Mit dieser Master Thesis wird untersucht, welcher Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit (MA-Zufriedenheit), Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg besteht. Dies wird allgemein wissenschaftlich bejaht, ist jedoch branchen- und unternehmensspezifisch unterschiedlich. Unternehmen mit vielen Kontakten zwischen Mitarbeitern (MA) und Kunden sollten mehr wert auf die Zufriedenheit beider Seiten Wert legen. Wo viele Kontakte durch erklärungsbedürftige Produkte bzw. Dienstleistungen vorhanden sind, gilt dies gleichfalls. Der Unternehmenserfolg resultiert dann aus der Kundenzufriedenheit und anschließend Kundenloyalität. In diesem Fall wird somit von einer ersten Wirkungskette gesprochen.
Eine zweite direktere Wirkungskette liegt vor: Die MA-Zufriedenheit trägt direkt zum Unternehmenserfolg bei. Hierbei spielen bei hoher MA-Zufriedenheit geringere Fluktuationen und Krankzeiten eine zentrale Rolle. Bei Fluktuationen sind besonders die hohen Einarbeitungskosten neuer ersetzender MA zu betonen. Bei langen Krankzeiten spielen die Kosten für Ersatzpersonal eine Rolle.
Die vorliegende Online Befragung unter Unternehmen Baden Württembergs (BW) im Jahr 2007, welches den zweiten Teil der Master Thesis einleitet, wird ein Vergleich der bisherigen wissenschaftlichen Ergebnisse bezogen auf MA-Zufriedenheit, Mitarbeiteridentifikation (mit ihren Unternehmen), Fluktuation und Mitarbeitermotivations- und -bindungsmaßnahmen unter „die Lupe“ nehmen.
Inhaltsverzeichnis
Executive Summary
1. Einleitung
2. Mitarbeiterzufriedenheit
2.1. Definition und Ursachen der Mitarbeiterzufriedenheit
2.2. Messung der Mitarbeiterzufriedenheit
3. Kundenzufriedenheit
3.1. Definition und Ursachen für Kundenzufriedenheit
3.2. Messung des Kundenzufriedenheit
3.2.1. Objektive und subjektive Verfahren
3.2.2. Ereignis- und merkmalsorientierte Verfahren
3.2.3. Implizite und explizite Verfahren
3.2.4. Ein- und mehrdimensionale Verfahren
3.2.5. Ex ante-/ ex post- und ex post-Verfahren
4. Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit
5. Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg
6. Ist-Stand-Analyse in Baden Württemberg: Eine Feldstudie
6.1. Methodik der Feldstudie
6.2. Ergebnisse der Feldstudie
6.2.1. Fluktuation
6.2.2. Mitarbeiterzufriedenheit
6.2.3. Investitionen bezogen auf Personaleinstellungen
6.2.4. Wirtschaftlicher Erfolg
7. Ergebnisse im Vergleich
7.1. Mitarbeitermotivationsmaßnahmen
7.2. Mitarbeiterbindung und Personalbedarf nach Qualifikationen
7.3. Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation und Mitarbeiterbindung
8. Fazit
9. Anhang
10. Abbildungsverzeichnis
11. Literatur
Executive Summary
Mit dieser Master Thesis wird untersucht, welcher Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit (MA-Zufriedenheit), Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg besteht. Dies wird allgemein wissenschaftlich bejaht, ist jedoch branchen- und unternehmensspezifisch unterschiedlich. Unternehmen mit vielen Kontakten zwischen Mitarbeitern (MA) und Kunden sollten mehr wert auf die Zufriedenheit beider Seiten Wert legen. Wo viele Kontakte durch erklärungsbedürftige Produkte bzw. Dienstleistungen vorhanden sind, gilt dies gleichfalls. Der Unternehmenserfolg resultiert dann aus der Kundenzufriedenheit und anschließend Kundenloyalität. In diesem Fall wird somit von einer ersten Wirkungskette gesprochen.
Eine zweite direktere Wirkungskette liegt vor: Die MA-Zufriedenheit trägt direkt zum Unternehmenserfolg bei. Hierbei spielen bei hoher MA-Zufriedenheit geringere Fluktuationen und Krankzeiten eine zentrale Rolle. Bei Fluktuationen sind besonders die hohen Einarbeitungskosten neuer ersetzender MA zu betonen. Bei langen Krankzeiten spielen die Kosten für Ersatzpersonal eine Rolle.
