Gestaltungsoptionen des Personalmanagements. Immaterielle Anreize als Mittel der Motivation und Arbeitszufriedenheit

Bachelorarbeit , 2012 , 72 Seiten , Note: 2,0

Führung und Personal - Sonstiges

Das motivierte und zufriedene Mitarbeiter einen entscheidenden Beitrag für den dauerhaften
Unternehmenserfolg leisten, scheinen erst wenige Unternehmen erkannt zu haben.
Mitarbeiter werden zwar oft als die wichtigste Ressource des Unternehmens dargestellt,
in der Praxis allerdings bleibt dies in den meisten Fällen nur ein Lippenbekenntnis.
Das zeigen u.a. die Studien der Gallup GmbH. Eine Umfrage unter 1323 Befragten
im Jahr 2011 ergab, dass nur 14 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland eine emotional
hohe Bindung zu ihrem Unternehmen aufweisen. 63 Prozent waren nur gering an ihr
Unternehmen gebunden und machten Dienst nach Vorschrift. Emotional nicht gebunden
zu sein sowie innerlich bereits gekündigt zu haben, gaben 23 Prozent der Befragten an.
Häufig führen Situations- oder Gestaltungsdefizite der Arbeitstätigkeit oder des Arbeitsplatzes
zu einem Motivationsverlust beim Mitarbeiter. Eine verminderte Produktivität
und Leistungsfähigkeit sind die Folge. Verringert sich außerdem die Arbeitszufriedenheit
nimmt nicht nur die Gefahr steigender Fehlzeiten, sondern auch das Bedürfnis
das Unternehmen zu wechseln, zu. Kosten, die sich gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise
negativ auf den Erfolg eines Unternehmens auswirken und die für das weitere Überleben
am Markt entscheidend sein können. Angesichts des globalen Wettbewerbs verfügen
Unternehmen auch in Zeiten von Kosteneinsparungen längst nicht mehr über die
finanziellen Mittel, die es erlauben, die Mitarbeitermotivation dauerhaft über materielle
Anreize, wie bspw. geldwerte Mittel, aufrecht zu erhalten.
Unternehmen sollten deshalb verstärkt das Augenmerk auf die immaterielle Anreizgestaltung
richten. Deren Bedeutsamkeit und Wirksamkeit nehmen insbesondere auch
durch den sich vollziehenden gesellschaftlichen Wertewandel zu. Für eine erfolgreiche
Implementierung allerdings, ist es zunächst wichtig zu wissen warum und vor allem wie
diese Anreize positiv für die Motivation zu nutzen sind. Die Arbeit soll dazu einen Beitrag
leisten. Sie beschäftigt sich damit, wie immaterielle Anreize auf die Motivation und
Arbeitszufriedenheit wirken und in welchen Zusammenhang diese effektiv in der Unternehmenspraxis
genutzt werden können. Dazu wird nach einem kurzen einführenden Gedankengerüst sowie einer kurzen Begriffsklärung, in einem ersten Hauptteil die
komplexe Thematik der Motivation und Arbeitszufriedenheit mittels ausgewählter Theorien,
inhaltlich aufbereitet dargestellt und erläutert. [...]

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der Motivation
2.1 Begriffsklärung
2.2 Inhaltstheorien
3.2.1 Maslows Bedürfnistheorie
2.2.2 McClellands Theorie der gelernten Bedürfnisse
2.3 Prozeßtheorien
2.3.1 Vrooms VIE-Theorie
2.3.2 Zielsetzungstheorie (Locke & Latham)

3 Arbeitszufriedenheit
3.1 Dimensionen der Arbeitszufriedenheit
3.1.1 Bruggemanns Anspruchsregulationsmodell
3.1.2 Die Zwei-Faktoren Theorie
3.1.2.1 Verdrängungseffekt von intrinsischen und extrinsischen Motiven
3.1.3 Job Characteristic Modell

4 Zusammenfassung

5 Immaterielle Anreizgestaltung
5.1 Interaktionsbezogene Anreize
5.1.1 Personalführung
5.1.1.1 Wertewandel und Menschenbilder
5.1.1.2 McGregors Theorien X und Y
5.1.1.3 Menschenbilder nach Schein
5.1.1.4 Führungsforschung
5.1.1.5 Führungsfähigkeit
5.1.1.6 Führungsverhalten und Führungsstil
5.1.1.7 Führungsstilkontinuum
5.1.1.8 Dimensionen des Führungsverhaltens
5.1.1.9 Demotivation vermeiden
5.1.2 Zielvereinbarung (Management by Objectives)
5.1.3 Kommunikation
5.1.4 Anerkennung und Kritik
5.1.5 Feedback
5.2 Entwicklungsbezogene Anreize
5.2.1 Personalentwicklung
5.2.1.1 Personalbildung
5.2.1.2 Personalförderung
5.3 Handlungsbezogene Anreize
5.3.1 Arbeitsstrukturierung
5.3.2 Flexible Arbeitszeitmodelle
5.4 Unternehmensbezogene Anreize
5.4.1 Identifikation und Commitment
5.4.2 Unternehmenskultur

6 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus stilistischen Gründen wird in dieser Arbeit auf eine Verwendung des weiblichen neben dem männlichen Singular bzw. Plural verzichtet. Selbstverständlich sind auch in der konsequenten Verwendung des maskulinen Singulars bzw. Plurals die femininen Substantivformen mitgedacht.

