedeutung innovativer Geschäftsmodelle
2.3 Frühindikatoren für Business Model Reengineering
2.4 Business Model Elements
2.4.1 Leistungskomponente: Value Proposition
2.4.2 Kundenkomponente
2.4.2.1 Zielkunden
2.4.2.2 Distributionskanäle
2.4.2.3 Kundenbeziehungen
2.4.3 Infrastrukturkomponente
2.4.3.1 Key Ressourcen
2.4.3.2 Key Aktivitäten
2.4.3.3 Key Kooperationen
2.4.4 Finanzkomponente
2.4.4.1 Einnahmequellen
2.4.4.2 Kostenstruktur

3. Business Model Innovation Process
3.1 Business Model Design
3.1.1 Ideenfindung
3.1.2 Ideenbewertung
3.1.3 Prototyping
3.1.4 Beschlussfindung
3.2 Business Model Implementierung
3.2.1 Planung
3.2.2 Kommunikation
3.2.3 Team Building
3.2.4 Realisation
3.2.5 Abschluss und Kontrolle
3.3 Business Model Controlling
3.3.1 Performance Management von Geschäftsmodellen
3.3.2 Balanced Scorecard als Performance Management System
3.3.3 Integrierte Business Model Scorecard
3.3.3.1 Ursache-Wirkungs-Beziehungen
3.3.3.2 Partialmodell-Scorecards
3.3.3.3 Gesamtintegration

4. Grenzen von Business Model Innovation

5. Resümee
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Summary

An increasing dynamization and globalization coerce companies to challenge current Business Models. Start-ups as well as established companies require a powerful and preferably sophisticated Business Model to become and remain successful. Nowadays, the number of innovative companies is increasing whose unprecedented Business Models redefine the rules of the game within existing industries or even create completely new markets.

This thesis is addressed to both scientists and practitioners and aims to reveal a generic science base for the development and implementation of Business Models and focuses on the configuration of an approach for Business Model Controlling. Therefore, this paper intends to provide an adaptable concept which can be adjusted to individual requirements. For that reason, the presentation of the relevant aspects is to a lesser extent profound and isolated but rather espouses a conceptual comprehension.

In a first step, a fundamental discussion on the topic “Business Model Innovation” was necessary to subsequently develop the concept. Based on these insights, a design and implementation process could have been developed which is strongly related to classic conceptions of Innovation Management. The subsequent controlling process focuses on the measurement and controlling of the performance of a Business Model based on a scorecard approach.

Essentially, Business Model Innovation can be realized by either an established or start-up enterprise. The large share of Business Model Innovation is executed by Start-ups. For incumbents, Business Model Innovation is less common as emerging cannibalization effects between current operating Business Models and the new one do often prevent reengineering efforts. A range of studies have shown that nowadays Business Model Innovation has a high standing in companies. Reasons for this lie in endlessly shrinking product cycles and increasing competition across industry borders. Referring to OSTERWALDER and PIGNEUR (2010) a Business Model can be seen as a complex construct consisting of nine building blocks (Value Proposition, Key Resources, Key Activities, Key Cooperations, Target Customers, Distribution Channels, Customer Relationships, Means of Income, and Cost Structure). Profound knowledge of the configuration possibilities within the single building blocks is essential for developing the design-, implementation-, and controlling process.

The design of innovative Business Models starts with the generation of ideas which should be supported by creativity techniques (e.g. Brainstorming) to be able to yield diversified ideas for the development of a new Business Model. Once the different idea-based suggestions are assessed using micro- and macro analyses, prototypes of the most lucrative concepts must be developed and tested. Based on a SWOT analysis and Business Case Calculations the most promising model has to be selected.

The implementation process begins with the project planning which includes the determination of the project organization among other things. To engender a high degree of process dynamics, the project must be extensively communicated to all relevant stakeholders (e.g. employees). Concerning the subsequent team building process, a sufficient degree of competence-diversity among the involved team members has to be ensured to cope with the multifacetedness of Business Models. Within the realization phase, the required work packages have to be processed and the project progress must be monitored and controlled. After an accurate final check of the project results, the acquired knowledge must be documented and made accessible to authorized employees to support the advancement of a “learning organization”.

To safeguard a sustainably high-performing Business Model, permanent planning, controlling, and alignment are needed due to changing conditions. The Business Model represents a consistent framework of business logic and is therefore qualified to function as the basis for a performance-oriented controlling concept. However, the construct “Business Model” is inadequately integrated within the controlling mechanisms of companies what makes it difficult to establish an efficient Business Model Controlling concept. For measuring and evaluating Business Model Performance, methods of Performance Management should be applied which allow for controlling processes based on quantitative as well as qualitative measurement parameters. Within the scope of this thesis, the Balanced Scorecard approach by KAPLAN and NORTON (1996a) is used as a starting point to regard each building block in a balanced manner. First, the interdependence relationships within and between the building blocks must be identified using the Multilayer Performance Management System by MÖLLER et al. (2011) which helps to uncover the coherencies of strategic objectives and power drivers within the value creation process (Input, Processing, Output, Outcome). Second, a scorecard including strategic objectives, measurement parameters, target values, measures, actual values, and potential chances and risks must be developed for each building block. Once the building block scorecards are created, they have to be aggregated to the four components Performance, Customers, Infrastructure, and Finances in order to make the whole Business Model controllable. As a result, an Integrated Business Model Scorecard System is built up which uses both quantitative and qualitative measurement parameters to measure and control the performance of both the single building blocks and the Business Model as a whole.

Today, a range of approaches for the development of innovative Business Models do already exist. To cope with the high complexity of some conceptions, IT-Tools must be developed providing convenient user interfaces to put such conceptions into practical application. One should bear in mind that no matter how sophisticated a certain concept may be, it is no replacement for intuitive and visionary thinking and acting but it can support objectivity by providing a framework. How systems for Business Model Controlling will develop is reserved to future empirical studies. Furthermore, it remains to be seen whether companies will increasingly make use of non-financial measurement parameters and interdependence relationships between strategic objectives concerning Business Model Controlling. On the one hand, an improved communication of the underlying Business Model Premises using a scorecard system can lead to higher efficiency of Business Model Controlling. On the other hand, the identification of highly complex interdependence relationships goes along with considerable efforts which usually lead to internal frictional losses. Ultimately, it must be worked towards a positive proportion between those opposed variables. In any case, Business Model Controlling should endow higher benefits than it causes costs.

Vorwort

Eine zunehmende Dynamisierung und Globalisierung in der Wirtschaft zwingen Unternehmen verstärkt dazu, bestehende Geschäftsmodelle zu hinterfragen. Sowohl etablierte als auch junge Unternehmen benötigen unter Erfolgsgesichtspunkten ein schlagkräftiges und möglichst differenziertes Business Model. Um im Zeitverlauf erfolgreich zu bleiben, ist es notwendig, ein geschäftsmodellorientiertes Controlling-System zu etablieren, damit das Business Model an sich ständig ändernde Umweltbedingungen angepasst werden kann.

