Steuerberatungsgesellschaften im Franchisemodell?

Tesis , 2010 , 113 Páginas , Calificación: 2,3

Economía de las empresas - Otros

Den Markt kann man mit einer Gebirgslandschaft vergleichen. Es gibt die verschiedensten Formationen, die anhand ihrer Höhe, Höhenunterschiede und Reichweite der Einzelgipfel und Gebirgsketten zu unterscheiden sind: Massive, Kamm- und Kettengebirge, Nebengipfel, Plateaus, Hügel, Monolithe1 u.v.m. Kleine, mittlere und große Unternehmen sowie Weltkonzerne bereichern den Markt - Welche kennt man in der Regel? Die großen und aus dem Markt herausragenden Unternehmen2.
Durch Multiplikation der Geschäftsidee und der gleichzeitigen Zusammenführung von Unternehmensaktivitäten im Bereich Beschaffung, Produktion sowie Marketing3, erlangt der Ideengeber positive Synergieeffekte für sein Unternehmen und kann mit Hilfe der Partner flächendeckend aus dem Markt hervorstechen – hierin liegt der Erfolg des Franchisesystems.
Der Begriff ‚Franchise‘ ist eine ältere Wortschöpfung und leitet sich von dem französischen Wort ‚franchise‘ ab, welches so viel bedeutet wie Befreien von Abgaben 4. Bereits im Mittelalter überließen weltliche und kirchliche Fürsten Privilegien für den Verkauf von Produkten an Dritte oder für das Eintreiben von Steuern5. In den USA konnte mittels der Vergabe von Rechten der Bau der Eisenbahnstrecke und somit die Erschließung des Westens gefördert werden6. Franchise im heutigen Sinne entwickelte sich in der amerikanischen Nachkriegszeit, in der, neben der Vergabe von Gebiets- und Namensrechten, besonders Produkte und deren Zusatzleistungen angeboten wurden, um den selbständigen Partnern den Einstieg in die Geschäftswelt zu ermöglichen7.
[...]
1 Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 3
2 Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 3
3 Vgl. Wöhe (2005), S. 145
4 Vgl. Arnold (2009), S. 28
5 Vgl. Arnold (2009), S. 28
6 Vgl. Arnold (2009), S. 28
7 Vgl. Arnold (2009), S. 28

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

A. Einleitung

B. ‚Partnership für Profit‘ − das Franchisesystem
I. Der Franchisegedanke
1. Das Geschäftsmodell
2. Die Systemzentrale
3. Corporate Identity
4. Corporate Design
II. Grundlagen des Franchise
1. Klassifizierung des Franchise
2. Die Abgrenzung zu anderen Vertriebssystemen
a) Lizenzsysteme
b) Vertragshändler
c) Handelsvertreter
d) Filialsystem
e) Genossenschaften
III. Der Franchisevertrag
1. Vorvertragliche Aufklärungspflicht
2. Europäische Rechtsquellen
3. Nationale Rechtsquellen
4. Rechte und Pflichten
a) Kontroll- und Weisungsrecht
b) Die Franchisegebühr
c) Der Know-how-Transfer
d) Das Betriebshandbuch
e) Sonstige Pflichten
IV. Haftung innerhalb des Systems
V. Vor- und Nachteile des Franchisesystems
1. für den Franchisegeber
2. für den Franchisenehmer

C. Das Unternehmen „Steuerberatung“
I. Steckbrief „Steuerkanzlei“
II. Markt und Wettbewerb
III. Berufsrechtliche Anforderungen des Steuerberaters
1. Die Qualifikation
2. Die Berufspflichten
IV. Die Haftung
1. Die Berufshaftung des Steuerberaters
2. Die Vertragshaftung
3. Die Verjährung von Haftungsansprüchen
4. Haftungsrisiken der Rechtsformen
a) Kapitalgesellschaften
b) Personengesellschaften
b1) Handelsgesellschaften
b2) Partnerschaftsgesellschaft
b3) Gesellschaft bürgerlichen Rechts
c) Entscheidungskriterien

D. Experteninterview mit Herrn Dr. Christian Rödl

E. Fazit: Lassen sich Steuerberatungsgesellschaften franchisieren?
Anlage 1: Branchenverteilung am Franchisemarkt
Anlage 2: „Existenzgründungen und Liquidationen 1991 - 2008 in Deutschland“,
Anlage 3: Antrag auf Zulassung zur Steuerberaterprüfung
Anlage 4: Antrag auf Anerkennung als Steuerberatungsgesellschaft

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Verzeichnis über Gesetze und Verwaltungsanweisungen

Rechtssprechungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel eines systematischen Franchisenetzwerks

Abbildung 2: Kundenpyramide trifft auf Franchisesystem

Abbildung 3: Franchise-Lebenszyklusphase

Abbildung 4: Zusammensetzung der Corporate Identity

Abbildung 5: Gedankenkette der Markenpolitik

Abbildung 6: Vertriebssystem: Lizenzsysteme

Abbildung 7: Vertriebssystem: Vertragshändlersystem

Abbildung 8: Vertriebssystem: Handelsvertreter

Abbildung 9: Vertriebssystem: Filialsystem

Abbildung 10: Vertriebssystem: Genossenschaften

Abbildung 11: Franchiseverbände auf nationaler und europäischer Ebene

Abbildung 12: Horizontale Vereinbarung

Abbildung 13: Vertikale Vereinbarung

Abbildung 14: Höhe der Einstiegsgebühren bei Franchisesystemen

Abbildung 15: Marketingmix-Ansatzpunkte einer Steuerkanzlei

Abbildung 16: Fehlerursachen bei der Steuerberatung

Abbildung 17: Rechtsformen für die steuerberatende Tätigkeit

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiel einer Berechnung der Einkommensteuererstellung

Tabelle 2: Allgemeine und besondere Berufspflichten

Tabelle 3: Umsatzsteuerstatistiken 2000, 2003 und 2008

A. Einleitung

Den Markt kann man mit einer Gebirgslandschaft vergleichen. Es gibt die verschiedensten Formationen, die anhand ihrer Höhe, Höhenunterschiede und Reichweite der Einzelgipfel und Gebirgsketten zu unterscheiden sind: Massive, Kamm- und Kettengebirge, Nebengipfel, Plateaus, Hügel, Monolithe¹ u.v.m. Kleine, mittlere und große Unternehmen sowie Weltkonzerne bereichern den Markt − Welche kennt man in der Regel? Die großen und aus dem Markt herausragenden Unternehmen².

