Die Herstellung von Chancengleichheit zwischen Männern und Frauen zählt seit der Unterzeichnung des Vertrages von Amsterdam am 2. Oktober 1997 und seinem Inkrafttreten am 1. Mai 1999 zu den vertraglich vereinbarten Politikzielen der Europäischen Union. Dadurch entsteht erstmals eine offizielle europäische Steuerungsebene zur Geschlechterfrage, die weitreichende Einflussmöglichkeiten auf nationale Politik eröffnet. Als probates Politikmittel der Durchsetzung von Chancengleichheit sieht die Europäische Union das Konzept des Gender Mainstreaming in Kombination mit spezifischer Frauenförderung.
Zur Zeit kann man Erstaunliches beobachten: sämtliche Organisationen, Institutionen und Betriebe verpflichten sich dem Grundsatz des Gender Mainstreamings. Mag der Begriff auch für Viele noch unbekannt sein, kann man allerdings in der Politik und der betrieblichen Wirtschaft den Eindruck gewinnen, „dass sich dieser Begriff in der vergangenen Zeit geradezu inflationär verbreitet.“
Ziel meiner Diplomarbeit ist es, Strategien und Instrumente der Personalentwicklung aufzuzeigen, die Frauen und Männer für die Bedeutung von Geschlechterdiskriminierung sensibilisieren sollen und wie ihnen am Arbeitsplatz fachspezifisch Gender-Kompetenz vermittelt werden kann.
Mit Gender-Kompetenz ist das Wissen um die bestehenden geschlechtsspezifischen und geschlechtshierarchischen Bedingungen der Gesellschaft, deren Institutionen und Strukturen gemeint sowie darüber hinaus das Wissen, wie sich geschlechtsspezifische Fragen auf die jeweilige Lebenswirklichkeit von Männern und Frauen auswirken.
Die Arbeit ist wie folgt aufgebaut:
Zu Beginn sind wichtige Begriffsbestimmungen unumgänglich. Es folgt anschließend ein politischer und historischer Umriss des Konzeptes des Gender Mainstreaming.
Wichtig erscheint es mir in diesem Zusammenhang, auch die Theorien der Geschlechterforschung nicht außer Acht zu lassen, die sowohl Ergebnisse der Frauen- wie auch der Männerforschung beinhalten.
Daraufhin folgt eine kritische Betrachtung des Gender Mainstreaming-Konzeptes, da es Vorteile sowie Nachteile birgt. Ich möchte aufzeigen, wo die Ursachen für positive sowie negative Veränderungen liegen und wie sich diese auf Organisationen auswirken können, die das neue Konzept einführen möchten.
Inhalt
Einleitung
1. Begriffe sowie Ziele des Gender Mainstreaming
1.1‚Gender’ und ‚mainstreaming’
1.2 Ziele des Gender Mainstreaming – Ansatzes
1.3 Personalentwicklung
2. Begründung für Gender Mainstreaming
2.1 Soziodemographischer Wandel des Arbeitsmarktes
2.2 Gesellschaftlicher Wertewandel
2.3 Wandel im Personalmanagement
3. Politische und historische Verortung des Gender Mainstreaming
3.1 Gesetzliche Verankerung
3.2 Umsetzungsprozesse aus europäischer Perspektive
4. Theorien der Geschlechterforschung
4.1 Feministische Theorien
4.1.1 Das Gleichheitsparadigma
4.1.2 Das Differenzparadigma
4.1.3 Das Dekonstruktionsparadigma
4.2 Theorien der Männerforschung
4.2.1 Anfänge
4.2.2 Male-identified Ansatz und female-identified Ansatz
5. Chancen und Gefahren – eine kritische Betrachtung von Gender Mainstreaming
5.1 Gender Mainstreaming versus Gleichstellungspolitik
5.1.1 Defizite in der klassischen Frauenförder- und Gleichstellungs- politik
5.2 Top-down und bottom-up
5.3 Weitere Risiken und Gefahren von Gender Mainstreaming
5.4 Vorteile für beide Geschlechter
6. Konflikte zwischen Männern und Frauen am Arbeitsplatz – Ursachen >und Auswirkungen
6.1 Geschlechterbezogene Stereotype
6.2 Ursachen der geschlechtsspezifischen Fähigkeiten
6.3 Die Stärken von Mann und Frau
7. Personalentwicklungs-Instrumente zur Herstellung von Geschlechtergerechtigkeit
7.1 Gender Training
7.1.1 Definition und Herkunft
7.1.2 Gender Training für Firmen
7.1.2.1 Diversity-Konzept
7.1.2.2 Instrumente des Diversity-Konzeptes
7.1.2.3 Konzeption von Gender Trainings
7.1.2.4 Praxisbeispiel: Deutsche Telekom AG
7.2 Mentoring
7.2.1 Definition
7.2.2 Inhalte, Ablauf und Formen von Mentoring
7.2.3 Mentoring für Frauen
7.2.3.1 Gründe für Mentoring
7.2.3.2 Gewinne für Frauen
7.2.3.3 Vorteile für Unternehmen
7.2.4 Erfahrungen aus der Praxis
7.2.5 Erfolgreiches Mentoring
7.3 Gender Working
7.3.1 Definition und Ziele von Gender Working
7.3.1.1 Gender Coaching
7.3.1.1.1 Das Vier-Phasen-Modell
7.3.1.1.3 Gender Coaching für Führungskräfte
7.3.1.2 Gender Teams
7.4 Fazit
Schlussgedanke
Literaturverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung
GENDER MAINSTREAMING IN DER PERSONALENTWICKLUNG
Einleitung
Die Herstellung von Chancengleichheit zwischen Männern und Frauen zählt seit der Unterzeichnung des Vertrages von Amsterdam am 2. Oktober 1997 und seinem Inkrafttreten am 1. Mai 1999 zu den vertraglich vereinbarten Politikzielen der Europäischen Union. Dadurch entsteht erstmals eine offizielle europäische Steuerungsebene zur Geschlechterfrage, die weitreichende Einflussmöglichkeiten auf nationale Politik eröffnet. Als probates Politikmittel der Durchsetzung von Chancengleichheit sieht die Europäische Union das Konzept des Gender Mainstreaming in Kombination mit spezifischer Frauenförderung.[1]
Zur Zeit kann man Erstaunliches beobachten: sämtliche Organisationen, Institutionen und Betriebe verpflichten sich dem Grundsatz des Gender Mainstreamings. Mag der Begriff auch für Viele noch unbekannt sein, kann man allerdings in der Politik und der betrieblichen Wirtschaft den Eindruck gewinnen, „dass sich dieser Begriff in der vergangenen Zeit geradezu inflationär verbreitet.“[2]
Um Gender Mainstreaming zu implementieren, ist vor allen Dingen Bewusstseins- und Aufklärungsarbeit nötig.[3] Dies ist die Grundvoraussetzung zur Verankerung der Chancengleichheit in verschiedenen Institutionen mit dem Ziel, die Ungleichheit der Geschlechter aufzuheben.