Diese Arbeit richtet sich an Wissenschaftler und Praktiker gleichermaßen und soll dem geneigten Leser ein generisches Fundament zur Entwicklung und Implementierung von Geschäftsmodellen geben sowie schwerpunktmäßig einen Ansatz für Business Model-Controlling vorstellen. Ziel dieser Arbeit ist es ferner, ein adaptionsfähiges Konzept zur Verfügung zu stellen, das an individuelle Belange angepasst werden kann. Aus diesem Grund findet weniger eine tiefgründige und isolierte Darstellung der einzelnen Aspekte statt, sondern eine für das Konzeptverständnis notwendige.

Großer Dank gilt Herrn Benjamin Ammon und Herrn Niko Eder für die wertvollen Impulse aus der fachlichen Begleitung dieser Arbeit. Auch Frau Ann-Kristin Sorge gilt besonderer Dank für die grammatikalischen und orthographischen Korrekturvorschläge. Meinem Betreuer Herrn Prof. Dr. Ronald Herter danke ich herzlich für die inspirierende wissenschaftliche Betreuung dieser Arbeit.

Insbesondere im Bereich Business Model-Controlling befindet die Wissenschaft noch in einem frühen Forschungsstadium. Deshalb ist eine konstruktiv-kritische Auseinandersetzung mit dieser Thematik zur Generierung von Handlungsempfehlungen für die Praxis wichtig. Vor diesem Hintergrund wäre ich für Verbesserungsvorschläge und Gedankenanstöße dankbar.

Würzburg, im März 2013 Michael L. Konter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Normstrategien von Business Model-Innovation für etablierte Unternehmen

Abbildung 2: Geplante Geschäftsmodell-Innovationen befragter CEOs

Abbildung 3: Häufigkeit des Begriffs „Geschäftsmodell“ in Wirtschaftszeitungen

Abbildung 4: Die vier Komponenten von Geschäftsmodellen

Abbildung 5: Wertkettenkonfiguration im Kontext von Diversifikation und Integration

Abbildung 6: Gesamtprozess von Business Model Innovation

Abbildung 7: Prozessdarstellung Business Model Design

Abbildung 8: Innovationskategorien für Business Model Innovation

Abbildung 9: Makro- und Mikroumwelt eines Geschäftsmodells

Abbildung 10: Makroumwelt eines Geschäftsmodells

Abbildung 11: Branchenstrukturanalyse nach PORTER

Abbildung 12: Harmonisierung der Geschäftsmodell-Komponenten

Abbildung 13: Prozessdarstellung Business Model Implementierung

Abbildung 14: Die vier „C“ performanter Teams

Abbildung 15: Kybernetischer Business Model-Controllingkreislauf

Abbildung 16: Klassisches Controlling und Performance Measurement

Abbildung 17: Business Model Controlling (Prozessdarstellung)

Abbildung 18: Einordnung von Performance Management im Kontext von Strategie und Geschäftsmodell

Abbildung 19: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 20: Beispiel einer Balanced Scorecard (vereinfachte Darstellung)

Abbildung 21: Erstellungsprozess einer Integrierten Business Model Scorecard

Abbildung 22: Das Multilayer Performance Management System

Abbildung 23: Wirkungsbeziehungen am Beispiel des Partialmodells Key Kooperationen

Abbildung 24: Operationalisierung von Partialmodellen durch das Multilayer Performance Management System

Abbildung 25: Prioritäten-Matrix für strategische Maßnahmen

Abbildung 26: Scorecard des Partialmodells Key Kooperationen (Teil 1)

Abbildung 27: Chancen-Risiken-Map

Abbildung 28: Scorecard des Partialmodells Key Kooperationen (Teil 2)

Abbildung 29: Partialmodell-Scorecards (Schematische Darstellung)

Abbildung 30: Aggregation der Partialmodelle

Abbildung 31: Prioritäten-Matrix für Strategische Ziele

Abbildung 32: Interdependenzmatrix für die Zielpriorisierung

Abbildung 33: Ziel-Aggregation innerhalb der Infrastrukturkomponente

Abbildung 34: Integrierte Business Model-Scorecard (Schematische Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Exemplarische Definitionen eines Geschäftsmodells

Tabelle 2: Die neun Partialmodelle von Geschäftsmodellen

Tabelle 3: Schlüsselfragen der Leistungskomponente

Tabelle 4: Quantitative und qualitative Leistungseigenschaften

Tabelle 5: Schlüsselfragen der Kundenkomponente

Tabelle 6: Möglichkeiten neue Kundensegmente zu identifizieren mit Praxisbeispielen

Tabelle 7: Arten von Distributionskanälen

Tabelle 8: Unternehmensbeispiele für Co-creation

Tabelle 9: Schlüsselfragen der Infrastrukturkomponente

Tabelle 10: Kategorisierung von Key Ressourcen

Tabelle 11: Schlüsselfragen der Finanzkomponente

Tabelle 12: Arten von Preismechanismen

Tabelle 13: Kategorisierung von Einnahmequellen

Tabelle 14: Klassifizierung der Kreativitätstechniken

Tabelle 15: Praktisch relevante Kreativitätstechniken

Tabelle 16: Gefahren falscher Implementierungsgeschwindigkeit

Tabelle 17: Business Model Bereiche und Perspektiven der Balanced Scorecard

1. Einleitung

Seit jeher versuchen die Wirtschaftswissenschaften eine Antwort auf folgende Frage zu geben: “Wodurch ist unternehmerischer Erfolg determiniert?“ Geht man von der grundlegenden Denkweise der Ökonomie aus, so ist unternehmerischer Erfolg von der Rationalität im Umgang mit beschränkt verfügbaren Gütern abhängig. Demzufolge lässt sich unternehmerischer Erfolg mitunter durch vernünftiges Handeln erzielen. In diesem Kontext sei auf ein Zitat des französischen Schriftstellers und Literaturnobelpreisträgers ANATOLE FRANCE verwiesen: „ Es liegt in der menschlichen Natur, vernünftig zu denken und unvernünftig zu handeln.“ Genau dieses unvernünftige Handeln vieler Unternehmer ist es, das häufig zum Scheitern einer Geschäftsidee führt. Um dieser Tatsache entgegenzusteuern, entwickeln Wissenschaft und Praxis kontinuierlich Ansätze, die Rahmenwerke beinhalten, in welchem das unternehmerische Handeln stattfinden soll. Doch welcher dieser Ansätze bietet einen ganzheitlichen Handlungsrahmen, der es dem Unternehmer ermöglicht, eine Erfolgsgeschichte zu schreiben?

Der fundamentalste und ganzheitlichste Handlungsrahmen besteht indessen im jeweiligen Geschäftsmodell, das auf der Geschäftsidee des Unternehmers fußt. Glücklich kann man sich dann schätzen, wenn sich die eigene Geschäftsidee nachhaltig von denen der Konkurrenten abhebt und von den Zielkunden aufgrund des attraktiven Nutzenversprechens geschätzt wird. In der heutigen Zeit treten verstärkt innovative Unternehmen am Markt auf, deren neuartige Geschäftsmodelle die Spielregeln in den bestehenden Branchen neu definieren oder sogar bisher nicht existente Märkte erschaffen. Die Begebenheit, ständig auf der Suche nach innovativen Geschäftsmodellen zu sein, ist nicht allein in der Philosophie kreativer Unternehmen begründet, sondern wird aufgrund immer kürzer werdender Produktlebenszyklen, steigendem Konkurrenzdruck durch Wettbewerber aus den aufstrebenden Nationen, wie z.B. die BRIC-Staaten, sowie durch eine Konvergenz der angebotenen Produkte hinsichtlich ihres Nutzenwerts für die Kunden immer wichtiger.