Durch Multiplikation der Geschäftsidee und der gleichzeitigen Zusammenführung von Unternehmensaktivitäten im Bereich Beschaffung, Produktion sowie Marketing³, er- langt der Ideengeber positive Synergieeffekte für sein Unternehmen und kann mit Hilfe der Partner flächendeckend aus dem Markt hervorstechen - hierin liegt der Erfolg des Franchisesystems.

Der Begriff ‚Franchise‘ ist eine ältere Wortschöpfung und leitet sich von dem französi- schen Wort ‚franchise‘ ab, welches so viel bedeutet wieBefreien von Abgaben⁴. Bereits im Mittelalter überließen weltliche und kirchliche Fürsten Privilegien für den Verkauf von Produkten an Dritte oder für das Eintreiben von Steuern⁵. In den USA konnte mit- tels der Vergabe von Rechten der Bau der Eisenbahnstrecke und somit die Erschließung des Westens gefördert werden⁶. Franchise im heutigen Sinne entwickelte sich in der amerikanischen Nachkriegszeit, in der, neben der Vergabe von Gebiets- und Namens- rechten, besonders Produkte und deren Zusatzleistungen angeboten wurden, um den selbständigen Partnern den Einstieg in die Geschäftswelt zu ermöglichen⁷.

Der Ehrenkodex des europäischen Franchiseverbandes, des sog. ‚European Franchise Federation‘, kurz EFF, definiert das Franchising als ein Vertriebssystem, welches auf einer engen Zusammenarbeit zwischen Franchisegeber und -nehmer, jedoch auf recht- lich und finanziell selbständiger und unabhängiger Basis zwischen den Beteiligten be- ruht⁸. Durch den Einkauf des Franchisenehmers in das Unternehmen des Franchisege- bers erlangt der Franchisenehmer das Recht und die Pflicht, das Konzept des Franchise- gebers unter dessen Namen und/oder Warenzeichen, gewerblichen Schutz- und/oder Urheberrechten sowie Know-hows, die ökonomischen und technischen Arbeitsweisen des Systems zu nutzen⁹.

Beim Franchising handelt es sich um ein „… netzwerkartiges, vertikal-kooperative[s] Vertriebssystem …“¹⁰, welches als Absatzhelfer in einem Unternehmen eingesetzt wer- den kann¹¹. Der Umsatz eines Betriebes hängt von der Qualität, von dem Preis des Pro- duktes oder der Leistung ab sowie von der Qualifikation des Herstellers, wie er die ei- genen Produkte oder Leistungen dem Kunden verkauft. Dabei muss der Hersteller da- von ausgehen, dass in der heutigen Überflussgesellschaft die Kunden eher eine passive Haltung einnehmen, also keine eigenen Beschaffungsanstrengungen unternehmen¹².

Das Franchisesystem ist letztendlich als ein Unternehmensnetzwerk zu sehen (vgl. Ab- bildung 1, Seite 3), indem Wettbewerbsvorteile durch ökonomische Anstrengungen mittels einer strategisch gesteuerten Organisation realisiert werden¹³. Der Austausch von Informationen und das Knüpfen von Kontakten über Dritte erweitert das Spektrum des Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispiel eines systematischen Franchisenetzwerks¹⁴

Das weltweit wohl bekannteste Franchiseunternehmen ist McDonald's. 1955 etablierte der Gründer Ray Kroc in einem Vorort von Chicago sein erstes Restaurant und begann bereits ein Jahr später mit der Vergabe von Franchise-Zertifikaten für sein Restaurant. Dieses Geschäftskonzept machte McDonald's weltweit zur Nummer eins in der System- gastronomie. Derzeit gibt es über 32.000 Restaurants in über 117 Ländern¹⁵. In Deutschland wurde 1975 der erste Franchisevertrag für ein McDonald's-Restaurant ab- geschlossen¹⁶. „Heute werden fast 80 Prozent der über 1.300 Restaurants in Deutsch- land von selbständigen, mittelständischen Unternehmern im Franchisemodell betrie- ben“¹⁷. Mit einem deutschlandweiten Nettoumsatz in 2008 von 2,83 Milliarden Euro¹⁸ und 2,58 Millionen Gästen¹⁹ täglich, ist auch McDonald's hierzulande auf Platz 1 des Marktsegments ‚Fast-Food‘ in der Systemgastronomie²⁰.

Immer mehr Menschen machen sich mit Hilfe von nationalen und internationalen Fran- chisegebern in den Franchisebranchen ‚Handel‘, ‚Gastronomie‘, ‚Handwerk‘ sowie ‚Dienstleistung‘ selbständig (vgl. Anlage 1)²¹. 2006 zählte der Deutsche Franchise- Verband e.V. in Deutschland 900 in- und ausländische Franchisesysteme mit ca. 51.100 Franchisepartnern²² ; 2008 waren es bereits 950 Franchisesysteme²³. Die Dienstleis- tungsbranche nimmt dabei ca. 50 % des Franchisemarkts²⁴ ein. Hierzu zählen insbeson- dere Touristik (z. B. TUI), Erziehung/Bildung (z. B. Studienkreis), Körperpflege (z. B. SUNPOINT) sowie Automotive (z. B. Sixt)²⁵. Dies lässt annehmen, dass es kaum noch Sparten gibt, in denen sich Franchisesysteme nicht durchsetzen lassen.

Im Dienstleistungsbereich ‚Finanz- und Lohnbuchhaltung‘ kann bislang nur die McDATA genannt werden, die sich mit ihren Franchisepartnern auf die Zielgruppe der Franchise-, Lizenz-, Partner-, und Kooperationssysteme und ggf. klein- und mittelstän- dische Unternehmen spezialisiert hat²⁶. Bei der fälschlicherweise von Dritten in das Franchisemodell zugeordneten Ecovis-Gruppe, handelt es sich hingegen um einen Li- zenzgeber. Die Ecovis-Gruppe hat sich hierbei, wie die Big-Four-Gesellschaften²⁷, auf die Wirtschaftsprüfung, Steuer-, Rechts- und Unternehmensberatung spezialisiert.

In der Regel scheitern Franchisesysteme in der Unternehmensberatungs- oder Makler- branche²⁸. Bis dato gibt es im Bereich der Steuerberatung keine Steuerberatungsgesell- schaft als Franchisegeber, die die typischen Leistungen, wie Buchführung, Aufstellung von Steuerbilanzen, Steuerberatung usw. (vgl. § 33 Steuerberatungsgesetz) des Steuer- beraterberufs in einem erfüllen. Die Frage der ‚Franchisierbarkeit‘ von Beratungsgesell- schaften wurde bislang nicht medienwirksam diskutiert. Es stellt sich die Frage, warum sich im tertiären Wirtschaftssektor in Deutschland, speziell im Bereich der Steuerbera- tung, keine Franchisesysteme etablieren. Lässt sich die komplexe Dienstleistung ‚Steu- erberatung‘ tatsächlich franchisieren? Kann man Steuererklärungen wie Hamburger verkaufen? Was hindert Steuerberatungsgesellschaften am Franchising?