Wie der Titel schon besagt, möchte ich das Thema der Chancengleichheit im Rahmen der Personalentwicklung behandeln und dort speziell im Bereich der Weiter- und Fortbildung von MitarbeiterInnen und Führungskräften.
Ziel meiner Diplomarbeit ist es, Strategien und Instrumente der Personalentwicklung aufzuzeigen, die Frauen und Männer für die Bedeutung von Geschlechterdiskriminierung sensibilisieren sollen und wie ihnen am Arbeitsplatz fachspezifisch Gender-Kompetenz vermittelt werden kann.
Mit Gender-Kompetenz ist das Wissen um die bestehenden geschlechtsspezifischen und geschlechtshierarchischen Bedingungen der Gesellschaft, deren Institutionen und Strukturen gemeint sowie darüber hinaus das Wissen, wie sich geschlechtsspezifische Fragen auf die jeweilige Lebenswirklichkeit von Männern und Frauen auswirken.[4]
Die Arbeit ist wie folgt aufgebaut:
Zu Beginn sind wichtige Begriffsbestimmungen unumgänglich. Es folgt anschließend ein politischer und historischer Umriss des Konzeptes des Gender Mainstreaming.
Wichtig erscheint es mir in diesem Zusammenhang, auch die Theorien der Geschlechterforschung nicht außer Acht zu lassen, die sowohl Ergebnisse der Frauen- wie auch der Männerforschung beinhalten.
Daraufhin folgt eine kritische Betrachtung des Gender Mainstreaming- Konzeptes, da es Vorteile sowie Nachteile birgt. Ich möchte aufzeigen, wo die Ursachen für positive sowie negative Veränderungen liegen und wie sich diese auf Organisationen auswirken können, die das neue Konzept einführen möchten.
Bevor die Instrumente der Personalentwicklung zur Umsetzung des Konzeptes dargestellt werden, erfolgt die Erläuterung einiger frauen- bzw. männerspezifischer Unterschiede, um zu einem besseren Verständnis der geschlechtsspezifischen Interaktion und weniger konfliktträchtigen Situationen – insbesondere am Arbeitsplatz – zu gelangen.
1. Begriffe sowie Ziele des Gender Mainstreaming – Ansatzes
1.1 ‚gender’ und ‚mainstreaming’
Gender Mainstreaming (im folgenden Text mit GM abgekürzt) klingt als Anglizismus für Viele fremd, anspruchsvoll und unverständlich. Allerdings ist es eine Wortneuschöpfung, die genaugenommen grammatikalisch falsch ist. Denn es gibt im Englischen kein Verb ‚to mainstream’. Erstmalig tauchte der Begriff 1985 bei der Weltfrauenkonferenz in Nairobi auf.
Zum besseren Verständnis möchte ich ihn zunächst in seine beiden Teile ‚gender’ und ‚mainstreaming’ zerlegen:
Das Wort ‚gender benutzen wir im Deutschen recht häufig, da unser Wort ‚Geschlecht’ nicht zwischen biologischem und sozialen Geschlecht unterscheidet, wohingegen die Begriffe ‚sex’ und ‚gender’ dies im Englischen tun.
Bereits 1972 unterscheidet Ann Oakley ‚sex’ und ‚gender’: ‚sex’ als biologische Gegebenheit – als das biologische Geschlecht und ‚gender’ als soziales Geschlecht – als soziale und kulturelle Zuweisung bzw. Ausprägung von gesellschaftlichen Geschlechterrollen.[5]
Geschlecht ist demnach ein Merkmal, das beim Handeln in sozialen Situationen erworben wird. Es handelt sich um ein Tun, das in der sozialen Situation verankert ist und das in der Gegenwart anderer ausgeführt wird.[6]
Auch Claudia von Braunmühl erkennt die Notwendigkeit der Unterscheidung zwischen biologischem und sozialem Geschlecht:
„Mit Gender war eine herrschaftskritische Kategorie eingeführt, die nicht bei der bloßen Konstatierung von geschlechtsspezifischen Rollenzuweisungen stehen blieb, sondern auf der Anerkennung von im Geschlechterverhältnis eingelagerten Unterordnungs- und Unterdrückungsbeziehungen und deren Aufhebung bestand.“[7]
Die Konstruiertheit von Geschlecht ist somit ein zentraler Moment im Begriff ‚gender’:
„Daraus folgt nämlich, dass Geschlecht als Prozess zu verstehen ist. Wir selbst stellen es jeden Tag in Interaktion mit unserer Umwelt aktiv her. Geschlecht ist etwas, das wir tun, und nicht etwas, das wir sind.“[8]
Wie schon angesprochen gibt es ‚Mainstreaming’ im Englischen nicht, ‚mainstream’ jedoch schon. Das neugeschöpfte Wort ‚Mainstreaming’ bezeichnet einen Prozess, eine Handlung, und bedeutet, etwas zum Mainstream zu machen bzw. in ihn einzubinden.