Die Begriffe Mitarbeiter, Personal, Geführte, Belegschaft werden in dieser Arbeit synonym verwandt. Das gilt auch für die Begriffe Vorgesetzter und Führender.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnishierarchie nach Maslow

Abbildung 2: Vrooms VIE-Theorie

Abbildung 3: Formen der Arbeitzufriedenheit

Abbildung 4: Führungsstilkontinuum vereinfacht

Abbildung 5: Verhaltensgitter mit Führungsstilkombinationen

Abbildung 6: MbO Kreislauf

Abbildung 7: Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Menschenbilder nach Schein

Tabelle 2: Barrieren der Motivation (exemplarisch)

Tabelle 3: Gegenüberstellung von Qualifikation und Kompetenz

„ Studiere die Menschen, nicht um sie zuüberlisten und auszubeuten, sondern um das Gute in ihnen aufzuwecken und in Bewegung zu setzen. “

Gottfried Keller (1819-1890) Schweiz. Dichter und Politiker

1 Einleitung

Das motivierte und zufriedene Mitarbeiter einen entscheidenden Beitrag für den dauer- haften Unternehmenserfolg leisten, scheinen erst wenige Unternehmen erkannt zu ha- ben. Mitarbeiter werden zwar oft als die wichtigste Ressource des Unternehmens darge- stellt, in der Praxis allerdings bleibt dies in den meisten Fällen nur ein Lippenbekennt- nis. Das zeigen u.a. die Studien der Gallup GmbH. Eine Umfrage unter 1323 Befragten im Jahr 2011 ergab, dass nur 14 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland eine emotio- nal hohe Bindung zu ihrem Unternehmen aufweisen. 63 Prozent waren nur gering an ihr Unternehmen gebunden und machten Dienst nach Vorschrift. Emotional nicht gebunden zu sein sowie innerlich bereits gekündigt zu haben, gaben 23 Prozent der Befragten an.¹ Häufig führen Situations- oder Gestaltungsdefizite der Arbeitstätigkeit oder des Ar- beitsplatzes zu einem Motivationsverlust beim Mitarbeiter. Eine verminderte Produkti- vität und Leistungsfähigkeit sind die Folge. Verringert sich außerdem die Arbeitszufrie- denheit nimmt nicht nur die Gefahr steigender Fehlzeiten, sondern auch das Bedürfnis das Unternehmen zu wechseln, zu. Kosten, die sich gerade in Zeiten der Wirtschaftskri- se negativ auf den Erfolg eines Unternehmens auswirken und die für das weitere Über- leben am Markt entscheidend sein können. Angesichts des globalen Wettbewerbs ver- fügen Unternehmen auch in Zeiten von Kosteneinsparungen längst nicht mehr über die finanziellen Mittel, die es erlauben, die Mitarbeitermotivation dauerhaft über materielle Anreize, wie bspw. geldwerte Mittel, aufrecht zu erhalten.

Unternehmen sollten deshalb verstärkt das Augenmerk auf die immaterielle Anreizges- taltung richten. Deren Bedeutsamkeit und Wirksamkeit nehmen insbesondere auch durch den sich vollziehenden gesellschaftlichen Wertewandel zu. Für eine erfolgreiche Implementierung allerdings, ist es zunächst wichtig zu wissen warum und vor allem wie diese Anreize positiv für die Motivation zu nutzen sind. Die Arbeit soll dazu einen Bei- trag leisten. Sie beschäftigt sich damit, wie immaterielle Anreize auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit wirken und in welchen Zusammenhang diese effektiv in der Un- ternehmenspraxis genutzt werden können. Dazu wird nach einem kurzen einführenden Gedankengerüst sowie einer kurzen Begriffsklärung, in einem ersten Hauptteil die komplexe Thematik der Motivation und Arbeitszufriedenheit mittels ausgewählter The- orien, inhaltlich aufbereitet dargestellt und erläutert. Die Ergebnisse liefern dabei nicht nur wichtige Erkenntnisse zu motivationstheoretischen Zusammenhängen, sondern bil- den zudem auch die Grundlage für die anschließende Untersuchung der Anreizgestal- tung, in einem zweiten Hauptteil. Die Auswahl der zu betrachtenden immateriellen An- reize erfolgt hierbei auf der Grundlage des ersten Teils. Das Ergebnis der Arbeit bildet eine Handlungsorientierung für die Unternehmenspraxis hinsichtlich der Ausgestaltung immaterieller Anreizsysteme. Der Gang der Untersuchung, sowie deren Betrachtungsan- sätze, versuchen dabei stets dem wissenschaftlichen Kontext der Fragestellung, gerecht zu werden.

2 Grundlagen der Motivation

Damit die Ziele eines Unternehmens mit Hilfe der Mitarbeiter erreicht werden können, müssen deren Fähigkeiten, Motive, Interessen sowie das Verhalten, erkannt und optimal genutzt werden. Dabei gilt es zu beachten, dass menschliches Verhalten und Handeln von vielen Größen beeinflusst wird. Neben Persönlichkeit und Intelligenz, spielen auch Interessen, Stimmungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person eine ausschlagge- bende Rolle. Die individuellen Beweggründe einer Person, können bspw. durch das Wissen, den Erfahrungen, der Situation, der Motive, dem Personenkreis und der Unter- nehmenskultur, bedingt werden. Die Aufzählung zeigt auch, dass das Unternehmen zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens dabei nicht nur personenbezogene Eigenschaf- ten kennen und berücksichtigen sondern auch begünstigende situationsbezoge Voraus- setzungen schaffen muss. Personenbezogene Eigenschaften sind ererbt, erlernt und be- wusst entwickelt. Hierzu zählen u.a. Ziele, Motive, Werte, Emotionen, sowie individu- elle Wahrnehmungen und Entscheidungen. Dagegen werden das Arbeitsklima und - zufriedenheit, die Arbeitssituation, der Führungsstil, die Fairness, das Vertrauen aber auch die Motivation des Vorgesetzten, meist als situationsbezogene Größen des Verhal- tens angesehen. Die Schwierigkeit welche sich hierbei für eine Führungsperson ergibt, ist die Tatsache der subjektiven Wahrnehmung einer Person. Es kommt somit vor, dass die gleiche Situation bei verschiedenen Individuen unterschiedliche Bewertungen her- vorruft und daraus differente Verhaltensweisen resultieren.² Die nachfolgenden Darstel- lungen zur Motivation und Arbeitszufriedenheit sollen deshalb zunächst dazu beitragen, Zusammenhänge zwischen Motivation und Verhalten aufzuzeigen und näher zu erklä- ren.

