Die Bedeutung nicht monetärer Faktoren im Knowledge-Management

Diploma Thesis , 2002 , 105 Pages , Grade: 2,0

Business economics - Business Management, Corporate Governance

„Die wirtschaftliche Abhängigkeit der Unternehmen von verfügbarem Wissen, die rasche Zunahme von Wissen allgemein und die schnelle Alterung von Wissen stellen für Unternehmen ernsthafte Kosten- und für deren Mitarbeiter Motivationsprobleme dar. Unternehmen, denen es nicht gelingt, das Management von Wissen sowohl effektiv als auch effizient zu gestalten, laufen Gefahr, ihre Wettbewerbsposition einzubüßen.“ Der Umgang mit Wissen muss demnach vom Unternehmen im Rahmen des Wissensmanagements aktiv gesteuert werden.

Knowledgemanagement, oder auch Wissensmanagement, ist ein sehr diffuser Begriff. Häufig wird Wissen als „der vierte Produktionsfaktor“ oder „die wichtigste Ressource des Unternehmens“ bezeichnet. Die meisten Organisationen haben jedoch noch kein gesteuertes und auswertbares Wissensmanagement. Einer der Gründe liegt sicherlich darin, dass Wissen eine im Controlling nur schwer abbildbare Größe darstellt und damit im Gegensatz zu finanzwirtschaftlichen Indikatoren die klassischen Steuerungsinstrumente nicht ohne weiteres angewendet werden können.

Steuerung basiert im Unternehmensalltag auf definierten Kennzahlen. Aber wie soll die Ressource Wissen gesteuert werden, wenn Wissen mit finanziellen Indikatoren, wie dem Wiederbeschaffungswert oder über die Differenz zwischen Marktwert und Buchwert gemessen werden? Beide Größen sagen nichts über die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit aus. Sie stellen nicht den Wert des Wissens für das Unternehmen dar, sondern den Versuch, auch Wissen als wertvolles Gut darzustellen und finanziell zu bewerten. Für die Steuerung der Ressource Wissen müssen andere, nicht finanzielle Faktoren, zu Hilfe genommen werden.

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Wissen
2.1 Entstehung von Wissen
2.1.1 Individuelles Lernen
2.1.2 Individuelles Wissen
2.1.3 Organisationales Lernen
2.1.4 Organisationales Wissen
2.2 Bedeutung des Lernens für die organisationale Wissensentwicklung
2.3 Bedeutung des Lernens für den Umgang mit Wissen in Organisationen
2.4 Die organisationale Wissensbasis

3. Wissensmanagement
3.1 Ziele des Wissensmanagements
3.2 Konzepte des Wissensmanagements
3.2.1 Informatikorientierte Ansätze
3.2.2 Nach der Funktion der Wissensgenerierung
3.2.3 Ganzheitlicher Ansatz
3.2.4 Unterschieden nach individuellem und organisationalem Wissen
3.2.5 Personalwirtschaftlich
3.2.6 Kritische Würdigung der Ansätze
3.3 Wissensmanagement nach dem ganzheitlichen Ansatz
3.3.1 Strategisches Wissensmanagement im ganzheitlichen Ansatz
3.3.2 Operatives Wissensmanagement im ganzheitlichen Ansatz
3.3.2.1 Zielsetzung
3.3.2.2 Wissensidentifikation
3.3.2.3 Wissenserwerb
3.3.2.4 Wissensentwicklung
3.3.2.5 Verteilung des Wissens
3.3.2.6 Nutzung
3.3.2.7 Wissensbewahrung
3.3.2.8 Bewertung des Wissens
3.4 Modell der lernenden Organisation

4. Monetäre und nicht monetäre Faktoren
4.1 Kennzahlen und Controlling
4.2 Eigenschaften monetärer und nicht monetärer Faktoren
4.2.1 Monetäre Faktoren
4.2.1.1 Charakter
4.2.1.2 Anwendungsgebiete
4.2.1.3 Bedeutung
4.2.1.4 Probleme
4.2.2. Nicht monetäre Faktoren
4.2.2.1 Direkt messbare Größen
4.2.2.1.1 Charakter
4.2.2.1.2 Anwendungsgebiete
4.2.2.1.3 Bedeutung
4.2.2.1.4 Probleme
4.2.2.2 Indirekt messbare Größen
4.2.2.2.1 Charakter
4.2.2.2.2 Anwendungsgebiete
4.2.2.2.3 Bedeutung
4.2.2.2.4 Probleme
4.3 Ursache- und Wirkungszusammenhänge
4.3.1 Ausarbeitung von Ursache – und Wirkungszusammenhänge
4.3.2 Kritik an Ursache- Wirkungsverknüpfungen
4.3.3 Beurteilung von Effizienz und Effektivität nach Thom/ Blunck
4.4 Definition und Überprüfung von Ursache- Wirkungsbeziehungen
4.4.1 Aufstellen empirischer Hypothesen
4.4.2 Korrelationsanalyse
4.4.3 Nutzwertanalyse
4.4.4 Kriterienanalyse
4.4.5 Faktorenanalyse
4.5 Bewertung nicht monetären Kapitals
4.5.1 Marktwert-Buchwert-Relationen
4.5.2 Tobins Ansatz
4.5.3 Calculated Intangible Value
4.5.4 Intangible Asset Monitor
4.5.5 Skandia-Unternehmensnavigator
4.5.6 IC-Index Modell
4.5.7 Intellectual Capital Navigator
4.5.8 Bewertung der Ansätze
4.6 Wert- und Leistungstreiber
4.7 Komplexität
4.8 Funktionen nicht monetärer Faktoren
4.8.1 Koordination
4.8.2 Integration
4.8.2.1 Zielsetzung
4.8.2.2 Maßnahmenplanung
4.8.2.3 Definition der Messgrößen
4.8.2.4 Erfolgsmessung
4.8.3 Information
4.8.4 Innovation