Betrachten wir beispielsweise den Alltag in Deutschland, kann man sagen, dass der Mainstream patriarchal ist, wohingegen sich der Feminismus am Rande der Gesellschaft findet. Oft wird zum besseren Verständnis von Mainstream auch die Gegenüberstellung von ‚mainstream’ und ‚margins’ benutzt, d.h. Hauptrichtung – Ränder.[9]
Wörtlich übersetzt bedeutet ‚Mainstream’, wie eben schon angedeutet, ‚Hauptrichtung’; es ist die Bezeichnung dafür, was die Mehrheit glaubt, denkt und tut. Diese Mehrheit stellt sich nicht in Zahlen dar, sondern meint den Teil der Gesellschaft, der dominierend ist, d.h. derjenige Teil, der für die Definition alltäglicher Normen verantwortlich ist. In Zahlen ausgedrückt könnte dies sogar eine Minderheit sein, die jedoch die Mehrheit der Macht besitzt.
Aus diesen Überlegungen kann man folgern, dass der Begriff GM besagt, dass sämtliche Fragen, die das soziale Geschlecht betreffen – die sog. Gender-Fragen, in den Mainstream Eingang finden und somit zu dessen Bestandteil werden sollen. Man will das, was momentan den Mainstream ausmacht - nämlich das Patriarchat - an den Rand drängen und den Mainstream neu besetzen.[10]
Ein in diesem Zusammenhang sehr oft vorkommender und somit definierenswerter Begriff ist die Geschlechterdemokratie. Allgemein bedeutet sie, zwischen Männern und Frauen demokratische Verhältnisse herzustellen.[11]
Bei sehr vielen Theorien zur Demokratie lässt sich eine sog. ‚Geschlechtsblindheit’ erkennen; demnach besitzt Demokratie eine Geschlechtslücke oder ‚gender gap’. Aus diesem Grund wird versucht, die Demokratie nun um die Geschlechterdimension zu erweitern[12], was ganz im Sinne von GM liegt.
1.2 Ziele des Gender Mainstreaming-Ansatzes
Der Grundsatz des ‚Mainstreaming’ besagt, dass alle Bereiche der Politik einer geschlechtsbezogenen Bewertung unterzogen werden, um Chancengleichheit zu erreichen. Alle allgemeinen politischen Maßnahmen müssen auf ihre Auswirkungen auf die Gleichberechtigung überprüft werden.[13]
Mit Chancengleichheit werden oft Maßnahmen zur Gleichstellung der Geschlechter bezeichnet; echte Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern bedeutet jedoch den Zustand, in dem die Gleichstellung bereits erfolgt ist.[14]
Dörthe Jung deutet GM als eine „Integrationsstrategie“[15], da die Perspektive der Chancengleichheit nun alle politischen Konzepte durchdringt und in der Umsetzung alle betrieblichen und gesellschaftlichen Bereiche erfasst werden sollen.
Peter Döge legt dar, GM sehe Chancengleichheit als sogenannte ‚Querschnittsaufgabe’.[16]
Gleichstellung als ‚Querschnittsaufgabe’ bedeutet, dass sie sich nicht nur auf die Binnenpolitik der Verwaltung, z.B. Arbeitszeit und Weiterbildung, bezieht, sondern auch auf die Außenpolitik, z.B. Verkehrs-, Sozial- und Kulturpolitik und demnach kein Alleingang der Verwaltung gemeint ist.
Der Europarat definiert GM 1998 folgendermaßen:
„Gender Mainstreaming ist die (Re)organisation, Verbesserung, Entwicklung und Evaluierung grundsatzpolitischer Prozesse, mit dem Ziel, eine geschlechterbezogene Sichtweise in alle politischen Konzepte auf allen Ebenen und in allen Phasen durch alle normalerweise an politischen Entscheidungen beteiligten Akteure einzubringen.“[17]
Ein von der Europäischen Kommission herausgegebenes Glossar bringt eine ähnliche Definition hervor:
„Gender Mainstreaming umfasst die systematische Einbeziehung der jeweiligen Situation, der Prioritäten und der Bedürfnisse von Frauen und Männer in alle Politikfelder, wobei mit Blick auf die Förderung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern sämtliche allgemeinen politischen Konzepte und Maßnahmen an diesem Ziel ausgerichtet werden und bereits in der Planungsphase wie auch bei der Durchführung, Begleitung und Bewertung der betreffenden Maßnahmen deren Auswirkung auf Frauen und Männer berücksichtigt werden.“[18]
Weiterhin geht es in der Definition in der GM-Strategie darum,
„die Bemühungen um das Vorantreiben der Chancengleichheit nicht auf die Durchführung von Sondermaßnahmen von Frauen zu beschränken, sondern zur Verwirklichung der Gleichberechtigung ausdrücklich sämtliche allgemeine Konzepte und Maßnahmen einzuspannen.“[19]
Momentan gibt es an der Universität Augsburg ein GM-Projekt, ‚Gender Mainstreaming an der Hochschule’. Die daran Beteiligten definieren GM als politisches Instrument der Gleichstellungspolitik und zugleich als Steuerungsinstrument für Qualität.[20]
Der GM-Ansatz impliziert, dass die momentan noch geringen Chancen von Frauen nicht auf etwaigen geschlechtsspezifischen Unterschieden beruhen, sondern auf politische Maßnahmen und Strukturen zurückzuführen sind.