Diese Arbeit stellt übersichtartig die Grundlagen des Franchisings sowie der Steuerberatertätigkeit dar und nimmt Überschneidungen in den Fokus, um daraus das Fazit betreffend der Fragestellung dieser Arbeit zu ziehen.

B. ‚Partnership für Profit‘ − das Franchisesystem

„Die guten Ratschläge müssen ihren Ursprung in der Klugheit des Fürsten haben −nicht umgekehrt!“

(Niccolo Machiavelli (1469-1527), ital. Politiker u. Staatsphilosoph)

I. Der Franchisegedanke

Sein Unternehmen auf dem Konzept eines anderen aufzubauen ist heute Normalität ge- worden, welche an dem stetig wachsenden Umsatz der Franchisesysteme abzulesen ist. Von 1997 bis 2007 wuchs der Umsatz der Franchisesysteme von 15 Milliarden auf 47 Milliarden Euro und somit auch die Anzahl der Franchisegeber und -nehmer²⁹. Vo- raussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung eines Franchisekonzepts ist eine vom Markt akzeptierte Geschäftsidee, die sich im Sinne des Franchisegedanken entsprechend multiplizieren lässt³⁰. Als Unternehmer strebt der Franchisegeber an, seine Geschäfts- idee über ein Franchisenetz zu vertreiben³¹. Der Franchisegeber richtet sich folglich mit Hilfe der Franchisenehmer sein eigenes Vertriebssystem ein³² und vereinigt dadurch Marktmacht und Marktnähe, um damit mehr Kunden erreichen zu können³³, vgl. Abbil- dung 2, Seite 7.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kundenpyramide³⁴ trifft auf Franchisesystem

„Einheitliche Qualitätsstandards, .. [gleiche] Arbeitsabläufe und eine bekannte Marke zeichnen den Franchise-Gedanken aus“³⁵. Der Franchisegeber gibt dem Franchiseneh- mer mittels seines schon etablierten Konzepts die Chance „… von einem im Markt be- kannten Namen, einer erprobten Geschäftsidee und einer professionellen Organisati- on“³⁶ zu profitieren. Um das System einheitlich zu steuern, bedarf es der Standardisie- rung, denn alle „…unter normalen Bedingungen .. sich selbst überlassenen Systeme [tendieren] in direkter Korrelation mit dem Zeitablauf zur Unordnung ..“³⁷,³⁸. Um dem entgegenzuwirken und das Vertriebsgeschehen zu steuern, obliegt es dem Franchisege- ber seine Autorität in Grundlagen und internen Vorschriften festzuhalten. Neben den Rechten und Pflichten, die den beiden Franchiseparteien vertraglich sowie auch gesetz- lich auferlegt werden, sind in der Literatur die Schwerpunktthemen Geschäftsmodell, Systemzentrale, Corporate Identity sowie Corporate Design zu finden.

1. Das Geschäftsmodell

Der Franchisegeber muss sich im Vorfeld Gedanken darüber machen, welchen Nutzen und welche Vorteile er seinen Franchisenehmern und die wiederum ihren Kunden bieten können³⁹. Nur so lassen sich potenzielle Franchisenehmer gewinnen.

Ziel des Franchisesystems soll es sein, mit Hilfe der Franchisenehmer einen gesicherten „… Vertriebsweg, direkten Marktzugang und gleichmäßige Marktabdeckung sowie hohe Produktivität [zu erreichen]“⁴⁰. Kosten sollen dabei minimiert und Risiken auf die Franchisenehmer übertragen werden⁴¹. Der Franchisenehmer wird nur dann bereit sein das Risiko zur übernehmen, wenn ihm auf der anderen Seite entsprechender Nutzen bzw. Vorteile geboten werden. „Durch die einzigartige Spezialisierung, die Franchise als Vertriebsinstrument darstellt und der zentralen Steuerung aller mit der Produktion und dem Einkauf verbundenen wichtigen Hauptfunktionen, orientieren sich die Eignung und Systemtauglichkeit der Idee allein an den absatzpolitischen Aspekten“⁴².

Harmonieren die Qualität des Produktes und/oder der Dienstleistung, die Kenntnisse des (Fach-) Personals sowie die Qualität der dispositiven Faktoren⁴³ miteinander, ist die Vertriebsmethodik leicht umsetzbar und lässt sich beliebig oft problemlos anwenden⁴⁴, wäre ein Franchisesystem grundsätzlich in jeder Branche etablierbar⁴⁵.

Die Geschäftsidee eines Franchisesystems muss folglich so attraktiv und vorteilhaft für die zukünftigen Franchisepartner erscheinen, dass sie gerne die Franchisegebühren und die wirtschaftliche Freiheitsbegrenzung als Gegenleistung in Kauf nehmen⁴⁶.

Für den Franchisegeber steht Umsatz und Gewinn in erster Linie im Vordergrund. Die Gebühreneinnahmen alleine werden ihm in der Regel nicht ausreichen. Er wird immer versuchen alle Potenziale auszuschöpfen. Veranschaulichen kann man dies am Beispiel McDonald's. Befragt man beliebige Personen, womit McDonald's primär sein Geld ver- dient, bekommt man intuitiv die Antwort ‚Hamburger und Pommes‘. Dies ist jedoch nicht der Fall.

„McDonald's baut bzw. mietet die Objekte und verpachtet diese mit einem entsprechenden Aufschlag an die Franchise-Nehmer weiter. Darin unterscheidet sich McDonald's grundlegend von seinen Wettbewerbern“⁴⁷. Weltweit nennt McDonald’s 75 % der Gebäude und 40 % der Grundstücke sein Eigen⁴⁸ und ist damit der zweitgrößte Immobilieneigentümer der Welt − hinter dem Vatikan⁴⁹.