Jedes erfolgreiche Geschäftsmodell beginnt mit einer initialen Idee. Dieser erste Impuls muss anschließend in einen systematischen Prozess zur Gestaltung eines konkreten Geschäftsmodells überführt werden. Ist ein Geschäftsmodell erfolgreich am Markt positioniert, sollte ein strategiekonformes Geschäftsmodell-Controlling etabliert werden, um nachhaltigen Erfolg generieren zu können.

Ziel dieser Arbeit ist im ersten Schritt einen generischen Prozess zu erarbeiten, der eine grundsätzliche Vorgehensweise zur Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle beinhaltet. Das auf diese Weise entwickelte Geschäftsmodell soll anschließend mit einem geschäftsmodellorientierten Controlling-Konzept steuerbar gemacht werden, welches die Leistungsmessung und -steuerung anhand eines Scorecard-Systems in den Mittelpunkt rückt. Ein Anspruch auf einen individualisierten Lösungsansatz zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und darauf aufbauender Controlling-Konzept-ionen wird nicht erhoben. Es soll vielmehr ein Basiskonzept vorgestellt werden, das von interessierten Unternehmen hinsichtlich spezifischer Erfordernisse adaptiert werden kann. Ferner soll diese Arbeit insbesondere zum Thema Business Model-Controlling wertvolle Anregungen für Wissenschaft und Praxis liefern.

Diese Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird die Problemstellung dargelegt, die Zielsetzung beschrieben und die inhaltliche Struktur sowie die Vorgehensweise erläutert. Kapitel zwei beginnt mit der Einführung in die Thematik Business Model-Innovation. Nach einer anschließenden Klärung des Begriffs „Geschäftsmodell“ werden die Bedeutung und relevante Frühindikatoren von Business Model-Innovation vorgestellt. Eine Erläuterung der einzelnen Elemente von Geschäftsmodellen schließt dieses Kapitel ab. Die Einführung eines adaptionsfähigen Gestaltungsprozesses für innovative Geschäftsmodelle ist Gegenstand des dritten Kapitels. Dieser Prozess setzt sich aus den Teilprozessen Business Model-Design, -Implementierung und -Controlling zusammen. Im vierten Abschnitt werden wesentliche Grenzen von Business Model-Innovation einer kritischen Betrachtung unterzogen. Ein Resümee im Rahmen des fünften Kapitels komplettiert diese Arbeit.

2. Grundlagen von Business Model Innovation

Grundsätzlich gibt es zwei verschiedene Szenarien, die im Unternehmen als Ausgangspunkt für eine Geschäftsmodell-Innovation gelten können. Einerseits kann es sich um ein Unternehmen in der Gründungsphase handeln, das ein Geschäftsmodell designen muss; andererseits gibt es die Möglichkeit des Re- oder Neudesigns eines Geschäftsmodells durch ein etabliertes Unternehmen.^[1] Je nachdem welche Alternative zum Tragen kommt, ist die Informationslage unterschiedlich. Etablierte Unternehmen haben neben den Erfahrungswerten aus der bisherigen unternehmerischen Tätigkeit eine breite Informationsbasis für die Neustrukturierung ihres obsoleten Geschäftsmodells. Entscheiden sich etablierte Unternehmen jedoch für ein neues Geschäftsmodell, sind regelmäßig andere Ressourcen und Kompetenzen erforderlich und bisherige Erfahrungswerte und Fähigkeiten werden quasi entwertet, was zwangsläufig gravierende interne Widerstände nach sich zieht.^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Normstrategien von Business Model-Innovation für etablierte Unternehmen^[3]

MARKIDES (2008) schlägt dabei in Abhängigkeit des Konfliktpotentials und Ähnlichkeitsgrads zwischen bestehendem und neuem Geschäftsmodell vier verschiedene Normstrategien von Business Model-Innovation für etablierte Unternehmen vor (vgl. Abb. 1). Ist der Ähnlichkeitsgrad beider Geschäftsmodelle hoch, so ist es sinnvoll, das neue Geschäftsmodell in die bestehenden Strukturen zu integrieren; andernfalls sollte eine Trennung der Geschäftsmodelle erfolgen. Je nachdem wie das Konfliktpotential bewertet wird, muss die Integration bzw. Trennung dementsprechend sukzessiv oder gänzlich organisatorisch erfolgen. Um gleichermaßen das fundamentale Kerngeschäft und neue Geschäftsmöglichkeiten erfolgreich zu gestalten, muss die Unternehmensleitung das Top-Management dazu bringen, in beiden Dimensionen zu denken.^[4] Das Top-Management-Team muss sich auf eine breitgefächerte Unternehmensidentität einlassen, die Kernkompetenzen genauso wie zukünftige und unter Umständen kontroverse Strategien beinhaltet. Das Spannungsfeld zwischen Gegenwart und Zukunft muss dabei auf den höchsten Unternehmensebenen betrachtet und in den Entscheidungsprozessen möglichst ausgewogen berücksichtigt werden.

Das Geschäftsmodell „car2go“ der Daimler AG, das die temporäre Vermietung von Fahrzeugen der Marke „smart“ zum Gegenstand hat, ist ein klassisches Beispiel für eine sukzessive Trennung vom klassischen Geschäftsmodell. Der Ähnlichkeitsgrad zwischen Fahrzeugverkauf bzw. -leasing und der zeitlichen Vermietung ist relativ gering. Durch die gegebene Kompatibilität von Vermietung und dem Kerngeschäft des PKW-Verkaufs, liegen jedoch keine erheblichen Konfliktpotentiale vor.

Aufgrund dieser Problematik entsteht der Großteil an innovativen Geschäftsmodellen bei Start-up-Unternehmen.^[5] Diese verfügen unterdessen nicht über ein auf Erfahrungswerten beruhendes Informationsfundament und haben daher regelmäßig ein höheres Risiko und einen größeren Planungsaufwand. Auch werden etablierte Unternehmen zusätzliche Mittel für Change Management-Prozesse aufbringen müssen, wohingegen bei Start-ups Investitionen für die Entwicklung des angestrebten Marktes erforderlich werden.^[6] Grundsätzlich kommt eine Geschäftsmodell-Innovation entweder durch die Schaffung eines neuen Marktes oder durch partielle Neuerungen in den Strukturen eines existenten Marktes zum Ausdruck.^[7]

eBay-Gründer Pierre Omidyar schuf einen neuen Markt, indem er erstmals Online-Auktionen im Consumer-to-Consumer-Bereich (C2C) und später auch im Bereich Business-to-Consumer (B2C) ermöglichte. Michael Dell revolutionierte dagegen den Computermarkt durch individualisierbare Hardware, die aufgrund straffer Logistikprozesse zu vergleichsweise günstigen Preisen über das Internet bestellt werden kann.