Dies stimmt frauenpolitisch Motivierte durchaus optimistisch, was sich z.B. darin zeigt, dass GM als „eine neue aussichtsreiche Strategie“ eingestuft wird, die „ein Durchsickern der Geschlechterfrage in bislang männerzentrierte Denkweisen, Organisationsformen und Verfahrensweisen“ ermögliche.[21]
Christina Thürmer-Rohr erklärt GM als eine der „Sprachen der Macht“, die wir benötigen, „um ökonomische, kulturelle und politische Produktionen von Ungleichheit und Ungerechtigkeit erkennen und beseitigen zu können.“[22]
Ein weiterer äußerst wichtiger Ansatzpunkt von GM ist das Geschlechterverhältnis und nicht ausschließlich die Geschlechtsgruppe Frau; das Konzept nennt sich somit bewusst nicht „women-mainstreaming“[23].
Oftmals wird GM und Geschlechterdemokratie noch als Frauenpolitik und Frauenförderung angelegt und verstanden. In der Überschrift eines einleitenden Beitrages in einer Broschüre des Deutschen Frauenrates heißt es beispielsweise:
„Ein neuer Begriff für die Frauenpolitik – gender mainstreaming.“[24]
Dementsprechend entstammen die Maßnahmen in den einzelnen Bundesministerien hauptsächlich dem Repertoire der Frauenförderung; als Zielgruppe erscheinen fast ausschließlich Frauen. Ob diese einseitige Betrachtungsweise bzw. Förderung auf Dauer zu einem demokratischen Verhältnis der Geschlechter führt, ist fraglich.
Man muss demzufolge beide Pole - Frauen und Männer – betrachten. Darum setzt GM notwendigerweise nicht nur an einem, sondern an beiden Polen an. Allerdings darf sich das Geschlechterverhältnis nicht nur auf die individuelle Ebene der Geschlechter beziehen; es macht gleichermaßen den Umbau institutionsinterner Strukturen erforderlich, da diese keinesfalls geschlechtsneutral sind, sondern immer und überall durch das Geschlechterverhältnis geprägt sind.
„Die Lebenslagen von Frauen und Männern werden nun zum Ausgangspunkt des Handelns von Organisationen nach innen (im Bereich der Personalpolitik) und außen (bei der Herstellung von Produkten und Dienstleistungen).“[25]
Speziell im internen Bereich von Unternehmen und Organisation will GM eine Förderung von Frauen erreichen, indem Frauen sich an betrieblichen Veränderungsprozessen beteiligen können und zukunftsfähige Kompetenzen entwickelt werden – dazu gehören Führungskräfteentwicklung und das Erkennen und Nutzen weiblicher Potentiale.[26]
Ein weiteres wichtiges Ziel ist, die genderspezifische Sicht zu stärken. Dies kann durch die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle, Teilzeit in Führungspositionen und die Sensibilisierung für geschlechtsspezifische Arbeitsweisen gewährleistet werden (vgl. Kapitel 6). Zudem soll durch GM eine Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit erfolgen. Dazu gehören eine Verbesserung der Innovationspotentiale, eine Verankerung der Dienstleistungsorientierung im ganzen Unternehmen und nicht zuletzt eine angemessene Potentialnutzung.[27]
„Verzahnungen des betrieblichen Verbesserungsprozesses mit Zielen den Gender Mainstreamings bedürfen einer bewussten Gestaltung und eines entsprechenden Methoden Know-hows. Die Umsetzung von Gender Mainstreaming-Aktivitäten in einem Unternehmen basiert auf einer Strategie aus Qualitätsmanagement, kontinuierlicher Verbesserung, Entwicklung der Human Ressource und betrieblicher Frauenförderung.“[28]
GM ist also nicht nur eine politische Strategie, sondern auch ein Management-Konzept, das das Ziel verfolgt, Humanressourcen optimal zu nutzen.[29]
Können die Ziele des GM-Ansatzes verwirklicht werden, bedeutet dies für jedes Individuum die Freiheit, seine persönlichen Fähigkeiten entwickeln zu können und in der Lage zu sein, jegliche Entscheidungen treffen zu können, ohne durch strikte, geschlechterspezifische Rollenverteilungen eingeschränkt zu sein.[30]
Für die praktische Umsetzung von GM speziell in der Personalentwicklung gibt es allerdings noch keine genaue Festlegung. Um GM tatsächlich zu einer Erfolgsstrategie des geschlechtergerechten Umbaus von Organisationen, Institutionen und Betrieben zu machen, ist ein Wissen darüber, wie Prozesse der Vergeschlechtlichung und allgemeine Organisationsprozesse zusammenhängen, unabdingbar,
„d.h. es muss bekannt sein, wie und nach welchen Logiken die Organisation als Ganzes funktioniert, wie geschlechtliche Differenzierungen hier eingeschrieben sind und welche Funktionen sie für die Organisation wie für die einzelnen ‚Mitglieder’ erfüllen.“[31]
Anliegen der Arbeit soll es sein, wie MitarbeiterInnen sowie Führungskräfte in Unternehmen sich dieses Wissen aneignen können und wie ‚Gendersensibilisierung’ ermöglicht wird, d.h. „das Bewusstmachen von kulturell geprägten Geschlechterrollenbildern und Geschlechterrollen sowie das Bewusstmachen von unterschiedlichen Lebenswirklichkeiten von Frauen und Männern.“[32]
1.3 Personalentwicklung
Ein grundlegendes Konzept der Personalentwicklung ist unumgänglich, wenn eine Organisation strukturell – bzw. in diesem Falle bezüglich Gleichheit verändert werden will. Somit liegt der Ansatzpunkt, um Gender Mainstreaming in einem Unternehmen umzusetzen, genau in diesem Bereich.