So finden sich McDonald's-Firmen, die allein für die Immobilienverwaltung zuständig sind. Die McDonald's Beteiligungs GmbH, München, hatte im Geschäftsjahr 2008 in ihrer Konzernbilanz Grundstücke (Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken) mit einem Buchwert i. H. v. rund 1,39 Milliarden Euro verzeichnet⁵⁰. So heißt es im Konzernlagebericht:

„Der wesentliche Geschäftszweck des Konzerns [verbundene Unternehmen sind Gesellschaften der McDonald's-Gruppe in Deutschland] liegt in der Verwaltung und Nutzung von eigenem Grundbesitz. Dazu zählen neben dem Erwerb von Grundbesitz auch die Errichtung von Restaurantgebäuden auf eigenen Grundstücken bzw. auf fremdem Grund und Boden. Diese Gebäude werden ausschließlich an die zum Konzern gehörende McDonald's Deutschland Inc., Zweigniederlassung München − zum Betrieb von Restaurants nach dem McDonald's System − verpachtet“⁵¹.

Die Umsatzerlöse daraus betrugen in 2008 rund 185 Millionen Euro, hierbei handelte es sich ausschließlich um Erträge aus der Vermietung von inländischen Immobilien⁵².

2. Die Systemzentrale

Um die richtigen nutzenmaximierenden Entscheidungen für alle Franchiseteilnehmer festlegen zu können und ein erfolgreiches und zukunftssicheres Geschäftskonzept zu garantieren, bedarf es einem übergeordneten Gremium, der Systemzentrale.

In einem großen Franchisesystem bildet die Systemzentrale das Herzstück, von dem aus ein Team von erfahrenen Mitarbeitern die zentrale Organisation professionell über- nimmt und sich mit Einzelproblemlösungen sowie systemweiten Lösungen beschäftigt. Die Hauptaufgabe der Zentrale liegt darin, den Franchisenehmer in der Optimierung organisatorischer Abläufe zu unterstützen, damit der Franchisenehmer sich auf seine Kernaufgabe, Umsatz zu generieren, konzentrieren kann und um ggf. das Leistungspro- gramm zwischen Franchisegeber und -nehmer zu optimieren53. Die Tätigkeit der Sys- temzentrale orientiert sich an vier Franchise-Lebenszyklusphasen54, vgl. Abbildung 4:

-Rekrutierungvon Franchisepartnern (siehe 1)
-System-Integrationbei beginnender Franchisepartnerschaft vor Vertragsabschluss bis hin zur Ausbildung und Eingliederung in das System (siehe 2)
-Laufende Beratung und Betreuungüber die ganze Laufzeit der Zusammenarbeit hinweg (siehe 3)
-De-Rekrutierung, als Abwicklung der Trennung von Franchisepartnern (siehe 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Franchise-Lebenszyklusphase

Die Orientierung auf die eigenen Stärken ist ein fortwährender Lernprozess, indem die Systemzentrale die Produktqualität sowie die Geradlinigkeit der Disposition absichert und immerwährend auf deren Perfektion aus ist⁵⁵. Somit werden „alle Teile eines Un- ternehmens .. so strukturiert, dass mit einem effizienten Einsatz von Personal, Zeit und Investitionen ein optimales Ergebnis für den Kunden und im Rückschluss auch für die Firma erreicht wird“⁵⁶,⁵⁷.

Der Markt auf dem das Franchisesystem agiert, wird von Angebot und Nachfrage ge- lenkt. Diese Treibkräfte beeinflussen die zu produzierende Menge sowie den Marktpreis eines jeden Guts⁵⁸. „Wenn man die Auswirkung irgendeines Ereignisses oder einer wirtschaftspolitischen Maßnahme auf die Volkswirtschaft wissen will, muss man zuerst darüber nachdenken, wovon Angebot und Nachfrage beeinflusst werden“⁵⁹. Der Markt bewegt sich also ständig; er ist dynamisch. Auch die Franchisesysteme und deren selb- ständige Partner unterliegen dieser Dynamik⁶⁰. Hier ist nun der Franchisegeber in seiner Position als Steuermann gefragt. Seine Aufgabe ist es, das System so zu steuern und weiterzuentwickeln, dass es sich an die Gegebenheiten des Marktes anpasst⁶¹.

Da das Franchisesystem eine Konstellation aus selbständigen Unternehmen ist und alle Franchisenehmer bzgl. des Erfolges am Markt voneinander sowie von der Systemzentrale abhängig sind, bedarf es ständiger Impulse (Ideengenerierung, Informationsaustausch etc.), um das System positiv voranzutreiben. Bei Ausbleiben dieser Impulse kann das System im schlimmsten Fall zerstört werden⁶².

Da in der heutigen Geschäftswelt hohe Professionalität gefordert wird, ist die richtige Wahl der Franchisepartner von tragender Bedeutung. „Die Leistungsfähigkeit des Sys- tems hängt von der Qualifikation [und der fortlaufenden Weiterbildung] der Franchise- nehmer ab“⁶³. Die Auswahl der Franchisepartner erfolgt daher meist in mehreren Schrit- ten. Mittels eines Fragebogens werden die ersten Bewerber vorselektiert, in dem u. a. der berufliche Werdegang und Vermögensstatus⁶⁴ abgefragt werden. In einer Art ‚As- sessment Center‘ führen im zweiten Schritt Fachberater mit den Bewerbern Gespräche, in denen Informationen über die Motivationsstruktur gewonnen werden. Im dritten Schritt erfolgt ggf. die Kontaktaufnahme mit erfahrenen Franchisenehmern des Sys- tems⁶⁵. Die Eindrücke und Ergebnisse der Experten sowie die der Mitglieder des Fran- chisesystems dienen als Entscheidungsgrundlage für den Franchisegeber⁶⁶.

Neben Qualitäten, wie Freundlichkeit gegenüber dem Kundenstamm, Klarheit, Stabili- tät, Initiative, fachlichen Fähigkeiten und Selbständigkeitsstreben, muss auch die Kom- munikation zum Franchisegeber funktionieren. Nach einer empirischen Untersuchung bestehen zwischen Franchisenehmer und Franchisezentrale durchschnittlich einmal pro Woche und sogar in jedem vierten Franchisesystem nahezu täglich Kontakt⁶⁷.

Um zu gewährleisten, dass die Entwicklung eines Systems stetig wächst und die Unternehmensphilosophie (= Corporate Identity) einheitlich nach außen getragen und für Dritte als Marke erkannt wird, entstehen spezifische Anforderungen an die Systemzentrale, die im folgenden Abschnitt erläutert werden.

3. Corporate Identity

Der Begriff ‚Corporate Identity‘ bezeichnet die Unternehmenskultur, Unternehmens- identität bzw. Unternehmenspersönlichkeit⁶⁸, also das Wesen eines jeden Unterneh- mens.

