Die ersten Überlegungen zum Thema ECR gibt es Anfang der 90er Jahre in den
USA. Dort steht der Lebensmittelhandel unter enormen Wettbewerbsdruck, die
Umsätze sinken, die Kosten steigen und ein Wachstum ist nicht abzusehen. Die
Hersteller und der Handel erkennen, dass man sich nur durch partnerschaftliche
Zusammenarbeit im Markt etablieren und seinen Platz festigen kann. Bisher hat man
eher gegeneinander als miteinander zusammengearbeitet, mit der Konsequenz, das
eigentliche Ziel aus den Augen zu verlieren: hohe Umsätze, Deckungsbeiträge und
die Steigerung des Konsums. 1
Dabei kündigt sich ein einschneidender Paradigmenwechsel an: Hersteller und
Handel bewegen sich von einem traditionell auf Misstrauen und Opportunismus
gründenden Verhältnis in Richtung partnerschaftlichen Verhaltens und gegenseitigen
Vertrauens. Zum Zweck einer höheren Effizienz geben beide Seiten vermehrt ihre
Unabhängigkeit auf und investieren in langfristige Partnerschaften.2 Im Zuge eines
sich verändernden Konsumentenverhaltens und verbesserter Technologien ist man
außerdem in der Lage, Daten vom POS für die Beschaffungsplanung heranzuziehen
(PULL) statt als Hersteller offensiv die Ware über Lager in die Verkaufsstellen des
Handels zu drücken (PUSH). Die Rede ist somit vom Wechsel der Push- auf die sog.
Pull-Strategie.3
Die Initiatoren des ECR in den USA sind das Food Marketing Institut (FMI) und die
Unternehmungsberatung Kurt Salmon Associates, die gemeinsam mehrere Hersteller
und Händler in Projekten an einen Tisch zusammenbringen. Die Ziele der
Projektteams sind u.a. die Verbesserung der Versorgungskette, die Veränderung der
Organisationsform, verbesserte Warenpräsentation, effiziente Produktentwicklung
und die Entwicklung von Techniken und Technologien zur Standardisierung der
Abläufe und zur Effizienzsteigerung.4 Die Ergebnisse wurden schließlich in einer Studie der Kurt Salmon Associates zusammengefasst. Demnach ist es im
amerikanischen Markt möglich, durch kooperative Zusammenarbeit zwischen
Hersteller und Händler, jährlich 10, 8 Prozent vom Bruttoumsatz einzusparen und
die Bestände um 41 Prozent zu senken. [...]
1 Vgl. Kilimann (1998), S. 5
2 Vgl. Brettschneider (2000), S. 3 ff.
3 Vgl. Liebmann / Zentes (2001), S. 597
4 Vgl. Kilimann (1998), S. 6 ff.
INHALTSVERZEICHNIS
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung: Entwicklung des ECR-Konzeptes in den USA
2 Die ECR-Initiative in Europa
3 Bausteine des ECR
3.1 Die Supply Side
3.1.1 Efficient Replenishment
3.1.2 Efficient Unit Loads
3.2 Basistechnologien und -standards
3.2.1 Electronic Data Interchange (EDI)
3.2.2 EAN
3.3 Bausteine der Demand Side
3.3.1 EA: Efficient Assortment
3.3.2 EP: Efficient Promotion
3.3.3 EPI: Efficient Product Introduction
3.4 CPFR als Weiterentwicklung des ECR-Konzepts
4 Fallbeispiel: Erfolgreiche ECR-Implentierung bei der Globus-Gruppe
5 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Das ECR-Haus
Abb. 2: Der EDI-Kommunikationsprozess
Abb. 3: Übersicht Category-Management
Abb. 4: Begriff Innovation
Abb. 5: Das EPI-Rad
Abb. 6: Das CPFR-9-Stufen-Modell
1 Einleitung: Entwicklung des ECR-Konzeptes in den USA
Die ersten Überlegungen zum Thema ECR gibt es Anfang der 90er Jahre in den USA. Dort steht der Lebensmittelhandel unter enormen Wettbewerbsdruck, die Umsätze sinken, die Kosten steigen und ein Wachstum ist nicht abzusehen. Die Hersteller und der Handel erkennen, dass man sich nur durch partnerschaftliche Zusammenarbeit im Markt etablieren und seinen Platz festigen kann. Bisher hat man eher gegeneinander als miteinander zusammengearbeitet, mit der Konsequenz, das eigentliche Ziel aus den Augen zu verlieren: hohe Umsätze, Deckungsbeiträge und die Steigerung des Konsums.1
Dabei kündigt sich ein einschneidender Paradigmenwechsel an: Hersteller und Handel bewegen sich von einem traditionell auf Misstrauen und Opportunismus gründenden Verhältnis in Richtung partnerschaftlichen Verhaltens und gegenseitigen Vertrauens. Zum Zweck einer höheren Effizienz geben beide Seiten vermehrt ihre Unabhängigkeit auf und investieren in langfristige Partnerschaften.2 Im Zuge eines sich verändernden Konsumentenverhaltens und verbesserter Technologien ist man außerdem in der Lage, Daten vom POS für die Beschaffungsplanung heranzuziehen (PULL) statt als Hersteller offensiv die Ware über Lager in die Verkaufsstellen des Handels zu drücken (PUSH). Die Rede ist somit vom Wechsel der Push- auf die sog. Pull-Strategie.3