5. Nicht monetäre Faktoren im Wissensmanagement
5.1 Bewertung des intellektuellen Kapitals
5.1.1 Skandia-Unternehmensnavigator
5.1.2 Intellectual Capital Navigator
5.2 Bedeutung nicht monetärer Faktoren in den Prozessschritten
5.2.1 Zielsetzung
5.2.2 Wissensidentifikation
5.2.3 Wissenserwerb
5.2.4 Wissensentwicklung
5.2.5 Wissensverteilung
5.2.6 Wissensnutzung
5.2.7 Wissensbewahrung
5.2.8 Wissensbewertung
5.3 Messung der wissensbedingten Einflüsse im Unternehmen
5.4 Wissensveränderungen messen
5.5 Darstellung im Beispiel
5.5.1 Festlegung der Strategie
5.5.2 Identifikation der kritischen Erfolgsfaktoren
5.5.3 Ursache- Wirkungszusammenhänge zum Wissen
5.5.4 Prozessphasen des Wissensmanagements
5.5.5 Abbildung im Intellectual Capital Navigator

6. Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Literatur- und Quellenverzeichnis

1. Einleitung

„Die wirtschaftliche Abhängigkeit der Unternehmen von verfügbarem Wissen, die rasche Zunahme von Wissen allgemein und die schnelle Alterung von Wissen stellen für Unternehmen ernsthafte Kosten- und für deren Mitarbeiter Motivationsprobleme dar. Unternehmen, denen es nicht gelingt, das Management von Wissen sowohl effektiv als auch effizient zu gestalten, laufen Gefahr, ihre Wettbewerbsposition einzubüßen.“^[1] Der Umgang mit Wissen muss demnach vom Unternehmen im Rahmen des Wissensmanagements aktiv gesteuert werden.

Knowledgemanagement, oder auch Wissensmanagement, ist ein sehr diffuser Begriff. Häufig wird Wissen als „der vierte Produktionsfaktor“ oder „die wichtigste Ressource des Unternehmens“ bezeichnet. Die meisten Organisationen haben jedoch noch kein gesteuertes und auswertbares Wissensmanagement. Einer der Gründe liegt sicherlich darin, dass Wissen eine im Controlling nur schwer abbildbare Größe darstellt und damit im Gegensatz zu finanzwirtschaftlichen Indikatoren die klassischen Steuerungsinstrumente nicht ohne weiteres angewendet werden können.^[2]

Steuerung basiert im Unternehmensalltag auf definierten Kennzahlen. Aber wie soll die Ressource Wissen gesteuert werden, wenn Wissen mit finanziellen Indikatoren, wie dem Wiederbeschaffungswert oder über die Differenz zwischen Marktwert und Buchwert gemessen werden? Beide Größen sagen nichts über die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit aus. Sie stellen nicht den Wert des Wissens für das Unternehmen dar, sondern den Versuch, auch Wissen als wertvolles Gut darzustellen und finanziell zu bewerten. Für die Steuerung der Ressource Wissen müssen andere, nicht finanzielle Faktoren, zu Hilfe genommen werden.^[3]

Ziel dieser Arbeit ist es, zu zeigen, dass durch die Anwendung nicht monetärer Faktoren ein umfassendes betriebswirtschaftliche Instrumentarium nutzbar wird. Damit wird die gezielte Planung, Steuerung und Kontrolle des Wissens möglich.

Die Messung nicht monetärer Größen im Wissensmanagement wurde aus der Praxis heraus entwickelt. Eine wissenschaftliche Fundierung der Thematik im Gesamtkonzept des Wissensmanagements steht noch aus.^[4]

Entsprechend der Entwicklungsgeschichte erfolgt die Beschäftigung mit nicht monetären Faktoren in der Literatur nahezu ausschließlich an Hand von Praxisbeispielen oder Vorschlägen für Kennzahlen. Diese scheinen zunächst jedoch in ihrer Aussagekraft fragwürdig zu sein, da die Messgrößen häufig auf Grund ihrer unkomplizierten Mess- und Auswertbarkeit gewählt wurden. Das Problem der Möglichkeit zur Analyse wird, begründet mit zu hohen Kosten und zu großer Komlexität, auf einfach messbare Größen, wie beispielsweise „die Anzahl der geschriebenen Protokolle im Verhältnis zu den erfolgten Besprechnungen“ reduziert.^[5] Qualitative Merkmale fehlen dagegen häufig.

Die aus der Praxis heraus entstandenen Modelle zur Messung des intellektuellen Kapitals und die in ihrer Aussage recht unterschiedlichen Veröffentlichungen dazu, zeigen das bislang noch große Unsicherheit über ihre Anwendungsmöglichkeiten und –chancen besteht.