2.1 Begriffsklärung

Die Motivationsforschung beschäftigt sich mit der Frage, wie Handeln entsteht und auf- recht erhalten werden kann. Mit Hilfe der Motivation können zunächst die Ursachen und die Ziele menschlichen Verhaltens erklärt werden, indem die Fragen nach dem „Warum“ oder dem „Wozu“ beantwortet werden. Unter Verwendung von Motivation als Erklärungsbegriff, vermittelt diese als fingiertes Gebilde zwischen situativen Bedin- gungen³ auf der einen Seite und beobachtbaren Verhaltensweisen⁴ auf der anderen Sei- te. Motivation erklärt im Sinne von Arbeitsmotivation demnach, a) die inhaltliche Aus- richtung des arbeitsbezogenen Verhaltens sowie b) die Intensität und c) die Zeitdauer dieses Verhaltens.⁵ Die Richtung erklärt die Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten, die Intensität bezieht sich auf den Krafteinsatz welcher aufgebracht wird um das Ziel zu erreichen und die Ausdauer macht deutlich, wie sehr ein Ziel auch angesichts von Wi- derständen, verfolgt wird. Nicht nur die Wünschbarkeit des Verhaltensergebnisses bzw. die Valenz des Handlungsergebnisses, sondern auch die Erwartung bzw. die angenom- mene Wahrscheinlichkeit, dass auf dieses Verhalten hin das entsprechende Ergebnis eintritt, sind zwei entscheidende Faktoren welche die Stärke der Arbeitsmotivation be- einflussen.⁶ Motivation beantwortet folglich nicht zuletzt auch die zwingende Frage aus Sicht der Organisation, nach der Ursache für den Einsatz und die Leistung von Mitar- beitern.⁷

Warum strengt sich Mitarbeiter A mehr an als Mitarbeiter B? Warum strebt Mitarbeiter A ein qualitativ und quantitativ höheres Ziel an als Mitarbeiter B? Warum entscheidet sich ein Bewerber, für das Stellenangebot A und nicht für das Stellenangebot B? Um mögliche Antworten zu finden und eine Grundlage für die weitere Untersuchung zu schaffen, werden zunächst für wichtig erachtete Begriffe erklärt, um dann in den darauf- folgenden Abschnitten bedeutende Theorien der Motivationsforschung abzuhandeln.

Motivation- ist das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation in der Anreize auf die Motive einwirken und sie aktivieren.⁸

Motiv- wird auch synonym mit Beweggrund oder Leitgedanke verwendet. Es befähigt ihren Besitzer, bestimmte Vorgänge wahrzunehmen und durch die Wahrnehmung eine emotionale Erregung zu erleben, daraufhin in bestimmter Weise zu handeln oder zumindest den Antrieb zur Handlung zu verspüren.⁹

Anreize- sind Eigenschaften der Situation welche Motive anregen können. Situationen bieten dabei einerseits die Möglichkeit, Wünsche und Ziele zu realisieren, andererseits können sie aber auch auf etwas Bedrohliches hinweisen. Situationen können demnach mit positiven oder negativen Anreizen einhergehen. Anreize fordern dazu auf, identifizierte Handlungen auszuführen und andere zu unterlassen. Sie sollten deshalb bei der Verhaltenserklärung immer mit berücksichtigt werden.¹⁰

2.2 Inhaltstheorien

Gegenstand der Inhaltstheorien ist die Analyse von Bedürfnissen, die Menschen durch das Erzielen bestimmter Handlungsergebnisse versuchen zu befriedigen. Dazu werden Aussagen zur Art, Anzahl und Bedeutung von Anreizen getroffen und somit das Augenmerk auf die unsichtbaren Faktoren innerhalb einer Person gelegt. Inhaltstheorien lassen sich zudem weiter unterteilen. Die bedürfnisgerichteten Theorien (Maslow, McCelland) sehen Arbeitsmotivation aus Sicht des Mitarbeiters, der wichtige Bedürfnisse am Arbeitsplatz befriedigt. Die arbeitszentrierten Theorien (Hackmann und Oldham, Herzberg) sehen Arbeitsmotivation dagegen, im Arbeitsinhalt selbst begründet.¹¹ In das Zentrum der Inhaltstheorien, rückt vor allem die Betrachtung der Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und psychologischem Wachstum.

2.2.1 Maslows Bedürfnistheorie

Die Kernaussage dieser Theorie beruht auf der Annahme, dass der Mensch nicht nur auf Anreize von außen reagiert sondern auch danach strebt, jene Möglichkeiten zu entwi- ckeln. welche er persönlich besitzt um sich zu vervollkommnen. Sein Ansatz beruht auf der Erklärung des Aufbaus und Antriebs der Motivation des gesunden Menschen und dessen Selbstverwirklichung.¹²

Maslow teilt Bedürfnisse dabei in die zwei Hauptklassen, der Defizit- und der Wachs- tumsmotive ein. Defizitmotive basieren auf dem homöostatischen Prinzip¹³ und werden demnach nur aktiviert, wenn Mangelzustände oder Störungen vorliegen. Diese werden in der Bedürfnispyramide nochmals unterschieden und in der Abbildung 1 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnishierarchie nach Maslow

Quelle: in Anlehnung an Kirchler, E., Meier-Pesti, K., Hofmann, E. (2004), S.95.

