Führungstheorien im Wandel der Zeit – auf dem Weg zum dialogischen Management?!

Mémoire (de fin d'études) , 2012 , 111 Pages , Note: 1

Didactique - Didactique générale, Objectifs de l'éducation, Méthodes

Führung ist ein allgegenwärtiges Phänomen, welches sich in den verschiedensten Lebensbereichen zeigt.
Sie findet in den Familien bis zum Staat, in der Kleinkind- oder auch der Altenbetreuung, in Kindergärten, Schulen, Arbeitsstätten, Vereinen und sogar in Zwangssituationen (z. B. in einem Gefängnis) statt.1
In Unternehmen ist sie ein strategischer Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor. Daher verfügt die Führung und insbesondere die Mitarbeiterführung über einen hohen Stellenwert.
Führung ist integriert und interaktiv sowohl mit der gesellschaftlichen als auch wirtschaftlichen Transformation verbunden und unterliegt somit einem Wandel. Eine zeitgemäße Führung ist für den erfolgreichen Umgang mit Herausforderungen wichtig, um überlebensfähig zu bleiben.
Sie stellt sich als ein interdisziplinärer Forschungsgegenstand dar. Neben der Erziehungswissenschaft stehen weitere Wissenschaften wie die Psychologie, die Philosophie, die Politik, die Soziologie, die Betriebswirtschaft, die Theologie usw., welche sich mit dem Führungsphänomen auseinandersetzen.2
In der Erziehungswissenschaft wurde in den 1960er Jahren die Führungsthematik als eine Frage der Pädagogik unter dem Aspekt der Erziehung von Theodor Litt bedeutend.
Er stellt einen historischen Beweis für die kritisch angemerkte Dienstbarkeit der Pädagogik und die Problematik einer Instrumentalisierung des Pädagogischen dar. 3

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Forschungsansatz und Forschungsfrage

3. Grundlagen der Führung
3.1 Führungsdefinitionen
3.2 Führung, Management und Leadership
3.3 Struktur der personalen Führung
3.4 Ziele und Funktionen von Führung

4. Führungstheorien
4.1 Eigenschaftstheorie
4.2 Verhaltenstheorie
4.3 Situative Führungstheorie

5. Gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen sowie deren Auswirkung auf die Führung

6. Zwischenfazit

7. Zwei Führungsansätze im Vergleich
7.1 Jendrik Petersen: Dialogisches Management
7.1.1 Management, Organisation und Dialog
7.1.2 Kritische Mündigkeit und Mitverantwortung
7.1.3 Wirtschafts- und Unternehmensethik als Anstöße zur Entfaltung ökonomischer Vernunft
7.1.4 Dialogfördernde Erwachsenenbildung als Voraussetzung einer vernünftigen Ermöglichung und Ausgestaltung dialogischer Managementprozesse
7.1.5 Die föderalistische lernende Organisation als Rahmen dialogischer Managementprozesse
7.1.6 Management und Dialog
7.2. Karl-Martin Dietz und Thomas Kracht: Dialogische Führung
7.2.1 Worum es geht
7.2.2 Wie dialogische Führung leben kann
7.2.3 Prozesse und Haltungen des Dialogischen (K.-M. D.).
7.2.4 Vertrauensbildung durch dialogische Führung (K.-M.D.) .
7.2.5 Fähigkeitsbildung
7.2.6 Der Individualismus als Sozialprinzip (K.-M.D.)

8. Vergleich, Diskussion und Ausblick
8.1 Biografische Daten
8.2 Vergleich und kritische Stellungnahme
8.3 Ausblick

9. Literaturverzeichnis

10. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Führung ist ein allgegenwärtiges Phänomen, welches sich in den verschiedensten Lebensbereichen zeigt.

Sie findet in den Familien bis zum Staat, in der Kleinkind- oder auch der Altenbetreuung, in Kindergärten, Schulen, Arbeitsstätten, Vereinen und sogar in Zwangssituationen (z. B. in einem Gefängnis) statt.¹

In Unternehmen ist sie ein strategischer Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor. Daher verfügt die Führung und insbesondere die Mitarbeiterführung über einen hohen Stellenwert. Führung ist integriert und interaktiv sowohl mit der gesellschaftlichen als auch wirtschaftlichen Transformation verbunden und unterliegt somit einem Wandel. Eine zeitgemäße Führung ist für den erfolgreichen Umgang mit Herausforderungen wichtig, um überlebensfähig zu bleiben.

Sie stellt sich als ein interdisziplinärer Forschungsgegenstand dar. Neben der Erziehungswissenschaft stehen weitere Wissenschaften wie die Psychologie, die Philosophie, die Politik, die Soziologie, die Betriebswirtschaft, die Theologie usw., welche sich mit dem Führungsphänomen auseinandersetzen.²

In der Erziehungswissenschaft wurde in den 1960er Jahren die Führungsthematik als eine Frage der Pädagogik unter dem Aspekt der Erziehung von Theodor Litt bedeu- tend. Er stellt einen historischen Beweis für die kritisch angemerkte Dienstbarkeit der Pädagogik und die Problematik einer Instrumentalisierung des Pädagogischen dar.³ In seinem Buch „Führen und wachsen lassen“ deutet Litt die pädagogische Aufgabe weder als Führen im Sinne von Befehlen noch als Wachsenlassen im Sinne des Sich- selbst- Überlassens. Neuberger verweist durch den Titel seines Schriftstücks „Führen oder führen lassen“ auch auf ein Spannungsverhältnis zwischen Führen und Lassen oder Führen oder Lassen.⁴ Litt betont, dass ein Führungshandeln sich durch einen Ba- lanceakt zwischen Orientierung - Führen und der Eigenverantwortung - Wachsenlas- sen charakterisiert. Praktisch gesehen geht es um eine Zusammenführung der beiden Aspekte. Litt spricht sich dafür aus, eine Synthese anzustreben, welche sich durch ein „verantwortungsbewusstes Führen“ und „ehrfürchtiges und geduldiges Wachsenlas- sen“ auszeichnet (Vgl. Litt, 1965;S.81f.)⁵ Der Zögling und die Entfaltung seiner inneren Kräfte sind als ebenso bedeutsam zu sehen wie seine Begegnung und Auseinander- setzung mit der objektiven Welt (Dinge, Aufgaben, gesellschaftliche Werte und Nor- men). Erst durch die Konfrontation kann er lernen, in der Welt Stellung zu beziehen. Dadurch werden ihm ein eigenverantwortliches Denken und Handeln sowie Selbst- ständigkeit zu Teil, welche er in die Gesellschaft einbringt. Der Zögling ist aktiver Teil- nehmer der gesellschaftlichen Kultur.⁶

Der Dualismus zwischen den subjektiven schöpferischen Kräften und den objektiven Inhalten der Kultur beschäftigt auch Hermann Nohl, für den das primäre Erziehungsziel in der Selbstbestimmung verortet ist, welche nur durch die Begegnung beider Pole entsteht.⁷