2. Wissen

Der Umgang mit Wissen, der nach Probst/ Raub/ Romhardt wertvollsten Ressource des Unternehmens, ist für alle Beteiligten nur schwer in eine klar strukturierte und eindeutig abgegrenzte Form zu bringen. „Während wir mühelos den Unterschied zwischen Aufwendungen und Kosten oder Cash-Flow und Gewinn erklären können, macht uns die Differenzierung von Daten, Information und Wissen oder von implizitem und explizitem Wissen häufig sprachlos.“^[6]

Als Grundlage für die weitere Arbeit werden deshalb zunächst die Begriffe Daten, Information und Wissen voneinander abgegrenzt.

Daten bilden nach Weber/ Grothe/ Schäffer die Bausteine, aus denen Informationen und Wissen sich zusammensetzen. Sie bestehen aus Zeichen-, Signal- oder Reizfolgen.^[7] Aus Sicht der Informatik reduziert sich dieser Begriff nach Rechenberg auf Zeichen und Signale. Reize müssen für die rechnergestützte Verarbeitung also in Zeichen oder Signale umgewandelt werden. Alles was zählbar oder messbar ist kann umgewandelt werden.^[8] Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass eine objektive Umwandlung im Allgemeinen möglich ist.

Informationen sind nur von einem Individuum verwertbar, im Gegensatz zu Daten also nur subjektiv wahrnehmbar und verwertbar.^[9] Für Kluge/ Schilling stellen Informationen lediglich „geklumpte Daten“ dar, die zunächst interpretiert werden müssen.^[10] Informationen sind also aus mehreren Daten zusammengesetzt, bedürfen aber der weiteren Verarbeitung um sie nutzbar zu machen.

Wissen entsteht nach Aebi dagegen erst durch die Verarbeitung und Vernetzung von Informationen untereinander oder von Informationen mit bereits vorhandenem Wissen. Es befähigt im Gegensatz von Informationen zu Handlungen.^[11] Herbst definiert Wissen wie folgt: „Wissen bezeichnet das Netz aus Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die jemand zum Lösen einer Aufgabe einsetzt.“^[12]

Im nächsten Abschnitt wird die Entstehung von Wissen betrachtet und der Begriff des Wissens definiert.

2.1 Entstehung von Wissen

Wissen entsteht individuell in einem Lernprozess durch die Verarbeitung und Vernetzung von Informationen. Lernen bewirkt nach Klix die Veränderung von Wissensstrukturen durch Informationsaufnahme und Interpretation und zeigt sich im Erleben und Verhalten.^[13]

Wissen stellt also das Endprodukt des Lernprozesses dar.^[14] Aebi definiert Wissen als „Kombination von Informationen und Erfahrungen ... , welche die Handlungsfähigkeit steigern“.^[15] Er weist in seiner Definition damit auf die erwünschte Art der Wirkung von Wissen hin, definiert jedoch nicht gleichzeitig die Qualität des Wissens. Nach Fröhling wird Wissen weitergehend durch das Erkennen von Beziehungen und von der Verknüpfung von Problem und Lösung charakterisiert.^[16]

Von Hornstein stellt hinsichtlich der Wissensentwicklung und –vermittlung klar, dass „das dabei entstehende Wissen .. so gespeichert werden [muss], dass alle Organisationsmitglieder davon profitieren können.“^[17] Einigkeit besteht demnach darüber, dass Wissen aus der subjektiven Verknüpfung von Informationen durch Individuen entsteht. Ziel ist es dabei, für die Organisation relevantes und nutzbares Wissen entstehen zu lassen.

Die Ziele der Wissensgeneration, -vermittlung und Problemlösungsfähigkeit können jedoch nicht in die Definition des Begriffes „Wissen“ einfließen, da Wissen nicht zwingend Wissen hervorbringen muss und auch unproduktives oder objektiv falsches Wissen entstehen kann.

Für diese Arbeit wird Wissen als die Gesamtheit der Endprodukte des Lernprozesses, die die Handlungsfähigkeit durch die Verarbeitung und Vernetzung von Informationen untereinander oder von Informationen mit bereits vorhandenem Wissen steigern, definiert.

Zunächst wird kurz auf die Besonderheiten zwischen individuellem und organisationalem Lernen und Wissen eingegangen.

2.1.1 Individuelles Lernen

Nach Güldenberg bestand die individuelle Lerntheorie lange Zeit aus einem Reiz-Reaktionsdenken, wie es zum Beispiel durch die Konditionierungsexperimente von Pawlow gezeigt wurde.^[18]

Nach Vester lässt sich individuelles Lernen jedoch in vier Grundtypen unterteilen: Vebale Erläuterungen, praktisches Handeln, anfassen/ fühlen und abstrakt-verbal aus Formeln. Wie jeder Einzelne lernt hängt hierbei zum großen Teil von Erfahrungen und Umgebungen der ersten Lebensjahre ab.^[19] Daraus resultieren Probleme bei der Wissensvermittlung, die in diesem Rahmen jedoch nicht weiter betrachtet werden sollen. Es wird unterstellt, dass die unterschiedlichen Lerntypen die Anpassung der Wissenvermittlungsangebote eigenständig, entsprechend ihrem individuellen Lernmodell, modifizieren.