Nachdem die unterschiedlichen Ausgangssituationen für Geschäftsmodell-Innovationen veranschaulicht wurden, gilt es den Begriff „Geschäftsmodell“ als solchen zu verstehen.

2.1 Der Begriff „Geschäftsmodell“

In der Literatur lassen sich diverse Definitionen für das Konstrukt „Geschäftsmodell“ finden. Im Folgenden werden drei, zum Teil unterschiedliche, definitorische Ansätze aufgeführt und kurz diskutiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Exemplarische Definitionen eines Geschäftsmodells

OSTERWALDER und PIGNEUR (2010) stellen den durch das Geschäftsmodell generierten Wert (für den Kunden und die Organisation gleichermaßen) in den Mittelpunkt und beschreiben davon ausgehend die relevanten Aktivitäten, die ein Unternehmen durchführen muss, um sein Geschäftsmodell erfolgreich umzusetzen. AFUAH (2004) skizziert ein Geschäftsmodell indes als Rahmenwerk für die Durchführung aller relevanten Aktivitäten, um in der Folge die Kunden zu befriedigen und Profit zu erwirtschaften. BIEGER et al. (2002) verweisen zudem auf die Möglichkeit, potentielle Investoren von der Geschäftsidee zu überzeugen. Vergleicht man diese drei Auffassungen, so wird deutlich, dass die Publizisten zwar unterschiedliche Aufgabenschwerpunkte eines Geschäftsmodells festlegen, das Business Model aber stets als Beschreibung für die Umsetzung der zugrundeliegenden Unternehmensstrategie ansehen.

Darüber hinaus kann die Konzeption eines Geschäftsmodells als kreativer Prozess verstanden werden, in welchem die Geschäftsidee einerseits durch die isolierte Betrachtung der zugehörigen Elemente (z.B. Kostenstruktur und Einnahmequellen, etc.) und andererseits durch eine Aggregation der Elemente zu einem vernetzten Gesamtkonstrukt konkretisiert wird.^[11] In diesem Kontext sollte man sich vergegenwärtigen, dass Business Models weder einfache Rezepte, wissenschaftliche oder maßstabsgetreue Modelle, noch Konstrukte mit Vorbildcharakter sind. Oftmals verfügen Geschäftsmodelle mehr oder weniger über all die eben genannten Funktionen, die ein Geschäftsmodell-Innovator zu seinem Vorteil nutzen kann und soll.^[12] Des Weiteren ist ein Geschäftsmodell keine Strategie, enthält jedoch strategische Elemente.^[13] Es soll das betreffende Unternehmen dazu ermutigen, die Geschäftsidee als eine interdependente Komposition von strategischen Entscheidungen zu konzipieren, durch spezifische Kombinationen der einzelnen Elemente Synergieeffekte zu erzielen, ein Aktivitäten-Set auf Basis des Rahmenwerks zu entwickeln und Konsistenz zwischen den einzelnen Elementen zu gewährleisten.^[14]

Um die Begrifflichkeit „Geschäftsmodell“ hinsichtlich wissenschaftlicher und praktischer Relevanz zu überprüfen, ist es interessant zu beleuchten, welchen Bedeutungsgrad das Thema Business Model-Innovation in Wissenschaft und Praxis genießt, was Gegenstand der folgenden Ausführungen ist.

2.2 Bedeutung innovativer Geschäftsmodelle

Blickt man in die Vergangenheit zurück, so lässt sich eine trendmäßige Zunahme der Dynamisierung in der Weltwirtschaft recht einfach erkennen. Dies resultiert unter anderem aus der zunehmenden Globalisierung, Technologisierung, Deregulierung sowie der steigenden Bedeutung nachhaltiger Unternehmenskonzepte, die das Wirtschaftsleben signifikant beeinflussen und die Erfordernis hochflexibler und innovativer Marktteilnehmer mit sich bringen. Die IBM Global CEO Studie von 2006 zeigt ein reges Interesse von Führungskräften und Entscheidern im Top-Level-Bereich hinsichtlich innovativer Geschäftsmodelle.^[15] Eine Nachfolgerstudie aus dem Jahr 2008 unterstreicht diesen Umstand, wonach nahezu jeder der befragten CEOs davon überzeugt ist, dass das gegenwärtige Business Model zumindest adaptiert werden muss.^[16] REINHOLD et al. (2011) betonen, dass die Thematik Business Model-Innovation aufgrund ihrer hohen Akzeptanz und der positiven Nutzeneinschätzung seitens des Managements stets an die oberste Hierarchieebene zu adressieren und dort anzusiedeln ist.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Geplante Geschäftsmodell-Innovationen befragter CEOs^[18]

Mehr als zwei Drittel halten sogar signifikante Änderungen am Geschäftsmodell für erforderlich. Angesichts des Drucks in neue Märkte (z.B. die BRIC-Staaten) zu expandieren, in Kombination mit dem Auftreten neuer Wettbewerber, welche entweder mit Niedrigpreisen oder mit High-Tech-Produkten konkurrieren, ist das starke Interesse an Business Model-Innovation nicht verwunderlich.^[19] Sowohl die ökonomischen Unzulänglichkeiten in „emerging markets“ als auch der Wettbewerbsdruck durch innovative und günstig anbietende Konkurrenten, macht die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle erforderlich.

Auch im Rahmen der Geschäftsmodell-Entwicklung ist innerhalb vieler Branchen eine zunehmende Dynamisierung feststellbar.^[20] Branchen- und Marktgrenzen können nicht mehr eindeutig definiert werden, was den Umstand nach sich zieht, dass Unternehmen nicht nur die direkten Konkurrenten fürchten müssen, sondern womöglich auch von Kunden, Lieferanten oder auch Partnern angegriffen werden können. Daraus resultierend sind die kritischen Wettbewerbsdeterminanten nicht mehr ausschließlich durch Kosten, Gewinne und Marktanteile konstituiert; andere Kompetenzen, wie z.B. ein flexibler Umgang mit stark dynamischen Marktbedingungen, spielen eine zunehmend wichtigere Rolle.

McGRATH (2011) verweist auf drei wesentliche Gründe für das rege Interesse an Geschäftsmodell-Innovationen.^[21] Zum einen spielen kürzer werdende Design- und Produktlebenszyklen eine maßgebliche Rolle. Die Organisationen realisieren, dass sie permanent auf der Suche nach neuen Produkten und Geschäftsmodellen sein müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Der zweite Grund liegt in der Zunahme des Wettbewerbs über die Branchengrenzen hinaus. Kaum jemand hätte wohl im Vorfeld angenommen, dass Apple mit dem iPad ganze Produktlinien, wie z.B. elektronische Bilderrahmen, aus dem Elektronikmarkt verdrängen würde. Grund drei besteht in dem verstärkten Aufkommen von Geschäftsmodellen, die nicht mehr auf dem Verkauf einfacher Produkte basieren, sondern emotionale Kundenerfahrungen ermöglichen. Ein treffendes Beispiel ist hier das Geschäftsmodell von Cirque du Soleil, welches traditionelle Zirkusaufführungen durch eine gekonnte Kombination aus dramaturgischen Elementen und artistischer Extraklasse erfolgreich ersetzt hat.