Peter Petersen verwendet in den 1950er Jahren einen Führungsbegriff, indem die Gemeinschaft als die erzieherische Kraft gedeutet wird, welche auf einen pädagogischen Führer unter den Kindern und Jugendlichen angewiesen ist. In seiner Führungslehre weist er auf eine Dualität hin: Einerseits thematisiert er die Führung des Unterrichts und auf der anderen Seite die Führung im Unterricht.⁸ Petersen legt seinen Akzent auf die Gestaltung von Rahmenbedingungen des Unterrichts und die Führung im Unterricht. Friedrich Herbart unterscheidet in seiner Allgemeinen Pädagogik von 1806 gründlich zwischen Unterricht und Führung. Lehrer und Schüler beschäftigen sich im Unterricht mit einer Sache, während die Führung als eine Voraussetzung eines erfolgreichen Unterrichts gesehen wird und direkt auf den Zögling trifft.⁹

In der Reformpädagogik wird der Lehrer dann als indirekte Unterstützung gedacht, der mehr mittelbar als direkt führt. Der Pädagoge bietet den Schülern Selbstlernformen an. Damit zeichnet sich eine Individualisierung des Lernens ab. Peter Petersen formt den Begriff des Pädagogen als Führer und weist ihm die Aufgabe einer individuellen Füh- rung des fragenden Lernenden, sowie die Leitung besonders führungsbedürftiger Schüler zu. Petersen spricht sich für eine Wissenschaft von der Führung aus, welche sich durch eine bewusste Erziehung und eine planvolle sowie absichtsvolle Bildung der Kinder und Jugendlichen ausweist. In seinem Schulformkonzept, dem „Jena-Plan“, veranschaulicht er seine didaktischen und methodischen Auffassungen in Ableitung aus dem Gespräch, der Arbeit, der Feier und dem Spiel. Kritisch ist Petersens Päda- gogik hinsichtlich der unklaren Bestimmung im Nationalsozialismus zu sehen. Der Be- griff der Gemeinschaft, aus welcher sich die Erziehung ableitet, schließt daran an. Nach der NS-Zeit löste er sich von der philosophischen Begründung seiner Pädagogik. Das Gemeinschaftsprinzip stellte er als ein Organisationsmodell dar. Kritisch einzu- schätzen sind dennoch seine Postulierung des schöpferischen Führertypus und die Ausrichtung auf eine kleine Anzahl von Führenden, welche dazu anleiten, Gegenstän- de ohne Vorbehalt und unter einer Führerauslese zu bearbeiten. Nach der Nazizeit, welche die Führung als Führerschaft absolut setzte, und seit der kritischen Theorie (Frankfurter Schule), wurde der Führungsbegriff eher totgeschwiegen, und zwar vor- rangig im pädagogisch-praktischen und erziehungswissenschaftlich-rekonstruktiven Diskurs.¹⁰

In jüngeren pädagogischen Veröffentlichungen wird von Harald Geißler der Gegen- stand der Führung als eine genuin pädagogische Aufgabenstellung ausgewiesen. Ha- rald Geißler spricht sich u.a. für das „Konzept eines Bildungsmanagement“ aus, „wel- ches geeignet ist, sowohl managementwissenschaftliche wie auch erziehungswissen- schaftliche Theorietraditionen aufzunehmen und zu integrieren.“.¹¹ Anschließend entwickelte Jendrik Petersen das Führungsselbstverständnis auf der Grundlage des „Dialogischen Managements“ und begründete die dialogische Vorge- hensweise als eine verständnisorientierte Handlungsform, die lern,- entwicklungs- und leistungsfördernd wirkt. Der Geführte wird nicht nur als Dialogpartner, sondern als gleichberechtigtes Individuum angesehen.¹² Er fordert in seinem „Anforderungskanon“ ein vernünftiges und reflexiv eigenständiges Führungshandeln mittels Dialog.¹³ Das Führungsverständnis von Jendrik Petersen wird im sechsten Abschnitt dieser Arbeit genauer erläutert und mit dem Führungsansatz von Karl-Martin Dietz und Thomas Kracht verglichen.

Im ersten Teil der Arbeit wird zunächst das hermeneutische Verfahren als Forschungsansatz aufgezeigt, da sich dieser für ein theoriegeleitetes Schriftstück als besonders günstig darstellt. Daran anknüpfend wird dann die Forschungsfrage aufgestellt und daraus Thesen zur weiteren Prüfung abgeleitet.

Im zweiten Abschnitt werden grundlegende Aspekte des Führungsgegenstandes auf- gezeigt, um ein Grundverständnis zu erzeugen. Zuerst werden mehrere Führungsdefi- nitionen diskutiert, um deren Heterogenität darzustellen. Danach werden die Begriffe Führung, Management und Leadership in den Kontext der Fragestellung eingeordnet und deren Beziehungen zueinander verdeutlicht. Anschließend wird die Struktur der personalen Führung in eine „strukturelle-systemische“ und eine „personal-interaktive“ Führung unterteilt. Im Anschluss geht der Autor auf die Ziele und Funktionen von Füh- rung ein, welche sich unter den Begriffen der Lokomotion und Kohäsion entfalten.

Im dritten Teil wird der Versuch unternommen, die wesentlichen Führungstheorien aufzuzeigen. Zuerst wird die Eigenschaftstheorie, dann die Verhaltenstheorie und die situative Führungstheorie erläutert.

Im vierten Abschnitt wird ein Zusammenhang zwischen gesellschaftlichen und wirt- schaftlichen Entwicklungen aufgezeigt und die Auswirkungen auf Führung herausge- arbeitet.

Im fünften Teil erfolgt ein Zwischenfazit der bis dato gewonnen Erkenntnisse. Auf Ba- sis dieses Grundverständnisses stellt der Autor im sechsten Abschnitt zwei moderne- re Führungsansätze dar. Dabei handelt es sich um das „Dialogische Management“ nach Jendrik Petersen und die „Dialogische Führung“ von Karl-Martin Dietz und Tho- mas Kracht.

Nach einer breiten Darstellung erfolgt im siebten Teil dann der Vergleich beider Ansätze in Form einer Diskussion und abschließend der Ausblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungstheorien im Wandel der Zeit

2. Forschungsansatz und Forschungsfrage

In der Tradition der Erziehungswissenschaft versuchte man die Wissenschaftlichkeit der Sozialwissenschaften durch eine Anlehnung an die Naturwissenschaften zu sichern. Eine Alternative dazu wurde in einer eigens für den Menschen entwickelten wissenschaftstheoretische Grundlegung geschaffen. Dieser Ansatz liegt in der Hermeneutik vor, welche als eine „verstehende“ Wissenschaft verstanden werden kann und darin für die Erziehungswissenschaft von Bedeutung ist.¹⁴

