Zur Verdeutlichung der Problemstellung, die dieser Arbeit zu Grunde liegt, ist es
sinnvoll mit einer kurzen Betrachtung der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen
Entwicklungen zu beginnen. Deutlich zu erkennen und in der Literatur viel beschrieben
ist dabei zum einen der Wandel von einer Industrie- zur Wissens- und
Informationsgesellschaft, der besonders durch die zunehmende Einführung von
Informations- und Kommunikationstechnologien hervorgerufen wird, sowie der Wandel
hin zur Dienstleistungsgesellschaft1 verbunden mit einer zunehmenden Globalisierung
und Dynamisierung der Märkte.2
Dieser Wandel hat Auswirkungen auf Rahmenbedingungen und
Wirkungszusammenhänge im gesamten System Arbeit. Viele Arbeitsplätze werden
überflüssig, die Qualifikationsanforderungen steigen und befinden sich zudem ständig
im Wandel.3 Die zunehmende Notwendigkeit unternehmerischer Flexibilität führt zu
einer Erosion der Normalarbeitsverhältnisse im Sinne lebenslanger Festanstellungen auf
Lohnbasis in einem Unternehmen. An ihre Stelle treten vermehrt sogenannte „atypische
Beschäftigungsformen“ wie beispielsweise befristete Arbeitsverhältnisse, Teilzeitarbeit,
oder Projektarbeit.4 Die Unternehmen müssen zunehmend mit einer Reduzierung der
langfristig an das Unternehmen gebundenen Stammbelegschaft, zugunsten von
Randbelegschaften im Sinne von oben angesprochenen „atypischen
Beschäftigungsformen“ auf die dynamischen Anforderungen der Märkte reagieren.5 Vor
diesem und dem Hintergrund der derzeit noch hinzukommenden Rezession formuliert
Straub ein Dilemma in das Personalmanager heute immer wieder geraten: „Einerseits
müssen sie kurzfristig Mitarbeiter entlassen, andererseits wissen sie, dass bald wieder
der Ruf nach qualifizierten Mitarbeitern ertönt, die sie eben noch entlassen mußten.“.6
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1 Vgl. z.B.: Weinert, P. (2001), S.14; Steffens-Duch, S., Fischer, H. (2000), S.554; Then, W. (2000),
S.38
2 Vgl. z.B.: Blancke, S., Roth, C., Schmid, J. (1999), S.4
3 Vgl.: Fischer, H. (1999), S.328
4 Vgl. z.B.: Weinert, P. (2001), S.14; Müggenburg, H. (2002); Sattelberger, T. (1996), S.42; Handy, C.
(1996), S.31 f.; Reisach, U. (1999), S.344; Fischer, H. (1999), S.329
5 Vgl.: Steffens-Dutch, S., Fischer, H. (2000), S.550; Fischer, H. (1999), S.329
6 Straub, R. (2002), S.3
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Erschließung des Konzepts Employability
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Aufgaben und Ziele der Akteure im „Employability-Konzept“
3. Umsetzung des Konzeptes aus Sicht von Unternehmen und Mitarbeiten
3.1 Darstellung von Möglichkeiten, die den Unternehmen auf dem Weg zur Verbesserung der Employability ihrer Mitarbeiter zur Verfügung stehen
3.1.1 Maßnahmen einzelner Unternehmen
3.1.2 Maßnahmen im Unternehmensverbund: Kooperation zur Stärkung der Employability
3.2 Möglichkeiten des Einzelnen Mitarbeiters zum Erhalt und zur Stärkung seiner Employability
4. Kritische Würdigung der dargestellten Maßnahmen im Hinblick auf ihren Beitrag zur Employability
4.1 Analyse der Maßnahmen auf Unternehmensebene
4.2 Beurteilung der Möglichkeiten auf Mitarbeiterebene