Die vorliegende Online Befragung unter Unternehmen Baden Württembergs (BW) im Jahr 2007, welches den zweiten Teil der Master Thesis einleitet, wird ein Vergleich der bisherigen wissenschaftlichen Ergebnisse bezogen auf MA-Zufriedenheit, Mitarbeiteridentifikation (mit ihren Unternehmen), Fluktuation und Mitarbeitermotivations- und -bindungsmaßnahmen unter „die Lupe“ nehmen.
Es muss sich von Erwartungen zu einem Ergebnis zur Kundenzufriedenheit in BW abgegrenzt werden, da dies mit dieser Untersuchung nicht möglich ist. Hier fehlt es an verwertbaren Kundenbefragungen zu einzelnen Produkten oder Dienstleistungen.
Die Befragung bestätigt folgende Zusammenhänge:
MA-Zufriedenheit und Fluktuation, Mitarbeiteridentifikation und MA-Zufriedenheit. Diese Zusammenhänge werden außerdem zu den wissenschaftlichen Untersuchungen und der Befragung verglichen, wobei zu ähnlichen Ausprägungen bzw. Zusammenhängen gekommen wird.
Neben diesen Zusammenhangsdarstellungen sind Einzelergebnisse deskriptiv beschrieben und vorangestellt. Größtenteils zufriedene MA, geringe Fluktuation sind in BW vorherrschend.
Personalbindung bezogen auf finanzielle Maßnahmen wird, wie wissenschaftlich gleichfalls beurteilt, auch in BW nicht als allein sinnvoll eingeschätzt und nicht an erste Stelle stehend gesehen. Wissenschaftliche Studien ergänzen folgende Faktoren, die MA-Zufriedenheit fördern: Lob/ Anerkennung, Verantwortungsübernahme durch MA, Erfolg und Aufgehen im eigenen Tun.
Außerdem wird in BW deutlich, dass vorwiegend hoch- statt unterqualifiziertes Personal benötigt wird.
Die Unternehmensaussichten waren 2006 besser als in 2007 erwartet wird.
1. Einleitung
Für ein Unternehmen ist es nicht ausreichend, sich ausschließlich auf harte Steuerungsgrößen wie Gewinn, Marktanteil, Rendite, Deckungsbeitrag etc. zu verlassen, sondern auch auf die „weichen“. Dazu gehören u.a. Kunden- und MA-Zufriedenheit. Diese bedienen vorrangig die immaterielle Wertsteigerung eines Unternehmens, können aber bei gezielter Anwendung zu finanziellen Ergebnissen beitragen (Töpfer 2000, S. 16). Die ganzheitliche Betrachtung incl. dieser zwei Aspekte wird z.B. in der Balanced Scorecard (BSC) bevorzugt angewandt, um eine „ganzheitliche“ Strategie eines Unternehmens in der heutigen wirtschaftlichen Realität umsetzen zu können (Kaplan u. Norton 1997, S. 8). Deshalb ist es dem Verfasser gleichfalls wichtig, sich eingehender mit diesem Thema zu beschäftigen. Des Weiteren ist es wichtig, das Gewinn- wie auch das Verlustpotenzial von MA-Zufriedenheit aufzuzeigen, wenn das Unternehmen Förderungsmaßnahmen diesbezüglich unternimmt bzw. unterlässt.
In der Inhaltsübersicht wird auffallen, dass sich mit der Kundenzufriedenheit ebenso intensiv wie mit der MA-Zufriedenheit beschäftigt wird. Dies ist deswegen so gestaltet, da häufig zwei Wirkungsketten in wissenschaftlichen Studien zum Unternehmenserfolg angenommen werden. Der Beginn der ersten Kette wird mit dem ersten Glied, nämlich der MA-Zufriedenheit, und dem letzten, dem Unternehmenserfolg, gestellt. Allein betrachtet ist diese eine erste und in sich abgeschlossene Wirkungskette. Andere Autoren beschäftigten sich mit einer zweiten, längeren Wirkungskette: Sie sehen die erste dann als vollständig an, wenn das Bindeglied der Kundenzufriedenheit dazwischen eingefügt ist. Diese Master Thesis wird sich mit beiden Wirkungsketten auseinandersetzen. Aus diesem Grunde wird zunächst die MA-Zufriedenheit in ihrer Definition, Ursachen und Messbarkeit dieser dargestellt (Kapitel 2.). Gleiches wird mit der Kundenzufriedenheit anschließend durchgeführt (Kapitel 3.). Danach folgt eine Betrachtung dieser genannten Wirkungsketten bzw. Zusammenhänge in Kapitel 4 und 5.