Das hermeneutische Verfahren ist ein fester Bestandteil der erziehungswissenschaft- lichen Methoden und wird auch in anderen geistes- und sozialwissenschaftlichen Dis- ziplinen angewandt. Das Wort „Hermeneutik“ kommt aus dem Griechischen und das daran anschließende Verb „hermeneuein“ bedeutet soviel wie „den Sinn einer Aussage erklären“. Es soll folglich etwas zum Verstehen gebracht werden. Das Substantiv „her- meneia“ bedeutet soviel wie „Auslegung“ und „Erklärung“. Demzufolge wird die Her- meneutik häufig als die Lehre von der Kunst der Textauslegung bezeichnet (vgl. Klafki 1971, S.128). Die ersten Ansätze finden sich bereits in der griechischen Antike (vgl. Apel 1974, S. 277). Im Mittelalter entfaltete sich die Hermeneutik dann vor allem als eine juristische und theologische gelehrte Praxis, welche die Auslegung der Bibel und etwaige Gesetze zum Gegenstand hatten. Die Wende der philosophischen Hermeneu- tik erfolgte dann zu Beginn des 19. Jahrhunderts durch den Philosophen und Theolo- gen Schleiermacher, welcher eine allgemeine Hermeneutik als „Kunstlehre des Ver- stehens“ entwickelte (Lübcke 1992, S. 201). Schleiermacher unterschied zwei Formen des Verstehens. Einerseits ging es ihm um das grammatische Verstehen als sprachli- che Interpretation und das psychologische Verstehen im Sinne einer Identifikation mit dem Anderen, um durch eine Kenntnis und den Lebensbezügen das Verstehende zu begreifen.¹⁵

Im ausgehenden 19. Jahrhundert knüpfte der Philosoph Dilthey als Begründer der geisteswissenschaftlichen Pädagogik an Schleiermachers Betrachtungen an und machte die allgemeine Hermeneutik zur Basismethode der Geisteswissenschaften. Er grenzte sich durch sein Verständnis von den zeitgenössischen Vertretern (z.B. August Comte) von der positivistischen Wissenschaftstheorie ab. Diese vertraten das Modell des exakt-naturwissenschaftlichen Grundprinzips als Konzept aller menschlichen Er- kenntnis. In Abgrenzung zu den Naturwissenschaften zielen die Geisteswissenschaften auf das Verständnis der Bedeutsamkeit menschlicher Lebensäußerungen.¹⁶

Dilthey hat in Anlehnung an Schleiermacher das Modell des hermeneutischen Zirkels entwickelt, um aufzuzeigen, wie man in einem Prozess von einem elementaren zu einem höheren Verstehen gelangt. Dabei handelt es sich um eine Zirkelbewegung, welche zwei Aspekte des hermeneutischen Verstehens beinhaltet. Die erste Dimension stellt das Vorverständnis dar, welches der Interpret mitbringt. Dieser kann nicht ohne Voraussetzungen an einen Text herantreten, sondern ist dazu aufgerufen, das eigene Vorverständnis in seiner Geschichtlichkeit zu erkennen. Mit einem zunehmenden Ver- ständnis des Textes kommt es dann zu einer Modifikation und Erweiterung des Vorver- ständnisses, welches ein besseres Textverständnis zur Folge hat.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der hermeneutische Zirkel (vgl. Danner,2006;S.62)

Der hermeneutische Zirkel charakterisiert sich dadurch, das er als Teil vom Ganzen her verstanden, korrigiert und erweitert wird, aber auch umgekehrt sich das Ganze vom Teil her bestimmen lässt.¹⁸

Danner verweist darauf, dass der hermeneutische Zirkel Anhaltspunkte für Regeln gibt, die sich aus dessen Tatsache alleine ergeben. Ohne einen sachlichen Hintergrund und ohne das Interpretationsmaterial nachvollzogen zu haben, sind Regeln jedoch nutzlos. Regeln können nach Danner lediglich bewusst machen, was wir ohnehin „verstehen“. Sie können zwar Hilfestellung für den Verstehensprozess geben, aber nicht als metho- dische Instrumente im Sinne eines technischen Verständnisses angewandt werden, um zu garantierten Ergebnissen zu gelangen. Obwohl die Hermeneutik keine ge- schlossene Regel-Lehre bildet, stellt Danner einige Ansatzpunkte zur Verfügung, wel- che als Überlegungen für ein hermeneutisches Vorgehen dienen können:¹⁹

- Vorbereitende Interpretation (1. Authentizität des Textes, 2. Vorverständnis des Interpreten, 3. Allgemeiner Sinn des Textes)
- Textimmanente Interpretation (1. Semantische und syntaktische Untersuchun- gen, 2. Regeln der Logik, 3. Autor wird grundsätzlich als vernünftig gesehen)
- Koordinierende Interpretation (1. Kontext des Gesamtwerkes, 2. Voraussetzun- gen des Autors, 3. Übersetzung und Aktualisierung des Textsinnes, 4. Verstan- dene Sinn- und Wirkungszusammenhänge als Hypothesen formulieren und prü- fen

Einige Kritikpunkte an der Hermeneutik sollen an dieser Stelle nicht verschwiegen wer- den. Der erste liegt darin, dass sie auf das Vorgegebene angewiesen ist, um dieses auslegen zu können. Sie setzt des Weiteren die Phänomenologie, eine produktive Re- flexion oder gar Empirie voraus, woraus der Gegenstand überhaupt erst resultiert. Die Momente der Erkenntnis gehen ineinander über, jedoch muss bestätigt werden, dass die Hermeneutik immer etwas klären, aber aus ihrer Arbeit grundsätzlich nichts Neues hervorgehen kann.²⁰ Man könnte evtl. sagen, dass die Hermeneutik insofern etwas Neues schafft, als sie ein besseres Verständnis z.B. von Texten herstellt. Der verstan- dene Sinn im Text war bereits angelegt, aber er stand vor den hermeneutischen Be- mühungen nicht zur Verfügung. Kritisch lässt sich auch deuten, dass die Erkenntnisse auf andere Weise weitergeführt werden müssen. Die Hermeneutik ist somit auf andere Methoden angewiesen, um den Erkenntnisfortschritt weiterzuführen. Sie entscheidet letztlich nicht über existenzielle Sinnfragen.²¹

In dieser Arbeit wird zur Beantwortung der Forschungsfrage die hermeneutische Me- thodik angewandt um ein höheres Verständnis der Thematik zu erzeugen. Die Verfas- serin geht von der Annahme aus, dass sich Führungstheorien durch einen Wandel der Gesellschaft und dessen Auswirkungen auf die Thematik konstituieren las- sen. Diesen gesellschaftlichen Wandel gilt es in den verschiedenen Dimensionen aufzuzeigen um daraus Konsequenzen für die Anforderungen an eine zeitgemä- ße Führung herzuleiten.

Daran anknüpfend werden folgende Thesen im Verlauf der Arbeit überprüft:

- Die Erziehungswissenschaft als reflexive Wissenschaft²² benötigt eine be- sondere Beobachtungsaufmerksamkeit, um nicht einer Verzwecklichung ande- rer Wissenschaften zum Opfer zu fallen - dies gilt besonders für eine Füh- rungsthematik, welche als Thema von den unterschiedlichsten Wissenschaf- ten problematisiert wird.
- Die Betriebspädagogik als Spezialdisziplin der Erziehungswissenschaft befindet sich in einem Spannungsfeld zwischen einer pädagogischen und einer öko- nomischen Denkweise, da beide in unterschiedliche Handlungslogiken einge- bunden sind - einerseits steht das Individuum und dessen Entwicklung im Fo- kus erziehungswissenschaftlicher Überlegungen - andererseits steht die Zah- lungsliquitität und somit letztlich der Überlebensfähigkeit einer Organisation bzw. eines Unternehmens im Zentrum ökonomischer Denktraditionen.²³ Es be- darf der besonderen Diskussion eines Führungsansatzes, der sich dieser Pro- blematik stellt, ohne sich in einem zweckrationalen Wissenschaftsmuster aufzu- lösen.
- Aufgrund gesellschaftlicher Wandlungsprozesse (Abbau von Hierarchien, Werteverfall etc.) kommt es in Organisationen bzw. Unternehmen zu einem er- höhten Bedarf an Kommunikation und gemeinsamen Problemlösungen. Des Weiteren benötigt es ein neues Vernunftsverständnis, welches sich im Handeln aller Beteiligter ausdrückt. Es ist eine Entwicklung in Richtung der Selbstführung erkenntlich, welche sich durch ein dialogischen Führungsver- ständnisses entfalten kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Führungstheorien im Wandel der Zeit - auf dem Weg zum dialogischen Management?!

