Operational Excellence. Gegenüberstellung der Konzepte Lean Management, Business-Process-Reengineering und Six Sigma

Diplomarbeit , 2012 , 64 Seiten , Note: 1,8

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Durch immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, die steigende Globalisierung und den dadurch hohen Konkurrenzdruck sind Unternehmen mehr und mehr dazu aufgefordert ihre Geschäftsprozesse zu optimieren. Immer schneller, besser und günstiger produzieren lautet die Devise. Operational Excellence ist hierzu ein Schlagwort.
Doch lässt sich dieser Zustand überhaupt erreichen? Und wenn ja, mit welchen Konzepten?

In dieser Arbeit sollen die drei Managementkonzepte Business-Process-Reengineering, Lean Management und Six Sigma zunächst erklärt und dann miteinander verglichen werden. Es soll überprüft werden, inwieweit durch diese Konzepte Operational Excellence in der betrieblichen Praxis zu erreichen ist. Was ist bei einer Einführung in einem Unternehmen zu beachten und welche Probleme können bei einer Einführung auftreten?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Symbolverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Zielstellung der Arbeit
1.2 Definition von Operational Excellence

2 Grundlagen
2.1 Lean Management
2.1.1Just-in-time
2.1.2Jidoka
2.1.3Mensch & Teamwork
2.1.4Kontinuierliche Verbesserung
2.1.5Produktionsnivellierung
2.1.6Stabile und standardisierte Prozesse
2.1.7Visuelles Management
2.2 Business Process Reengineering
2.2.1Prinzipien des BPR
2.2.2Phasen bei der Anwendung
2.3 Six Sigma
2.3.1Rollen bei Six Sigma
2.3.2DMAIC-Zyklus
2.4 Vergleich der Konzepte
2.4.1Niedrige Kosten
2.4.2Hohe Qualität
2.4.3Hohe Geschwindigkeit
2.4.4Hohe Lern- und Wandlungsfähigkeit
2.5 Modellbildung

3 Praktische Relevanz
3.1 Implementierung eines Managementkonzeptes
3.1.1Schlüsselfaktoren
3.1.2Acht Prinzipien für eine erfolgreiche Umsetzung
3.2 Probleme

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Operational Excellence Reference Modell

Abbildung 2: Das Toyota-Produktionssystem

Abbildung 3: PDCA-Zyklus

Abbildung 4: Vorgehensweise bei der Anwendung von BPR.

Abbildung 5: Beispiel für eine SIPOC-Analyse

Abbildung 6: Sigma-Wert

Abbildung 7: Ursache-Wirkungs-Diagramm

Abbildung 8: Beispiel eines Prozessflussdiagrammes

Abbildung 9: Beispiel einer Regressionsanalyse

Abbildung 10: Vergleich der Managementkonzepte

Abbildung 11: Operational Excellence Wheel

Abbildung 12: Faktoren eines erfolgreichen Veränderungsprojektes

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anzahl der Fehler für ausgewählte Sigma-Niveaus

Tabelle 2: Bewertung der Managementkonzepte

Tabelle 3: Widerstandssymptome

Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Zielstellung der Arbeit

Die aktuelle Berichterstattung in den Medien ist geprägt von Krisenmeldungen, wie z.B. der Eurokrise, der Bankenkrise und der Automobilkrise auf der einen Seite. Auf der anderen Seite erscheinen immer wieder Meldungen in den Medien, dass Unternehmen ein Rekordergebnis nach dem anderen erreichen. Unter diesen Unternehmen sind viele produzierende Betriebe. Diese müssen sich ganz besonderen Herausforderungen stellen.

Durch immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, die steigende Globalisierung und den dadurch hohen Konkurrenzdruck sind Unternehmen mehr und mehr dazu aufgefordert ihre Geschäftsprozesse zu optimieren. Immer schneller, besser und günstiger produzieren lautet die Devise. Operational Excellence ist hierzu ein Schlagwort.