Was wird das Neue an dieser wissenschaftlichen Arbeit sein? Es werden regionale und branchenübergreifende Ergebnisse einer Online-Befragung unter Unternehmen Baden Württembergs deskriptiv wiedergegeben. Aufschluss über einen Ist-Stand der MA-Zufriedenheit, der Mitarbeiteridentifikation (MA-Identifikation) mit ihren Unternehmen, Fluktuationen etc. werden aufgezeigt. Dies leitet gleichzeitig den zweiten Teil dieser Master Thesis unter Kapitel 6. und 7. ein.
In Kapitel 6. werden zunächst die MA-Zufriedenheit, diverse Mitarbeiterbindungs- und -motivationsmaßnahmen dargestellt.
Folgend wird unter Kapitel 7. ein Vergleich zu vorhandenen wissenschaftlichen Ergebnissen und denen der Befragung bezogen auf die Zusammenhänge von MA-Zufriedenheit und Fluktuation, MA-Zufriedenheit und MA-Identifikation vollzogen. Außerdem wird untersucht, welche Personalmaßnahmen in BW als wichtig eingeschätzt und auch umgesetzt werden, um MA an das Unternehmen zu binden.
Ein Fazit am Ende der Master Thesis fassen die wichtigsten Ergebnisse zur MA-Zufriedenheit, Kundenzufriedenheit, die Zusammenhänge zwischen ihnen untereinander, dem Unternehmenserfolg und die Ergebnisse der Online-Befragung zusammen. Ableitbare Handlungsrichtlinien werden aus den gesamten Untersuchungen der Master Thesis für die Unternehmenspraxis aufgezeigt.
Diese Master Thesis wird als Abschlussarbeit der ESB/ Reutlingen vorgelegt. Die Befragung wurde durch das Institut Schreier/ Tübingen durchgeführt, welche die Zweitleserschaft durch Herrn Schreier stellt.
2. Mitarbeiterzufriedenheit
Oft wird postuliert, dass Unternehmen Mitarbeiter (MA) als ein wichtiges Gut für die Qualitäts- und Produktivitätssteigerung ansehen sollten (Peters und Watermann 2003, S. 37). Demzufolge weiter gedacht, sollte ein Unternehmen an der Zufriedenheit dieser interessiert sein und sie fördern.
Unter diesem Blickwinkel des Interesses wird sich das folgende Kapitel mit der MA-Zufriedenheit beschäftigen. Dabei wird so vorgegangen, dass eine Definition der MA-Zufriedenheit gegeben wird und anschließend die Ursachen dieser erörtert werden.
Verschiedene bisher bekannte Messmethoden sollen anschließend in Kapitel 2.2. darlegen, welche die MA-Zufriedenheit bevorzugt messen.
2.1. Definition und Ursachen der Mitarbeiterzufriedenheit
Der Begriff „MA-Zufriedenheit“ wird zunächst in seine einzelnen Bausteine aufgeteilt. Es wird ersichtlich, dass vorwiegend der Zufriedenheitsbegriff geklärt werden müsste. Andere Publikationen haben dies bereits vollzogen, so dass aus diesen eine konkret zusammenfassende Definition herausgebildet werden kann: Der innere Entstehungsprozess zur menschlichen Zufriedenheit wird als Soll-Ist-Vergleichsprozess definiert. Grundlegender beeinflussender Faktor ist dabei das Erfüllen oder sogar Übertreffen von Erwartungen. Gegenteilig stellt sich Unzufriedenheit ein, wenn die Erfüllung oder das Übertreffen der Erwartungen nicht erfolgt (Freiherr vom Holtz 1997, S.21f.).