Probst/ Raub/ Romhardt bezeichnen lernen als schöpferischen Akt und beschreiben die „technische“ Seite des Lernens. Die Funktionsweise des Gehirns bildet durch ein vielfältiges „Wechselspiel zwischen internen und externen sowie gegenwärtigen und vergangenen Daten [neue] Informationsmuster aus. Diese interagieren miteinander und können aus sich selbst heraus neue Sinninhalte und damit auch neue Ideen [und Wissen] generieren.“^[20]

Birkenbihl weist ergänzend darauf hin, dass jedem Menschen das Lernen aus neurobiologischen Gründen erheblich leichter fällt, wenn er sich regelmäßig mit verschiedensten Informationen befasst. Effizienz und Effektivität nehmen zu.^[21]

Individuelles Lernen erfordert also einen externen Reiz, wodurch der Lernprozess in Gang gesetzt wird. Das daraus entstehende Wissen ist aber nicht allein vom externen Reiz, sondern vom bisherigen Wissen und in den Prozess einbezogenen Informationen abhängig. Effizienter und effektiver verläuft der Lernprozess durch abwechslungsreiche und unterschiedlich strukturierte Informationen aus verschiedenen Wissensbereichen.

2.1.2 Individuelles Wissen

Ist individuelles Wissen durch Lernen entstanden, so ist zunächst zwischen implizitem und explizitem Wissen zu unterscheiden. Implizites Wissen besteht nach Becker aus der Problemlösungskompetenz und dem Erfahrungsschatz der Mitarbeiter. Implizites Wissen ist dem Wissenden bekannt, er hat es jedoch noch nicht kommunizierbar gemacht. Implizites Wissen kann damit nur vom Wissenden selbst genutzt werden. Deshalb ist es notwendig, das Wissen zu explizieren und es so den anderen Mitarbeitern und der Organisation zur Verfügung zu stellen.^[22]

Nach Herbst ist „explizites Wissen also vom Wissensträger unabhängig ... und lässt sich dokumentieren. ...Es kann transportiert und anderen Personen zugänglich gemacht werden.“^[23]

2.1.3 Organisationales Lernen

Entsprechend der Theorie des individuellen Lernens stellen Cyert/ March einen Ansatz des reinen Anpassungslernens der Organisationen dar.^[24] Dieser Ansatz scheint aus heutiger Sicht das organisationale Lernen jedoch nicht mehr hinreichend zu erklären. Die Lernzusammenhänge in Organisationen erscheinen erheblich komplexer. Im Zuge der weiteren Ausführungen soll die Theorie des organisationalen Lernens an Hand der von Kluge/ Schilling vorgenommenen Einteilung betrachtet werden.

Kluge/ Schilling unterscheiden zwei Formen des organisationalen Lernens. Zum einen stellen sie organisationales Lernen im institutionalen Sinne, also kollektives und auf gegenseitigem Austausch basierendes Lernen in einem sozialen System dar. Zum anderen kennen sie das organisationale Lernen im instumentalen Sinne. Hierbei handelt es sich um das geregelte und systematische Lernen.^[25]

Im organisationalen Kontext lässt sich der Lernbegriff weiter aufgliedern in:

- Lernen als Prozess und Ergebnis. Zum einen zeigt sich hier die Internalisierung des gemeinsamen Wissens (Prozess) und zum anderen das Endprodukt, der Bestand an Wissen (Ergebnis).^[26]
- „ Lernergebnis als wissens- und verhaltensbezogene Veränderung: Kognitiv betrachtet bedeutet OL [organisationales Lernen], Prozesse zu beschreiben, zu kontrollieren und zu verbessern, durch die Wissen kreiert, erworben, verteilt, interpretiert, gespeichert, abgerufen und verwendet wird.“^[27] Weick sieht die Verhaltensebene darin, dass die Reaktion sich bei gleicher Reiz-Situation und Motivation verändert.^[28] Wirken beide Seiten zusammen, so können durch unterschiedliche Auslegungen von Reizen neue Verhaltensmöglichkeiten entstehen.^[29]

Pautzke fasst diese Zusammenhänge in seiner Definition zusammen: „Organisatorisches Lernen kann also einmal darin bestehen, latentes Wissen zu beschaffen bzw. durch den Abbau von Informationspathologien verfügbar zu machen und tatsächlich in organisatorische Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen. Organisatorisches Lernen kann sich zweitens darin äußern, dass aktuelles Wissen in der Organisation ‚verändert‘, das heißt in einem bestehenden Rahmen (Kultur, Kontext, Sinnmodell, etc.) verbessert wird. Organisatorisches Lernen kann sich drittens noch in der ‚Fortentwicklung‘ organisationalen Wissens manifestieren; dabei kommt es zu einer Evolution der organisationalen Wissensbasis und zum Übergang auf eine höhere Entwicklungsstufe (Sinnmodell)“^[30]

2.1.4 Organisationales Wissen

Um den Begriff des organisationalen Wissens zu beschreiben kann man die Aussage von Nonaka/ Takeuchi hinzuziehen.

Nonaka/ Takeuchi gehen davon aus, dass Wissen nur vom Individuum geschaffen werden kann. Aufgabe des Wissensmanagements ist es, das Wissen der gesamten Unternehmung zugänglich zu machen. Dies erfolgt im Rahmen der „Spirale des Wissens“. Zunächst eignet sich ein Individuum implizites Wissen an. (Sozialisation). Danach wird das Wissen in explizites Wissen umgewandelt und anderen zur Verfügung gestellt. (Externalisierung). Durch Kombination wird dieses Wissen in neue Zusammenhänge gebracht und auf andere Probleme angewendet. Im vierten Schritt wird das Wissen durch die Aufnahme in die Wissensbasis und damit deren Erweiterung internalisiert. Die Spirale dreht sich von nun an auf einem höheren Niveau weiter.^[31]

„Um eine weitgehende Dispositionsfähigkeit der Ressource „Wissen“ zu ermöglichen, ist eine Loslösung des Wissens vom Individuum anzustreben.“^[32]

2.2 Bedeutung des Lernens für die organisationale Wissensentwicklung

Für die Wissensentwicklung innerhalb einer Organisation genügt es nach den bisherigen Betrachtungen nicht, sich auf die Weiterbildung des einzelnen Mitarbeiters zu beschränken. Organisationales Wissen entsteht durch die Kombination von vorhandenem mit vorhandenem oder neuem Wissen. Dies geschieht individuell und wird dann den anderen Mitarbeitern zugänglich gemacht oder auch durch Interaktion zwischen den Mitarbeitern.