Werden Defizitmotive befriedigt, führt dies zwar zur Verhinderung von „Krankheit“, nicht aber zu psychologischer Gesundheit. Das Erreichen psychologischer Gesundheit obliegt hierbei allein in der Erfüllung des Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung, welches in diesem Zusammenhang ein Wachstumsmotiv darstellt. Eine Aktivierung erfolgt hier nur durch die Befriedigung der Defizitmotive.¹⁴

Die inhaltliche Struktur dieser Theorie, wird durch das bestehende Hierarchieverhältnis beider Bedürfnisklassen deutlich: Die Annahmen Maslows hinsichtlich seiner hierarchi- schen Aktualisierungsabfolge sagen aus, dass die elementarsten Bedürfnisse (Defizit- motive) als erstes wirksam werden. Motivationale Bedeutung hingegen erlangen die Inhalte jeder übergeordneten Ebene immer erst dann, wenn zuvor die Befriedigung einer vorangehenden Ebene erreicht wurde. Zu Schlussfolgern wäre demnach, dass wo Defi- zitmotive maßgeblich Befriedigung finden, ein gesteigerter Einsatz und eine höhere Leistungsmotivation frühestens dann erwartet werden können, wenn die Arbeit so be- schaffen ist, dass sich die Aussicht zur Befriedigung der Wachstumsmotive bietet.¹⁵

2.2.2 McClellands Theorie der gelernten Bedürfnisse

McClellands Theorie ist nicht nur in Verbindung mit psychologischen Lernkonzepten zu sehen, sondern basiert auch auf den Arbeiten von Murray¹⁶. Inhaltlich beschäftigt sich die Theorie der erlernten Bedürfnisse mit der Annahme, dass der Mensch im Laufe seines Lebens zwangsläufig, viele seiner Bedürfnisse „erlernt“. Durch bestimmte Be- dürfnismotive, die in der Kindheit durch Erfolg stärker ausgeprägt wurden oder durch Misserfolg unterentwickelt geblieben sind haben Menschen entsprechende Bedürfnis- einstellungen entwickelt, die das Verhalten und die Arbeitsleistung beeinflussen.¹⁷ In Anlehnung an „Murray´s Liste der menschlichen Bedürfnisse“ filterte McClelland sei- ner Auffassung nach, die drei zentralen Motivgruppen im Leben eines Menschen heraus und kam zu folgenden Erkenntnissen:¹⁸

1. Das Leistungsmotiv beschreibt die Bereitschaft, Aufgaben zu übernehmen und die damit verbundenen Ziele anzustreben und zu erreichen. Die Höhe der Ar- beitsmotivation wird bei einem Menschen mit einem Leistungsmotiv von soge- nannten Motivierungspotenzialen beeinflusst. Potenziale sind hier die Situatio- nen selbst in denen sich die Person anhand eines Leistungsmaßstabs beweisen und messen kann. Das Hoffen auf Erfolg ist kennzeichnend für diese Motiv- gruppe.
2. Das Machtmotiv beschreibt das Streben danach, Macht zu gewinnen und über andere auszuüben. Bei Menschen mit gesteigerter Machtmotivation rücken Sta- tus sowie Ansehen und dabei weniger die Arbeitsleistung in den Vordergrund. Orientierung suchen sie bei anderen einflussreichen Personen des Umfelds. Sie präferieren solche Arbeitsorganisationen, die Einfluss und Kontrolle über andere Individuen ausüben.¹⁹
3. Das Soziale Anschlussmotiv beschreibt das Verlangen nach zwischenmenschli- chen Kontakten bei der Arbeitstätigkeit. Besonders wichtig ist dieses Motiv bei der Arbeit in Gruppen, da der Erfolg zwangsläufig davon abhängt, wie gut die Mitglieder miteinander kommunizieren und agieren, also wie zielgerichtet und erfolgreich sie das Handeln aufeinander abstimmen. Bei hoher Ausprägung der Anschlusskomponente streben Menschen nach vertrauensvollen und kooperati- ven Interaktionen, scheuen dagegen starken Wettbewerb und haben den Wunsch nach einem positiven und sozialen Arbeitsplatzklima.²⁰ Personen, bei denen das Motiv weniger stark ausgeprägt ist besteht die Furcht vor Zurückweisung. Diese umgehen die Gefahr der Ablehnung oftmals, durch das Meiden sozialer Bezie- hungen.²¹

Die charakteristisch positiven Erwartungen²² der drei Motivgruppen wurden im Nachhinein durch sogenannte Vermeidungsfaktoren²³ ergänzt. Diese führen erstens dazu, dass eine Situation nicht nur ungenutzt bleibt, sondern zweitens auch vermieden wird und drittens auf das Verhalten wirkt.²⁴

Empirisch begründet findet sich die Theorie bspw. in der Betrachtung bestimmter Be- rufsgruppen wieder.²⁵ Vorzugsweise in sozialen und beratenden Berufen, ging ein hohes Anschlussmotiv mit Zufriedenheit und Erfolg einher während ein hohes Leistungsmo- tiv in dem Bereich Vertrieb sowie der Berufssparte der Ingenieurwissenschaften, nach- gewiesen werden konnte. Zudem zeigte sich nicht nur, dass Personen in Management- funktionen höhere Leistungsmotive besitzen als Personen außerhalb dieser Position, sondern, dass auch weniger erfolgreiche Manager über ein schwächeres Leistungsmotiv verfügen, als erfolgreiche Manager.²⁶ Das Leistungsmotiv lässt sich nach Maslow den Wachstumsmotiven zuordnen. McClellands Theorie ist wissenschaftlich gut gestützt

und konnte aufzeigen, dass die Motivgruppen beim Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt sind.²⁷

Die Arbeit behält es sich vor, die Theorien von Herzberg und Hackmann & Oldham in Kapitel 4 ausführlicher zu betrachten, da diese sich inhaltlich auf die Thematik der Arbeitszufriedenheit beziehen.