Spezifiziert auf die MA-Zufriedenheit kann sich eine stabilisierende Zufriedenheit dann einstellen, wenn eine Erwartung erfüllt wird, oder diese sich nur geringfügig von der eingetretenen Wirklichkeit unterscheidet ( Nerdinger 2003, S. 9). Neben der nicht notwendigerweise näher zu beschreibenden MA-Unzufriedenheit gibt es noch die resignative Arbeitszufriedenheit bzw. MA-Zufriedenheit. Diese entsteht, wenn sich das Anspruchs- bzw. Erwartungsniveau der Wirklichkeit durch Herabsenkung genähert hat (Ebd., S.11). Beispielhaft sind Aussagen seitens der MA vorherrschend: „Man muss zufrieden sein, wie es ist“.
Das „Höchste Gut“ der MA-Zufriedenheit am Arbeitsplatz wird sehr eindrücklich von Mihaly Csikszentmihalyi mit dem Erleben der Flow-Erfahrung beschrieben. Sie wird mit der Glückserfahrung durch das eigene Tun umschrieben, welche konkret mit Freude und Genuss definiert ist. Diese ist von dem Gefühl der Lust abzugrenzen. Eher scheint der Begriff der Erfüllung passender zu sein, da es nicht bedeutet, dass nicht trotzdem die auszuführende Arbeit häufig mit Anstrengung zu bewältigen ist (Csikszentmihalyi 2004, S. 56f.).
Der Vollständigkeit halber wird eine Abgrenzung der Mitarbeiterzufriedenheit gegenüber der Arbeitszufriedenheit vollzogen. Es fällt auf, dass eine gewisse Verwandtschaft beider Begrifflichkeiten zu bestehen scheint. Bei geschichtlicher Betrachtung wird deutlich, dass der Terminus der Arbeitszufriedenheit der MA-Zufriedenheit in den 90er Jahren mehr und mehr weicht. Dies scheint darauf zurück zu führen zu sein, dass verstärkt der Begriff der Kundenzufriedenheit in höherer logischer Symmetrie zur MA-Zufriedenheit gesehen wird (Winter 2005, S.8f.). In dieser Ausarbeitung wird der Begriff der MA-Zufriedenheit gleichfalls gewählt.
Die Ursachen der MA-Zufriedenheit schildert z.B. Josef Schmidt anhand eines Beispiels über die Untersuchung der Globus-Gruppe[1] sehr eindrücklich. Diese wird auf personalpolitische Maßnahmen zurückgeführt. Dabei sind positiv beeinflussende Faktoren für die MA-Zufriedenheit folgende: Eigene Entscheidungsmöglichkeiten der MA für ihren Arbeitsbereich, positive Umgangsweisen der Führungskräfte mit den MA, Verantwortungsübernahme, guter Informations- und Kommunikationsfluss innerhalb des Unternehmens, Personalentwicklung (Aus-, Weiter- und Fortbildungen, Aufstieg und Beförderung), gute Einarbeitung, Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen, (anonyme) Mitarbeiterbefragungen und materielle Beteiligung (Armin Töpfer 1999, S.271-278).
Klaus-Helmut Schmidt bestätigt in seinen Untersuchungen die steigende Bedürfnisbefriedigung der MA bezogen auf die eigene Entscheidungsmöglichkeiten für ihren Arbeitsbereich und Verantwortungsübernahme, wenn diese ihre Aufgaben mit guten Leistungen abschließen. Es zeigte sich in diesem Zusammenhang bei z.B. Managern, Wissenschaftlern, Lehrern etc. gegenüber angelernten Arbeitern, Verkäufern etc. ein Überhang (Fischer 2006, S. 196).
Schließlich gehört das persönliche Erfolgserlebnis dazu. Dies ist dann erreicht, wenn die MA ihre Aufgaben positiv lösen. Dies steigert folglich die (Leistungs-) Motivation (K.J. Zink und G. Schick 1984, S. 6).
Zum Thema Leistungsmotivation und Verantwortungsübernahme ergänzen K.J. Zink und G. Schick, dass es besonders wichtig ist, die Persönlichkeit zur Geltung bringen zu können. Dies berührt die beiden Bereiche der sozialen Anerkennung und dem o.g. Erfolgserlebnis (Ebd.).