Für die Organisation bedeutet dies, dass sie ihre Bemühungen zur Entwicklung der organisationalen Wissensbasis, wie von Kluge/ Schilling dargestellt, in zwei Arten unterteilen muss. Zum einen in unstrukturierten Wissensaustausch zwischen den Mitarbeitern und zum anderen in systematisch organisiertes Lernen.^[33]

Wissensmanagement hat hier also die Aufgabe, den informellen Austausch von Informationen und Wissen zu erlauben und zu fördern. Bullinger/ Prieto sehen im informellen Informations- und Wissensaustausch sogar den wichtigsten Verteilungsmechanismus von Wissen.^[34] Kiefer geht sogar noch weiter und sieht die informelle Wissensvermittlung als den einzigen relevanten Weg an.^[35]

Als weitere Aufgabe des Wissensmanagements sieht Willke die Systematisierung des Wissensmanagements.^[36] Verschiedene Konzepte zur Systematisierung des Wissensmanagements werden im Abschnitt 3 dieser Arbeit vorgestellt.

2.3 Bedeutung des Lernens für den Umgang mit Wissen in Organisationen

Bontis formuliert das Grundproblem im Umgang mit Wissen: „Because the world ist continually changing, people must constantly add their individual stock of knowledge and apply that knowledge to practical problems.“^[37]

Lernen ist, insbesondere aus organisationaler Sicht, eine komplexe Angelegenheit. Systematisierung und Freiheit für informelle Kontakte werden hier als gegensätzliche Bestandteile ein und derselben Sache genannt. Zudem untermauern die Aussagen von Birkenbihl und Bontis die Notwendigkeit von permanentem Lernen.

Die Systematisierung von Lernen und Wissen in Organisationen erfordert nach Willke eine gesteuerte Veränderung. Lernen und Wissensverbreitung sind häufig schleichende Prozesse, die nur schwer messbar sind. Es bedarf hier der besonderen Aufmerksamkeit und der Entwicklung leistungsfähiger Beobachtungsinstrumente. Erschwert wird die Beobachtung dadurch, dass jede soziale Umgebung und jeder Lerninhalt unterschiedliche Erscheinungsformen neuen Wissens zeigt.^[38]

Der Umgang mit Wissen und Lernen in Organisationen lässt sich in verschiedene Teilbereiche untergliedern, wie z.B. Wissensentwicklung, Wissensidentifikation oder Wissensverteilung. Ein systematisiertes Herangehen an die einzelnen Bereiche ist nach Probst/ Raub/ Romhardt sinnvoll, um den Prozess des Lernens steuern und überwachen zu können. Erst dadurch wird die optimale Nutzung der vorhandenen Ressourcen möglich.^[39]

Auch Vahs betont die Notwendigkeit zur Strukturierung von Lernen, Wissensentwicklung und –weitergabe. Er hebt jedoch auch die Bedeutung informeller Kommunikationswege hervor: „Unter den Begriff der informellen Kommunikation fällt ... die Weitergabe von geschäftlichen Informationen über den sogenannten ‚kleinen Dienstweg‘, d.h. außerhalb der formalen Kommunikationswege. ... Gerade in informellen Kommunikationsnetzen [können] Dinge außerordentlich schnell vorangebracht werden, die auf formalen Informationswegen viel Zeit beanspruchen würden.“^[40] Die enorme Bedeutung informeller Netzwerke und Beziehungen wird auch von Bullinger/ Prieto unterstrichen. Probleme sehen sie vor allem bei der Einbindung neuer Mitarbeiter. Diesen bleibt ein großer Teil des organisationalen Wissens bis zur Bildung eigener informeller Kontakte verborgen.^[41] Die Bildung dieser Kontakte muss deshalb im Wissensmanagement berücksichtigt werden.

Die Schnelllebigkeit von Wissen verlangt ein Wissensmanagement, dass das vorhandene Wissen ständig hinterfragt und auf seine Relevanz überprüft. Gewünscht ist die Internalisierung von Wissen als Problemlösungsmuster. Entscheidungen müssen dadurch nicht jedes Mal neu getroffen werden, sondern es kann auf frühere Erfahrungen zurückgegriffen werden. Heideloff/ Baitsch führen aus, dass dies zu einer Barriere bei der Entstehung neuen Wissens werden kann. Andere Sichtweisen können durch die Internalisierung eventuell nicht mehr wahrgenommen werden.^[42] Schmitz/ Zucker beschreiben dies beispielhaft wie folgt: „Gerade technisch hochstehende, ingenieurgetriebene Unternehmen wissen oft ‚zu gut‘ über ihre Kunden Bescheid. ‚Zu gut‘, um noch Fragen zu stellen und mehr wissen zu wollen.“^[43]