„In der wirtschaftlichen Praxis ist .. Corporate Identity die strategisch geplante und ope- rativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf der Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-) Images − mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen“⁶⁹.

Die Corporate Identity setzt sich unter anderem aus dem Corporate Design (Unternehmenserscheinungsbild), der Corporate Communication (Unternehmenskommunikation), Corporate Behaviour (Unternehmensverhalten) sowie Corporate Social Responsibility (unternehmerische Gesellschaftsverantwortung)⁷⁰ zusammen. Zusammengenommen ergeben diese, ohne dass man sie so nennen muss, das Bild nach außen⁷¹. Von den Gasträumen und den Personaluniformen bis hin zu der Art und Weise, wie mit dem Kunden kommuniziert wird. Alle diese Facetten nimmt der Kunde wahr⁷².

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zusammensetzung der Corporate Identity⁷³

Die Märkte werden täglich mit neuen Produkten überschwemmt. Trotz Wirtschaftskrise wurden im ersten Quartal 2009 rund 5.730 neue Produkte in Deutschland eingeführt⁷⁴. Um sich von den Konkurrenten abzugrenzen, muss ein unverwechselbares Image auf- gebaut werden⁷⁵. Für den Erfolg eines Unternehmens ist daher nicht nur die Marke, das sog. Corporate Design, bedeutsam. Die Corporate Identity stellt im Unternehmen eine Doppelfunktion dar: Zum einen die Entwicklung eines „Wir-Gefühls“, also die Identifi- kation mit dem (Arbeit- bzw.) Franchisegeber nach innen, zum anderen die Entwick- lung eines einheitlichen Erscheinungsbildes nach außen⁷⁶. Bei der Entwicklung der Unternehmenskultur muss man tiefer ansetzen, als nur an der Oberfläche, bei der Bil- dung einer Marke⁷⁷. Die Identität mit dem eigenen Unternehmen und der Geschäftsidee des Franchisegebers treibt die Mitarbeiter voran und ist notwendig, um innerhalb des Netzwerkes gemeinsam erfolgreich sein zu können. Gerade im Bezug auf die limitierte Verwendung des Logos und der einhergehenden Einhaltung des Corporate Identity, sichert sich der Franchisegeber im sog. ‚Franchisevertrag‘ rechtlich ab⁷⁸ ; näheres hierzu siehe Kapitel III, Der Franchisevertrag, Seite 25 ff.

4. Corporate Design

„Franchising ist nicht nur ein Vertriebskonzept, sondern auch ein Marketingkonzept, mit dem Waren oder Dienstleistungen an gewerbliche und/oder private Endverbraucher über selbständige Dritte abgesetzt werden“⁷⁹. Das Corporate Design, die Marke, ist ein wesentlicher Bestandteil des Firmenwertes und wird durch entsprechende Maßnahmen erschaffen⁸⁰. Sie dient der Kennzeichnung von Waren und Dienstleistungen und ist als solche rechtlich besonders geschützt⁸¹..Ohne die Kennzeichnung des Produktes oder der Dienstleistung „… verpufft der Werbe- und Marketingaufwand, ohne eine dauerhafte Beziehung zu den Kunden zu schaffen“⁸². Sobald eine Marke in das Register beim Pa- tentamt eingetragen wurde, kann der Markeninhaber sein geistiges Eigentum vor Mit- bewerbern schützen⁸³. Die Marke soll nicht nur ein Unterscheidungsmerkmal zu Kon- kurrenzprodukten darstellen, sondern soll auch für die beständige Qualität bürgen sowie den Nachfrager zu Wiederholungskäufen und Markentreue bewegen⁸⁴. Mitunter ist die Marke auch auf die Gewinnmaximierung ausgelegt, dies lässt sich aus folgender Gedankenkette ableiten⁸⁵:

- Markenbildung führt zu Markentreue und sachlichen Präferenzen,
- sachliche Präferenzen schaffen die Möglichkeit zur Preisdifferenzierung,
- Preisdifferenzierung erlaubt Erlössteigerungen und
- Erlössteigerungen führen zu höheren Gewinnen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Gedankenkette der Markenpolitik⁸⁶

„Um trotz der großen Bandbreite an Produkten ein konsistentes Markenimage zu wahren, halten sich … [Markengrößen wie ‚Nivea‘ von Beiersdorfer] an strikte Marketingvorgaben“⁸⁷. Das Markenimage soll durch gleiche Stilelemente lediglich gestützt werden und Kontinuität bewahren; dies zeichnet die großen Marken aus⁸⁸.

Das Corporate Design soll das visuelle Erscheinungsbild⁸⁹ des Unternehmens abrunden. Eine Marke dient folglich nicht nur der Identifikation des Franchisenehmers mit dem System, der Kundenbindung sowie der langfristigen Gewinnmaximierung, sondern auch dem Schutz des geistigen Eigentums mit Hilfe der Gesetzgebung. Daher ist es die Auf- gabe der Systemzentrale, die Qualität der Marke aufrechtzuerhalten, damit der Fran- chisenehmer den ihm angebotenen Nutzen der Geschäftsidee voll ausschöpfen kann.

II. Grundlagen des Franchise

1. Klassifizierung des Franchise

Der Franchisegegenstand lässt sich in drei Klassifikationen gliedern⁹⁰:

- Produktions-Franchise,
- Vertriebs-Franchise sowie
- Dienstleistungs-Franchise.

Bei demProduktions-Franchise, z. B. ‚Coca-Cola‘⁹¹ als Getränkeabfüllbetrieb, wird das Produkt des Franchisesystems durch den „… Franchisenehmer .. im Wesentlichen her- gestellt, bearbeitet, verarbeitet, veredelt und vertrieben“⁹². BeimVertriebs-Franchise übernimmt der Franchisenehmer hingegen nur den Vertrieb (wie z. B. der Tiefkühlliefe- rant ‚Eismann‘). BeimDienstleistungs-Franchise, z. B. ein Übersetzungsbüro, tritt „… die Dienstleistung und Serviceleistung des Franchisenehmers deutlich in den Vorder- grund“⁹³. Die oben genannten Typen treten jedoch in ihrer Reinform eher selten auf.