Die Leistungsmotivation spielt eine entscheidende Rolle, die von Unternehmen gefördert sein will, um eine Leistungssteigerung zu erzielen. Wird die Motivation näher betrachtet, fällt auf, dass zwei Einflussgrößen auf diese einwirken:
1. Dies sind die Einflussgrößen, die überwiegend aus der Person des einzelnen hervorkommen. Das bedeutet, dass allein in der jeweiligen Person unterschiedliche Voraussetzungen liegen. Das weist aber auch auf den aus Sicht des Unternehmens schwieriger zu beeinflussenden Aspekt hin, dass nicht alle MA eine höhere Herausforderung oder Verantwortung wünschen (Zink u. Schick 1984, S. 1 u. 14).
2. Dies sind zum anderen die Einflussgrößen, die sich eher aus ihrer Umgebung begründen lassen. Hier werden Maßnahmen, Erlebnisse usw. ursächlich gesehen, die auf das Individuum „einströmen“. Als Beispiel wäre die organisatorische Umstrukturierung als wichtige Einflussgröße zu nennen (Ebd., S.1 u. 15f.). Hierbei versuchen Unternehmen die Motivation z.B. durch Zielvereinbarungen zu erhöhen (Stroebe u. Stroebe 2003, S.9f.).
Verschiedene weitere Maßnahmen fördern beide Motivationen unterschiedlich oder gleichsam, auch wenn sie zuweilen nicht klar abgrenzbar sind (Zink u. Schick 1984., S.1 u. 15f.). Auf diese kann aus Gründen des Umfangs nicht vollständig eingegangen werden.
Der Begriff Motivation[2] und das Ziel der Motivationssteigerung wird diese Arbeit weiterhin beschäftigen und zeigen, dass MA-Zufriedenheit und Leistungsmotivation[3] eng verbunden sind. Zum anderen wird folgend[4] deutlicher beleuchtet, warum sie im Zusammenhang der MA-Zufriedenheit und die Steigerung derer so unabdingbar ist.
Weiter soll auf Kapitel 7 unter „Ergebnisse im Vergleich“ verwiesen werden, welche MA-Bindungsmaßnahmen, die zugleich als Motivationsmaßnahmen gesehen werden können, in den Unternehmen Baden Württembergs vorherrschend sind und von ihnen bevorzugt umgesetzt werden.
2.2. Messung der Mitarbeiterzufriedenheit
Als Unternehmensleitung ist es wichtig herauszufinden, wie zufrieden die MA mit dem Arbeitsplatz, den Vorgesetzten etc. sind und welche Leistungsmotivation sie haben, um langfristige unternehmens- und personalpolitische Ziele umzusetzen. Die Messinstrumente zur Zufriedenheit der MA werden durch die Mitarbeitergespräche, die Mitarbeiterbefragungen (MAB), aber auch Fluktuations- und Krankenstandsrate gestellt (Fischer 2006., S.277ff.).
Die Mitarbeitergespräche dienen der Zielformulierung der MA in z.B. jährlichen Gesprächen mit ihren Vorgesetzten. Leistungsprämien beziehen sich auf solche Gespräche bzw. den dortigen Zielformulierungen. Strategische Unternehmensziele lassen sich auf jeden einzelnen MA „herunterbrechen“. Befindlichkeitsbefragungen der MA durch die Vorgesetzten gehören je nach Durchführungsart mehr oder weniger dazu.
Als hervorgehobenes Mess- und Diagnoseinstrument zur Befindlichkeit der MA lässt sich die Mitarbeiterbefragung (MAB) nutzen. Sie wird als Aufgabe des Personalmanagements gesehen. Noch eindeutiger wird es dem Personalcontrolling[5] zugeordnet (Jung 2006, S. 960).
Die anonymen MAB können wirklich zufriedene und unzufriedene MA herauskristallisieren (Bröckermann 2006, S. 243). Schlüsse auf Häufungen angegebener Meinungen bzw. Äußerungen können gezogen werden. Die MAB stellt deswegen einen Vorteil gegenüber den Mitarbeitergesprächen dar, da jene zusammen mit den Vorgesetzten und MA durchgeführt werden. Beiden Parteien ist die asymmetrische Beziehung der bestehenden Rangunterschiede bewusst. Dies beeinflusst das Gespräch in der Form, dass Hemmungen seitens der MA bestehen können, nicht alle Gedanken frei den Vorgesetzen gegenüber zu äußern. Selbst bei gut geführten Gesprächen und einem kooperativen Führungsstil treten solche Begleiterscheinungen auf (Mentzel u.a. 2006, S.15f.). Da meistens die Mitarbeitergespräche eine Leistungszulage festlegen, ist die Brisanz umso größer, nicht noch finanzielle Nachteile zu erhalten, wenn dort offen Meinungen geäußert werden.