3. Grundlagen der Führung

Das Thema Führung zeichnet sich durch seine vielschichtige Natur und Komplexität aus. Zu Beginn der Arbeit soll daher eine Orientierung und ein Grundverständnis von Führung erzeugt werden. Obwohl ein breites Überblickswissen angeboten werden soll, ist zu erwähnen, dass dies ohne Begrenzungen nicht möglich ist und somit ein Anspruch auf Vollständigkeit nicht bestehen kann.

Die Führungsforschung verfolgt das Ziel, Kriterien für den Führungserfolg und die Effektivität von Führung aufzuzeigen. Führungserfolg kann an vielfältigen Kriterien ge- messen werden, wobei an dieser Stelle eine Problematisierung bezüglich der Messung nicht unterschlagen werden soll. Als Führungserfolg wird oft der Grad verstanden, zu dem die unterstellte Organisationseinheit gesetzte Ziele erreicht. Auf die Person bezo- gen können auch die Ergebnisse betrieblicher Personalbeurteilungen, die erreichte hierarchische Position innerhalb einer gewissen Zeitspanne oder die Gehaltshöhe he- rangezogen werden. Auch psychosoziale Maße wie z.B. Bewertungen auf Seiten der Führungspersonen, deren Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kollegen sind für den Füh- rungserfolg von Bedeutung. Eine kausale Beziehung zwischen Führung und Leistung wird heute in Frage gestellt. Stattdessen wird angenommen, dass die Leistungen der Organisation bzw. einer Organisationseinheit von mehr Faktoren als der Führungsqualität beeinflusst werden wie z.B. von Kontext- und Prozessvariablen, welche nicht direkt im Einflussbereich der Führungskräfte liegen.²⁴

3.1 Führungsdefinitionen

Führung lässt sich als kulturgebundenes und in der Diskussion recht umstrittenes Phänomen verstehen. Sie wird von Wissenschaftlern und Praktikern unterschiedlich gedeutet. Dies führt zu einer Mannigfaltigkeit im Bereich der Definitionen.

„Sie produziert Gefolgschaft und Gegnerschaft, Fügsamkeit und Widerstand, Anerkennung und Ablehnung, Konstruktivität und Destruktivität, Machtgebrauch und - missbrauch sowie Einfluss und Verdruss.“²⁵

Führung ist eine überzeitliche und allgegenwärtige Erscheinung, welche über Landes- grenzen hinweg sichtbar wird. Sie findet in allen möglichen menschlichen Gemein- schaften statt - von der Familie bis zum Staat, in Schulen wie in Unternehmen etc.²⁶

„Führen“ leitet sich von „fahren“ ab und bedeutet zuerst „in Bewegung setzen, fahren machen“, dann „bringen“ und „leiten“.²⁷ In der Alltagssprache muss Führung mit Bedeutungsreichtum und Unschärfe leben. Sie gilt als ein faszinierendes Phänomen, welches sich nicht auf einen eindeutigen Begriff reduzieren lässt. Das Nachdenken, Reden oder Schreiben über diese Thematik findet in den unterschiedlichsten Traditionen statt und ist angesichts heterogener Kontexte einer Vielzahl zum Teil sogar widersprüchlicher Ziele und permanent neuer Erfindungen ausgesetzt.²⁸

An dieser Stelle lässt sich durch die Aufreihung unterschiedlicher Führungsdefinitionen ein exemplarisches Bild von deren Reichhaltigkeit vermitteln²⁹:

- „Führung [ist] der Prozess der Beeinflussung der Aktivitäten einer organisierten Gruppe in Richtung auf Zielsetzung und Zielerreichung.“ (Stogdill 1950, S.4.)

- „…organisatorische Führung besteht aus Unsicherheitsreduktion“. (Bavelas 1960, S. 492.)
- „Führung ist aufgefasst „als Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen. Führung als Funktion ist eine Rolle, die von den Organisationsmitgliedern in unterschiedlichem Umfang und Ausmaß wahrgenommen wird“. (Staehle 1980, S. 338.)
- „Führung in Organisationen: Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation.“ (Wun- derer/Grunwald 1980, Bd.1, S. 62.)
- „Führung ist eine konstruktive gesellschaftliche Realität“. (Müller/Dachler 1988, S. 44)

Die vielfältigen Definitionen zu dem Thema Führung verweisen auf die Heterogenität der Theorien, welche die Führungsforschung hervorgebracht hat.³⁰ Nach Neuberger lassen sich zusammengefasst sechs Inhalte von Führungsdefinitionen benennen:³¹

- Führung als Gruppenphänomen impliziert die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen.
- Führung charakterisiert sich durch eine intentionale, soziale Einflussnahme.
- Das Erreichen von Führungszielen bedarf der Kommunikationsprozesse.
- Führung ist eine Durchsetzung von Herrschaft auf dem Weg der Motivierung.
- Führung steuert und gestaltet das Handeln der Mitarbeiter. Der Führungsprozess ist eine Ursachenzuschreibung an individuelle soziale Ak- teure.

3.2 Führung, Management und Leadership

Gelegentlich werden die Begriffe Führung und Management in der Literatur synonym verwendet. Eine allgemeine charakteristische Unterscheidung lässt sich in folgender Hinsicht vornehmen.

Führung steht für eine personale und interaktionale Akzentuierung im Sinne von „Menschenführung“. Daneben betont Management den strukturellen und institutio- nellen Aspekt, was auch unter dem Begriff „Unternehmensführung“³² gefasst werden kann.³³

Genauer umfasst die personale Mitarbeiterführung alle unmittelbaren, wechselseitigen Interaktionsprozesse zwischen der Führungsperson und des Geführten in Unternehmen. Diese Prozesse können von allen Mitgliedern oder jeder Gruppe in der Organisation ausgehen. Personale Mitarbeiterführung beinhaltet somit auch die „laterale Führung“ oder die „Führung von unten“.³⁴ Die personale und interaktive Führung³⁵, welche sich durch eine Interaktion von Führer und Geführten auszeichnet, inkludiert mehrere Facetten und dient der Umsetzung struktureller Führung sowie der feinen Steuerung von Verhaltensweisen des strukturellen Kontextes.³⁶

Das Management dagegen lässt sich auch als Führung auf Distanz beschreiben, da ein unmittelbares, interaktionales Eingreifen nicht erfolgt. Management vermittelt über Bereiche wie Strukturen, Techniken, Institutionen und Systeme. Es handelt sich um ein sachorientiertes Vorgehen, in dem nicht der Mensch, sondern Prozesse und Gebilde eine primäre Bedeutung haben.³⁷