Ein weiterer Indikator für die Zunahme der Bedeutung von Geschäftsmodellen besteht in der Publikationshäufigkeit zu diesem Thema in einschlägigen deutschen Wirtschaftszeitschriften.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Häufigkeit des Begriffs „Geschäftsmodell“ in Wirtschaftszeitungen^[22]

Mit Beginn des neuen Jahrtausends ein rapider Anstieg an Beiträgen zur Thematik „Geschäftsmodell“ zu verzeichnen ist, mit der Spitzenzahl von 1.886 Artikeln in 2008 (vgl. Abb. 3).^[23] Mit dem Platzen der „dotcom-Blase“ und dem Aufstieg der New Economy gewann diese Thematik immer mehr an Bedeutung. Nach 2008 zeichnet sich die Publikationshäufigkeit tendenziell fallend ab. Der Stellenwert der Geschäftsmodellthematik leidet darunter aber nur bedingt, da sich die Begrifflichkeit mittlerweile fest in Wissenschaft und Praxis etabliert hat und der Neuigkeitstatbestand allmählich einer routinemäßigen Anwendung von Geschäftsmodellkonzepten weicht.

ZOTT und AMIT (2007) stellten im Rahmen einer Studie von 190 börsennotierten US-amerikanischen und europäischen Unternehmen im Zeitraum von 1996 bis 2000 fest, dass es eine positive Korrelation zwischen neuartigen Geschäftsmodellen und der Unternehmens-Performance gibt.^[24] Diese positive Beziehung gilt dabei über einen längeren Zeitraum als bemerkenswert stabil, selbst wenn sich gesamtwirtschaftliche Faktoren ändern.^[25]

Aus diesen einfachen Untersuchungen lässt sich ein deutlich positiver Trend hinsichtlich des Stellenwertes von Geschäftsmodellen in Wissenschaft und Praxis erkennen. Interessant ist in diesem Zusammenhang außerdem, unter welchen Umständen ein neues Geschäftsmodell für etablierte Unternehmen erforderlich wird und welche Frühindikatoren zu diesem Erkenntniswert beitragen können.

2.3 Frühindikatoren für Business Model Reengineering

Selten wird ein und dasselbe Geschäftsmodell über viele Jahre eine herausragende Performance ermöglichen, wenn keine Anpassungen am Modell vorgenommen werden. In diesem Kontext kann auf die Feststellung von JOHNSON et al. (2008) ver-wiesen werden: “One secret to maintaining a thriving business is recognizing when it needs a fundamental change.”^[26] Um dies zu erreichen und den Adaptionsaufwand möglichst gering zu halten, sollte sich jede Organisation Frühindikatoren bedienen, welche die Notwendigkeit von Business Model-Reengineering frühzeitig signalisieren.

McGRATH (2011) verweist in diesem Kontext auf zwei grundlegende Warnsignale:^[27]

Beschaffenheit zukünftiger Innovationen

Ein ernstzunehmender Indikator für die zunehmende Obsoleszenz des gegenwärtigen Geschäftsmodells besteht in der Beschaffenheit der Innovationen im Zeitverlauf. Werden die Verbesserungen und der Neuigkeitsanteil der Innovationen immer kleiner, so ist das ein deutlicher Hinweis darauf, dass die dem Geschäftsmodell zugrunde liegenden Annahmen zunehmend stärker von der zeitgeistlichen Entwicklung divergieren. Vor allem wenn die F&E-Mitarbeiter große Schwierigkeiten haben neue Verbesserungspotenziale zu erschließen und sowohl Beratungen als auch extern vergebene Forschungs- und Entwicklungsaufträge keine brauchbaren Ergebnisse liefern, sollte das Geschäftsmodell überdacht werden.

Negative Entwicklung der Finanzzahlen und anderer Leistungsindikatoren

Ein weiteres Frühwarnsignal sind schlechter werdende finanzielle Ergebnisgrößen und andere Leistungsindikatoren. Dies kann beispielsweise darin begründet sein, dass Kunden ein verstärktes Bewusstsein bezüglich der Inanspruchnahme alternativer Leistungen entwickeln und nicht mehr an einer Marke oder dem Angebot eines Unternehmens festhalten. Grundsätzlich zeichnen sich anbahnende Probleme mit dem aktuellen Business Model frühzeitig ab; häufig werden diese jedoch ignoriert. Viele Führungskräfte im Top-Level-Bereich erlangten ihre Stellung im Rahmen des aktuellen Geschäftsmodells und sind deswegen eher selten gewillt, die Haltbarkeitsdauer des Status Quo zu hinterfragen. Probleme werden oftmals erst dann erkannt, wenn es zu spät ist. Verglichen mit einer frühzeitigen Gegensteuerung, wäre der Aufwand für Veränderung und Adaption in der Folge gravierend höher.

Falls die Notwendigkeit zur Anpassung des bestehenden oder Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells angezeigt ist, muss zum Zwecke dieses Vorhabens ein tiefes Verständnis über die Elemente des bestehenden bzw. zu entwickelnden Business Model gegeben sein. Im Rahmen der folgenden Darlegungen wird daher das Gesamtkonstrukt „Geschäftsmodell“ in seine einzelnen Komponenten bzw. Elemente zerlegt und die Möglichkeiten zur inhaltlichen Ausgestaltung dieser Elemente herausgearbeitet.

2.4 Business Model Elements

Ein Geschäftsmodell basiert auf einer grundlegenden Idee. Um in der Folge diese Idee erfolgreich umzusetzen, gilt es sich der Beantwortung zahlreicher Fragen zu widmen. Folgende Fragen haben in diesem Zusammenhang eine besonders hohe Relevanz:

- Welche Leistung(en) wollen wir anbieten?
- Welchen Kunden wollen wir unsere Leistung(en) anbieten?
- Wie muss die organisationale Infrastruktur ausgestaltet sein?
- Wie soll unser Erlös- und Kostenmodell aussehen?

Wenn eine Organisation beginnt über ein neues Geschäftsmodell nachzudenken, muss ein klares Verständnis vorliegen, aus welchen Elementen sich das zukünftige Geschäftsmodell zusammensetzen soll. Um ein solches Verständnis zu gewährleisten, ist anzuraten, ein Geschäftsmodell-Konzept zu verwenden, das jeder Beteiligte geistig schnell durchdringen kann und das Diskussionen und Workshops positiv unterstützt.^[28] Ferner besteht die Herausforderung darin, ein Model zu entwickeln, das einen hohen Standardisierungsgrad aufweist, also universell und sinnvoll einsetzbar ist, aber gleichzeitig auf individuelle Belange abgestimmt werden kann.^[29] In der Literatur gibt es zahlreiche Modellierungsansätze, die sich zum Teil erheblich unterscheiden.^[30] Diese Arbeit lehnt sich dabei primär an das Designkonzept von OSTERWALDER und PIGNEUR (2010) an, das ein Business Model als eine Aggregation von neun Partialmodellen darstellt (vgl. Tab. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Die neun Partialmodelle von Geschäftsmodellen^[31]

Die Partialmodelle lassen sich jeweils entweder der Leistungs-, Infrastruktur-, Kunden- oder Finanzkomponente zuordnen, was in Abb. 4 dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die vier Komponenten von Geschäftsmodellen^[32]

Wendet man dieses Baukastenprinzip an, so muss daraus ein Geschäftsmodell entstehen, das die folgenden Charakteristika aufweist:^[33]

Harmonie mit den Unternehmenszielen

Die einzelnen Komponenten und das Geschäftsmodell als Ganzes müssen so konzipiert und ausgestaltet werden, dass die Organisation in der Lage ist, durch die Anwendung des Geschäftsmodells die Unternehmensziele zu erreichen. Angenommen, der Autobauer BMW gestaltet sein Geschäftsmodell so um, dass die kleineren Fahrzeugbaureihen (z.B. 1er und 3er Reihe) zukünftig nicht mehr angeboten werden sollen, so wäre es schwierig bis ausgeschlossen, die Flottenemissionen bis zum Jahr 2015 unter die gesetzlichen Grenzwerte zu reduzieren.