Wenn MAB regelmäßig durchgeführt werden, welches empfohlen wird, können Entwicklungen der einzelnen Untersuchungseinheiten ermittelt werden (Bröckermann 2006, S. 243). Wiederum lassen sich bei den anschließenden Befragungen die umgesetzten Maßnahmen auf deren Effektivität beurteilen.
Die MAB kann als ein demokratischer Akt der Mitarbeiterbeteiligung gesehen werden. Theoretisch besteht die Möglichkeit, mit zu gestalten. Wenn daraus noch Maßnahmen, durch die Unternehmensleitung eingeleitet, folgen (Ebd., S.256), betritt sie die nächste Stufe des „Ernstnehmens“ der MA. Die Qualität einer vollständig abgearbeiteten MAB kann als wichtiger Baustein zur qualitativ-hochwertigen Mitarbeiterbeteiligung[6] und auch folglich zur MA-Zufriedenheit gesehen werden (Borg 2002, S.9, 11f.), welches wiederum von Interesse des Hauptthemas dieser Master Thesis ist.
Kritisch betrachtet sollte nicht unerwähnt bleiben, dass zuweilen angezweifelt werden kann, ob eine MAB 100%-ig aussagefähig ist. Falls in einer Vorbereitungsphase nicht ausreichend Information an die MA ergangen ist, wäre zu befürchten, dass Ängste gegenüber der MAB nicht hinreichend abgebaut sind, so dass sie nicht doch als „Aushorchen“ verstanden wird. Viele könnten die Befragung nicht ehrlich beantworten, da sie Konsequenzen befürchteten. Ein verfälschtes Bild wäre die Folge.
Am Schluss sollen die Kosten der MAB nicht unerwähnt bleiben. Damit sind zunächst die Personalkosten im Unternehmen intern gemeint. Es muss für die Planung, Erarbeitung der Ziele der MAB usw. Personal freigesetzt werden. Zum anderen kommen die externen Kosten des Outsourcing (je nach Umfang) hinzu, die durch die Erstellung und Auswertung der Befragung addiert werden müssen.
3. Kundenzufriedenheit
Im folgenden Kapitel wird sich eingehend mit dem Begriff der Kundenzufriedenheit und dessen Ursachen beschäftigt. Sie wird von Wissenschaftlern oft als Bindeglied zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und dem Unternehmenserfolg gesehen. Deswegen soll sie ausführlicher dargelegt werden.
Anschließend folgt, ebenso wie bei der MA-Zufriedenheit durchgeführt, eine Analyse der bisher bekannten Messmethoden dieser Zufriedenheitsform.
3.1. Definition und Ursachen für Kundenzufriedenheit
Ähnlich wie bei der MA-Zufriedenheit kann bei der Kundenzufriedenheit die Abspaltung der Zufriedenheit als einzeln zu betrachtendes Objekt angeführt werden. Es fallen Ähnlichkeiten bei der Definition der Kundenzufriedenheit auf, wann sich diese einstellt oder nicht. Aktuell hat sich das Confirmations-Disconfirmations-Paradigma durchgesetzt. Es besagt, dass Kundenzufriedenheit entsteht, wenn ein individueller Abgleich zur Erwartung einer Leistung sowie der tatsächlich erhaltenen Leistung stattfindet. Die Kundenzufriedenheit stellt sich ähnlich wie bei der allgemeinen Zufriedenheitstheorie bereits gesehen[7] dann ein, wenn diese Erwartungen erfüllt werden. Das Konfirmationsniveau ist somit erreicht. Es ist nicht erreicht, wenn diese unterschritten werden. Folgend wird von einer Disconfirmation gesprochen (Frey u.a. 2005, S.220).