Hierunter versteht man im Allgemeinen einen Zustand, welcher überragende betriebliche Ergebnisse ermöglicht. (vgl. May 2009: 16)

Doch lässt sich dieser Zustand überhaupt erreichen? Und wenn ja, mit welchen Konzepten?

In dieser Arbeit sollen die drei Managementkonzepte Business-Process-Reengineering, Lean Management und Six Sigma zunächst erklärt und dann miteinander verglichen werden. Es soll überprüft werden, inwieweit durch diese Konzepte Operational Excellence in der betrieblichen Praxis zu erreichen ist. Was ist bei einer Einführung in einem Unternehmen zu beachten und welche Probleme können bei einer Einführung auftreten?

1.2 Definition von Operational Excellence

Zunächst soll der Begriff Operational Excellence erklärt und abgegrenzt werden. In der Literatur gibt es hier noch keine einheitliche Definition.

May definiert Operational Excellence wie folgt:

„Unter Operational Excellence werden, der Wortbedeutung folgend, Ansätze verstanden, die zu hervorragenden betrieblichen Leistungen führen“ (May 2009: 16)

Hierbei kann ein Unternehmen als exzellent bezeichnet werden, wenn es in mindestens einem Geschäftszweig Weltmarktführerschaft erreicht hat. (vgl. May 2009: 12)

Um dies zu erreichen hat May ein Operational Excellence Reference Modell

entwickelt, welches auf 8 Säulen aufbaut. Diese sind:

1. Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung
2. Autonome Instandhaltung
3. Geplante Instandhaltung
4. Kompetenzmanagement
5. Anlaufmanagement
6. Qualitätserhaltung
7. Total Productive Maintenance in administrativen Bereichen
8. Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz Über Kennzahlen wird bei diesem Modell die Zielerreichung gemessen.

(vgl. May 2009: 17f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Operational Excellence Reference Modell - Quelle: May 2009: 19

May lehnt sich bei seinem Modell sehr an die Bestandteile der Lean Production an.

Gleich und Sauter beschreiben Operational Excellence als ein eigenständiges Konzept, welches aus den folgenden funktionalen Bausteinen besteht:

- Strategie
- Aufbau- & Ablauforganisation
- Performance Management
- Kompetenzen & Fähigkeiten
- Kultur & Führung
- Systeme & Informationstechnologie

In diesen sechs Feldern kann Operational Excellence gestaltet werden.

(vgl. Gleich, Sauter 2008: 25)

Operational Excellence kann demnach als dynamische Fähigkeit zur Realisierung von effizienten und effektiven Kernprozessen der Wertschöpfungskette durch die Nutzung und Gestaltung von technologischen, kulturellen und organisatorischen Faktoren auf der Basis der Strategie verstanden werden.

(vgl. Gleich, Sauter 2006: 7)

In diesem Konzept sind die vier Kernbereiche von Operational Excellence:

1. Führungsphilosophie
2. Organisation
3. Optimierungswille
4. Unternehmenskultur

(vgl. Gleich 2006: 8f.)

In dieser Arbeit soll Operational Excellence jedoch nicht als ein eigenständiges Konzept oder gar ein Referenzmodell verstanden werden. Vielmehr soll der eigentliche Wortsinn in den Mittelpunkt gestellt werden. Demnach steht Operational Excellence für herausragende betriebliche Leistungen.

Vereinfacht ausgedrückt bedeutet Operational Excellence die Dinge in einer Produktion so zu tun, dass man damit Vorteile gegenüber seinen Konkurrenten erlangt. Diese Vorteile können sein:

- geringere Kosten
- verbesserte Produktqualität
- kürzere Lieferzeiten
- gesteigerten Servicegrad

(vgl. Haddock 2006: 3ff.)