Komplementarität der einzelnen Komponenten

Alle Partialmodelle müssen zueinander komplementär sein und idealerweise synergetisch wirken. Zielkonflikte sind daher zu vermeiden. Würde die Fluggesellschaft Ryan Air beschließen, zukünftig einen höheren Reisekomfort für ihre Passagiere in Form von höherwertigen Sitzen und Wahlmenüs anzubieten, so stünde das in Zielkonflikt mit der Niedrigkostenstruktur des Unternehmens.

Robustheit

Ein robustes Geschäftsmodell zeichnet sich durch Langlebigkeit in Verbindung mit nachhaltiger Performance aus. Insbesondere vier Eigenschaften spielen dabei eine entscheidende Rolle:

- Uniqueness – das Business Model sollte von Konkurrenten nicht bzw. nicht einfach imitierbar sein
- Bargaining Resistance – Lieferanten, Kunden und andere Interessensgruppen dürfen nicht in der Lage sein, den durch das Geschäftsmodell generierten Wert zu vereinnahmen
- Flexibility – das Geschäftsmodell muss die organisationale Flexibilität konservieren und erhöhen
- Non-substitutable – die offerierte Leistung sollte nicht durch Substitutionsprodukte ersetzbar sein.

VOELPEL et al. (2004) betonen in diesem Zusammenhang, dass ein effektives Business Model-System einen Gesamtwert erzeugen muss, der höher ist, als die aufsummierten, generierten Werte der einzelnen Partialmodelle.^[34] Mit anderen Worten, muss das System Synergieeffekte aus der Kombination der einzelnen Elemente erzeugen können, die zur Generierung eines höherwertigeren Ergebnisses beitragen.

2.4.1 Leistungskomponente: Value Proposition

Die Value Proposition beschreibt das Gesamtpaket eines Produkt oder einer Dienstleistung, welches einen spezifischen Wert für ein Kundensegment generiert.^[35] Diese Gesamtheit an Kundennutzen leitet sich aus der zugrundeliegenden Strategie ab.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Schlüsselfragen der Leistungskomponente^[37]

Das Nutzenversprechen einer Leistung befriedigt entweder ein Kundenbedürfnis oder löst ein Problem des Kunden.^[38] Dabei lassen sich innovative Nutzenversprechen und imitative Nutzenversprechen unterscheiden. Der Business Model-Innovator hat einerseits die Möglichkeit ein komplett neuartiges Angebot (Innovation) am Markt zu platzieren oder ein bestehendes Angebot (Imitation) durch die Betonung bisher nicht forcierter Leistungsattribute neu zu positionieren.^[39] Erstere Angebote sind völlig neuartig und bieten daher keine Vergleichsmöglichkeiten. Imitative Nutzenversprechen sind hingegen mit bestehenden Angeboten vergleichbar, erweitern diese jedoch durch zusätzliche Produktattribute.

Ein passendes Beispiel für ein innovatives Nutzenversprechen ist jenes von Starbucks. Starbucks hat keineswegs das Produkt „Kaffee“ neu erfunden, sondern die Art und Weise wie Kunden Kaffeeprodukte konsumieren neu interpretiert. Bei Starbucks steht nicht das eigentliche Produkt im Mittelpunkt, sondern der Lifestyle, welcher mit den Starbucks-Produkten assoziiert wird. Auf diese Weise konnte man sich von den Wettbewerbern differenzieren und eine starke Marke aufbauen, die es erlaubt, hohe Preise für das Prestigeerlebnis „Starbucks-Kaffee“ zu verlangen.

Die vom Kunden wertgeschätzten Leistungseigenschaften können einerseits qualitativer Natur, andererseits quantitativ sein, was in Tab. 4 exemplarisch aufgezeigt wird.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Quantitative und qualitative Leistungseigenschaften^[41]

Idealerweise kann der Nutzen nicht nur qualitativ (z.B. Kundenumfragen), sondern auch quantitativ (z.B. Rentabilität der Investition) ausgedrückt werden. Eine quantitative Nutzenaussage wird dabei im Business-to-Business-Bereich (B2B) regelmäßig einfacher als im B2C-Bereich zu treffen sein, da der Kaufentscheid im Bereich B2B in der Regel auf Wirtschaftlichkeitsrechnungen und anderen Analysen beruht. Es ergeben sich also monetär-quantifizierbare Nutzenaussagen. Grundsätzlich gilt, je differenzierter und facettenreicher die Value Proposition ist, desto direkter und präziser werden bestimmte Kunden oder Kundengruppen angesprochen.^[42] In diesem Zusammenhang ist zu spezifizieren, inwieweit Individualisierungsmaßnahmen einen spürbaren Mehrwert für die Kunden erzeugen.^[43] Die Durchführung solcher Maßnahmen ist anschließend unter Rentabilitäts- und Strategiegesichtspunkten abzuwägen.

Ausgehend vom hohen strategischen Stellenwert der Value Proposition werden Maßnahmenprogramme entwickelt, welche in den entsprechenden Funktionalbereichen, wie beispielweise Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Produktion sowie Marketing, umgesetzt werden.^[44] Mit anderen Worten, werden die strategischen Erfordernisse zur Erstellung der Value Proposition in die nachgelagerten Ebenen kaskadiert.

2.4.2 Kundenkomponente

Die Kundenkomponente beschreibt, welche Kunden (Zielkunden) auf welchen Wegen (Distributionskanäle) mit welcher Beziehungsintensität (Kundenbeziehungen) die offerierte Leistung in Anspruch nehmen können und sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Schlüsselfragen der Kundenkomponente^[45]

Die Kundenkomponente hat insoweit eine herausragende Bedeutung im Kontext von Business Model-Innovation, als dass durch sie eine Optimierung des Geschäftsmodells hinsichtlich der Kundenbedürfnisse möglich wird.^[46]

2.4.2.1 Zielkunden

Unter „Zielkunden“ versteht man jene Kundengruppen, die ein Unternehmen mit seinen Leistungen bedienen möchte.^[47] Bezogen auf Business Model-Innovation gibt es die Möglichkeit entweder neue Kunden zu identifizieren, oder bestehende Kundensegmente neu zu segmentieren.^[48] Oftmals wird angenommen, dass neue Kundensegmente nur dann entstehen, wenn sich neue Kundenwünsche herausbilden. Allerdings bleibt das Grundverlangen in vielen Fällen bestehen, wobei sich lediglich die Prioritäten der Kunden ändern.^[49]

Southwest Airlines hat erkannt, dass viele US-Amerikaner ihr Grundverlangen nach Mobilität zunehmend schneller (neue Priorität) befriedigen möchten und deshalb günstige und unkomplizierte Kurzstreckenflüge eingeführt, welche die Kunden deutlich schneller von A nach B bringen als ein Automobil und gleichzeitig mit den Reisekosten des PKWs konkurrieren können.