Die Kundenzufriedenheit kann auf zwei Ebenen dargestellt werden. Die eine Ebene trifft eher die emotionale bzw. affektive Zufriedenheit des Kunden, die eher beim Kunden selbst belassen und evtl. nicht von außen beobachtet werden kann. Die andere Zufriedenheit spielt bezogen auf dessen Qualität eine wichtige Rolle, an der diese wirklich beobachtet werden kann: Kundenloyalität und Kundenbindung. Michael A. Grund definiert dies folgendermaßen (vgl. Grund 1998, S.114): „Kundenbindung beschreibt das Maß der affektiven, kognitiven und konativen Beziehungsstärke einer Person zu einem in der Vergangenheit mindestens einmal in Anspruch genommenen Anbieter, die sich – unter Berücksichtigung situativer Bedingungen – in einem für das Unternehmen positiven Kundenverhalten manifestiert.“
Die Kundenloyalität kann wiederum nochmals in drei Schichten unterteilt werden:
1. Äußere Schicht: Hier wird die Kundenloyalität vorwiegend unter dem Aspekt des Wiederkaufverhalten betrachtet.
2. Mittlere Schicht: Hier wird mehr an konkrete Bindung gedacht, die einer freiwillig eingegangen Beziehung entspricht.
3. Innerer Kern: Diese Ausprägung ist belastbar und wird ähnlich wie in der Beziehungsforschung „Commitment“ genannt (Hinterhuber u. Matzler 1999, S. 41-60).
Bei der äußeren Schicht können kritische Beispiele angeführt werden, die diese „losere“ Beziehung beispielhaft aufzeigt. Was ist mit den Kunden von Gas und Benzin? Sie haben regelmäßigen Bedarf und müssen das Produkt erneut kaufen. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Kunden damit zufrieden sind, wenn die entsprechenden monopolistischen bzw. oligopolistischen Unternehmen die Preise erhöhen. Ihn mangelt es lediglich an Ausweichmöglichkeiten fehlender Konkurrenz. Wenn diese in höherem Umfang mit gleichem Leistungsniveau vorhanden wäre, ist nachvollziehbar, wie schnell diese Beziehung durch einen Wechsel der Anbieter aufgekündigt werden würde (Frey u.a. 2005, S.226f.).
Die mittlere Schicht und der innere Kern erhöhen die Bindungsqualität dieser „festeren“ Beziehung und verlassen mehr die eben genannte Preissensitivität.
3.2. Messung der Kundenzufriedenheit
Da die Kundenzufriedenheit nicht ohne weiteres klar zu messen ist, muss auf methodische Messverfahren zurückgegriffen werden. Anschließend werden fünf bisher bekannte vorgestellt.
3.2.1. Objektive und subjektive Verfahren
Objektive Verfahren erfassen die Kundenzufriedenheit durch Größen, die objektiv zu beobachten sind. Beeinflussungen durch persönlich subjektive Wahrnehmung werden ausgeklammert. Monetäre Größen wie die Höhe und Entwicklung von Umsatz, Marktanteil und Rendite fließen hier ein (Homburg 2003, S. 118f.).
Subjektive Verfahren sind eher auf die subjektive Empfindungen bezogen, die die Kunden abgeben (Siebrecht 2004, S.34). Dies kann durch Kundenerhebungen in Kundenbefragungen erfolgen. Hier äußern sich diese zu speziell abgefragten Produkten oder Dienstleistungen.
Da objektive Verfahren keinen direkten Bezug zum Konstrukt der Zufriedenheit darstellen, spielen diese in der Kundenzufriedenheitsforschung eine untergeordnete Rolle (Frey u.a. 2005, S.224f.).
3.2.2. Ereignis- und merkmalsorientierte Verfahren
Bei dem ereignisorientierten Verfahren spielen einzelne oder auch mehrere Ereignisse im Kundenkontakt eine Rolle. Dies können z.B. Kunden-Mitarbeiter-Kontakte während Vertragsabschlüssen oder Telefonaten sein (Kaiser 2006, S.69).
Die Merkmalsorientierten Verfahren werden hingegen in Kundenzufriedenheitsmessungen abgefragt. Dabei werden die Merkmale bezogen auf Produkt, Service und Interaktion fokussiert. Dies kann sich beim Kunden auch erst über einen längeren Zeitraum entwickelt haben (Homburg 2003, S. 120).