5. Zusammenfassende Beurteilung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Zur Verdeutlichung der Problemstellung, die dieser Arbeit zu Grunde liegt, ist es sinnvoll mit einer kurzen Betrachtung der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen zu beginnen. Deutlich zu erkennen und in der Literatur viel beschrieben ist dabei zum einen der Wandel von einer Industrie- zur Wissens- und Informationsgesellschaft, der besonders durch die zunehmende Einführung von Informations- und Kommunikationstechnologien hervorgerufen wird, sowie der Wandel hin zur Dienstleistungsgesellschaft1 verbunden mit einer zunehmenden Globalisierung und Dynamisierung der Märkte.2
Dieser Wandel hat Auswirkungen auf Rahmenbedingungen und Wirkungszusammenhänge im gesamten System Arbeit. Viele Arbeitsplätze werden überflüssig, die Qualifikationsanforderungen steigen und befinden sich zudem ständig im Wandel.3 Die zunehmende Notwendigkeit unternehmerischer Flexibilität führt zu einer Erosion der Normalarbeitsverhältnisse im Sinne lebenslanger Festanstellungen auf Lohnbasis in einem Unternehmen. An ihre Stelle treten vermehrt sogenannte „atypische Beschäftigungsformen“ wie beispielsweise befristete Arbeitsverhältnisse, Teilzeitarbeit, oder Projektarbeit.4 Die Unternehmen müssen zunehmend mit einer Reduzierung der langfristig an das Unternehmen gebundenen Stammbelegschaft, zugunsten von Randbelegschaften im Sinne von oben angesprochenen „atypischen Beschäftigungsformen“ auf die dynamischen Anforderungen der Märkte reagieren.5 Vor diesem und dem Hintergrund der derzeit noch hinzukommenden Rezession formuliert Straub ein Dilemma in das Personalmanager heute immer wieder geraten: „Einerseits müssen sie kurzfristig Mitarbeiter entlassen, andererseits wissen sie, dass bald wieder der Ruf nach qualifizierten Mitarbeitern ertönt, die sie eben noch entlassen mußten.“.6 In diesem Kontext wird auf Unternehmensseite nicht zuletzt auch die Personalplanung zunehmend schwieriger, weil ständig wechselnde Anforderungen an die Qualifikation sowie die dynamischen Märkte langfristige Prognosen erheblich erschweren.
Aber auch für den einzelnen Erwerbstätigen, egal ob selbständig oder angestellt, verändert sich das Bild: Der alte Kontrakt „lebenslange Beschäftigung für lebenslange Treue“ funktioniert nicht mehr. Arbeitnehmer7 können aufgrund der oben beschriebenen Entwicklungen nicht mehr mit einem lebenslang sicheren Arbeitsplatz rechnen. In Zukunft wird eher die „Patchwork-Biographie“ das Bild prägen. Berufliche Biographien werden nicht mehr wie gewohnt linear verlaufen, sondern in stärkerem Maße Brüche, Wechsel oder Auszeiten aufweisen.8 Von jedem Einzelnen wird zunehmend Flexibilität und - bedingt durch die ständig in Bewegung befindlichen Qualifikationsanforderungen - lebenslanges Lernen gefordert.9 Die Anforderungen an beide Seiten, Arbeitgeber und Arbeitnehmer verändern sich.
Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, welche Bedeutung „Employability“ in diesem „neuen“ System Arbeit zukommt, damit in Zukunft die Unternehmen besser mit dem von Straub angesprochenen Dilemma umgehen und die Mehrheit der Arbeitnehmer weiterhin mit einer „anhaltenden“ Beschäftigung rechnen können. Zu diesem Zweck werden mögliche Maßnahmen von Unternehmen und Erwerbstätigen in Bezug auf Employability dargestellt und im Hinblick auf ihre Wirksamkeit und Wirkung analysiert.
Da dieser Arbeit eine personalwirtschaftliche und weniger eine arbeitspolitische Aufgabenstellung zugrunde liegt, soll der politische Sektor (Makro-Ebene) weitestgehend außen vor gelassen werden und der Betrachtungsschwerpunkt auf den Unternehmen (Meso-Ebene) und den einzelnen Erwerbstätigen (Mikro-Ebene) liegen.