Schon seit längerer Zeit wird in der Diskussion gefordert, Managementkompetenzen nach der hierarchischen Ebene des Top, Middle und Lower Management zu differen- zieren, des Weiteren auch in die organisatorischen Stellungen: Linienmanagement, Projektmanagement, Funktionsleitung etc. Ein strategisches Managementhandeln und die Moderation von Veränderungsprozessen kann vorrangig auf der Ebene des Top Management gesehen werden. Die Aufrechterhaltung und Etablierung von Organisa- tionsroutinen und Aufgaben im kommunikativen Bereich finden sich primär auf den unteren Ebenen.³⁸

Leadership bedeutet, neue Möglichkeiten zu erschließen und umzusetzen oder umsetzen zu lassen. Die Veränderungsprozesse im Unternehmen werden so gestaltet, dass Werte für die Kunden geschaffen und die übrigen Partner der Unternehmung zufrieden gestellt werden. Leadership schafft neue Paradigmen und das Management arbeitet innerhalb dieses Rahmens. Der Begriff der Führung inkludiert sowohl Leadership als auch Management. F.C. Mann sagte folgendes dazu: „Leaders must manage and managers must lead but the two are not synonymus.”³⁹

Hintergruber und Grauthammer gehen von der These aus, dass beide Bereiche trotz oder gerade wegen ihrer Differenz eine Einheit bilden. Als Beispiel nennen sie die Notwendigkeit der „unternehmerischen Macher“ in einem reaktiven unternehmerischen Veränderungsprozess, während proaktive Veränderungsprozesse wirksamer mit einem dienenden Führungsverhalten gelöst werden können.⁴⁰

Leadership und Management bilden ein Kontinuum und in stabilen Zeiten wird das Management unvermeidlich die vorherrschende Handlungsart darstellen. Doch bei einem radikalen Wandel der Umwelt wird Leadership notwendig.⁴¹

3.3 Struktur der personalen Führung

Die personale Führung lässt sich nach Wunderer in zwei Führungsdimensionen aufteilen. Er differenziert einmal in eine indirekte, „strukturell-systemische“ und eine direkte, „personal-interaktive“ Variante. Dahinter steht das Grundverständnis, dass die Mitarbeiterführung einerseits indirekt über die Strukturen und andererseits durch eine interaktive Steuerung zwischen Führer und Geführten stattfindet.⁴²

Bei der strukturell-systemischen Mitarbeiterführung steht die Kontextgestaltung im Vordergrund. Ziel ist es, ein möglichst optimales, motivations- und effizienzförderndes Arbeitsumfeld zu gestalten. Vier zentrale Ansatzpunkte sind dabei von Bedeutung: Kul- tur, Strategie, Organisation und qualitative Personalstruktur. Die Kultur in einem Unter- nehmen umfasst alle erwünschten und gelebten Werte (Menschenbilder und Füh- rungsphilosophie), habitualisierte Verhaltensformen, symbolische Handlungen, Rituale und konkrete Gestaltungsformen. Die Werthaltungen sind maßgeblich an der Gestal- tung von Strategie, Organisation und qualitativer Personalstruktur beteiligt. In der stra- tegischen Führung korrelieren auf Wertentscheidungen basierende Zielentscheide mit einer Führungspolitik und den daran ausgerichteten Führungsinstrumenten. Die Orga- nisation bezeichnet einen dritten strukturellen Ansatzpunkt. Hier geht es um die Gestal- tung von Arbeitsprozessen und -aufgaben sowie um die Festlegung von Kompetenzen, Handlungsspielräumen und Verantwortlichkeiten. Als letztes lässt sich noch die qualita- tive Personalstruktur erwähnen, welche die Bereiche von Personalauswahl, - entwicklung und -einsatz umfasst.⁴³

Bei der personal-interaktiven Mitarbeiterführung bedient sich der Führer einer direkten, situativen und individualisierten Kommunikation, um Einfluss auf den Geführten auszuüben. Sie dient unter anderem auch der Umsetzung struktureller Führung und der Feinsteuerung von Verhaltensweisen innerhalb des strukturellen Umfeldes. Ein Charakteristikum dieser Führungsdimension ist die Wechselseitigkeit⁴⁴ Zentrale Führungsaufgaben weisen sich durch folgende Aktivitäten aus:⁴⁵

- wahrnehmen, analysieren, reflektieren
- informieren, kommunizieren, konsultieren
- motivieren, identifizieren
- entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren
- entwickeln, evaluieren, gratifizieren

3.4 Ziele und Funktionen von Führung

Aus funktionaler Sicht zeichnet sich die Mitarbeiterführung durch zahlreiche Einzelfunktionen innerhalb einer Organisation aus. Zwei wesentliche Grundaufgaben sind die Lokomotion und die Kohäsion.⁴⁶

- Lokomotionsfunktion

Die Lokomotion bezieht sich auf alle Bestrebungen, welche der Erreichung der Ziele dienen (z.B. Zielbestimmung, Aufgabenvorbereitung und -durchführung, Koordination, Kontrolle).⁴⁷ Sie unterstreicht den sachlich-rationalen Teil der Per- sonalführung.⁴⁸ Die Lokomotion ist wichtig und erforderlich, weil ein Unternehmen eine Leistungsorganisation darstellt, deren Ziele erreicht werden müssen, um überlebensfähig zu bleiben.⁴⁹

- Kohäsionsfunktion

Die Kohäsion inkludiert alle Bestrebungen, welche den Zusammenhalt begünstigen. Dadurch wird das Gruppen- und Betriebsklima funktional beeinflusst (z.B. persönliche Zielverwirklichung des Mitarbeiters, Mitdenken und ein motiviertes Problemlösen).⁵⁰ Eine Kohäsionsfunktion ist erforderlich, da ein Unternehmen nicht nur eine Leistungsorganisation darstellt, sondern darüber hinaus auch eine Sozialorganisation. Ein Führender muss mit seiner Sache nicht nur vorankommen, sondern er muss auch mit ihr ankommen.⁵¹ Die Kohäsionsfunktion betont somit den Beziehungsaspekt der Mitarbeiterführung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Lokomotionsfunktion und Kohäsionsfunktion von Führung . (vgl. Lorenz & Schwarz, 2012; S.76)

Die Lokomotion und Kohäsion können simultan auftreten, aber es sind auch phasenweise unterschiedlich starke Akzentuierungen möglich. Insgesamt lässt sich eine ausgewogene Betonung der beiden Komponenten als eine Grundvoraussetzung für den Führungserfolg identifizieren.⁵²

4. Führungstheorien

In diesem Abschnitt werden klassische Führungsansätze diskutiert. Danach werden wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen und deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt und die Führung behandelt. Diese Entwicklungen dienen als Ausgangslage für die Identifikation und kritische Würdigung moderner Führungsansätze im letzten Abschnitt der Arbeit.