3.2.3. Implizite und explizite Verfahren
Implizite Verfahren führen eine umfassende Analyse zu Beschwerden und Reklamationen durch. Z.B. werden Orte der Reklamationen mit Häufigkeitsverteilungen betrachtet und diese wiederum in ihren vorliegenden Gründen (Ebd., S. 120ff.).
Hingegen Explizite Verfahren richten sich direkt an die Kunden. Es wird z.B. speziell der Erfüllungsgrad der Erwartungen bzw. die empfundene Zufriedenheit der Kunden abgefragt (Ebd., S. 122).
3.2.4. Ein- und mehrdimensionale Verfahren
Eindimensionale Verfahren fragen nur einen Indikator (Frage) bezogen auf nur einen inhaltlichen Bereich ab. Da dies wissenschaftlich jedoch sehr umstritten ist bezogen auf die Reliabilität[8] und Validität[9], wird diese Form der Befragung mit vorsichtig zu genießen sein.
Mehrdimensionale bzw. multiattributive Verfahren hingegen öffnen das Befragungsspektrum auf mehrere Indikatoren und sind somit wissenschaftlich akzeptiert (Ebd., S.122).
3.2.5. Ex ante-/ ex post- und ex post-Verfahren
Beide Verfahren, die Ex ante-/ ex post- und ex post-Verfahren, beziehen sich auf den Zeitpunkt der Befragungen. Das ex ante-/ ex post-Verfahren wendet gezielt zwei Zeitpunkte der Befragung an:
1. Vor der Nutzung des Produktes oder Dienstleistung, um die Kundenerwartungen herauszukristallisieren.
2. Nach der Nutzung des Produktes oder Dienstleistung, um die erfüllten oder nicht erfüllten Erwartungen abzufragen.
Das ex post-Verfahren fragt lediglich vom Zeitpunkt nach der Nutzung des Produktes oder Dienstleistung ab, wenngleich auch die erfüllten und nicht erfüllten Erwartungen von Interesse sind. Hier besteht nur der Unterschied, dass beides gemeinsam abgefragt wird (Ebd., S.123f.).
[...]
[1] Die Globus-Gruppe ist ein Unternehmen, welches auf den Geschäftsfeldern von SB-Warenhäusern, Bau- und Elektromärkten tätig ist ( Armin Töpfer 1999, S.267f.).
[2] Motivation aktiviert und orientiert das Verhalten. Sie wird durch innere Triebfaktoren und äußeren Anreizfaktoren gespeist (Atkinson u.a. 2001, S.377).
[3] Der Vollständigkeit halber soll hier darauf verwiesen werden, dass das Leistungsmotiv, welches hinter der Leistungsmotivation verborgen ist, in verschiedenen Kulturen und Epochen unterschiedlich stark ausgeprägt ist (Herrmann u.a. 2000, S.274).
[4] Vergleiche auch Kapitel 4 und 5.
[5] Der Begriff „Controlling“ allein umfasst die Informationserhebung, Analyse, Planung und Steuerung. Bezogen auf die Personalführung bedeutet dies, dass die durchführende Personalabteilung dies als Steuerungsinstrument nutzt, um direkt die Unternehmensführung zu unterstützen. Zur weiterführenden Information siehe Jung 2003, S. 940-972.
[6] Dies ist insbesondere dann so zu verstehen, wenn die MAB als AEMP (Auftau- und Einbindungsmanagment-Programm) verwendet wird (Borg 2002, S.11f.).
[7] Siehe Kapitel 3.1.
[8] Unter Reliabilität wird das Ausmaß verstanden, in dem die Anwendung eines Erhebungsinstruments bei wiederholten Datenerhebungen unter denselben Bedingungen und bei denselben Probanden das gleiche Ergebnis gibt (Ebd.)
[9] Unter Validität wird bei einer Befragung verstanden, inwieweit die Anwendung des Erhebungsinstrumentes tatsächlich die Variable misst, die es zu messen vorgibt (Atteslander 2006, S.278).
- Arbeit zitieren
- Diplom Sozialarbeiter/ -pädagoge, MBA Marc Ehlerding (Autor:in), 2008, Trägt Mitarbeiterzufriedenheit zum Unternehmenserfolg bei?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/206638
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