Die Initiatoren des ECR in den USA sind das Food Marketing Institut (FMI) und die Unternehmungsberatung Kurt Salmon Associates, die gemeinsam mehrere Hersteller und Händler in Projekten an einen Tisch zusammenbringen. Die Ziele der Projektteams sind u.a. die Verbesserung der Versorgungskette, die Veränderung der Organisationsform, verbesserte Warenpräsentation, effiziente Produktentwicklung und die Entwicklung von Techniken und Technologien zur Standardisierung der Abläufe und zur Effizienzsteigerung.4 Die Ergebnisse wurden schließlich in einer
Studie der Kurt Salmon Associates zusammengefasst. Demnach ist es im amerikanischen Markt möglich, durch kooperative Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Händler, jährlich 10, 8 Prozent vom Bruttoumsatz einzusparen und die Bestände um 41 Prozent zu senken.
Dieses Ergebnis stößt auch in Europa auf offene Ohren. Die Coca-Cola Retailing Group Europe (CCRRGE) gibt ebenfalls eine Studie in Auftrag, welche Kosteneinsprungspotenziale untersuchen soll. Die Basis für die Studie bildet die Gliederung der FMI: Efficient Operating Standards, Efficient Replenishment, Efficient Administration, Efficient Store Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Launch und Development. Das Ergebnis ist ebenfalls bemerkenswert: In Europa gibt es ein Rationalisierungspotenzial von bis zu 3,4 Prozent, bei durchschnittlichen Umsatzrenditen im Lebensmittelhandel von nur ca. 1 Prozent.5
2 Die ECR-Initiative in Europa
Der oben angeführte Sachverhalt ist Grund genug 1994 in Europa die ECR Europe Board ins Leben zu rufen. Mitglieder dieser Organisation sind führende Hersteller und Handelsunternehmen (z.B. Albert Heijn, Tesco, Johnson & Johnson, Nestlé, Procter & Gamble), weitere europäische Verbände und die Unternehmungsberatungen Roland Berger, Cooper & Lybrand und AT Kearney. Gemeinsam wird eine Studie in Auftrag gegeben, die ein Einsparungspotenzial von 6,1 Prozent aufzeigt.6 Die Pilotprojekte des ECR Europe sind:
- Efficient Replenishment
- Cross Docking
- Roll-Cage Sequencing
- Standardisierung des EDI Efficient Unit Loads Category Management
Die Ziele des ECR-Europe sind nach eigenen Angaben, durch gemeinsame Anstrengungen die Wertschöpfungskette zu verbessern, um so den europäischen Verbrauchern ein Optimum an Qualität, Service und Produktvielfalt zu bieten. Daneben soll sie allen Beteiligten die Chance verschaffen, die Vorteile eines umfassenden Konzeptes zur Verbesserung der Wertschöpfungskette zu teilen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.7
Die ECR-Initiative in Deutschland wird 1995 gegründet und direkt in die Centrale für Coorganisation (CCG) integriert. Die CCG ist eine Organisation von deutschen Handelsgruppen und Konzernen aus der Konsum- und Gebrauchsgüterwirtschaft sowie den angrenzenden Wirtschaftsbereichen mit dem Zweck, unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse nach einheitlichen Standards und Anwendungsempfehlungen zu entwickeln und umzusetzen.8
Im Rahmen dieser Arbeit wird nicht auf die zahlreichen Projekte der ECR-Initiative in Deutschland bzw. Europa eingegangen. Vielmehr werden die Haupttätigkeitsfelder des ECR, die sogenannten Basisstrategien, erläutert. Die Basisstrategien werden in zwei Prozesse unterteilt: Die „Supply Side“ betrachtet die logistischen Aspekte des Warenflusses und die Informationsflüsse, die „Demand Side“ hingegen umfasst die nachfrageorientierten Aktivitäten der ECR, die sich an den Wünschen der Kunden bzw. Verbraucher orientieren. Auf diese beiden Bausteine wird der Fokus gelegt. Als „Enabling Technologies“ bezeichnet man die Basistechnologien des ECR, die die Grundlage des ECR bilden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Efficient Consumer Response (Quelle CCG 2001, S. 2)
3 Bausteine des ECR
3.1 Die Supply Side
Die Supply Side des ECR wird in zwei Bereiche aufgeteilt: Das Efficient Replenishment und die Efficient Unit Loads. Diese sollen den Waren- und Informationsfluss vom Hersteller über den Händler zum Konsumenten optimieren. Um dieses Ziel zu erreichen müssen die technischen Voraussetzungen (Basistechnologien und -standards) gegeben sein, auf die noch im Verlauf der Arbeit näher eingegangen wird.