Die Zielkunden können als ein wesentliches Kernelement eines Geschäftsmodells angesehen werden, weil sie die Existenz des Unternehmens langfristig sichern, indem sie Produkte oder Dienstleistungen erwerben und dadurch Erlöse generieren.^[50] Damit eine zielgruppengerichtete Befriedigung der Kundenwünsche möglich wird, ist es sinnvoll, Kundensegmente zu klassifizieren, die sich durch gemeinsame Verhaltensweisen, vergleichbare Kaufkraft oder andere Attribute auszeichnen. Grundsätzlich bieten sich klassische Kriterien, wie z.B. demographische, psychographische, geographische und verhaltensspezifische Segmentierungseigenschaften, an.^[51]

Verschiedene Kundensegmente liegen z.B. dann vor, wenn…

- …Kunden durch verschiedene Vertriebskanäle erreicht werden
- …Kunden erheblich unterschiedlich profitabel sind
- …Kunden für unterschiedliche Produkteigenschaften zahlen.

Für die Identifikation neuer Kundensegmente gibt es verschiedene Ansatzpunkte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Möglichkeiten neue Kundensegmente zu identifizieren mit Praxisbeispielen^[52]

Sobald die Zielkundensegmente bestimmt sind, kann um diese herum ein Geschäftsmodell aufgebaut werden.

2.4.2.2 Distributionskanäle

Distributionskanäle werden genutzt, um mit den Kunden zu kommunizieren und diese mit dem Nutzenversprechen der offerierten Leistung zu beliefern.^[53] Solche Kanäle stellen in Form von „Touchpoints“ das Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunden dar und ermöglichen somit einen Erfahrungsaustausch.

Dabei erfüllen Distributionskanäle folgende Aufgaben:

- Bewusstseinsbildung der Kunden bezüglich der angebotenen Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens
- Bessere Einschätzung des Nutzenversprechens seitens der Kunden
- Kauf von Produkten und Dienstleistungen durch die Kunden
- Belieferung der Kunden mit einem Nutzenversprechen
- Kundendienst und Service

Grundsätzlich lassen sich Distributionskanäle dahingehend unterscheiden, ob unternehmenseigene oder fremdgeführte Kanäle zum Einsatz kommen und ob es sich um direkten oder indirekten Absatz handelt (vgl. Tab. 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: Arten von Distributionskanälen^[54]

Wählt man unternehmenseigene Distributionskanäle, so kann man Einfluss auf die Kunden nehmen, indem man als Unternehmen z.B. direkt an sie herantritt. Fremdgeführte Absatzkanäle erlauben dies zwar nicht in vollem Maße, ermöglichen aber unter Umständen wertvolle Synergieffekte durch die Nutzung von Kompetenzen der Absatzmittler. Eigene Kanäle erlauben das Abschöpfen einer größeren Gewinnspanne als fremdgeführte Kanäle, da keine Dritten am Verkaufserlös beteiligt werden müssen, können aber aufgrund von Investitionsbedarfen und laufenden Kosten unrentabel sein. Aus diesem Grund ist auf eine nutzenmaximale Balance zwischen beiden Formen zu achten.

2.4.2.3 Kundenbeziehungen

Kundenbeziehungen beschreiben die Beziehungsarten, die ein Unternehmen mit spezifischen Kunden aufbaut und pflegt.^[55] Die Kundenbeziehung kann zum einen persönlicher Natur sein, zum anderen kann sie aber auch unter anderem durch die Nutzung von E-Commerce-Plattformen hochgradig automatisiert werden. Häufige Motive der Forcierung von Kundenbeziehungen sind unter anderem Kundenakquisition, -erhalt und Umsatzsteigerung. Die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden hat sich im Zuge der Entwicklung der Informationstechnologie grundlegend gewandelt. Es steht nicht mehr nur die B2C-Kommunikation im Mittelpunkt, sondern zunehmend C2C-Varianten.^[56]

In der unternehmerischen Praxis kommen verschiedene Kundenbeziehungsmodelle zum Einsatz, die häufig kombiniert werden:^[57]

Persönliche Assistenz

Der Kunde kann mit einem Kundendienstmitarbeiter interagieren, nachdem der Kauf der Leistung erfolgt ist. Dies kann durch E-Mail-Verkehr, Telefonate oder direkt am Verkaufspunkt geschehen.

Key Account Management

Hierbei wird dem Kunden ein Kundendienstmitarbeiter fest zugeordnet. Dies ist häufig dann der Fall, wenn der Kunde als sehr wichtig eingestuft wird und indirekt großen Einfluss auf die Unternehmenssituation nehmen kann (z.B. durch signifikant hohe Umsätze).

Self-service

Es werden lediglich die Voraussetzungen geschaffen, dass der Kunde sich bei Bedarf selbst helfen kann. Eine direkte Kundenbeziehung besteht indes nicht.

Automatisierter Service

Der Self-service wird um automatisierte Prozesse ergänzt. Es werden unter anderem persönliche Onlineprofile des Kunden erstellt, die ihm Zugang zu individualisierten Services bieten. Im besten Fall nimmt der Kunde solche automatisierten Services als eine Art persönliche Beziehung zu dem Unternehmen wahr.

Online-Communities

Unternehmen engagieren sich zunehmend im Bereich Online-Communities. Im Rahmen dieser können Community-Mitglieder online ihre Erfahrungen über Foren austauschen und ihre Meinungen über spezifische Produkte und Dienstleistungen preisgeben. Dadurch erhalten Unternehmen wertvolle Informationen über die wahrgenommene Qualität der angebotenen Leistung sowie über das Produkt- und Unternehmensimage.

Co-creation

Immer mehr Unternehmen involvieren Kunden direkt in den Leistungserstellungsprozess, indem sie z.B. Designwünsche der Kunden bei der Entwicklung neuer Produkte berücksichtigen. Aufgrund der steigenden Bedeutung dieser Kundenbeziehungsart, werden in Tab. 8 ausgewählte Beispiele aufgeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 8: Unternehmensbeispiele für Co-creation^[58]

2.4.3 Infrastrukturkomponente

Im Rahmen der Infrastrukturkomponente werden alle Business Model-Elemente abgebildet, die maßgeblich für die Leistungserstellung (Value Proposition) sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 9: Schlüsselfragen der Infrastrukturkomponente^[59]

Dabei unterscheidet man Key Ressourcen, Key Aktivitäten und Key Kooperationen.