Franchisesysteme lassen sich desweiteren nach Geschäfts- und Umsatzvolumina untergliedern⁹⁴:

- Groß-Franchise
- Voll-Franchise
- Mini-Franchise
- Master-Franchise

Bei einemGroß-Franchise, auch bekannt als „Investitions-Franchise“, wie OBI oder Holiday-Inn, beträgt das zu investierende Kapital in der Regel mehr als 500.000 Euro⁹⁵. DasVoll-Franchisebezeichnet die klassische Franchisepartnerschaft mittels einer Exis- tenzgründung⁹⁶. ImMini-Franchise„.. gliedert ein Franchisenehmer seinem eigenen unabhängigen Betrieb eine Abteilung an. Nur für diese Abteilung wird dann ein Fran- chisevertrag abgeschlossen“⁹⁷. AlsMaster-Franchiseversteht man die Ernennung eines Franchisenehmers zu einem Partner, der für ein gesamtes Gebiet (z. B. Bundesland oder Land) zuständig ist. Er tritt in diesem Gebiet als Franchisegeber auf und akquiriert und betreut die untergeordneten Franchisenehmer. Dieses System ist besonders geeignet für Franchisegeber, die auf ausländischen Märkten, mit Hilfe von dort ansässigen An- sprechpartnern, expandieren möchten.⁹⁸

„Unter Berücksichtigung der verschiedenen klassischen Absatzwege … haben sich verschiedene Vertriebssysteme herauskristallisiert, die spezifisch für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Kundenstruktur sind“⁹⁹. Im Folgenden soll auf eine Auswahl von bekannten Vertriebssystemen eingegangen werden, um die Abgrenzung zum Franchisemodell zu verdeutlichen.

2. Die Abgrenzung zu anderen Vertriebssystemen

a) Lizenzsysteme

Im Lizenzsystem verteilt der Lizenzgeber Lizenzen gegen Gebühr (meist geringer als im Franchisesystem¹⁰⁰ ) und gibt dem Lizenznehmer damit die Berechtigung, das Pro- dukt (z. B. ‚Coca-Cola‘) zu produzieren und zu vertreiben, vgl. Abbildung 7. Es handelt sich hierbei um Verträge mit dem Augenmerk auf das Vorhandensein von „… techni- schem Know-how, wie es zur Herstellung eines Produktes vorliegt, oder für andere ge- werbliche Schutzrechte, insbesondere für Patente und Marken …“¹⁰¹. Wohingegen im Franchising der Franchisenehmer in einer Vielzahl von Belangen unterstützt wird, steht der Lizenzgeber in dieser Weise nicht in der Pflicht des Lizenznehmers.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Vertriebssystem: Lizenzsysteme

b) Vertragshändler

Der Vertragshändler „… erwirbt … das Recht, in einem bestimmten .. [Bezirk] die Pro- dukte dieses Herstellers [z. B. Automobilhersteller] zu verkaufen und einen bestimmten Service [dafür] aufrechtzuerhalten“¹⁰², vgl. Abbildung 8. Er kann sich, unter Rücksicht- nahme des Vertrags, auf allen Ebenen frei entfalten und ist an keinerlei weiteren Aufla- gen des Herstellers, z. B. Art der Kundenakquise, gebunden¹⁰³. Beim Franchisesystem ist der Franchisenehmer im Detail an die festgelegten Vorgehensweisen des Franchisegebers gebunden. So dürfen z. B. Kfz-Vertragshändler in der Regel nicht den Verkauf von Konkurrenz-Kfz-Marken, z. B. BMW und Mercedes-Benz, übernehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Vertriebssystem: Vertragshändlersystem¹⁰⁴

c) Handelsvertreter

Ein Handelsvertreter ist, nach § 84 Handelsgesetzbuch (HGB), „wer als selbständiger Gewerbetreibender ständig damit betraut ist, für einen anderen Unternehmer .. Geschäf- te zu vermitteln oder in dessen Namen abzuschließen, § 84 HGB.“ Der Hersteller beauf- tragt den Handelsvertreter − der nach § 84 Abs. 3 HGB auch ein Unternehmer sein kann − in seinem Namen und auf seine Rechnung in einem bestimmten Gebiet sein Produkt anzupreisen und Verträge abzuschließen, vgl. Abbildung 9. „Das Unternehmen [kann daher] auch alle Details bezüglich der Kundenbeziehung vorschreiben, noch weiterge- hender als bei einem Franchisesystem (besonders die Verkaufspreise), da und nicht mit dem Handelsvertreter kontrahiert“¹⁰⁵. Der Handels- vertreter erhält für seine Tätigkeit als ‚Vermittler‘ eine Provision¹⁰⁶. Der Franchiseneh- mer hingegen agiert in seiner Position als Selbständiger auf eigene Rechnung und auf eigenen Namen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Vertriebssystem: Handelsvertreter¹⁰⁷

Exkurs:

Die Einkommensteuerrichtlinie (H 15.6 EStR) unterstellt für die Existenz eines Gewer- bebetriebs neben der Selbständigkeit, also die Ausübung der „… Tätigkeit .. auf eigene Rechnung (Unternehmensrisiko) und auf eigene Verantwortung (Unternehmerinitiative) …, § 15 EStR, H 15.1, Stichwort: Allgemeines“, drei weitere grundlegende Vorausset- zungen. Die Tätigkeit muss nachhaltig, also auf Dauer angelegt, betrieben werden. Ei- ne Gewinnerzielungsabsicht sowie die Beteiligung am allgemeinen wirtschaftlichen Verkehr muss gegeben sein, demnach „… wenn ein Steuerpflichtiger … am Leistungs- oder Güteraustausch teilnimmt, § 15 EStR, H 15.4, Stichwort: Allgemeines.“ Ausge- schlossen vom sog. Gewerbebegriff sind die ‚Katalogberufe‘ nach § 18 Abs. 1 EStG, wie etwa die Tätigkeiten der Ärzte, Rechtsanwälte, Notare, Architekten, Wirtschaftsprü- fer, Steuerberater usw., sowie vergleichbare Tätigkeiten, die Einkünfte aus selbständiger Arbeit erzielen, insbesondere die „… selbständig ausgeübte wissenschaftliche, künstle- rische, schriftstellerische, unterrichtende oder erzieherische Tätigkeit …, § 18 Abs. 1 Nr. 1 EStG.“