Unternehmen können heute nur noch wettbewerbsfähig bleiben, wenn sie in ihren Prozessen eine hohe Dynamik und Flexibilität abbilden können, um so ihre strategischen Ziele zu erreichen. Heute reicht es nicht mehr aus nur auf Produktivitätssteigerungen, Kostenreduzierungen und Qualitätsverbesserung zu setzen.

Vielmehr sollte auf eine Kombination von Qualitätsverbesserung, Kunden-fokus, Geschwindigkeit sowie Lern- und Wandlungsfähigkeit gesetzt werden. (vgl. Gleich, Sauter 2008: 21f.)

Operational Excellence wird erreicht wenn:

- die Kosten für die Produkte bzw. Dienstleistungen gering sind,
- die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen hoch ist,
- die Geschwindigkeit , mit der man auf Kundenwünsche reagieren kann hoch ist (kurze Lieferzeiten, hoher Servicegrad) und
- die Lern- und Wandlungsfähigkeit , mit welcher das Unternehmen auf Änderungen im Unternehmensumfeld reagieren kann, hoch ist.

2 Grundlagen

2.1 Lean Management

Lean Production (zu deutsch: schlanke Produktion) ist ein Begriff, welcher von John Krafcik geprägt wurde. John Krafcik war Forscher am IMVP. Bei der schlanken Produktion wird von allem weniger eingesetzt als bei der Massen-Produktion. Im Gegensatz hierzu sind bei der schlanken Produktion nur die Hälfte an Produktionspersonal, Produktionsfläche, Werkzeuginvestition und Entwicklungszeit notwendig. Durch den geringeren Lagerbestand werden weniger Fehler produziert und es ist eine größere Vielfalt von Produkten möglich.

(vgl. Womack et al. 1990: 19)

Das IMVP (International Motor Vehicle Program) ist ein Forschungskonsortium am renommierten Massachusetts Institute of Technology (kurz MIT), in welchem die globalen Anforderungen an die Automobilindustrie erforscht werden.

(vgl. IMVP 2012)

In der weltbekannten Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie – Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts Institute of Technology“ wurden hier in über 5 Jahren die Unterschiede zwischen der Massen- und der schlanken Produktion in der Automobilindustrie untersucht.

(vgl. Womack et al. 1990: 13)

Was ist schlanke Produktion?

In der handwerklichen Fertigung wird mit hochqualifizierten Mitarbeitern und einfachen, flexiblen Werkzeugen genau das hergestellt was der Kunde bestellt. Leider sind handwerklich hergestellte Produkte sehr teuer, weshalb die Massenproduktion als Alternative entwickelt wurde.

Bei der Massenproduktion werden hochqualifizierte Mitarbeiter nur für die Konstruktion der Produkte eingesetzt. Die Arbeiter aus der Produktion sind meist un- oder angelernt. Sie bedienen teure Spezialmaschinen. Da hier Standard-produkte in großen Mengen gefertigt werden, können niedrigere Herstellkosten realisiert werden. Um eine reibungslose Produktion sicherzustellen werden in diesem System viele Puffer aufgebaut. Da die Umrüstung auf ein anderes Produkt sehr teuer ist, wird hier in großen Losgrößen produziert.

Der Kunde bekommt hier billige Standardprodukte ohne Varianten.Bei der schlanken Produktion verbindet die Vorteile beider Systeme und vermeidet deren Nachteile. Auf allen Ebenen werden gut ausgebildete Mitarbeiter und hochflexible, automatisierte Maschinen eingesetzt. Hierdurch lassen sich große Produktmengen in vielen Varianten herstellen.

Schlanke Unternehmen setzen auf Perfektion. Ziele sind hierbei: kontinuierlich sinkende Preise, Null Fehler, keine Lagerbestände und eine beliebige Produkt-vielfalt. Ebenfalls wird bei der schlanken Produktion versucht Verantwortung in der Hierarchie weit nach unten zu verlagern. Die Mitarbeiter sollen ihre Arbeit hier selbst überwachen. (vgl. Womack et al. 1990: 18ff.)