Jago (1982) stellt ein Modell zur Verfügung, in dem sich die komplexen Führungsfor- schungsbefunde klassifizieren lassen. Er verweist auf vier Ansätze: Einerseits univer- selle Führungsansätze (universal approach), welche auf der Annahme basieren, dass Führungsqualitäten und -verhalten universelle Gültigkeit besitzen und situationsunab- hängig sind. Die Kontingenzansätze (contingency approach) gehen dagegen davon aus, dass sich eine effektive Führung durch die Person des Führenden und die jeweili- ge Situation auszeichnen. Beides muss aufeinander abgestimmt sein und zueinander passen. Die Persönlichkeitsansätze (trait approach) gehen von stabilen Persönlich- keitsmustern aus, welche Einfluss auf den Führungserfolg haben. Dagegen legen die Verhaltensansätze (behaviour approach) ihren Schwerpunkt auf beobachtbares Ver- halten von Führungspersonen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Typologie der Führungstheorien nach Jago (1982). (vgl. Walenta & Kirchler, 2011; S. 26)

4.1 Eigenschaftstheorie

Führung zeichnet sich durch ein multifaktorielles Geschehen aus. Will man dieses Phänomen verstehen, muss man bei jedem dieser Faktoren (Führer, Geführte, Aufgaben, Organisation, Umwelt etc.) ansetzen. Komplexe Zusammenhänge müssen vereinfacht werden, um diese zu verarbeiten. Eine starke Reduktion erfolgt dann, wenn die Vielzahl an Bedingungsgrößen so stark verringert wird, dass ein Faktor als maßgeblich gedeutet wird. Der klassische Eigenschaftsansatz formuliert eine solche Betonung: Ihm zufolge kommt es alleine auf die Führungsfigur an.⁵³

Der Beginn des Eigenschaftsansatzes lässt sich mit den sogenannten Great-Man- Theorien um 1900 datieren. Damals gab es die Annahme, dass Führungspersönlich- keiten über bestimmte angeborene und ererbte Merkmale verfügen, welche sie als Führungsperson auszeichnen (z.B. Erscheinungsbild, Extraversion, Dominanz, Intelli- genz etc.). Erst später kamen Fähigkeiten und Fertigkeiten hinzu, welche sich erst mit der Zeit entwickeln (z.B. Durchsetzungsvermögen, soziale Kompetenzen etc.).⁵⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6:Modell der Eigenschaftstheorie (vgl. Neuberger, 2002; S.51)

In der Führungsforschung spielen die Eigenschaften⁵⁵ (sogenannte Persönlichkeitsdis- positionen) des Führers (welche über das Verhalten vermittelt werden) eine große Rol- le. In ihnen wird der direkte oder indirekte Grund für den Führungserfolg gesehen. Die Führungsforschung beschreitet vier unterschiedliche Strategien, um zu Forschungs- ergebnissen zu gelangen. Zuerst sucht sie mit möglichst reliablen, validen und theore- tisch gut begründeten Messverfahren nach bestimmten Dispositionen, welche die Füh- rungskraft auszeichnen (Intelligenz, Extraversion etc.) und setzt diese in Korrelation mit Indikatoren des Führungserfolges. Unwesentlich dabei ist, ob diese Merkmale von den Geführten auch bemerkt werden. Die zweite Möglichkeit der Forschung setzt ebenfalls an der Person des Führers an. In einem Experiment wird ein Verhalten des Führers hergestellt und dessen Auswirkungen werden geprüft. Die dritten und vierten For- schungsstränge setzen dagegen beim Beobachter an, also dem Geführten. Dadurch wird die subjektive Sichtweise des Geführten betont und das Verhalten des Führers aus der Beobachterperspektive aufgezeigt. Die Merkmale, über welche der Führer scheinbar verfügt, werden dann als Urteile in Verbindung mit dem Führungserfolg ge- prüft. In der vierten Forschungsstrategie werden Aussagen über die erwünschte Per- sönlichkeit und das Handeln durch eine Expertenbefragung gewonnen. Diese Perso- nen treffen Aussagen darüber, welche Merkmale und Verhaltensweisen aus ihrer Sicht erforderlich sind, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein.⁵⁶

Es bleibt letztlich die Frage offen, wie im Einzelnen die Transformation von Eigenschaften in einen Führungserfolg vor sich gehen kann. Es wird die allgemeine Auffassung vertreten, das die Inhaber von Führungspositionen stabile und überlegene Persönlichkeitseigenschaften aufweisen und sich dadurch eine Kritik oder Ungehorsam auf Seiten der untergebenen Geführten verbietet. Herrscher ist die Elite, wenn diese mit den gesellschaftlich relevanten Merkmalen ausgestattet ist.⁵⁷

Die Studien, welche das Verhalten des Vorgesetzten und dessen Auswirkungen in Ex- perimenten prüfen, sind heutzutage angesichts des inzwischen vielfach bestätigten Befunds, dass Vorgesetzte ihren „Führungsstil“ je nach Situation stark variieren, an dieser Stelle nicht passend zu platzieren (Vroom & Jago, 1995; Kap. 3.3.3).⁵⁸ Es ist anzumerken, dass es bislang nur wenige Studien gibt, die prüfen, wie sich die Persönlichkeit und das Verhalten von Führungspersonen durch die Annahme einer Führungsposition verändert (Rosenstiel, Nerdinger, Spieß & Stengel; Schallberger, 2000; vgl. Moder & Zempel im ersten Band Organisationspsychologie).⁵⁹ Zusammenfassende Darstellungen früherer Forschungsbefunde zeichneten sich durch eine große Verschiedenartigkeit aus, was zu einer unangemessenen Abwertung des Ansatzes führte. Neuerdings sagen valide Messverfahren, dass die kognitive Befähi- gung des Führenden maßgeblich zu einem Führungserfolg beiträgt - dies gilt zum Teil auch für andere Persönlichkeitsdispositionen wie z.B. die „Big Five“ von Eyseck.⁶⁰

Neuberger führt die „Big Five“ folgendermaßen auf: Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität und Offenheit.⁶¹

In verschiedenen Metanalysen zu den „Big Five“ wurde herausgefunden, dass nur die Extraversion und die Gewissenhaftigkeit positiv mit dem Erfolg von Führung korrelieren (bereichs- und indikatorenübergreifend). Des Weiteren gibt es eine positiv ausgeprägte Leistungs- und Machtmotivdisposition, die mit guten Gruppenleistungen und Organisa- tionsleistungen einhergeht. Die Intelligenz konnte als eine verlässliche Prädiktorvaria- ble isoliert identifiziert werden. Sie korreliert sehr sicher positiv mit der (Führungs-) Leistung. Weiter sind Menschen, die über eine stark ausgeprägte internale Kontroll- überzeugung verfügen, als Unternehmer besonders erfolgreich. Es soll jedoch auch erläutert werden, dass Neurotizismus und Verträglichkeit mit dem Führungsverhalten negativ korrelieren.⁶²

Als gesichert gelten die Ergebnisse aus der aktuellen Studie von Yukl, die einen signi- fikanten Zusammenhang zwischen folgenden Eigenschaften und Erfolg begründen können.: 1. hohes Potenzial an mentaler und körperlicher Energie und Kraft sowie Stresstoleranz, 2. Selbstvertrauen, 3. interne Kontrollorientierung, 4. emotionale Reife, 5. persönliche Integrität, 6. Bedürfnis nach Macht, das nicht manipulierend zur Befriedigung des eigenen Machtbedürfnisses missbraucht wird, 7. eher geringe Ausprägung des Affiliationsbedürfnisses.⁶³