d) Filialsystem

Filial- und Franchisesystem scheinen auf den ersten Blick kaum unterscheidbar zu sein, da bei beiden Systemen ein vorgegebenes Konzept übernommen wird. Bei einem Filial- system übernimmt der Filialleiter die Betriebsführung; er steht dabei jedoch in einem Anstellungsverhältnis¹⁰⁸. Im arbeitsrechtlichen Sinne handelt es sich bei dem Filialleiter um einen leitenden Angestellten, bei einem Franchisenehmer um einen selbständigen Kaufmann¹⁰⁹. Die Filiale befindet sich im Besitz des übergeordneten Unternehmens, der Franchisebetrieb jedoch im Besitz des Franchisenehmers¹¹⁰. Das finanzielle Risiko trägt, anders als beim Franchisesystem, die Unternehmenszentrale des Filialsystems. Filialunternehmen, wie z. B. Aldi-Märkte, beruhen auf einem zentralem Wareneinkauf sowie zentralen Lager und der damit verbundenen Belieferung der Filialen¹¹¹. Durch das Auftreten als Großabnehmer können die Kosten gesenkt und somit die Gewinnspanne erhöht werden und gegebenenfalls mittels Senkung des Verkaufspreises besser auf die Kunden eingegangen werden. Das Auftreten unter einer gemeinsamen Marke, einheitli- cher Geschäftsausstattung¹¹² sowie die zahlreiche Existenz am Markt führt zu einer Sogwirkung, einer sog. Pull-Wirkung¹¹³,¹¹⁴, die die Konsumenten anzieht. Filial- und Franchisesystem unterscheiden sich folglich nur im arbeitsrechtlichen Sinn und der Zu- gehörigkeit des Betriebs voneinander.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Vertriebssystem: Filialsystem¹¹⁵

Exkurs:

Von den rund 950 in Deutschland existenten Franchisesystemen besitzen nur ein Viertel mehr als 200 Franchisenehmer¹¹⁶. In der Gruppe der beständig leistungsfähigen und zukunftssicheren Systeme setzen sich viele aus Filial- und Franchisesystemen zusam- men¹¹⁷. Es stellt sich die Frage, warum diese beiden Vertriebsformen in der Praxis meist gemeinsam genutzt werden. Bei McDonald’s z. B. wurden 2009 nur 1.045 der über 1.300 McDonald‘s-Restaurants im Franchisesystem geführt. Die anderen über 280 Res- taurants wurden als Filiale von McDonald’s Deutschland Inc. geführt¹¹⁸. „Immer mehr Filialisten wenden sich dem Franchising zu .. [und] verfolgen [, durch Verdichtung ihres Vertriebsnetzes,] .. in der Absatzpolitik eine Doppelstrategie“¹¹⁹. Es können, trotz ge- ringen Kapitaleinsatzes, schnell neue Märkte erschlossen werden, „… indem sie in .. Gebieten Franchisenehmer einsetzen oder Filialen auf Grenzstandorten ‚privatisieren‘, d.h. an Franchisenehmer … verkaufen“¹²⁰. Da das Filialsystem schon erprobt wurde, sind die Investitionen sowie der Zeitbedarf für die Systemtauglichkeit und die Testphase eines Franchisesystems gering¹²¹. Es muss nur noch mittels Umschichtung ein Franchi- sesystem aufgebaut werden. „Aufgrund des hohen unternehmerischen Engagements und Kostenbewusstseins kann ein Franchisenehmer in vielen Fällen dort noch gut existieren, wo sich eine Filiale nicht mehr rechnet“¹²² ; man spricht hier von einer ‚Revitalisie- rung‘¹²³.

e) Genossenschaften

Eine Genossenschaft bezeichnet, nach § 1 Abs. 1 Genossenschaftsgesetz (GenG), „Ge- sellschaften von nicht geschlossener Mitgliederzahl, deren Zweck darauf gerichtet ist, den Erwerb oder die Wirtschaft ihrer Mitglieder oder deren soziale oder kulturelle Be- lange durch gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb zu fördern ..., § 1 GenG“, vgl. Abbil- dung 11. Es handelt sich hierbei um eine juristische Person, welche durch Eintragung in das Genossenschaftsregister beim Amtsgericht (vgl. §§ 10 bis 12 GenG), die Firmierung ‚eG‘ (§ 3 GenG) trägt. Nach § 4 GenG kann die Genossenschaft bereits mit drei Mit- gliedern gegründet werden und berechtigt diese mit einer Stimme bei der jährlichen Generalversammlung mitzuwirken. Typische Genossenschaften finden sich sowohl im Bankenbereich (z. B. Volks- und Raiffeisenbanken) als auch im Lebensmittelbereich (z. B. Edeka-Gruppe). Der Vorteil der Genossenschaften ist sehr gut im Bankenbereich sichtbar: Verglichen mit einer Großbank, die sich auf Großunternehmen und internatio- nal tätige Unternehmen fokussiert, spezialisiert sich die Genossenschaftsbank auf die lokal ansässigen Kunden. Dank ihres spezifischen Wissens können die lokalen Genos- senschaftsbanken auf die ortsansässigen mittelständischen Unternehmen erfolgreicher eingehen und Chancen und Risiken besser abschätzen¹²⁴. Den Filialen der Großbanken hingegen fehlt es an der lokalen Bodenhaftung¹²⁵.

[...]

---

¹ Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 3

² Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 3

³ Vgl. Wöhe (2005), S. 145

⁴ Vgl. Arnold (2009), S. 28

⁵ Vgl. Arnold (2009), S. 28

⁶ Vgl. Arnold (2009), S. 28

⁷ Vgl. Arnold (2009), S. 28

⁸ Vgl. Brennecke & Metzger (2007), S. 10-11

⁹ Vgl. Brennecke & Metzger (2007), S. 10-11

¹⁰ Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 117

¹¹ Vgl. Wöhe (2005), S. 572

¹² Vgl. Wöhe (2005), S. 564

¹³ Vgl. Schrank (2007), S. 10

¹⁴ In Anlehnung an: Keusch (2001)

¹⁵ Vgl. McDonald’s (2010)

¹⁶ Vgl. Mcdonald‘s 2009)

¹⁷ Mcdonald‘s (2009)

¹⁸ Vgl. Mcdonald‘s (2009)

¹⁹ Vgl. Mcdonald‘s (2009)

²⁰ Definition „Systemgastronomie“: „wer entgeltlich Getränke und/oder Speisen abgibt, die an Ort und Stelle verzehrt werden können, und über ein standardisiertes und multipliziertes Konzept verfügt, welches Zentral gesteuert wird“ aus www.systemgastronomie-online.de (2009)

²¹ Vgl. Arnold (2009), S. 23 und S. 29

²² Vgl. Arnold (2009), S. 30

²³ Vgl. Klähn (2009), S. 42

²⁴ Vgl. Arnold (2009), S. 30

²⁵ Vgl. Dieses (2003), S. 86

²⁶ Vgl. McDaTA (2009)

²⁷ Big-Four-Prüfungsgesellschaften = Deloitte, PwC, Ernst & Young, KPMG

²⁸ Vgl. Klähn (2009), S. 43

²⁹ Vgl. Jansen & von Plüskow (2008), S. 18

³⁰ Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 2

³¹ Vgl. Brennecke & Metzger (2007), S. 35

³² Vgl. Brennecke & Metzger (2007), S. 35

³³ Vgl. Klähn (2009), S. 44

³⁴ In Anlehnung an: Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 15

³⁵ Jansen & von Plüskow (2008), S. 23

³⁶ Arnold (2009), S. 24, andere Hervorhebungen im Original, d. Verf.