Maßgeblich ging die schlanke Produktion aus dem Toyota-Produktionssystem hervor. Dieses wurde von Eiji Toyoda und Taiichi Ohno entwickelt.

(vgl. Womack et al. 1990: 54)

Das wichtigste Ziel des Toyota-Produktionssystem ist die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit durch konsequente Vermeidung von Verschwendung. Ein weiterer wichtiger Aspekt hierbei ist der Respekt vor dem Menschen. (vgl. Ohno 2009: 26)Als Verschwendung zählt im Toyota-Produktionssystem:

- Überproduktion,
- Wartezeiten,
- Transport,
- teilweise die Bearbeitung selbst,
- Lagerung,
- überflüssige Bewegungen
- und defekte Produkte.

(vgl. Ohno 2009: 52)

Bei der Überproduktion wird mehr produziert als benötigt wird. Dies gilt als Verschwendung, da unnötigerweise Arbeitskräfte, Lagerüberhänge, Transport-kosten und überfüllte Warenlager anfallen.

Bei der Verschwendungsart Wartezeit müssen Arbeiter auf die Weiter-verarbeitung der Teile oder auf Materialnachschub warten.

Wenn Transportwege unnötig oder zu lang sind, wird dies ebenfalls als Verschwendung angesehen.

Bei der Bearbeitung selbst tritt Verschwendung meist in Form von unnötigen Prozessschritten oder ineffizienten Prozessen auf. Dies ist oft auf ungeeignete Werkzeuge oder ein schlechtes Produktdesign zurück zu führen.

Die Lagerung zu großer Bestände führt zu langen Durchlaufzeiten, veralteten oder beschädigten Produkten, zu hohen Transport- und Lagerkosten und zu Verzögerungen.

Ebenfalls als Verschwendung werden unnötige Bewegungen angesehen. Hierunter fällt z.B. das Suchen von Teilen und Werkzeugen.

Die Produktion fehlerhafter Produkte generiert keinen Mehrwert und ist eine Verschwendung von Handgriffen, Zeit und Energie.

Liker erweitert die Verschwendungsarten hier noch um ungenutzte Kreativitäts-potenziale von Mitarbeitern. Hierunter versteht man den Verlust an Zeit, Ideen, Fähigkeiten, Verbesserungen und Lernmöglichkeiten, weil die Mitarbeiter kein Gehör finden.

Die schlimmste Verschwendungsart ist hier die Überproduktion, da sie alle anderen Verschwendungsarten nach sich zieht. (vgl. Liker 2008: 59f.)

Allgemein kann Verschwendung als jede Menschliche Aktivität angesehen werden, welche keinen Wert erzeugt. (vgl. Womack, Jones 2004: 23)Beim Lean Management werden die Ansätze und Methoden der Lean Production über die Fertigung hinaus auf Geschäfts-, Instandhaltungs- und Serviceprozesse angewendet. (vgl. Womack, Jones 2004: 9)

Fujio Cho, ein Schüler Taiichi Ohnos, stellte das Toyota-Produktionssystem als ein Haus dar (s. Abb. 2). Im Dach des Toyota-Hauses sind die Ziele dargestellt: Beste Qualität, niedrigste Kosten, kürzest mögliche Durchlaufzeiten, größte Sicherheit und hohe Arbeitsmoral. Die zwei tragenden Außenwände stehen für Just-in-time (JIT) und Jidoka. Just-in-time bedeutet die richtigen Teile in der richtigen Menge zur richtigen Zeit zu liefern. Jidoka steht dafür einen Mangel niemals bis zum nächsten Prozessschritt mit zu schleppen und Menschen von Maschinen zu befreien. Dies wird über eine selbstgesteuerte Fehlererkennung erreicht. Im Zentrum des Systems stehen Menschen und die Eliminierung nicht werthaltiger Elemente.