Die Ausgestaltung der Infrastrukturkomponente erfordert die Festlegung von Wertschöpfungsaktivitäten und insbesondere von Integrationsintensität und Diversifikation der Wertschöpfung.^[60] KNYPHAUSEN-AUFSESS und MEINHARDT (2002) verweisen daher auf die Wichtigkeit der Fragestellung, ob ein Unternehmen nur in einer Branche wertschöpfend tätig sein möchte oder gleich in mehreren, was in Abb. 5 veranschaulicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wertkettenkonfiguration im Kontext von Diversifikation und Integration^[61]

Hierbei lassen sich drei wesentliche Wertschöpfungsausprägungen unterscheiden:

Vertikal-integrierte Unternehmen

Unternehmen mit einem hohen Grad an vertikaler Integration führen einen Großteil ihrer Wertschöpfungsaktivitäten selbst durch. Integratoren legen ihren Fokus auf das Engagement innerhalb einer Branche, da das Management der gesamten Wertschöpfungskette einen sehr komplexen Prozess darstellt.

Spezialisierte Unternehmen

Im Gegensatz zu integrativen Unternehmen, fokussieren sich spezialisierte Unternehmen auf eine bestimmte Wertschöpfungsstufe und weisen daher einen geringen Integrationsgrad auf. Des Weiteren konzentrieren sich spezialisierte Unternehmen nicht nur auf eine spezielle Wertschöpfungsstufe innerhalb einer Branche, sondern bringen ihre Kompetenzen häufig in mehreren Branchen ein.

Netzwerkartige Unternehmen

Hierbei fungieren Unternehmen als Koordinatoren für andere Unternehmen und konzentrieren sich entweder nur auf die Koordination anderer Unternehmen oder führen zudem Aktivitäten aus, welche die koordinierten Unternehmen nicht erbringen können.

2.4.3.1 Key Ressourcen

Key Ressourcen sind jene Assets, welche für die erfolgreiche Implementierung und Nutzung eines Geschäftsmodells maßgeblich sind.^[62] Solche Ressourcen ermöglichen dem Unternehmen, das Nutzenversprechen einzuhalten und anzubieten, Märkte zu erschließen, Kundenbeziehungen zu pflegen und schließlich Erlöse zu erwirtschaften.

Weiterhin kann es sein, dass ein Unternehmen Eigner einer Key Ressource ist oder sie von Partnern least. Key Ressourcen können physischer, finanzieller, intellektueller oder menschlicher Natur sein (vgl. Tab. 10).^[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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^[1] Vgl. Wirtz (2011), S. 232

^[2] Vgl. Zollenkop (2011), S. 201 f.

^[3] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Markides (2008), S. 87

^[4] Vgl. Tushman et al. (2011), S. 76 ff.

^[5] Vgl. Zollenkop (2011), S. 202

^[6] Vgl. Bieger et al. (2002), S. 10 f.

^[7] Vgl. Zott und Amit (2007), S. 184

^[8] Osterwalder und Pigneur (2010), S. 14

^[9] Afuah (2004), S. 2

^[10] Bieger et al. (2002), S. 4

^[11] Vgl. Bieger et al. (2002), S. 8

^[12] Vgl. Baden-Fuller und Morgan (2010), S. 168

^[13] Vgl. Morris et al. (2005), S. 727

^[14] Vgl. Ebenda, S. 733 und Afuah (2004), S. 10

^[15] Vgl. IBM CEO Study (2006), S. 13 ff.

^[16] Vgl. IBM CEO Study (2008), S. 7 f.

^[17] Vgl. Reinhold et al. (2011), S. 71 ff.

^[18] Eigene Darstellung, in Anlehnung an IBM CEO Study (2008), S. 48

^[19] Vgl. Casadesus-Masanell und Ricart (2011), S. 101

^[20] Vgl. im Folgenden Bieger et al. (2002), S. 9

^[21] Vgl. im Folgenden McGrath (2011), S. 96

^[22] Wirtz (2011), S. 9

^[23] Vgl. im Folgenden Wirtz (2011), S. 8 f.

^[24] Vgl. Zott und Amit (2007), S. 182

^[25] Vgl. Ebenda

^[26] Johnson et al. (2008), S. 51 f.

^[27] Vgl. im Folgenden McGrath (2011), S. 96

^[28] Vgl. Osterwalder und Pigneur (2011), S. 15

^[29] Vgl. Morris (2005), S. 729

^[30] Nachzulesen u.a. in Wirtz (2011), S. 22 ff. und Osterwalder (2004), S. 44 ff.

^[31] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2010), S. 16 f.

^[32] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2010), S. 16 f.

^[33] Vgl. Casadesus-Masanell und Ricart (2011), S. 102 und Johnson et al. (2008), S. 55 f.

^[34] Vgl. Voelpel et al. (2004), S. 261

^[35] Vgl. Osterwalder und Pigneur (2010), S. 22

^[36] Vgl. Galbraith et al. (2002), S. 26

^[37] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2010), S. 23 und Markides (2008), S. 38

^[38] Vgl. Johnson et al. (2008), S. 54

^[39] Vgl. Markides (2008), S. 38

^[40] Vgl. im Folgenden Osterwalder und Pigneur (2010), S. 23 ff.

^[41] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2010), S. 23 f.

^[42] Vgl. Bieger und Reinhold (2011), S. 35

^[43] Vgl. Wirtz (2011), S. 147

^[44] Vgl. Ebenda, S. 126 f.

^[45] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2010), S. 20 ff.

^[46] Vgl. Wirtz (2011), S. 138

^[47] Vgl. Osterwalder und Pigneur (2010), S. 20

^[48] Vgl. Markides (2008), S. 32

^[49] Vgl. Ebenda

^[50] Vgl. im Folgenden Osterwalder und Pigneur (2010), S. 20

^[51] Vgl. Afuah (2004), S. 79 und Wirtz (2011), S. 136 f.

^[52] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Markides (2008), S. 33 f.

^[53] Vgl. im Folgenden Osterwalder und Pigneur (2010), S. 26 f.

^[54] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2010), S. 27

^[55] Vgl. im Folgenden Ebenda (2010), S. 28 f.

^[56] Vgl. Bieger et al. (2002), S. 53

^[57] Vgl. im Folgenden Osterwalder und Pigneur (2010), S. 28 f.

^[58] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bieger und Reinhold (2011), S. 44

^[59] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Osterwalder und Pigneur (2010), S. 34 ff., Knyphausen-Aufseß und

Meinhardt (2002), S. 71 ff. und Afuah (2004), S. 85 ff.

^[60] Vgl. im Folgenden Knyphausen-Aufseß und Meinhardt (2002), S. 71 ff. und Afuah (2004), S. 85 ff.

^[61] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Knyphausen-Aufseß und Meinhardt (2002), S. 71

^[62] Vgl. im Folgenden Osterwalder und Pigneur (2010), S. 34 f.

^[63] Vgl. Ebenda, Johnson et al. (2008), S. 53 und Afuah (2004), S. 110 f.

• Université: University of Applied Sciences Würzburg (Fakultät Wirtschaftswissenschaften)
• Note: 1,0
• Auteur: Michael Konter (Auteur)
• Année de publication: 2013
• Pages: 107
• N° de catalogue: V213198
• ISBN (ebook): 9783656411116
• ISBN (Livre): 9783656412250
• Langue: allemand
• mots-clé: Business Model Innovation, Business Model, Geschäftsmodell, Business Model Controlling, Controlling von Geschäftsmodellen, Geschäftsmodellinnovationen