Es gibt durchaus Korrelationen von Führungseigenschaften und Führungserfolg. Die Schwierigkeit liegt in der Definition von Führungserfolg. Ebenso könnte angenommen werden, dass die Führenden die entscheidenden Eigenschaften erst in der Position und Rolle des Führenden entwickeln.⁶⁴

Es hat sich gezeigt, dass die Korrelationen lediglich mit 10 % Varianzaufklärung pro Eigenschaft lokalisierbar ist und dass z.B. das Erreichen bzw. Nichterreichen von Führungspositionen nur in etwa 10 % der untersuchten Fälle auf die Eigenschaften der Personen zurückzuführen war.⁶⁵

Eigenschaften von Personen als wesentliches Kriterium für den Erfolg in der Führung darzustellen, wird heutzutage oftmals kritisiert und als unzeitgemäß betrachtet. Dieser

Ansatz hat aber auch dazu beigetragen, der Führungsperson im Führungsprozess eine bedeutsame Stelle zuzuweisen. Heute geht man davon aus, dass ein Gesamtbild des Führungserfolges durch ein Zusammenwirken von Person, Situation und Verhalten entsteht.⁶⁶

4.2 Verhaltenstheorie

Gegen Ende der 1940er Jahre kam es zu einem Paradigmenwechsel in der Führungsforschung. Aufgrund der wenig befriedigenden Ergebnisse der Eigenschaftstheorie führte der Weg des Interesses in Richtung des Führungsverhaltens.⁶⁷

Dieser Ansatz basiert auf der Grundannahme, dass sich die Führungskräfte nach unterschiedlichen Verhaltensmustern differenzieren lassen.⁶⁸ Seit dieser Zeit ist die Annahme hinzugekommen, dass letztlich alles Verhalten der Vorgesetzten von den Mitarbeitern als Führungsverhalten interpretiert wird.⁶⁹

Es kam zu einer Vielzahl von empirischen Arbeiten, welche im deutschsprachigen Raum vor allem unter dem Schlagwort „Führungsstil-Forschung“ Eingang in die Diskussion gefunden haben (Staehle 1980).⁷⁰

Das wesentliche Ziel dieses Ansatzes führt zu der Suche nach differenzierenden Merkmalen von effektivem und ineffektivem Führungsverhalten. Die Suche lässt sich auf Kurt Lewin zurückführen, der als Richtungsweisender im Zuge von Laborexperi- menten, den sogenannten „Iowa-Studien“, folgende drei Führungsstile identifizieren konnte: der autokratische, der demokratische und der laissez-faire-Führungsstil. Der demokratische Führungsstil trägt zur Quantität wie auch zur Qualität der Leistungen bei und unterstützt die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Spätere Studien kamen zu keinen eindeutigen Befunden, was den Erfolg von demokratischer und autokratischer Führung angeht. Der Laissez-faire-Stil schnitt bei jeglichen Leistungskriterien am schlechtesten ab.⁷¹

Des Weiteren hatten auch die „Ohio-Studien“ das Ziel, unabhängige Faktoren von Füh- rungsverhalten zu identifizieren - dafür verantwortlich waren Fleishman und seine For- schergruppe. Als Resultat der Studie kam es zu einer Differenzierung nach „Mitarbei- terorientierung“ und „Aufgabenorientierung“. Die Mitarbeiterorientierung beschreibt den Grad, in welchem sich die Führungsperson an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orien- tiert, auf diese eingeht, eine gute Beziehung anstrebt und Sensibilität für die Gruppe und Offenheit für deren Vorschläge aufweist. Dagegen bezeichnet die Aufgabenorien- tierung das Ausmaß, in dem die Führungskraft die verschiedenen Aufgaben strukturell bearbeitet, um gesetzte Ziele zu erreichen. Untersuchungen kamen zu dem Ergebnis, dass eine hohe Ausprägung beider Dimensionen zu einer höheren Leistung und einem gleichzeitigen Anstieg der Mitarbeiterzufriedenheit führte. Eine hohe Ausprägung im Feld der Aufgabenorientierung wirkte sich jedoch negativ auf die Zufriedenheit der Mit- arbeiter aus (Anstieg an Abstinenz und Fluktuation vorrangig bei Routineaufgaben).

Zu den situativen Führungstheorien gehört auch das normative Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton, welches fünf Entscheidungsstile unterschiedet: Autoritäre Al- leinentscheidung - ohne dass die Mitarbeiter informiert werden; Alleinentscheidung auf der Grundlage von Informationen von den Mitarbeitern; Entscheidung auf der Grundla- ge von Konsultationen individueller Mitarbeiter; Entscheidung auf der Grundlage von Besprechungen, die alle Mitarbeiter einbinden und Entscheidung je nach einem formu- lierten Vorschlag, den die Mitarbeiter nach einer eingehenden Diskussion unterbreiten. Sowohl der primäre und sekundäre Entscheidungsstil stehen in Verbindung zu direkti- vem Führungsverhalten, der dritte und vierte Entscheidungsstil dagegen im Verhältnis zu einem partizipativen Führungsverhalten. Der fünfte Entscheidungsstil kann als de- legierendes Führungsverhalten gedeutet werden. Die Situationsmerkmale zeichnen sich durch besondere Kennzeichen der jeweiligen Problem- oder Entscheidungslage aus, wie z.B. Anforderungen an die Qualität der Entscheidung, Informationsumfang, der Strukturiertheitsgrad des Entscheidungsproblems, erwartete Mitarbeiterakzeptanz bzgl. der Entscheidung, das zu erwartende Einverständnis der Mitarbeiter zu organisa- tionsrelevanten Entscheidungskonsequenzen und die bei ungleichen Entscheidungsal- ternativen zu erwartenden Kontroversen zwischen den Betroffenen. Das Modell formu- liert Regeln, die ein effektives Entscheiden und problemadäquates Handeln gestatten sollten, z.B. sind Entscheidungsanforderungen hoch, ohne dass die Führungskraft über genügend Information verfügt, sollte sie einen konsultativen Entscheidungsstil prakti- zieren. Untersuchungen mit Vignetten von Entscheidungs- und Problemsituationen zeigten, dass Führungskräfte in beinahe drei Viertel aller Fälle durchaus in der Lage sind, situationsadäquate Entscheidungen zu treffen und so zu handeln, wie es dem Modell gemäß zu prognostizieren gewesen wäre.⁷²

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¹ Vgl. Wunderer, S. 4. Publikationen werden in der vorliegenden Arbeit mit [Name, Seite] zitiert. Wenn mehrere Texte eines Autors verwendet wurden, wird auf diese mit [Name, Jahr, Seite] verwiesen. Wesentliche Publikationen, auf die sich hier zitierte Autoren beziehen, werden als eingeklammerte Literaturangaben im Haupttext genannt, wenn dies günstig ist, um den Theo- riekontext genauer zu fassen. Solche nur mittelbar und indirekt zitierten Texte werden wie üb- lich nicht in das Literaturverzeichnis dieser Arbeit aufgenommen. Ihre vollständigen Datensätze sind in den Literaturverzeichnissen der jeweils zitierten Publikationen enthalten.

² Vgl. Schuler 2006, S. 354.