Nachdem hier kurz Problemkontext und Zielsetzung der Arbeit erläutert wurden, findet unter Gliederungspunkt 2 eine Einführung in das Konzept „Employability“ statt. Um das Verständnis der Arbeit zu erleichtern wird eine Begriffsdefinition vorgenommen und anschließend werden kurz Aufgaben und Ziele der Beteiligten herausgestellt. Unter Gliederungspunkt 3 erfolgt eine weitestgehend deskriptive Darstellung einiger Maßnahmen im Rahmen von Employability, um einen Überblick über derzeitige und zukünftige Aktivitäten der Beteiligten zu erhalten. Gliederungspunkt 4 liefert anschließend die oben angesprochene Analyse der dargestellten Maßnahmen. Unter Gliederungspunkt 5 erfolgt abschließend eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse.
2. Erschließung des Konzepts „Employability“
2.1 Begriffsabgrenzung
Der Begriff „Employability“ kommt aus dem amerikanischen und findet seit den 90er Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts vermehrte Aufmerksamkeit in Politik und Wirtschaft und wird in der Literatur mit recht unterschiedlichem Präzisionsgrad definiert. Als relativ allgemein aber häufig zitiert kann die englische Definition von McKenzie und Wurzburg gelten, die Employability als „the capacity to be productive and to hold rewarding jobs over one´s working life“10 beschreiben.
Das Wort an sich leitet sich ab von `employable´, was soviel bedeutet wie `anstellbar´ oder `zu beschäftigen´. Dementsprechend kann Employability generell mit `Beschäftigungsfähigkeit´ ins Deutsche übersetzt werden. In diesem Sinne könnte Employability dann in einer ersten auch noch recht allgemeinen Definition als die interne (unternehmensbezogene) und externe (arbeitsmarktbezogene) Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitnehmern verstanden werden.11 In diesem Zusammenhang spielen Qualifikation und Flexibilität im Sinne von Anpassungsfähigkeit eine entscheidende Rolle.12 Um den personalwirtschaftlichen Konzeptcharakter von Employability deutlicher herauszustellen, ist eine weitere Präzisierung von Employability als „... die Aufgabe, die Arbeitsmarktfähigkeit13 der Arbeitnehmer zu erhalten und herzustellen“14 zielführend, weil Employability hier mit einer Aufgabenstellung für Politik, Unternehmen und Individuum Arbeitnehmer in Verbindung gebracht wird. Zum endgültigen Begriffsverständnis fehlt allerdings noch eine nähere Charakterisierung dessen, was die „Beschäftigungsfähigkeit“ eines Arbeitnehmers ausmacht. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass sich „Beschäftigungsfähigkeit“ immer auf die aktuell vorherrschenden Ökonomien, Technologien, Arbeitsmärkte und Qualifikationsanforderungen, sowie auf dessen Veränderungen richtet.15 Sie ergibt sich aus einer Vielzahl von positiven Faktoren, die entweder außerhalb der beruflichen Tätigkeit (z.B. Erstausbildung) oder aber im Unternehmen erworben wurden und dem Erhalt einer Beschäftigung dienen.16 Vor dem Hintergrund der beschriebenen Problemstellung zählen hier neben den jobspezifischen Fähigkeiten (hard skills) auch die jobübergreifenden, sozialen und persönlichen Fähigkeiten (soft skills17 ) wie z.B. Problemlösungsfähigkeit, Kreativität oder Teamfähigkeit zu den Schlüsselqualifikationen18, weil sie erheblichen Einfluß auf die oben geforderte Anpassungsfähigkeit haben. Letztendlich kann außerdem der Kontext entscheidend sein, in dem „Beschäftigungsfähigkeit“ verwendet wird, je nachdem, ob der Begriff z.B. von Ärzten oder von Personalmanagern benutzt wird, sind unterschiedliche Definitionen möglich.19
Abschließend formuliert soll in dieser Arbeit unter „Employability“ ein Konzept verstanden werden, welches sich auf die Entwicklung und den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit von medizinisch gesunden Arbeitnehmern heute und in der Zukunft richtet. Eine besondere Rolle spielt dabei die Herausbildung von jobübergreifenden Schlüsselqualifikationen.