Das Fundament des Hauses bilden verschiedene Basiselemente. Heijunka steht für die Nivellierung der Produktion im Hinblick auf Volumen und Produktmix. Hierdurch wird das System stabil gehalten und die Lagerbestände auf ein Minimum reduziert. Durch JIT wird die größtmögliche Reduzierung von Lagerbeständen

erreicht. Hierzu wird in einem One-Piece-Flow immer nur jeweils eine Einheit im Kundentakt hergestellt. Durch geringe Puffer müssen Probleme und Qualitätsmängel unmittelbar und schnell gelöst werden. Probleme an Maschinen werden durch Total Productive Maintenance (TPM) verhindert. Dies ist eine vorbeugende Instandhaltung, wobei jeder betroffene Mitarbeiter lernt, wie die Maschinen gereinigt, inspiziert und gewartet werden. Durch Menschen, welche den kontinuierlichen Verbesserungsprozess anwenden erhält das System die notwendige Stabilität. (vgl. Liker 2008: 64ff.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Toyota-Produktionssystem - Quelle: Liker 2008: 65

2.1.1 Just-in-time

Beim Just-in-Time-Verfahren werden die benötigten Teile zur rechten Zeit in der benötigten Menge angeliefert. Hierdurch kann man sich einem Null-Lagerbestand annähern. Bei konventionellen Verfahren wird das Material von jedem Arbeitsgang an den nachgelagerten Arbeitsgang geliefert. Um Just-in-Time zu ermöglichen wird dieses Prinzip einfach umgedreht. Der nachgelagerte Arbeitsgang entnimmt die benötigten Teile beim vorgelagerten Arbeitsgang. Hierdurch weiß man was der nachgelagerte Arbeitsgang benötigt. Die Kommunikation zwischen den Arbeitsgängen erfolgt über Kanban´s, was im japanischen Schildchen bedeutet. Diese zirkulieren zwischen den Arbeitsstationen. (vgl. Ohno 2009: 35ff.)

Das Kanban-System ähnelt einem Supermarkt. In einem Supermarkt wird in den Regalen nur ersetzt was wirklich verkauft wurde. Bezogen auf eine Produktion mit einem Kanban-System wird hier nicht auf Grundlage von geschätzten Bedarfen produziert, sondern auf der Grundlage von tatsächlichen Verbräuchen, wobei gleichzeitig defekte Teile aussortiert werden. Hierdurch entstehen zwischen den Arbeitsstationen mehrere Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Dies wird auch als ein ziehendes Produktionssystem (Pull-Production) bezeichnet. (vgl. Shingo 1992: 148f.)

Dabei ist man immer bestrebt die einzelnen Arbeitsschritte in Zellen zusammen zu fassen, dass immer eine Einheit nach dem Fließprinzip im Kundentakt hergestellt wird. Dies wird auch als One-Piece-Flow bezeichnet. Dadurch werden Lagerbestände, Raumbedarf und Durchlaufzeiten reduziert. Hierdurch wird der größte Anteil an Verschwendung eliminiert. (vgl. Liker 2008: 63)

Um sich einem One-Piece-Flow annähern zu können ist, es sehr wichtig die Zeiten für die Werkzeugwechsel so gering wie möglich zu halten. Das wird durch ein System erreicht, welches als SMED (Single minute exchange of die, also das Wechseln eines Werkzeuges im einstelligen Minutenbereich) bezeichnet wird. Wichtige Prinzipien hierbei sind:

1. Unterscheiden von inneren- und äußeren Rüstzeiten. (Anm. des Autors: beim inneren Umrüsten muss die Maschine angehalten werden. Beim äußeren Umrüsten ist das nicht der Fall).
2. Innere Rüstzeiten müssen so weit wie möglich in äußere Rüstzeiten umgewandelt werden.
3. Befestigungsarten sind so weit wie möglich ohne Gewinde zu realisieren.
4. Vorrichtungen und Maschinen sollten nicht stufenlos einstellbar sein.