Das Ziel des ECR, den Kundenwünschen gerecht zu werden, den Service zu verbessern und dabei die Kosten zu senken, kann erreicht werden, indem die Wertschöpfungskette permanent weiterentwickelt und optimiert wird. Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit ist hierbei unabdingbar. Dieses geschieht auf der Supply Side mit den Konzepten des Efficient Replenishment und des Continuous Replenishment, die im Folgenden erläutert werden.
3.1.1 Efficient Replenishment
Efficient Replenishment (ER) wird als integraler Bestandteil der ECR-Strategie betrachtet, welches als Ziel hat, den Konsumenten „mit dem richtigen Produkt am richtigen Ort zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge und Qualität zum richtigen Preis“ zu versorgen.9
Beim Efficient Replenishment versuchen alle Beteiligten die Logistikkette zu optimieren und somit unternehmensübergreifend auch Teil des Prozesses des Partners zu werden. Voraussetzung dafür ist ein offener Informationsaustausch der Abverkaufsdaten am POS, Bestandsdaten im Lager etc. ER bedeutet demnach „effiziente Versorgung“ und somit eine von den Herstellern und Händlern gemeinsam betriebene Verbesserung der Logistikkette und ihrer administrativen Abwicklung über Unternehmensgrenzen hinweg. Die Koordination des Nachschubs soll optimiert und die Kosten in der Lieferkette gesenkt werden. Der Fokus ist hierbei ganz auf den Kunden gerichtet.10
Man unterteilt ER in Efficient Replenishment Upstream und Efficient Replenishment Downstream. Efficient Replenishment Upstream berührt alle logistischen Beziehungen zwischen Hersteller und Rohstofflieferant, Efficient Replenishment Downstream hingegen betrifft die Schnittstelle von Hersteller und Händler.11
Der Nutzen von Efficient Replenishment wird in den folgenden Punkten deutlich:
- Hoher Grad an Lieferbereitschaft und Kundenservice
- Planung der Prozesse und infolgedessen geringere Prozesskosten Deutliche Verringerung der Lagerbestände und damit Lagerkosten Geringere Sicherheitsbestände
- Höhere Umschlagszahlen
- Vermeidung von „out-of-stocks“ (keine Verfügbarkeit eines Produktes im Handel)
Ein besonderer Ansatz des ERP ist das Continuous Replenishment, welches auf verschiedene Techniken zurückgreifen kann, um eine optimale Wareneinsteuerung zu gewährleisten.
Continuous Replenishment Program (CRP)
Unter Continuous Replenishment Program versteht man die „kontinuierliche“ Warenversorgung, d.h. dass der Endkonsument den Nachschub der Produkte beeinflusst. Wie bei Just-in-Time in der Industrie wird erst bestellt und geliefert, wenn die Ware am Point of Sale benötigt wird. Die Bestellinformationen und Bestandsdaten werden per EDI (Electonic Data Interchange) vom POS des Händlers an den Lieferanten gesendet. Dieser übernimmt somit beim CRP die Verantwortung der Warenversorgung. Hierzu eine Definition von Andreas von der Heydt: „Efficient/Continuous Replenishment ist eine Basisstrategie des ECR-Konzeptes, die darauf abzielt, Effizienzen des Waren- und Informationsflusses entlang der Versorgungskette zu optimieren, indem das herkömmliche Belieferungssystem (vom Handel gemachte Bestellungen) durch einen sich an der tatsächlichen bzw. prognostizierten Nachfrage der Konsumenten orientierenden, abgestimmten Prozess ersetzt wird […].“12
Die Techniken des CRP sind das Vendor Management Inventory (VMI), das CoManaged Inventory (CMI) und das Buyer Managed Inventory (BMI).