Das klassische Verständnis von Personalentwicklung weicht derzeit einem neuen Verständnis. Bisher bedeutete Personalentwicklung die Gewährung von Fortbildungsmaßnahmen im Rahmen des Laufbahnprinzips, v. a. Anpassungsfortbildung (Einarbeitung) und Aufstiegsfortbildung (Beförderung und beruflicher Aufstieg), sozusagen ein Prozess, der nach oben – vertikal – ausgerichtet war. Jetzt versteht man unter Personalentwicklung eine eher horizontale Förderung:
„Diese richtet sich mehr auf eine Ausweitung und Verbreitung der Einsatzmöglichkeiten des vorhandenen Personals, sowie darauf, den MitarbeiterInnen trotz der für sie tendenziell schwieriger werdenden Arbeits- und Rahmenbedingungen Anreize zu engagierter Mitarbeit zu geben.“[33]
Dieser Vorzeichenwechsel erfordert auch ein Umdenken in der Gleichstellungspolitik. Das bedeutet, dass man sich im Arbeitsalltag nun verstärkt mit den differenzierten Arbeitsanforderungen verschiedener Beschäftigtengruppen auseinandersetzen muss. Bisherige frauenpolitische Forderungen müssen beispielsweise um Aspekte erweitert werden, die ihren Schutz und auch deren spezifische Arbeitsgestaltung betreffen.
Fragen der Personalentwicklung wird eine zunehmende Bedeutung zugemessen, was sich u.a. 1993 in einer repräsentativen Umfrage im Rahmen des Projekts „Fortbildung in Kommunalverwaltungen“ (in den alten Bundesländern) gezeigt hat.[34]
Allerdings findet sich nicht nur eine quantitative Veränderung, sondern auch eine qualitative, d.h. Personalentwicklung wird neu bewertet; „Personalentwicklung und Fortbildung werden zunehmend als ein ‚Modernisierungsinstrument’ betrachtet.“[35]
Das erhöht den Druck auf MitarbeiterInnen, mehr und qualitativ bessere Leistung zu bringen. Dieser Umstand verlangt nach einer „Pflege der Humanressourcen“[36], wozu z.B. Motivation, Nachwuchsförderung, richtige Platzierung der MitarbeiterInnen an den ihnen entsprechenden Arbeitsplätzen, interne Kommunikation und Kooperation, persönliche Entwicklung u.v.m. gehören.
Mit Personalentwicklung wird bezweckt, dass MitarbeiterInnen Tätigkeiten ausüben, die ihnen persönlichen Sinn, Befriedigung und Freiraum bieten und ihnen ermöglichen, Lern-, Arbeits-, Familien- und Freizeit auszubalancieren. Erstrebenswert ist es, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nach Entfaltung der eigenen Potenziale mit den Entwicklungsbedürfnissen der Vorgesetzten, der Kunden und der Mitwelt in Einklang zu bringen.[37]
Entsprechend dieser neuen Funktion als Modernisierungsinstrument hat sich das Spektrum der Personalentwicklungsmaßnahmen erheblich erweitert. Neben Qualifizierungsmaßnahmen zählen dazu auch personalpolitische Instrumente, z.B. MitarbeiterInnen-Vorgesetzten-Gespräche, neue Leistungsanreizsysteme, Maßnahmen zur Personalauswahl und zur Nachwuchsrekrutierung, Supervision, Coaching, Mentoring u.a..
„Die Zielgruppe der ganzheitlichen Personalentwicklungsmaßnahmen hat alle Mitarbeitenden auf allen Ebenen zu umfassen und sich nicht, wie häufig in großen Unternehmen, auf die Management-Entwicklung zu beschränken. Letzteres bewirkt eine Verschleuderung von Humanpotenzial und –kapital.“[38]
Alle Personalentwicklungsmaßnahmen sollten ohne Diskriminierung nach sozialen Daten wie z.B. Alter, Geschlecht oder Nationalität vorgenommen werden. So gilt es in Zukunft, die Begabungs- und Leistungspotenziale der bisher oft noch diskriminierten älteren, weiblichen und/oder ausländischen Mitarbeitenden vermehrt zu fördern. Dies dient der langfristigen Entwicklung der MitarbeiterInnen wie des Unternehmens.[39]
Die Firma PEPSICO fasst diesen Grundsatz prägnant zusammen. Dabei gilt jedoch stets, dass Gleichwertigkeit auf keinen Fall Gleichartigkeit bedeutet:
„We only discriminate based upon ability.“[40]
Ausgewählte Maßnahmen der Personalentwicklung werde ich später ausführlich behandeln.
2. Begründung für Gender Mainstreaming
Christine Autenrieth untersuchte die Tatsache, dass Frauen in Führungspositionen noch unterrepräsentiert sind. Eine gewichtige Ursache liegt darin, dass diese Unterrepräsentanz eine Diskrepanz in den Veränderungsprozessen der Wirtschaft und der Gesellschaft wiederspiegelt.
Die Privatunternehmen der deutschen Wirtschaft erkennen kaum die Konsequenzen des soziodemographischen Wandels des Arbeitsmarktes und des gesellschaftlichen Wertewandels; sie stellen sich den neuen Herausforderungen der Umwelt zu wenig und vergeuden somit wertvolles Potenzial, wenn man die zunehmende Rolle, die die Ressource Personal spielt, betrachtet. Denn durch die Veränderungsprozesse in Gesellschaft und Ökonomie zeichnet sich ein Wandel im Management ab, der eine Neupositionierung des Personalmanagements erforderlich macht – auch im Bezug auf das Geschlechterverhältnis.[41]
2.1 Soziodemographischer Wandel des Arbeitsmarktes
Eine wichtige Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Erwerbsbeteiligung der Frauen. Deren Entwicklung prägt den Arbeitsmarkt der Bundesrepublik Deutschland und vor allem die Veränderung des Arbeitsmarktangebotes.
Der Entwicklung der Erwerbsbeteiligung liegen zwei Faktoren zugrunde: Die demographische Entwicklung und die Veränderung des Erwerbsverhaltens.
In den 80er Jahren hat sich das Angebot auf dem Arbeitsmarkt besonders aufgrund der Steigerung des weiblichen Erwerbsverhaltens gewandelt.[42]
Hierzu einige statistische Angaben:
1988 bildeten Frauen im Alter von 15 bis 65 Jahren einen Anteil von 38,8% der Erwerbspersonen, 1990 war die Quote bereits auf 58,8% gestiegen.