2.3 Prozeßtheorien

Die Prozeßtheorien haben als verbindendes Merkmal, dass sie nicht den Inhalt dessen was von der Person angestrebt wird thematisieren, sondern den psychischen Prozess der zur Handlungsintension führt, aufzeigen. Ausgangspunkt der meisten Prozesstheorien der Motivation ist das Bernoulli-Prinzip²⁸, nach dem jene Alternative angestrebt wird, für die das Produkt aus Nutzen und Wahrscheinlichkeit am größten ist.²⁹ Berücksichtigt werden unter anderem die kognitiven Aspekte und Erwartungen, in Bezug auf die Ziele. Der Mitarbeiter fragt sich hierbei, ob er für eine bestimmte Arbeit Energie aufwenden soll oder nicht. Er hat demnach Erwartungen, hinsichtlich der Ziele seines Verhaltens und entschließt sich nur dann zu handeln, wenn dadurch etwas erreicht werden kann, das für ihn einen „Wert“ besitzt.³⁰ Der Mitarbeiter wird hierbei, als nutzenmaximieren- des und rational entscheidendes Individuum nach dem Prinzip des „homo oeconomicus“ gesehen.³¹ Die Valenz-Instrumentalität-Erwartungstheorie (VIE-Theorie) von Vroom und die Zielsetzungstheorie von Locke werden im Folgenden, als die zwei Theorien vorgestellt, welche die Motivationsforschung nachhaltig beeinflusst haben.

2.3.1 Vrooms VIE-Theorie

Vroom verfolgt in seiner Theorie die Beantwortung dreier zentraler Fragen. Erstens, warum ein Mensch eine bestimmte Arbeitstätigkeit bevorzugt, zweitens wie in der ge- wählten Tätigkeit Zufriedenheit entsteht und drittens warum Unterschiede in der Leis- tung zustande kommen?³² Seinen Annahmen nach, wählen Mitarbeiter für ihre Aufga- ben den Lösungsweg aus, von dem sie sich den größten Nutzen versprechen. Sie streben dabei nach Leistung, wenn das individuell gesteckte Ziel erreicht werden kann.³³ Zur Untersuchung verwendet Vroom die Variablen der Valenz (V), der Instrumentalität

(I) und der Erwartung (E). Als Valenz wird die gefühlsmäßige Einstellung zu einem bestimmten Ergebnis bezeichnet, also der Wert den ein Mitarbeiter mit der Attraktivität eines Ergebnisses seines Handelns verbindet. Ist die Valenz dabei positiv, arbeitet der Mitarbeiter konkret auf dieses Ergebnis hin, fällt es negativ aus wird das Ergebnis ver- mieden.³⁴ Als Instrumentalit ä t wird in diesem Zusammenhang die Handlung (erhöhte Leistung) angesehen, die gewählt wird, um ein bestimmtes Ziel (Beförderung) zu errei- chen.³⁵ Erwartungen werden hier als subjektive Erfolgswahrscheinlichkeiten, dass eine bestimmte Handlung ein bestimmtes Ergebnis (Resultat) hervorrufen wird, verstan- den.³⁶

Mit Hilfe der Abbildung 2 und anhand des folgenden Beispiels, werden die Zusammenhänge der drei Begriffe nochmals verdeutlicht:³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vrooms VIE-Theorie

Quelle: entnommen aus Schuler, H. (1993), S.140.

Das Ziel eines Mitarbeiters soll in diesem Beispiel die Beförderung sein. Um diese zu erreichen, muss er sich zwischen verschiedenen Handlungsalternativen entscheiden. In diesem Fall wählt er die Erhöhung seiner Arbeitsleistung, da er davon ausgeht, dass diese Handlung (Verhalten) ihn am ehesten zum Ziel führen wird. Er nimmt außerdem an, dass er seine Leistung auch erhöhen kann. Die Erhöhung der Arbeitsleistung stellt sich im Modell, als Handlungsergebnis und die eintretende Beförderung als Handlungsergebnisfolge dar. Das Mittel zum Erreichen eines Zieles, hier die gewählte Handlung, kann gewissermaßen auch als „instrumentell“ angesehen werden.

Dem Modell nach erbringt ein Mitarbeiter nur dann gute Leistungen, wenn die Wahr- scheinlichkeit als hoch anzusehen ist, dass seine Bemühungen wirklich zu hoher Ar- beitsleistung (Handlungsergebnis) führen werden (Erwartung). Voraussetzung dafür ist zudem auch die hohe Wahrscheinlichkeit, dass seine gute Arbeitsleistung die erwünsch- ten Ziele (Handlungsergebnisfolge) herbeiführt (Instrumentalit ä t) und diese Ziele und Resultate von ihm, als positiv empfunden werden (Valenz). Ein Mitarbeiter wird dem- nach beim Fehlen einer dieser drei Variablen und unter Gewissheit, dass auch niedrige Arbeitsleistung Erfolg hat (Beförderung), seine Arbeitsleistung nicht erhöhen.

Anhand des Modells gelingt es, den Auswahlprozess des Handelns aufzuzeigen und zu erklären warum Verhaltensunterschiede von Mitarbeitern am Arbeitsplatz entstehen. Des Weiteren werden Voraussagen zur Auswahl alternativer Handlungen getroffen.³⁸ Bis heute gilt allerdings nicht hinreichend erklärt, von welchen Bedingungen die Erwar- tungen und die Instrumentalität beeinflusst werden bzw. wie sich diese entwickeln. Die Tatsache, dass dem Individuum ein Höchstmaß an Entscheidungsrationalität unterstellt wird, ist im wirklichen Arbeitsleben in Bezug auf die Wahl der Handlungsalternativen selten gegeben. Da diese nicht entsprechend der Größenordnung des Modells vorliegen, ist es schwierig einen entsprechenden Handlungsspielraum für jeden Einzelnen zu er- möglichen.³⁹

2.3.2 Zielsetzungstheorie (Locke & Latham)

Zu den bekanntesten Vertretern der Zielsetzungstheorien zählen Locke und Latham. In ihrer Theorie gehen sie davon aus, dass die bewussten Ziele und Absichten eines Men- schen, die zentralen kognitiven Einflussgrößen ihres Verhaltens sind. Damit Wünsche ihre Befriedigung finden müssen Ziele erreicht werden, die wiederrum als Richtungs- weisend für das Verhalten anzusehen sind. Die Theorie unterstellt den Zielen eine gewisse Sogwirkung die den Mitarbeiter dazu bringt, Störungen oder Unterbrechungen auf dem Weg der Zielerreichung abzuwehren.⁴⁰

Werden die wichtigsten Erkenntnisse und Zusammenhänge dieser Theorie im Folgenden zusammenfassend und mit einigen Erläuterungen dargestellt, sollen zunächst die zwei wesentlichen Thesen dieser Theorie genannt werden:⁴¹

1. Schwierige und gleichwohl herausforderende Ziele führen zu besseren Leistun- gen als mittlere oder leicht erreichbare Ziele.
2. Ziele, die präzise formuliert sind und eine klare Richtung vorgeben, führen im Gegensatz zu unpräzisen Zielformulierungen, zu höheren Leistungen.