Vendor Management Inventory (VMI)
Auch beim VMI erhält der Hersteller zuverlässige und aktuelle Daten vom Händler. Diese beschränken sich jedoch einzig auf die Lagerbestandsdaten der Verteilzentren bzw. des Zentrallagers des Händlers. Der Vorteil für den Händler hierbei liegt darin, dass er dem Hersteller keine kundenspezifischen Daten zur Verfügung stellen muss.
Die Lagerbestandsdaten werden von beiden Seiten permanent kontrolliert und bei Bedarf angeglichen. Auf der Grundlage dieser Informationen entscheidet der Hersteller dann über den Zeitpunkt und die Menge, die an den Händler geliefert wird. Folglich werden überflüssige Sicherheitsbestände vermieden. Weitere Vorteile, die sich in der Praxis ergeben haben:13
- Verringerung der in der Logistikkette gebundenen Warenbestände Höherer Lagerumschlag und damit geringere Kapitalbindung Verbesserte Warenverfügbarkeit
- Reduzierung von Fehllieferungen und Reklamationen
- Deutliche Glättung der Bestellmengen- und Bestellzyklenwerte Kürzere Durchlaufzeiten
Die Vorteile für den Kunden sind bessere Preise, höhere Verfügbarkeit und frischere Produkte (bei Lebensmittel).
Neben den Vorteilen im VMI gibt es aber auch Nachteile. Da der Handel Kompetenzen, die Bestellung und Disposition von Ware, an den Hersteller abgibt, entstehen bei diesem zusätzliche Kosten. Erst wenn eine „kritische Masse“ über VMI abgewickelt wird, man spricht von ca. 30-40%, entstehen für den Hersteller Vorteile in der Bestandsoptimierung.14
Co-Managed Iventory (CMI)
CMI ist grundsätzlich dasselbe Verfahren wie das VMI. Es bildet den Brückenschlag zwischen dem VMI und dem BMI. Der Unterschied zum VMI liegt darin, dass der Hersteller die Verantwortung für die Normalware übernimmt und der Händler nur bei Spezial- bzw. Aktionsware die Bestellung vornimmt.15 In der Regel übt der Händler beim CMI eine stärkere Kontrollfunktion aus als beim VMI.
[...]
1 Vgl. Kilimann (1998), S. 5
2 Vgl. Brettschneider (2000), S. 3 ff.
3 Vgl. Liebmann / Zentes (2001), S. 597
4 Vgl. Kilimann (1998), S. 6 ff.
5 Vgl. Liebmann/Zentes (2001), S. 590-591
6 Vgl. Liebmann/Zentes 2001), S. 591
7 Vgl. Website ECR Deutschland, http://www.ecr.de/ecr/Inhalt/e125/e151
8 Vgl. Website ECR Deutschland, http://www.ecr.de/ecr/Inhalt/e42
9 Vgl. Müller (2003), Website http://html.logistik-ecr-und-b2b.de/ecr/fi_ecr.htm
10 Vgl. Müller (2003), Website http://html.logistik-ecr-und-b2b.de/ecr/fi_ecr.htm
11 Vgl. Willem Boomsluiter (2003), Website
http://www.ecr.de/VHM/ecr/Inhalt/VHM/ecr/Inhalt/Inhalt/daten/ecr_tag3/Vortraege/F_EfficientREpl Upstream/Boomsluiter
12 Vgl. von der Heydt (1997), S. 58
13 Vgl. Liebmann/Zentes (2001), S. 601
14 Vgl. Liebmann/Zentes (2001), S. 601 ff.
15 Vgl. CCG (2003), Website http://www.ccg.de/glossar/end/report#CMI
- Arbeit zitieren
- Ingo Klein (Autor:in), Aykut Naric (Autor:in), 2004, Efficient Consumer Response (ECR), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/21284
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