³ Vgl. Lorenz/Schwarz, 1S. 85f.

⁴ Vgl. Neuberger 2002, Vorwort VII.

⁵ Vgl. Lorenz/Schwarz, S. 87 f.

⁶ Vgl. Lorenz/Schwarz, S. 87 f.

⁷ Vgl. Lorenz/Schwarz, S. 88.

⁸ Vgl. Lorenz/Schwarz, S. 88.

⁹ Vgl. Lorenz/Schwarz, S. 88f.

¹⁰ Vgl. Lorenz/Schwarz, S. 90f.

¹¹ Vgl. Geißler/Bruch/Petersen, S. 14 f.

¹² Vgl. Petersen 2003, S. 40.

¹³ Vgl. Petersen 2003, S. 71ff ; zu Petersen vgl. Lorenz/Schwarz, S. 91f.

¹⁴ Vgl. König/Zedler, S. 84.

¹⁵ Vgl. Krüger, S. 180.

¹⁶ Vgl. Krüger, S. 181.

¹⁷ Vgl. Krüger, S. 182.

¹⁸ Vgl. Danner, S. 65 .

¹⁹ Vgl. Danner , S. 101.

²¹ Vgl. Danner, S. 122.

²² Luhmann, S.7: „Man wird zunächst und mit Recht die Pädagogik für zuständig halten, im Erziehungssystem und für das Erziehungssystem Reflexionsleistungen zu erbringen. Dies gilt besonders in der deutschen Tradition, in der die Pädagogik den Anspruch erhebt, Erziehungswissenschaft, also nicht nur Kunstlehre zu sein.“

²³ Vgl. Lorenz in Dewe/Schwarz ,2011.

²⁴ Vgl. Walenta / Kirchler, S. 25.

²⁵ Lorenz/Schwarz, S 11.

²⁶ Vgl. Wunderer, 2003, S. 4.

²⁷ Vgl. Duden: Das Herkunftswörterbuch, 1997, S. 210.

²⁸ Vgl. Neuberger, S. 2.

²⁹ Die im Haupttext folgenden direkten Zitate werden zitiert nach Neuberger, S. 12 f.

³⁰ Vgl. Walenta / Kirchler, S. 10.

³¹ Vgl. Walenta / Kirchler, S. 11.

³² Organisationen werden als soziale Gebilde verstanden, welche sich durch eine dauerhafte Zielverfolgung und eine formale Struktur charakterisieren lassen. Diese Struktur hilft den Orga- nisationsmitgliedern, die jeweiligen Aktivitäten auf das verfolgte Ziel auszurichten. (Vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 4.) Unternehmen stellen einen Typ von Organisationen dar. Diese sind in marktwirtschaftlichen Systemen, welche hinsichtlich einer Rentabilitätserzielung Güter und Dienstleistung erstellen und verwerten. Dafür werden neben anderen Faktoren auch Personal- ressourcen eingesetzt. (Vgl. Schwarz 2008, S. 234.) Im weiteren Verlauf werden beide Begriff- lichkeiten synonym verwendet.

³³ Vgl. Hentze, S. 26; Neuberger, S. 48.

³⁴ Schuler: Enzyklopädie der Psychologie 2004, S. 495.

³⁵ Vgl. Neuberger, S. 35. Es lässt sich feststellen, dass Führung sich durch eine Beziehung charakterisiert (vorläufig ausgeschlossen ist die Selbstführung). Diese zeichnet sich durch eine Asymmetrie zu Gunsten der Führungsperson aus, muss jedoch die Gegenrichtung der Beeinflussung mit bedenken. Häufiger gibt es auch die Möglichkeit, dass eine Führungskraft dem Kollektiv übergeordnet oder in dieses integriert ist.

³⁶ Wunderer 2009, S. 9f.

³⁷ Vgl. Neuberger 2002, S. 48f.

³⁸ Vgl. Lorenz / Schwarz, S. 35.

³⁹ Zit. nach Bass&Bass, S. 273.

⁴⁰ Vgl. Hinterhuber /Krauthammer, S. 17.

⁴¹ Vgl. Lorenz / Schwarz, S. 48.

⁴² Wunderer 2003, S.10f.

⁴³ Wunderer 2003, S.10f.

⁴⁴ Wunderer 2003, S.10f.

⁴⁵ Wunderer 2003, S.10f.

⁴⁶ Vgl. Wunderer 2003, S. 620, Hentze / Brose 1986, S. 30.

⁴⁷ Vgl. Wunderer 2003, S. 620.

⁴⁸ Vgl. Hentze / Brose 1986, S. 30.

⁴⁹ Vgl. Stroebe 1996, S. 15.

⁵⁰ Vgl. Wunderer 2003, S. 620

⁵¹ Vgl. Stroebe/Stroebe 1996, S. 13

⁵² Vgl. Stroebe 1993, S.15

⁵³ Vgl. Neuberger, S. 223.

⁵⁴ Vgl. Walenta / Kirchler, S. 29.

⁵⁵ Vgl. Neuberger, S. 226: Unter Eigenschaften lassen sich Konstrukte verstehen, die sich aus Anzeichen erschließen lassen und als zeitlich und übersituativ stabil gelten. Sie sind universell und folglich bei allen Menschen vorhanden, wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung.

⁵⁶ Vgl. Schuler: Enzyklopädie der Psychologie(2004), S.504 .

⁵⁷ Vgl. Lorenz und Schwarz, S. 57.

⁵⁸ Vgl. Schuler: Enzyklopädie der Psychologie (2004), S.504.

⁵⁹ Vgl. Schuler: Enzyklopädie der Psychologie (2004), S. 505.

⁶⁰ Wegge / Rosenstiel inSchuler: Enzyklopädie der Psychologie (2004), S. 519.

⁶¹ Vgl. Neuberger: Bei den „Big Five“ gilt es zu beachten, dass das Wissen über eine Grunddimension einer Person noch keine Schlussfolgerungen auf die anderen Grundkategorien und deren Ausprägung erlaubt. Außerdem kann trotz einer Feinjustierung der einzelnen Dimensionen ein differentes Verständnis verschiedener Personen vorhanden sein.

⁶² Wegge / Rosenstiel in Schuler: Enzyklopädie der Psychologie, 2004.

⁶³ Vgl. Yukl 2010.

⁶⁴ Vgl. Lorenz / Schwarz, S. 60.

⁶⁵ Vgl. Lorenz/Schwarz, S.60.

⁶⁶ Vgl. Walenta / Kirchler, S. 30.

⁶⁷ Vgl. Hentze / Brose, S. 115.

⁶⁸ Vgl. Walenta /Kirchler, S. 33.

⁶⁹ Vgl. Schuler: Enzyklopädie der Psychologie, 2004, S. 519.

⁷⁰ Vgl. Hentze / Brose, S. 115.

⁷¹ Vgl. Walenta / Kirchler, S. 36.

⁷² Vgl. Müller, S. 59.

• Université: University of Koblenz-Landau
• Note: 1
• Auteur: Christiane Wagner (Auteur)
• Année de publication: 2012
• Pages: 111
• N° de catalogue: V207749
• ISBN (ebook): 9783656351665
• Langue: allemand
• mots-clé: führungstheorien, wandel, zeit, management