(vgl. Shingo 1992: 78f.)

2.1.2 Jidoka

Sinngemäß bezeichnet Jidoka die Fähigkeit von Maschinen, Probleme zu erkennen und sich selbst abzuschalten. Durch diese Automation werden die Menschen in der Produktion entlastet und können sich nützlicheren Dingen zuwenden. (vgl. Liker 2009: 233f.)

Die Automation spielt beim Verhindern von Qualitätsmängeln eine wichtige Rolle. Wenn die Maschine sich bei anormalen Zuständen nicht abschaltet und einfach weiter produziert, entstehen hohe Kosten durch Nacharbeit und Ausschuss. Bei der Umsetzung der Automation muss klar definiert werden, welcher Zustand als normal und welcher Zustand als anormal einzustufen ist. (vgl. Takeda 2009: 175)

Eine wichtige Hilfe um anormale Zustände zu visualisieren ist Andon. Andon ist eine Anzeigetafel, welche über dem Fließband hängt und durch die Zustände folgendermaßen angezeigt werden: Ein grünes Licht leuchtet bei normalem Betrieb auf. Wenn ein Arbeiter ein Problem hat und Hilfe benötigt schaltet er die Anzeige auf ein gelbes Licht um. Ist ein Bandstopp notwendig, um ein Problem zu lösen, wird auf ein rotes Licht umgeschaltet. (vgl. Ohno 2009: 159)

Um weitere Stopps des Bandes zu vermeiden müssen Probleme schnell und nachhaltig gelöst werden. Hierzu wird bei Toyota die 5W-Methode verwendet. Bei dieser Methode wird fünfmal die Frage „Warum“ gestellt. Dadurch ist es möglich viel tiefer zur Ursache des Problems vorzudringen. Und dafür nach-haltige Lösungen zu entwickeln. (vgl. Liker 2008: 352ff.)

2.1.3 Mensch & Teamwork

„Im Zentrum des Toyota-Wegs steht die Philosophie, dass die Menschen der größte Vermögenswert eines Unternehmens sind.“ (Liker 2009: 311)

Auf Teamarbeit wird im Toyota-Produktionssystem sehr großer Wert gelegt, da die Herstellung der Produkte nicht durch eine Person durchgeführt wird, sondern ein Zusammenspiel eines Teams ist. (vgl. Ohno 2009: 56)

Alle Systeme sind dort darauf ausgelegt, die Teams bei wertschöpfenden Tätigkeiten zu unterstützen. In den Teams wird die Arbeit koordiniert, es wird motiviert und die Teams lernen voneinander. (vgl. Liker 2008: 265)

Dort sind auch die Arbeiter zentrale Anlaufstelle für Problemlösungen, da sie mit den auftretenden Problemen am besten vertraut sind. Der den Arbeitern überstellte Teamleiter ist dazu da diese zu unterstützen. Er kann keine disziplinarischen Maßnahmen verhängen. Hierarchisch über den Teamleitern sind Gruppenleiter gestellt. Diese sind für die Führung und Koordination einer Anzahl bestimmter Gruppen verantwortlich. (vgl. Liker 2009: 273f.)

2.1.4 Kontinuierliche Verbesserung

Bei Toyota herrscht die Überzeugung, dass sich erwünschte finanzielle Resultate von alleine einstellen, wenn sich das Unternehmen auf die richtigen Prozesse und deren kontinuierliche Verbesserung konzentriert. Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) ist hier nur möglich, wenn ein Prozess stabil ist und standardisiert wurde. (vgl. Liker 2008: 351)