Irrelevantes oder sogar schädliches Wissen muss erkannt und vergessen werden, damit das Wissen des Unternehmens aktuell bleiben kann. Probst/ Raub/ Romhardt sprechen hierbei vom Entlernen. Alte Routinen und Gewohnheiten müssen aktiv durch Selektion des Bewahrungswürdigen vom Belastenden entlernt werden.^[44]

2.4 Die organisationale Wissensbasis

Die Wissensbasis ist das Kernstück des gesamten Wissensmanagements. Sie besteht nach Güldenberg aus den Wissensarten Begriffswissen, Handlungswissen, Rezeptwissen und Grundsatzwissen.^[45] Herbst stimmt dem zu und ergänzt, dass die Wissensbasis aus individuellem und organisationalem Wissen besteht.^[46]

Luthy charakterisiert intellektuelles Kapital wie im Folgenden beschrieben: „Intellectual capital is something that is knowledge based, captured in an identifiable form, and useful in organizations. Intellectual capital is not simply available, free-floating human brainpower.“^[47] Edvinsson / Malone unterteilen das intellektuelle Kapital nach seinen Funktionen: strukturelles Kapital, organisationales Kapital, Prozesskapital, Innovationskapital und Kundenkapital.^[48]

Wichtig ist, dass nur das zur Aufgabenlösung greifbare Wissen Bestandteil der Wissensbasis ist. Das vorhandene Wissen, auf das nicht zugegriffen werden kann, z.B. da niemandem bekannt ist, dass es hierzu im Unternehmen bereits Wissen gibt, wird in dieser Arbeit als „Schattenwissen“ bezeichnet. Ein Ziel des Wissensmanagements ist es, das Schattenwissen zu verringern und die organisationale Wissensbasis so zu vergrößern.

Schmitz/ Zucker beschreiben vier Probleme bei der Nutzung der Wissensbasis.

- Das Unternehmen benötigt Experten auf verschiedenen Gebieten und muss die Zusammenarbeit zwischen ihnen koordinieren.
- Die wettbewerbsentscheidenden Wissensgebiete müssen lokalisiert und entwickelt werden.
- Das Wissen muss schnell verfügbar sein, der Wettbewerb zwingt zu immer schnelleren Reaktionen, wie z.B. Produktentwicklungen.
- Die Kernkompetenzen müssen auf Dauer gesichert werden, Unwichtiges muss entlernt werden.^[49]

Die Zusammensetzung der Wissensbasis kann in Form eines Schichtenmodells beschrieben werden. Die Erste Schicht bildet das von allen geteilte Wissen, die Zweite beschreibt das der Organisation zugängliche Wissen, die Dritte enthält das der Organisation nicht zugängliche Wissen, die Vierte ein Wissen der Umwelt über das der Organisation nur bruchstückhaftes Wissen vorliegt und die Fünfte Schicht besteht aus dem sonstigen kosmischen Wissen. Der Aufbau der Wissensbasis kann in Schritten von außen nach innen erfolgen. Ebenso kann eine Entwicklung der inneren Schicht nach außen getragen werden.^[50]

Die Wissensbasis ist somit ein komplexes und vielfältiges Konstrukt und wird für diese Arbeit auf folgende Weise definiert: „Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfasst darüber hinaus die Daten und Informationsbestände, auf welchen individuelles und organisationales Wissen aufbaut. Die organisationale Wissensbasis unterliegt regelmäßigen Veränderungen. Diese Veränderungsprozesse können unter dem Begriff des organisationalen Lernens zusammengefasst werden.“^[51]

3. Wissensmanagement

Probst/ Raub/ Romhardt sehen organisationales Lernen als die Beschreibung der Veränderungen der organisationalen Wissensbasis. Wissensmanagement setzt dem Gegenüber an den Interventionspunkten an. Wissensmanagement hat das Ziel, Wissen und Fähigkeiten nutzbringend entstehen zu lassen.^[52] Wissensmanagement ist für Herbst „ein komplexes strategisches Führungskonzept, mit dem ein Unternehmen sein relevantes Wissen ganzheitlich, ziel- und zukunftsorientiert als wertsteigernde Ressource gestaltet.“^[53] Auch Güldenberg betont die Bedeutung als strategisches Führungskonzept, weist jedoch auch auf die operativen Aufgaben hin.^[54] Dies tun auch Probst/ Raub/ Romhardt: „Wissensmanagement bildet ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befasst.“^[55]

Wissensmanagement heißt Gestalten und Steuern des strategischen und operativen Managements der Ressource Wissen im Unternehmen, mit dem Ziel die Wissensbasis zu optimieren.

Nachfolgend wird das Thema Wissensmanagement anhand der Ziele und verschiedener Konzepte näher betrachtet.