Zur Erfüllung der o.g. Inhalte hat Locke mit den Faktoren Schwierigkeitsgrad, Zielbestimmung, Zielbindung und Feedback, konkrete Rahmenbedingungen geschaffen, die unter Berücksichtigung zu einer erhöhten Motivationswirkung beitragen:⁴²

Schwierigkeitsgrad: Aus der Behauptung heraus, dass schwierige Ziele zu besseren Leistungen führen als leichte Ziele, lässt sich schlussfolgern, dass die Ziele auch herausfordernd und entsprechend anspruchsvoll formuliert sein sollten.

Zielbestimmung: Aus eindeutigen, klaren Zielen resultieren bessere Ergebnisse, als aus vagen Zielformulierungen. Uneffektiv und wenig sinnvoll sind hierbei Aussagen wie „ tu dein Bestes “ oder „ steigere die Produktivität “. Präzisere Formulierungen im Sinne von „...die Reklamationsquote um 20 Prozent im nächsten Jahr senken “ oder „...eine Umsatzsteigerung von 5 Prozent in den kommenden sechs Monaten erreichen “ sind nach Locke dementsprechend zu wählen.

Zielakzeptanz: Die Akzeptanz bezieht sich auf den Grad, zu dem sich der Mitarbeiter einem Ziel gegenüber verpflichtet fühlt. Eine hohe Akzeptanz führt zu höherer Leis- tung. Die Stärke der Bindung und der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung bedingen sich somit.

Feedback: Ziele wirken leistungssteigernd, wenn sie mit kontinuierlichen Rückmeldun- gen über die aktuellen Ergebnisse kombiniert werden. Das Modell von Locke konnte eine Leistungssteigerung allerdings nur bei Feedback hinsichtlich schwieriger und spe- zifischer Ziele beobachten. Zudem muss auch berücksichtigt werden, wie die Informati- on „Feedback“ von dem jeweiligen Empfänger verarbeitet und bewertet wird. Wirkt sich diese positiv auf die erbrachte Leistung aus, ist davon auszugehen, dass der Mitar- beiter von einer Leistungssteigerung absieht, da seine Ziele erreicht wurden. Analog dazu, wäre der Mitarbeiter aufgrund eines Defizits in seiner Zielerreichung unzufrieden und würde demnach seine Leistung steigern.⁴³

Lockes Theorie und die Tatsache, dass aus spezifischen und herausfordernden Zielen eine höhere Leistung resultiert, führt in der Empirie dazu, dass sie zu der am besten be- stätigten Hypothese in der Arbeits- und Organisationspsychologie zählt.⁴⁴ Im Hinblick auf die Zielbestimmung ergeben sich allerdings Schwierigkeiten in den Bereichen (Per- sonalabteilung, Sekretariat), die aus ihrem Aufgabenkonstrukt heraus, einer Ziel- spezifizierung kaum zugänglich sind. Des Weiteren ist es im Gegensatz zu ökonomi- schen Variablen problematisch, soziale Ziele wie die Humanisierung von Arbeitsbedin- gungen oder die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, in klar formulierte Ziele zu fas- sen.⁴⁵

3 Arbeitszufriedenheit

Es gestaltet sich nur allzu schwierig, eine allgemein gültige Definition von Arbeitszu- friedenheit (AZ) zu formulieren, da die Thematik sehr facettenreich ist und viele unter- schiedliche Fachgebiete regelmäßig Arbeiten hierzu veröffentlichen. Die Problematik ist in den unterschiedlichen Untersuchungsansätzen der einzelnen Wissenschaftsgebiete zu sehen, die im Ergebnis auch verschiedenste Definitionen hervorbringen. Die Arbeit sieht deshalb von einem Versuch ab, AZ zu definieren und konzentriert sich vielmehr darauf AZ aus drei unterschiedlichen Dimensionen heraus, zu betrachten.

Die drei verschiedenen Ansätze werden im Folgenden näher konkretisiert und sollen im Anschluss daran, in den AZ-Theorien von Herzberg, Bruggemann und Hackman & Oldham angewendet, dargestellt werden.

Durch den begrenzten Umfang der Arbeit ist es nicht möglich, die Thematik der AZ tiefgehender zu analysieren und abzubilden. Die nachfolgenden Ausführungen sollen aber dennoch einen Beitrag zum Verständnis der Problematik leisten.