³⁷ Yahya (2005)

³⁸ = zweiter thermodynamischer Hauptsatz in der Physik, so genanntes Entropiegesetz

³⁹ = Geschäftsmodell

⁴⁰ Berning (1994), S. 27-28

⁴¹ Vgl. Berning (1994), S. 27-28

⁴² Arnold (2009), S. 41

⁴³ = nach Gutenberg, vgl. Vahs (2005), S. 18-19, vierter Produktionsfaktor. Leitung, Planung, Organisation, Überwachung als Tätigkeiten der Unternehmensleitung

⁴⁴ Vgl. Arnold (2009), S. 41

⁴⁵ Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 2

⁴⁶ Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 2

⁴⁷ Schneider (2007)

⁴⁸ Vgl. Schneider (2007)

⁴⁹ Vgl. Schneider (2007)

⁵⁰ Vgl. Elektronischer Bundesanzeiger (2010)

⁵¹ Elektronischer Bundesanzeiger (2010)

⁵² Vgl. Elektronischer Bundesanzeiger (2010)

⁵³ Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 148

⁵⁴ Vgl. SYNCON International Franchise Consultants (2009)

⁵⁵ Vgl. Haarmeier & Schröder (2008)

⁵⁶ Haarmeier & Schröder (2008

⁵⁷ = sog. „Lean Management“: Führungsprinzip; in der Industrie auch unter „Toyota Production System“ (TPM) bekannt, welches von Toyota und Porsche angewandt wird.

⁵⁸ Vgl. Mankiw (2004), S. 67

⁵⁹ Mankiw (2004), S. 67

⁶⁰ Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 481

⁶¹ Vgl. Brennecke & Metzger (2007), S. 35

⁶² Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 495

⁶³ Tietz (1991), S. 435

⁶⁴ Vgl. Tietz (1991), S. 442

⁶⁵ Tietz (1991), S. 442

⁶⁶ Vgl. Tietz (1991), S. 442

⁶⁷ Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 483

⁶⁸ Vgl. Corbe, Baumann & Borowski (2003)

⁶⁹ Herbst (1998)

⁷⁰ Vgl. Kisslinger-Popp (2010), S. 48

⁷¹ Vgl. Kisslinger-Popp (2010), S. 49

⁷² Vgl. Kisslinger-Popp (2010), S. 49

⁷³ In Anlehnung an: Fn. 70

⁷⁴ Vgl. Nielsen (2009)

⁷⁵ Vgl. Herbst (1998)

⁷⁶ Vgl. Schemthaner-Leitner (2009)

⁷⁷ Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 113

⁷⁸ Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 56

⁷⁹ Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 54

⁸⁰ = originärer Firmenwert, auch „Goodwill“ genannt, vgl. Wöltje (2008), S. 36

⁸¹ Vgl. Kanzlei Bracht, Gerber & Partner (2010)

⁸² Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 54

⁸³ Vgl. Kanzlei Bracht, Gerber & Partner (2010)

⁸⁴ Vgl. Wöhe (2005), S. 505

⁸⁵ Vgl. Wöhe (2005), S. 506

⁸⁶ In Anlehnung an: Fn. 85

⁸⁷ Leendertse (2007), S. 75

⁸⁸ Vgl. Leendertse (2007), S. 75

⁸⁹ Vgl. Corbe, Baumann & Borowski (2003)

⁹⁰ Vgl. Arnold (1997), S. 11

⁹¹ Vgl. Arnold (1997), S 12

⁹² Arnold (2009), S. 38

⁹³ Arnold (2009), S. 38

⁹⁴ Vgl. Arnold (2009), S. 38

⁹⁵ Vgl. Franchisestarter - Existenzgründung im System (2009)

⁹⁶ Vgl. Franchisestarter - Existenzgründung im System (2009)

⁹⁷ Franchisestarter - Existenzgründung im System (2009)

⁹⁸ Vgl. Brennecke, Harald & Metzger, Christian; (2009), S. 18

⁹⁹ Arnold (2009), S. 52

¹⁰⁰ Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 37

¹⁰¹ Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 37¹⁰² Arnold (2009), S. 53

¹⁰³ Vgl. Arnold (2009), S. 53

¹⁰⁴ Entnommen aus: Arnold (2009), S. 54

¹⁰⁵ Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 37

¹⁰⁶ Vgl. Arnold (2009), S. 55

¹⁰⁷ Entnommen aus: Arnold (2009), S. 55

¹⁰⁸ Vgl. Brennecke, Harald & Metzger, Christian (2009)¹⁰⁹ Vgl. Brennecke, Harald & Metzger, Christian (2009)¹¹⁰ Vgl. Brennecke, Harald & Metzger, Christian (2009)¹¹¹ Vgl. Arnold (2009), S. 59

¹¹² Vgl. Berning (1994), S. 26 ¹¹³ Vgl. Berning (1994), S. 27

¹¹⁴ = durch Bekanntheitsgrad und Image werden Kunden ‚angezogen‘

¹¹⁵ Entnommen aus: Arnold (2009), S. 60

¹¹⁶ Vgl. SYNCON International Franchise Consultants (2009)¹¹⁷ Vgl. SYNCON International Franchise Consultants (2009)¹¹⁸ Vgl. McDonald's (2009)

¹¹⁹ SYNCON International Franchise Consultants (2009)

¹²⁰ SYNCON International Franchise Consultants (2009)

¹²¹ Vgl. SYNCON International Franchise Consultants (2009)

¹²² SYNCON International Franchise Consultants (2009)

¹²³ Vgl. SYNCON International Franchise Consultants (2009)

¹²⁴ Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 532

¹²⁵ Vgl. Nebel, Schulz & Flohr (2008), S. 532

• Universidad: University of applied sciences, Munich
• Calificación: 2,3
• Autor: Célina Kleina (Autor)
• Año de publicación: 2010
• Páginas: 113
• No. de catálogo: V207158
• ISBN (Ebook): 9783656345909
• ISBN (Libro): 9783656355458
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Franchise, Steuerberatungsgesellschaft, Steuerberatung, Franchisemodell, steuer+franchise