Für das Jahr 2000 wurden 62,2% vorhergesagt,[43] im Jahre 2002 waren es tatsächlich über 64%.[44]
Dieser Trend nimmt verstärkt bei verheirateten Frauen zu. Diese Gruppe kompensiert den Rückgang der jungen und jugendlichen weiblichen Erwerbstätigen aufgrund längerer Ausbildungszeiten:
1963 betrug die Quote der verheirateten Frauen 35,9% - im Jahre 1990 war diese auf 53,9% angestiegen. Dies beeinflusst in hohem Maße die Erwerbsquote der gesamten Bevölkerung; denn im Erwerbsverhalten der Frauen zeichnet sich in den letzten zehn Jahren eine wesentlich stärkere Veränderung ab als im Erwerbsverhalten der Männer.[45]
Die Zunahme von teilzeitbeschäftigten Frauen ist ein weiteres Merkmal für die Umstrukturierung innerhalb der deutschen Erwerbstätigkeit:
1990 waren es 33,8% der erwerbstätigen Frauen, die einer Teilzeitbeschäftigung nachgingen. Dies ist vor allem bei Frauen in der mittleren Altersgruppe, ca. im Alter von 40 bis 50 zu beobachten.[46]
Der Wunsch nach Teilzeitbeschäftigung nimmt zu; dies ermöglicht natürlich auch eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
In der Altersgruppe von 20 bis 30 Jahren gibt es nur noch wenige Hausfrauen oder Frauen, die nicht berufstätig sind. Daran lässt sich erkennen, wie wichtig eine konstante berufliche Laufbahn für Frauen geworden ist.
„Die Ergebnisse dokumentieren für die jüngeren Frauen im Alter von 20 bis unter 30 den fortschreitenden Wandel in der Einstellung zu Familie und Beruf.“[47]
Je höher der Schulabschluss von Frauen, desto höher ist auch deren Interesse bzw. Engagement zu beruflicher Höherqualifizierung. Demnach findet sich in der Zusammensetzung des Arbeitsmarktes ein zunehmender Anteil höher qualifizierter Frauen.
„Männer dominieren jedoch insgesamt über alle Berufsbereiche hinweg das Tätigkeitsfeld ‚Leiten’ , mehr als prozentual doppelt so viele Männer wie Frauen üben überwiegend eine leitende Tätigkeit aus.“[48]
Es zeigt sich also, dass Frauen noch immer unterrepräsentiert sind in Führungspositionen und dass sie trotz gleicher oder sogar bei besserer Qualifikation nicht wie Männer in adäquaten Positionen zu finden sind.
Als Fazit kann man festhalten, dass sich der Arbeitsmarkt auf der Angebotsseite – vor allem beim weiblichen Geschlecht – merklich geändert hat. Dies scheint sich allerdings noch nicht auf die Nachfrageseite ausgewirkt zu haben. Hier erkennt man wiederum, dass Gender-Wissen unbedingt erforderlich ist, um dies zugunsten von Frauen zu ändern.
2.2 Gesellschaftlicher Wertewandel
Der Wertewandel in der Gesellschaft beeinflusst als externer Faktor neben den eben behandelten soziodemographischen Veränderungen des Arbeitsmarktes das Personalmanagement am meisten.
Wer speziell die Zeit der späten 70er und 80er Jahre als eine Periode betrachtet, in der es einigermaßen sicher und der Wohlstand erheblich gewesen sei, „übersieht laut Lutz von Rosenstiel allerdings die ‚stille Revolution’ unter der Oberfläche.“[49]
Diese Zeitspanne war nämlich im Grunde friedlich im Gegensatz zu den beträchtlichen wirtschaftlichen und politischen Umwälzungen, die sich in den 90er Jahren abspielten.
Ronald Inglehart definiert die ‚stille Revolution’ als eine „intergenerationelle Verschiebung von materialistischen hin zu postmaterialistischen Wertvorstellungen.“[50]
Unter materialistischen Werten versteht er wirtschaftliche sowie physische Sicherheit; mit postmaterialistischen Werten meint Inglehart Partizipation, Selbstverwirklichung und Persönlichkeit. Er sieht die Trennung der Werte ganz klar zwischen den Generationen, und somit wirke sich dieser nachhaltig auf die Wertvorstellung der Menschen aus. Junge Menschen streben seiner Meinung nach eher postmaterialistische Ziele an, wohingegen ältere Menschen sich eher an materialistischen Werten orientieren.[51]
Kritiker sind der Auffassung, dass dies nur zwei Möglichkeiten von Wertvorstellungen zulasse – von Werten, die dazwischen liegen, ist keine Rede. Beispielsweise lässt sich der Großteil der Bevölkerung nach Helmut Klages nicht eindeutig zu einer Gruppe zuordnen, d.h. entweder reine Materialisten oder reine Postmaterialisten, sondern es liegt vielmehr eine Vermischung der Werte vor.[52]
Die Tatsache, dass junge Menschen sich heutzutage eher an postmaterialistischen Werten orientieren, ist richtig. Dies lässt sich stets beobachten und an Gesprächen erkennen.
Zu den bedeutsamsten Veränderungen in der Bundesrepublik zählt Lutz von Rosenstiel:
- „die Betonung eigener Selbstentfaltung und des eigenen Lebensgenusses,
- die Gleichstellung und Emanzipation der Frauen,
- die abnehmende Bereitschaft zur Unterordnung,
- die sinkende Bedeutung der Arbeit als einer Pflicht,
- die Höherbewertung von Freizeit,
- die Hochschätzung einer unzerstörten Natur, und
- die Bewahrung der eigenen körperlichen Gesundheit“.[53]
Zumal die jetzige Jugend das zukünftige Führungs- und Mitarbeiterpotential der Unternehmen ausmacht, ist es notwendig, diese Wertvorstellungen zu berücksichtigen und zu akzeptieren.