3.1 Dimensionen der Arbeitszufriedenheit

AZ als Bedürfnisbefriedigung

In diesem Konstrukt wird AZ deutlich im Bezug zur Motivation aufgefasst. Demnach stellt sich AZ dann ein, wenn ein Mensch gewisse Bedürfnisse im Rahmen seiner beruflichen Arbeit befriedigen kann. Hierbei dürfen Motive (Bedürfnisse) nicht unabhängig von Anreizen gesehen werden. AZ wird deshalb in diesem Zusammenhang, einseitig in den Inhaltstheorien der Motivation begründet gesehen.⁴⁶

AZ als Soll-Ist-Differenz

Aus dieser kognitiven Betrachtungsweise heraus, wird AZ als Diskrepanz zwischen Erwartungswerten (Soll) der Arbeit und wahrgenommenen Realwerten (Ist) der Arbeit verstanden. Je geringer die Differenz zwischen beiden Werten (Soll-Ist) ist, desto höher sollte die AZ ausfallen.⁴⁷

AZ als Einstellung zur Arbeit bzw. Aspekten der Arbeitssituation

Unter Einstellungen werden kognitive⁴⁸, affektive⁴⁹ und konative⁵⁰ d.h. verhaltensbezogene Reaktionen gegenüber einem Objekt verstanden. Danach schließt AZ im Sinne einer Einstellung, Meinungen und emotionale Reaktionen zur Arbeit sowie die Bereitschaft sich in gewisser Weise in ihr zu engagieren, ein. Entscheidend ist hierbei, auf welche Variablen der Arbeit, sich die Einstellung bezieht.⁵¹

3.1.1 Bruggemanns Anspruchsregulationsmodell - AZ aus Sicht einer Soll-Ist- Differenz

Personen entwickeln individuelle Ansprüche an ihre Arbeitstätigkeit, die bei Erfüllung AZ zum Ergebnis haben. Die Gesamtheit dieser Ansprüche wird als Anspruchsniveau bezeichnet und findet Betrachtung in dem Modell von Bruggemann (1975). Das Modell sagt u.a. aus, dass die AZ in unterschiedlichen Ergebnisqualitäten vorliegen kann und verschiedene Vorhersagen dazu möglich sind.⁵² Haben sich die vorangegangenen Aus- führungen hauptsächlich mit der Thematik der Motivation beschäftigt, sucht dieses Konzept konkret nach verschiedenen Möglichkeiten der (Un-) Zufriedenheit bei der Arbeit. Bruggemann differenziert sechs Formen der Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeits- unzufriedenheit. Der individuelle Vergleich zwischen Bedürfnissen und Erwartungen (Soll), sowie die Möglichkeiten ihrer Umsetzung in der gegebenen Arbeitssituation (Ist), entscheidet darüber, welche Form der AZ auftritt. Im Ergebnis können hierbei je nachdem wie groß die Differenz im Soll-Ist-Vergleich ausfällt, zwei unterschiedliche Ausganssituationen den weiteren Verlauf von Zufriedenheit bestimmen. Es kann stabili- sierende Zufriedenheit oder diffuse Unzufriedenheit entstehen. Abbildung 3 führt hierzu die unterschiedlichen Formen von AZ auf und macht die Zusammenhänge noch einmal deutlich:

Abbildung 3: Formen der Arbeitszufriedenheit Quelle: Bruggemann, A. (1975), S. 135.

Eine Stabilisierende Zufriedenheit mit der Tendenz der Situationserhaltung, ergibt sich demnach, wenn der Soll-Ist-Vergleich positiv ausfällt und das Anspruchsniveau unver- ändert bleibt. Erhöht sich dagegen im positiven Soll-Ist-Vergleich das Anspruchsniveau, tritt infolge dessen eine Form von progressiver AZ auf, welche durch Zielerweiterung charakterisiert ist.⁵³

Von einer diffusen Unzufriedenheit (Mitarbeiter fühlt sich nicht wohl mit der Arbeit, weiß aber auch nicht warum) ausgehend und gleichzeitiger Reduktion des Anspruchsni- veaus entsteht die Form der resignativen AZ.⁵⁴ Diese entwickelt sich bei verzerrter Wahrnehmung und unter Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus häufig, durch Aus- sagen wie: „Meine Arbeit ist nicht gerade ideal, könnte aber schlimmer sein“ oder „man muss mit dem zufrieden sein was man hat“ zur Pseudo AZ. Versucht ein Mitarbeiter etwas an seiner Situation zu ändern, wird von konstruktiver Arbeitszufriedenheit ge- sprochen, verharrt er ohne Problemlösungsansätze in dieser Arbeitssituation, ist die Re- de von fixierter Unzufriedenheit.⁵⁵

Das Modell von Bruggemann hat maßgeblich dazu beigetragen, AZ als einen Prozess zu interpretieren.⁵⁶ Weiterhin verbessert es das Verständnis zum Ablauf der Entstehung und Veränderung von AZ. Es liefert darüber hinaus plausible Hinweise auf die überra- schend hohe Zufriedenheitsquote bei AZ-Umfragen. Kritik erfahren die Ausführungen hinsichtlich der Bedingungen an die Anspruchsniveauänderungen sowie dem Einsatz der Problemlösungsstrategien. Diese seien zu ungenau.⁵⁷ Ob sich die Einteilung der sechs AZ-Qualitäten als zweckmäßig erweist, konnte empirisch noch nicht abschließend geklärt werden.⁵⁸

3.1.2 Die Zwei-Faktoren Theorie - AZ als Bedürfnisbefriedigung

In dieser wegweisenden Theorie haben Herzberg und seine Mitarbeiter 1959 herausgefunden, dass Unzufriedenheit und Zufriedenheit Zustände sind, welche durch verschiedene Faktoren der Arbeit hervorgerufen werden. Dazu schufen sie die zwei Kategorien der Hygiene- und der Motivationsfaktoren.

[...]

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¹ Vgl. Gallup GmbH (2012), http://eu.gallup.com.

² Vgl. Franken, S. (2007), S. 16.

³ z.B. Grad der Aufgabenkomplexität.

⁴ z.B. Intensität der Lösungsbemühungen einer Aufgabe.

⁵ Vgl. Gebert, D., Rosenstiel, L. (2002), S. 43.

⁶ Vgl. Lawler, E. (1977), S. 70.

⁷ Vgl. Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N. (2008), S. 426.

⁸ Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N. (2008), S. 427.

⁹ Vgl. Stangl, W. (2012a) http://arbeitsblaetter.stangl-taller.at

¹⁰ Vgl. Nerdinger, F. (2003), S. 99.

¹¹ Vgl. Weinert, A. (2004), S. 190.