Employability so verstanden kann jedoch nicht von einer Arbeitsmarktpartei allein getragen werden.20 Im folgenden Abschnitt werden deshalb kurz die an der Umsetzung beteiligten Akteure mit ihren Interessen und Zielen herausgestellt.
2.2 Aufgaben und Ziele der Akteure im „Employability-Konzept“
Auch wenn in dieser Arbeit die politische Seite außen vor gelassen wird, so soll an dieser Stelle trotzdem noch einmal darauf hingewiesen werden, dass sie eine wichtig Rolle für das Konzept „Employability“ spielt, wie z.B. die Untersuchungen von Blancke, Roth und Schmid bestätigen21 und damit als „Beteiligte“ wenigstens genannt werden muss. Die für diese Arbeit entscheidenden Akteure im Konzept „Employability“ sind Arbeitgeber (Unternehmen) und Arbeitnehmer. Im Rahmen dieses Konzepts müssen diese beiden Parteien als Partner verstanden werden.22
Den Unternehmen kommt dabei grundsätzlich die Aufgabe der Rahmengestaltung zu.23 Es geht um die Bereitstellung von Mitteln und Informationen zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit ihrer Arbeitnehmer.24 Aus dem in der Einleitung dargestellten Problemzusammenhang ergibt sich für die Unternehmen ein hohes Interesse an permanent qualifizierten, anpassungsfähigen Mitarbeitern. Daraus resultiert die Notwendigkeit auch im Unternehmen ständig für eine Weiterentwicklung der Mitarbeiterqualifikation zu sorgen, damit unter anderem Flexibilitätsprobleme in
Zukunft besser und schneller gelöst werden können.25 Know-how wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.26 In diesem Zusammenhang ergibt sich für die Unternehmen auch das Problem der Bindung von Leistungsträgern.27 Wo früher das Versprechen einer lebenslangen Anstellung Loyalität bei den Mitarbeitern erzeugte, gilt es heute einen „Neuen Kontrakt“ auf der Basis gegenseitiger Sorge um die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter zu schaffen, um diese Loyalität weiterhin zu erhalten28 und zudem seiner sozialen Verantwortung gerecht zu werden. Es gilt dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter das Problem für sich realisiert und ihn anschließend beim Erhalt seiner Beschäftigungsfähigkeit zu unterstützen.29 Aus diesem Rollenprofil ergeben sich Ziele wie Wahrnehmung der sozialen Verantwortung, Förderung der Bewußtseinsbildung, Schaffung individueller beruflicher Perspektiven, Flexibilisierung des internen Arbeitsmarktes oder ganz allgemein präventive Förderung der Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeitergruppen im Unternehmen, wie sie beispielsweise die Deutsche Bank für ihr Employability - Engagement „Mosaik für Beschäftigung“ formuliert.30
Selbstverständlich kommt den Arbeitnehmern in dieser Partnerschaft ebenfalls eine, wenn nicht am Ende sogar die entscheidende Rolle zu. Gleichauf mit den Unternehmen und sozusagen als „Intermediär“ kommt ihrer Arbeitnehmervertretung ein wichtig Rolle bei der Bewußtseinsbildung für das Problem zu.31 Und auch wenn es der Arbeitgeberseite sowie ihrer eigenen Interessenvertretung gelingt die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen, so liegt die endgültige und entscheidende Verantwortung für den Fortbestand der Beschäftigungsfähigkeit bei jedem Arbeitnehmer selber.32 Die oben beschriebenen Entwicklungen auf den Märkten führen zu verstärkter Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt und nur diejenigen werden „überleben“, die ihre Chance zum Erhalt ihrer Employability nutzen.33 Wird die Gelegenheit nicht wahrgenommen, so besteht die Gefahr an den Rand des Arbeitsmarktes abgedrängt zu werden.34 Ziel jedes Arbeitnehmers muß es also sein permanent beschäftigungsfähig zu werden und zu bleiben.