3.1 Ziele des Wissensmanagements

Für Pawlowsky ist die Positionierung in Markt und Wettbewerb das Oberziel des Wissensmanagements. Besonders in Regionen mit hohen Löhnen und Gehältern ist ein

enormer Einsatz von Intelligenz, Wissen, Qualifikation und Know-how erforderlich.^[56]

Schmitz/ Zucker sehen Wissen als die wichtigste Ressource des Unternehmens an. Sie begründen dies mit der Bedeutung von Innovationen für das Unternehmen, die nur durch Wissen entstehen können. Deshalb sehen sie die Wissensentwicklung als die Wettbewerbsentscheidende Größe an, das Wissenmanagement ist aus diesem Grund die zentrale Managementaufgabe.^[57]

Wissensmanagement hat nach Probst/ Raub/ Romhardt das Ziel, Wissen und Fähigkeiten mit Hilfe des organisationalen Lernens nutzbringend entstehen zu lassen. Die Wissensbasis des Unternehmens soll durch ein integriertes Interventionskonzept an den richtigen Stellen erweitert und aktuell gehalten werden.^[58]

Güldenberg nennt folgende Ziele, die gleichzeitig die Aufgaben darstellen: Wissen generieren, Wissen speichern, Wissenstransfer und Wissensanwendung.^[59]

Wissensmanagement wird von den Autoren also auf verschiedenen Ebenen betrachtet. Pawlowsky befindet sich auf der obersten, strategischen Ebene, Schmitz/ Zucker spezifizieren seine Forderungen und Probst/ Raub/ Romhardt und Güldenberg zeigen zusätzlich die Phasen des Wissensmanagements auf.

Im Weiteren werden die von Güldenberg genannten Ziele des Wissensmanagements verwendet.

3.2 Konzepte des Wissensmanagements

Die Art und Weise, auf die Unternehmen im sozialen Kontext wahrgenommen werden, ist im Wesentlichen kulturell bedingt. In den USA werden Unternehmen beispielsweise als „effiziente Maschinerien zur Aufgabenerfüllung“ gesehen, während in Japan die menschlichen Beziehungen des „sozialen Organismus“ im Vordergrund stehen.^[60] Daraus ergeben sich innerhalb der Betriebswirtschaftslehre verschiedene Konzepte des Wissensmanagements.

Die wichtigsten werden im Anschluss kurz beschrieben, um einen Überblick zu ermöglichen.

3.2.1 Informatikorientierte Ansätze

Informatikorientierte Ansätze beschäftigen sich mit der Darstellung, Verwaltung und Veröffentlichung von Fakten- und Prozesswissen. Sie beschäftigen sich mit der formalisierten Abbildung von Wissen.^[61] Diese technische Sichtweise wird heute jedoch zum größeren Teil dem Informationsmanagement zugeordnet.^[62]

3.2.2 Nach der Funktion der Wissensgenerierung

Nonaka/ Takauchi stellen den Prozess der Wissensgenerierung in den Vordergrund und beschreiben ihr Modell mit der „Spirale des Wissens“.^[63] Zu Beginn des Prozesses tauschen Individuen in einer Organisation ihr Wissen untereinander aus oder entwickeln es aus ihrem eigenen Tun heraus. Dadurch eignet sich ein Individuum Wissen an (Internalization) , formuliert es und macht es damit kommunizierbar (Externalization). Der anschließende Prozess der Wissensweitergabe und –teilung mit anderen Unternehmensmitgliedern führt zu einer Vertiefung und Verbreiterung der Wissensbasis (Sozialization). Die entstandene Redundanz setzt in der Folge den Prozess auf einem höheren Niveau erneut in Gang.^[64]

3.2.3 Ganzheitlicher Ansatz

Zum Konzept des ganzheitlichen Wissensmanagements gibt es verschiedene Meinungen.

Albrecht verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz und formuliert diesen wie folgt: „Ziel des Wissensmanagements ist es, das im Unternehmen vorhandene Potential [!] an Wissen derart aufeinander abzustimmen, daß ein integriertes unternehmensweites Wissenssystem entsteht, welches eine effiziente gesamtunternehmerische Wissensverarbeitung im Sinne der Unternehmensziele gewährleistet. Dazu bedarf es vor allem der Gestaltung des gesamten Wissens des Unternehmens unter gleichberechtigtem Einsatz natürlicher wie künstlicher Ressourcen zur Wissensverwaltung und –verarbeitung.“^[65]

Damit liegt die Verantwortung im Wesentlichen bei der Unternehmensleitung. Die strategiekonforme Wissensgestaltung erfolgt Top-Down. Albrecht unterteilt sein Konzept in drei Dimensionen: Wissens-Ressourcen-Management, Human-Ressourcen- Management und Wissenstechnik-Management.^[66]

Die strategischen Aufgaben des Wissensmanagements beschreibt er wie folgt:

- „Verankerung der unternehmensweiten Wissensorientierung in den Unternehmensgrundsätzen bzw. –leitbildern
- Schaffung einer wissensorientierten Unternehmenskultur
- Entwicklung einer unternehmensweiten Wissensstrategie
- Strategisches Management der Humanressourcen
- Strategisches Management der Wissenstechnik“^[67]

Die operativen Aufgaben des Wissensmanagements sieht er darin, „jegliches in der Wertschöpfungskette notwendige Wissen an der richtigen Stelle der Ablauforganisation zum passenden Zeitpunkt in der erforderlichen Menge und Qualität“ zur Verfügung zu stellen.^[68]

Auch Probst stellt einen ganzheitlichen Ansatz des Wissensmanagements dar. Er definiert hierzu zwei Kreisläufe. Im äußeren befinden sich die Elemente Zielsetzung, Umsetzung und Bewertung. Sein äußerer, strategischer Kreis stimmt weitgehend mit den strategischen Aufgaben Albrechts überein. Der innere Kreislauf besteht aus den Bausteinen Wissensziele, Wissensbewertung, Wissensnutzung, Wissenbewahrung, Wissensverteilung, Wissensentwicklung, Wissenserwerb und Wissensidentifikation.^[69] Damit konkretisiert Probst die Aussagen Albrechts zum operativen Vorgehen.