¹² Vgl. Rosenstiel, L. / Nerdinger, F. (2011), S. 395.

¹³ Homöostase ist die Tendenz eines Organismus oder Systems, einen ausgeglichenen und konstanten inneren Zustand aufrechtzuerhalten. Beim Menschen ist damit die Regulation aller Bereiche der Kör- perchemie gemeint, wie z. B. die Regulierung des Blutzuckerspiegels. Homöostase ist ein für alle Le- bewesen geltendes Prinzip, um das z.B. gegenüber sich verändernden Lebensbedingungen erreichte Gleichgewicht zu erhalten bzw. wiederherzustellen. In Anschluss an diese körperlichen Mechanismen kann Motivation als Zustand des fehlenden Gleichgewichts des Organismus, der zur Wiederherstellung des Gleichgewichts führt, erklärt werden.

¹⁴ Vgl. Rosenstiel, L. / Nerdinger, F. (2011), S. 396.

¹⁵ Vgl. Ulich, E. (1998) S. 42.

¹⁶ Ausführlich dazu Murray, A. H. (1938)

¹⁷ Vgl. Weinert, A. (2004) S. 194.

¹⁸ Vgl. Kleinbeck, U.; Kleinbeck, T. (2009) S. 30f.

¹⁹ Vgl. o.V. (o.J.a) http://www.wpgs.de.

²⁰ Vgl. o.V. (o.J.b) http://www.wpgs.de.

²¹ Vgl. Kleinbeck, U.; Kleinbeck, T. (2009), S. 31.

²² Hoffnung auf Erfolg, Hoffnung auf Macht, Hoffnung auf Anschluss.

²³ Angst vor Misserfolg, Angst vor Macht- und Kontrollverlust, Angst vor Ablehnung und Zurückwei- sung.

²⁴ Vgl. Felfe, J. (2012), S. 132.

²⁵ Dazu ausführlich Litwin, G., Stringer, R. (1968).

²⁶ Vgl. Felfe, J. (2012). S. 133f.

²⁷ Vgl. o.V. (o.J.c) http://www.wpgs.de.

²⁸ Entscheidungsregeln bei Risiko. Das Bernoulli-Prinzip besagt, dass es eine für jeden Entscheidungsträ- ger charakteristische Funktion u(e), eine subjektive Bernoulli-Nutzenfunktion gibt, so dass der Ent- scheidungsträger seine Aktionen gemäß dem Erwartungswert des Nutzens der wahrscheinlichkeitsver- teilten Ergebnisse ordnet.

²⁹ Maier, G.W. (o.J.) http://wirtschaftslexikon.gabler.de.

³⁰ Vgl. Weinert, A. (2004), S. 205.

³¹ Vgl. Staehle, W. (1990), S. 211.

³² Vgl. Nerdinger, F. (1995), S. 95.

³³ Vgl. Vroom, V. (1967), S. 90.

³⁴ Vgl. Bühner, R. (2004), S. 98 f.

³⁵ Vgl. Weinert, A. (2004), S. 207.

³⁶ Vgl. Lawler, E. (1977), S. 71.

³⁷ Vgl. Weinert, A. (2004), S.207.

³⁸ Vgl. Weinert, A. (2004), S. 207.

³⁹ Vgl. Staehle, W. (1999), S. 235 f.

⁴⁰ Vgl. Weinert, A. (2004), S. 215.

⁴¹ Vgl. Rosenstiehl, L., Nerdinger, F. (2011), S. 409.

⁴² Vgl. o.V. (o.J.d.), http://www.daswirtschaftslexikon.com.

⁴³ Vgl. Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N. (2008), S. 438.

⁴⁴ Vgl. Weinert, A. (2004), S. 216.

⁴⁵ Vgl. o.V. (o.J.e) http://www.daswirtschaftslexikon.com.

⁴⁶ Vgl. Nerdinger. F. (1995), S. 21.

⁴⁷ Vgl. Nerdinger. F. (1995), S. 21.

⁴⁸ Bezeichnet solche Funktionen des Menschen, die mit Wahrnehmung, Lernen, Erinnern und Denken, also der menschlichen Erkenntnis- und Informationsverarbeitung in Zusammenhang stehen.

⁴⁹ Affekt wird definiert als Gefühls- und Gemütsbewegung von großer Brisanz, geringer Latenz und ener- giesierender Dynamik (Motivation), einhergehend mit eingeengter Wahrnehmung (Aufmerksamkeits- verzerrungen und Tunnelblick).

⁵⁰ Eine Konation ist eine entscheidungsbezogene Absicht bzw. Intention, aus eigenem Antrieb heraus wollend, die Tendenz habend, eine Handlung vorzunehmen.

⁵¹ Vgl. Nerdinger, F. (1995), S. 22 zit. nach Six, B., Schäfer, B. (1985).

⁵² Vgl. Bruggemann, A. (1975), S. 131.

⁵³ Vgl. Bruggemann, A. (1975), S. 133.

Da durch die Zielerweiterung, einige Wünsche und Bedürfnisse in der momentanen Situation nicht befriedigt werden, könnte auch dem früheren Vorschlag von Bruggemann Folge geleistet und von Arbeitsunzufriedenheit, gesprochen werden.

⁵⁴ Vgl. Ulich, E. (1998), S.133 f.

⁵⁵ Vgl. Nerdinger, F. (2003), S. 104.

⁵⁶ Bruggemann, A. (1975), S. 136.

⁵⁷ Vgl. Neuberger, O. (1976), S. 5.

⁵⁸ Vgl. Neuberger, O., Allerbeck, M. (1978), S. 164 ff.

• Hochschule: BA Hessische Berufsakademie
• Note: 2,0
• Autor: Nancy Mergard (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2012
• Seiten: 72
• Katalognummer: V210888
• ISBN (eBook): 9783656396659
• ISBN (Buch): 9783656397526
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: immaterielle, anreize, lichte, motivation, arbeitszufriedenheit, gestaltungsoptionen, personalmanagements