[...]
1 Vgl. z.B.: Weinert, P. (2001), S.14; Steffens-Duch, S., Fischer, H. (2000), S.554; Then, W. (2000), S.38
2 Vgl. z.B.: Blancke, S., Roth, C., Schmid, J. (1999), S.4
3 Vgl.: Fischer, H. (1999), S.328
4 Vgl. z.B.: Weinert, P. (2001), S.14; Müggenburg, H. (2002); Sattelberger, T. (1996), S.42; Handy, C. (1996), S.31 f.; Reisach, U. (1999), S.344; Fischer, H. (1999), S.329
5 Vgl.: Steffens-Dutch, S., Fischer, H. (2000), S.550; Fischer, H. (1999), S.329
6 Straub, R. (2002), S.3
7 Wenn im folgenden der Einfachheit halber nur von „Arbeitnehmern“, „Mitarbeitern“, usw. die Rede ist, sind ausdrücklich auch alle „Arbeitnehmerinnen“, „Mitarbeiterinnen“, usw. gemeint.
8 Vgl.: Steffens-Duch, S., Fischer, H. (2000), S.550
9 Vgl.: Honegger, J. (2001), S.50; zum Begriff „lebenslanges Lernen“ vgl. vertiefend: Reinmann-Rothmeier, G., Mandl, H. (1998), S.197 f.
10 McKenzie, P., Wurzburg, G. (1998), S.13
11 Vgl.: Honegger, J. (2001), S.50
12 Vgl.: Müggenburg, H. (2002)
13 Für diese Arbeit wird Beschäftigungfähigkeit und (Arbeits-)marktfähigkeit der gleiche Sinn zugesprochen. Die Begriffe werden daher synonym verwendet.
14 Steffens-Duch, S., Fischer, H. (2000), S.550
15 Vgl.: Blancke, S., Roth, C., Schmid, J. (1999), S.26
16 Vgl.: Bollérot, P. (2001), S.82
17 Vgl. weiter zu soft skills: Ratzek, W. (1999),S.60-61, sowie S.134-135
18 Vgl. z.B.: Sumberg, B. (2000); Weinert, P. (2001), S.14; Ratzek, W. (1999), S. 134-135
19 Vgl.: Bollérot, P. (2001), S.81; Gazier, B. (2001), S.24
20 Vgl.: Bollérot, P. (2001), S.83
21 Vgl.: Blancke, S., Roth, C., Schmid, J. (1999)
22 Vgl.: Honegger, J. (2001), S.50
23 Vgl.: ebd.; Day, H. (2000), S.55
24 Vgl.: Bollérot, P. (2001), S.84; Fischer, H., Brümmer, R. (2001), S.159 7
25 Vgl.: Stalitza, U. (2002), S.26
26 Vgl.: Sattelberger, T. (1998), S.30
27 Vgl.: Schwierz, C. (2001), S.37
28 Vgl.: Bollérot, P. (2001), S.89; Sattelberger, T. (1998), S.31
29 Vgl.: Day, H. (2000), S.55; Steffens-Duch, S., Fischer, H. (2000), S.554
30 Vgl.: Fischer, H., Brümmer, R. (2001), S.159
31 Vgl.: Bollérot, P. (2001), S.85
32 Vgl. z.B.: Küpper, N., Ehlers, G. (2001), S.130; Bollérot, P. (2001), S.87
33 Vgl.: Steffens-Duch, S., Fischer, H. (2000), S.554
34 Vgl.: Bollérot, P. (2001), S.85
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