Durch Kaizen werden die Mitarbeiter in die Lage versetzt effektiv in kleinen Gruppen zusammen zu arbeiten, Probleme zu lösen, Prozesse zu verbessern, dies zu dokumentieren und Daten zu sammeln und zu analysieren. Kaizen als Gesamtphilosophie unterstützt das Toyota-Produktionssystem und ist auf Perfektion ausgerichtet. (vgl. Liker 2008: 53)

Nur durch kontinuierliche Verbesserung erreicht der Produktionsablauf die notwendige Stabilität. Indem die Mitarbeiter immer wieder danach Fragen, worin die eigentlichen Gründe für Probleme liegen, können sie Verschwendung erkennen und bekämpfen. (vgl. Liker 2008: 66)

Um Prozesse zu verbessern und Probleme zu lösen kommt häufig der PDCA-Zyklus zum Einsatz. Der PDCA-Zyklus ist ein vierstufiger Veränderungs- und Problemlösungsprozess.

Er besteht aus den Phasen:

- Plan
- Do
- Check
- Act

In der Planungsphase (Plan) wird zunächst der aktuelle Zustand festgehalten und beschrieben. Die aktuellen Daten werden dokumentiert um später eine Verbesserung messen zu können. Hieraus wird dann ein Zielzustand abgeleitet. In der zweiten Phase (Do) werden die Lösungen umgesetzt. Dies kann anfänglich probeweise erfolgen.

In der nächsten Phase (Check) werden die Ergebnisse überprüft und mit denSollwerten verglichen. Bei unzureichenden Ergebnissen kann wieder mit derPlanungsphase begonnen werden.

Die letzte Phase (Act) dient der Optimierung und Standardisierung der Ergebnisse. Diese neuen Standards werden laufend überwacht und verbessert. Dazu beginnt man wieder bei der Phase Plan. (vgl. MENZEL 2010: 102f.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: PDCA-Zyklus - Quelle: Töpfer 2009: 116

2.1.5 Produktionsnivellierung

Um die Herstellkosten möglichst gering zu halten, müssen die Firmen ihre Produktionsweise auf Lieferschwankungen und immer größer werdende Produktvielfalt, bei kleineren Losgrößen, einstellen. (vgl. Takeda 2009: 43)

Heijunka steht für die Nivellierung der Produktion bezüglich des Volumens als auch des Produktmixes. Hierbei wird nicht in großen Losgrößen nach dem Bestelleingang gefertigt, sondern das gesamte Bestellvolumen für einen bestimmten Zeitraum wird gleichmäßig verteilt. Wenn z.B. 10 Stück von Produkt A und 5 Stück von Produkt B bestellt werden, werden diese nicht hintereinander in der Reihenfolge AAAAAAAAAABBBBB hergestellt, sonder in der nivellierten Reihenfolge AABAABAABAABAAB. (vgl. Liker 2008: 173)

Durch die Nivellierung wird die Flexibilität der Produktion erhöht. Der Kunde bekommt die gewünschten Produkte zum gewünschten Zeitpunkt. Des weiteren werden Lager und somit auch Bestände reduziert.

Es besteht ein geringeres Risiko unverkaufter Produkte, da nur das hergestellt wird, was zuvor auch bestellt wurde.

Menschen und Maschinen in der Produktion werden gleichmäßiger ausgelastet. Es werden mit der Nivellierung auch gleichmäßige Anforderungen an die vorgelagerten Prozesse und die Zulieferer gestellt. Vorraussetzung hierfür ist jedoch die Reduzierung der Rüstzeiten mittels SMED. (vgl. Liker 2008: 176f.)

[...]

• Hochschule: Hamburger Fern-Hochschule
• Note: 1,8
• Autor: Florian Piehler (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2012
• Seiten: 64
• Katalognummer: V207203
• ISBN (eBook): 9783668145238
• ISBN (Buch): 9783668145245
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Lean Management, Lean Production, Toyota, Business Process Reengineering, Kaizen, Six Sigma, Managementkonzept, Management, Operational Excellence, Unternehmensführung