Da die Wertorientierung in Bezug auf die Gleichstellung und Emanzipation der Frauen im Rahmen dieser Arbeit eine wichtige Rolle spielt, möchte ich noch kurz näher darauf eingehen.
Es kam wohl deshalb zu dieser Einstellung, da die traditionellen gesellschaftlichen Normen im Bezug auf die Geschlechterstereotype abgenommen haben. Dafür nennt Inglehart drei Beweggründe:
Erstens haben absolute Normen einen Bedeutungsrückgang erfahren. Sobald sich der Mensch in einem Zustand relativer und v.a. materieller Sicherheit befindet, steigt die Toleranz vielfältiger Rollen.[54]
Ein Beispiel hierzu: Heutzutage haben immer weniger Männer Hemmungen oder Bedenken, als „Hausmann“ zu fungieren, wenn die Frau beispielsweise ein höheres Einkommen bezieht – d.h. wenn es die finanzielle Lage zulässt.
Ist die materielle Sicherheit nicht gefährdet, wird also die bisherige (und nicht anders denkbare) Rolle des Mannes oder Vaters als Versorger zugunsten anderen Werten aufgegeben. Dies wird auch weitgehend von der Gesellschaft akzeptiert.
Zweitens übernimmt jetzt der Staat wichtige Aufgaben, die Familien bisher selbst übernommen hatten, z.B. Kinderbetreuung, Erziehung und Ausbildung.
Dies alles ist jetzt ohne die traditionelle Familie möglich.
Die Gründe für diese Entwicklung sind mannigfach, sei es die Zunahme des Sozialstaates oder der Rückgang der Kindersterblichkeitsraten.[55]
Der dritte Grund für den Bedeutungsrückgang traditioneller Normen liegt laut Inglehart in der Tatsache, dass Menschen stets innere Konsistenz anstreben; das bedeutet, die Weltanschauung steht normalerweise im Einklang mit Alltagserfahrungen. Und diese Erfahrungen, die Menschen in ihrer Umwelt machen, sind jetzt nicht mehr deckungsgleich mit Erfahrungen aus der christlichen Tradition.[56]
Ein christlicher Wert ist z.B., dass ein verheiratetes Paar Kinder bekommen sollte. Von diesem Wert entfernen sich jedoch viele Paare. Häufiger entscheiden sie sich ganz gegen Kinder oder zumindest für nur ein Kind – anders als dies Familien mit traditionellen Werten beurteilen.
Dem gesellschaftlichen Wertewandel kann das Konzept des GM durchaus gerecht werden – speziell natürlich dann, wenn die Gleichstellung und Emanzipation der Frauen betroffen sind.
2.3 Wandel im Personalmanagement
Die eben besprochenen Wandlungsformen des Arbeitsmarktes und der Gesellschaft sind gewichtige Ursachen für einen Wandel im Personalmanagement.
Ein weiterer Grund dafür, dass sich im Bereich des Personalmanagements Veränderungen zeigen, ist die Entstehung neuer Organisationsformen. Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an verschiedenen Strukturen und Formen.
„Der Konkurrenzdruck im internationalen Wettbewerb fördert zudem die Bildung von interorganisatorischen und interdivisionalen Allianzen, denn Unternehmen stellen bei ihren Strategieformulierungen Qualität, Innovation und Geschwindigkeit in ihren Mittelpunkt. So sind Teams aus den unterschiedlichsten Funktionalbereichen in dem Zusammenhang ein wichtiges Instrument, um die Qualität und Innovation zu verbessern.“[57]
So kann es durchaus sinnvoll sein, z.B. Lieferanten mit in Teams einzubinden, die für die Produktentwicklung verantwortlich sind. Denn es sind die Lieferanten, die mit dem Endverbraucher in Kontakt stehen. Solch eine Zusammenarbeit könnte zur Verbesserung der Qualität eines Produktes führen und dessen Marktfähigkeit steigern.
Organisationskulturen wie in diesem Beispiel kann man mit Kulturen vergleichen, die auf Alter, Geschlecht, Ethik, Normen und Werten basieren; denn in beiden Arten von Kultur existieren unterschiedliche Interaktions- und Verhaltensweisen. In beiden Bereichen muss somit ein Weg gefunden werden, der für die jeweilige Kultur geeignet ist.[58]
Nicht nur Umstrukturierungen im organisatorischen Bereich, sondern auch im Managementprozess werden notwendig, um als Mitstreiter in einer komplexen und unsicheren Wirtschaft bestehen zu können. Mittlerweile sind etliche Managementmodelle entstanden, die das sog. ‚New Management’ ausmachen, z.B. Lean Management, Intrapreneurship, Visionäres Management, Reingeneering etc., die ich an dieser Stelle nicht näher erläutern werde.
Die Verortung von GM erfolgt auch hauptsächlich im Bereich des New Management als weniger in einer frauenpolitischen Tradition und bezieht sich sehr auf die Ansätze des Management Diversity und Total-Equality.
Der Management-Diversity-Ansatz verfolgt als Ziel eine Veränderung der Organisationskultur einer Institution sowie der Wettbewerbsfähigkeit; das ‚Managen von Vielfalt’[59] ist wichtig, was bedeutet, kulturell heterogene Belegschaften zu managen. Die Wortschöpfung Total-Equality ergab sich aus Total Quality und Equality. Dahinter verbirgt sich ein Verein, der sich zum Motto gemacht hat: kein erfolgreiches Qualitätsmanagement ohne Gleichstellung der Geschlechter. Ziel des Vereins ist es, die Begabungen, Fähigkeiten und Qualitäten von Frauen in Unternehmen zu fördern, wofür eine auf Chancengleichheit ausgerichtete Unternehmenskultur und auch Maßnahmen zu deren Umsetzung vorausgesetzt werden.[60]
Als Zeichen für bereits umgesetzte Aktivitäten verleiht der Verein das Total-Equality-Prädikat, welches Unternehmen dafür auszeichnet, dass sie ihre Personalpolitik an den Grundsätzen der Chancengleichheit ausrichten.[61]
Was diese Modelle des New Management jedoch alle gemeinsam haben, ist, dass der Faktor Personal als wichtiger Erfolgsfaktor wiederentdeckt wird. Den MitarbeiterInnen kommt im Unternehmen eine entscheidende Bedeutung zu. Die Arbeitsmotivation von MitarbeiterInnen ist letztlich ein ausschlaggebender Faktor für den Erfolg eines Unternehmens enthüllt worden.[62]
Dieser Einstellungswandel zeigt eine Entwicklung von der Personalverwaltung hin zum ‚Human Resource Management’ (dieser Begriff wurde aus dem Englischen übernommen und löst den Begriff ‚Personalwesen’ ab). Diese neue Bezeichnung stellt den Mensch als wichtige Ressource in den Mittelpunkt.[63]
Insbesondere die Personalentwicklung bildet laut Peter Pawlowsky einen zentralen Baustein des Human Resource Managements.[64]
Dies zeigt, wie wichtig es ist, in der Personalentwicklung anzusetzen, um den Mensch in den Mittelpunkt zu stellen. Man muss stets berücksichtigen, dass unter ‚Mensch’ Mann und Frau gemeint sind. Folglich ist die Implementierung des GM-Konzeptes in der Personalentwicklung für eine innovative Zukunft unentbehrlich.
Allerdings gibt es auch im Bereich des Personalmanagements von dem GM-Ansatz ausgehende Risiken und Gefahren, denen man sich stets bewusst sein muss.
Bei GM handelt es sich um eine sog. Top-down-Strategie. Dies wird in Kommentierungen oftmals als besondere Stärke von GM hervorgehoben;
will man GM implementieren, ist es jedoch unumgänglich, den Prozess des Top-down einer kritischen Betrachtung zu unterwerfen (siehe Punkt 5.2).
[...]
[1] vgl. www.gendermainstreaming.net
[2] Andresen 2002; S. 39
[3] vgl. Czollek/Weinbach 2002; S. 112
[4] vgl. www.verdi.de (Glossar der Heinrich-Böll-Stiftung; Stand: Oktober 2002)
[5] vgl. Oakley 1972; S. 17
[6] vgl. Gildemeister/Wetterer 1995; S. 236
[7] Braunmühl 2002; S. 17
[8] Rosenstreich 2002; S. 26
[9] vgl. Rosenstreich 2002; S. 27
[10] vgl. Rosenstreich 2002; S. 27
[11] vgl. Lukoschat 1997; S. 32
[12] vgl. Döge 2001 (Geschlechterdemokratie...); S. 17
[13] vgl. Stiegler 1998; S. 22
[14] vgl. www.verdi.de (Glossar der Heinrich Böll Stiftung; Stand: Oktober 2002)
[15] Jung 2001, S. 9
[16] Döge 2001: Gender Mainstreaming...; S. 10
[17] Gender Mainstreaming-Konzept des Europarates 1998; S. 14
[18] www.europa.eu.int
[19] EU Kommission, COM 96/97 in: Jung 2001, S. 9
[20] lt. Prof. Macha
[21] Stiegler 1998; S. 27
[22] Thürmer-Rohr 2001, S. 18
[23] Döge 2001:Geschlechterdemokratie...; S. 21
[24] Deutscher Frauenrat 1999
[25] Döge 2001:Gender Mainstreaming…; S. 15
[26] vgl. Jung 2001; S. 14
[27] vgl. Jung 2001; S. 14
[28] Jung 2001; S. 14 (Anmerkung der Verfasserin M.K.: kursive Schreibweise im Original)
[29] vgl. Vortrag von Prof. Sigrid Metz-Göckel: „Gender Mainstreaming und Geschlechterforschung: kein einfaches Verhältnis“ (25.11.2003, Universität Augsburg)
[30] vgl. Tondorf/Krell 1999; S. 13
[31] Andresen 2002; S. 46
[32] www.verdi.de (Glossar der Heinrich-Böll-Stiftung; Stand: Oktober 2002)
[33] Kißler/Wiechmann 1999; S. 58
[34] vgl. Kißler/Wiechmann 1999; S. 58
[35] Kißler/Wiechmann 1999; S. 58
[36] Kißler/Wiechmann 1999; S. 59
[37] vgl. Hilb 2003; S. 14
[38] Hilb 2003; S. 19
[39] vgl. Hilb 2003; S. 22
[40] Jent 2002; S. 63
[41] vgl. Autenrieth 1996; S. 1
[42] vgl. Lüken/Heidenreich 1991; S. 787
[43] vgl. Institut der deutschen Wirtschaft 1987; S. 2
[44] vgl. www.kath.de/nd/km/hirschbg/01_02/17.htm
[45] vgl. Lüken/Heidenreich 1991; S. 789
[46] vgl. Lüken/Heidenreich 1991; S. 795
[47] Lüken/Heidenreich 1991; S. 3
[48] Autenrieth 1996; S. 6
[49] Autenrieth 1996; S. 8
[50] Inglehart 1989; S. 136
[51] Inglehart 1989 ; S. 136
[52] Autenrieth 1996; S. 9
[53] Rosenstiel 1992; S. 331; zitiert nach Autenrieth 1996; S. 10
[54] vgl. Inglehart 1989; S. 226-230
[55] vgl. Inglehart 1989; S. 226-230
[56] vgl. Inglehart 1989; S. 226-230
[57] Autenrieth 1996; S. 17
[58] vgl. Autenrieth 1996; S. 18
[59] www.forum-recht-online.de
[60] vgl. www.forum-recht-online.de
[61] vgl. Nohr/Veth 2002; S. 51
[62] vgl. Autenrieth 1996; S. 18f.
[63] vgl. Autenrieth 1996; S. 20
[64] vgl. Pawlowsky 1992, S. 179
- Quote paper
- Melanie Klügl (Author), 2004, Gender Mainstreaming in der Personalentwicklung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/20851
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