Für Bullinger/ Prieto stellt die Definition von Bausteinen eine sinnvolle Lösung dar, da somit klargestellt wird, dass die einzelnen Bestandteile nicht mehr nur isoliert betrachtet werden dürfen. Auch darf die Wissensentwicklung nicht losgelöst vom Tagesgeschäft erfolgen. Beispielsweise sollten die späteren Anwender einbezogen werden.^[70]

3.2.4 Unterschieden nach individuellem und organisationalem Wissen

Willke unterscheidet nach individuellem und organisationalem Wissen. Seiner Meinung nach können „intelligente Personen in dummen Organisationen operieren .. und umgekehrt.“^[71] Als die entscheidenden Größen sieht er zum einen die Qualität der Individuen in der Organisation und zum anderen das in der Wissensbasis zusammengefasste kollektive Wissen an. Heutzutage werden von komplexen Organisationen Aufgaben bewältigt, die ein Einzelner allein auf Grund des fehlenden Wissens nicht erledigen könnte. In diesem Sinne sind Organisationen nach Willke intelligenter als Individuen.^[72]

In einer späteren Veröffentlichung definiert Willke einen Kreislauf des Wissensmanagements, der dem ganzheitlichen Ansätzen von Probst und Albrecht sehr nahe ist. Er nähert sich mit seinem Konzept nun auch der ganzheitlichen Sichtweise an.^[73] Die Trennung zwischen individuellem und organisationalem Wissen ist nicht mehr das wesentliche Merkmal seines Ansatzes, sondern eine zu berücksichtigende Größe im Wissensmanagement.

„Die Intelligenz einer Organisation hängt direkt mit der Qualität des Wissensmanagements, definiert als die Fähigkeit, die organisationale Wissensbasis zu nutzen, zu verbessern und zu transformieren, zusammen.“^[74]

3.2.5 Personalwirtschaftlich

Pawlowsky sieht das Wissensmanagement von der personellen Seite. Er beschreibt eine Wechselwirkung zwischen individuellem und organisationalem Lernen, wobei organisationales Lernen nicht die Summe der individuellen Lernprozesse darstellt. Organisationales Lernen hat einen eigenen Charakter und ensteht danach durch Informationsverarbeitung und Interpretationsprozesse. Es führt zu einer Veränderung der organisationalen Wissenssysteme. Die entscheidende Rolle im Wissensmanagement spielt seiner Meinung nach die Kommunikation des Wissens im Unternehmen in möglichst viele Bereiche. Die entstehenden Redundanzen fördern die Entstehung und Weiterentwicklung der organisationalen Wissensbasis.^[75]

3.2.6 Kritische Würdigung der Ansätze

Der informatikorientierte Ansatz zeigt seine Schwächen in der rein technischen Betrachtung der Thematik und der Fokussierung auf Einbindung und Kategorisierung von Informationen. Mit der heutigen Sicht des Wissensmanagements ist dieser Ansatz nicht mehr vereinbar. Er gehört vielmehr zum Informationsmanagement.

Der Ansatz von Nonaka/ Takeuchi bildet den organisationalen Lernprozess und das organisationale Wissen ab, durch seine Konzentration auf die Wissensentstehung, vernachlässigt er jedoch andere Aspekte wie die Speicherung und Anwendung von Wissen.

Die ganzheitlichen Ansätze von Albrecht und Probst bemühen sich um eine möglichst umfassende und wenig eingeschränkte Sicht des Unternehmens. Ihre Ansätze berücksichtigen damit alle relevanten Bereiche.

Willke stellt mit seiner Trennung zwischen individuellem und organisationalem Wissen den Ort der Speicherung in den Vordergrund. Diese Sichtweise deckt nur einen kleinen Teil des Wissensmanagements ab.

Der personalwirtschaftliche Ansatz spiegelt ebenfalls nur einen kleinen Bereich des gesamten Wissensmanagements wieder. Auch er kann damit nicht als Instrument zur umfassenden und strategisch ausgerichteten Erweiterung der Wissensbasis verwendet werden.

Wissensmanagement nach dem ganzheitlichen Ansatz gibt dem Unternehmen als einziges die Möglichkeit, das Wissensmanagement an allen relevanten Stellen in das strategische Gesamtkonzept einzubinden.

Auch Kaplan/ Norton fordern für die Steuerung des gesamten Unternehmens eine ganzheitliche Sichtweise. Einschränkungen in der Betrachtung des Unternehmens, bzw. seiner Abbildung im Kennzahlensystem sollten immer wieder überprüft werden, damit neuerdings wichtige oder gänzlich neue Faktoren nicht außerhalb des Sichtfeldes bleiben. Kaplan/ Norton warnen davor, sich auf einige wenige Größen zu konzentrieren und gleichzeitig ganze Bereiche unbeobachtet zu lassen.^[76]

Das Wissensmanagement wird von vielen sehr unterschiedlichen Faktoren bestimmt, die zudem nicht auf klassische, rechnungswesenorientierte Weise greifbar sind. Deshalb scheinen gerade in diesem Bereich die umfassenden Ansätze von Albrecht und Probst mit ihrer ganzheitlichen Sichtweise sinnvoll zu sein. Im Gegensatz zu den anderen dargestellten Ansätzen werden hier nicht nur in einem Bereich, sondern konzeptbedingt im gesamten Unternehmen Einflüsse auf das Wissensmanagement, bzw. vom Wissensmanagement ausgehende Einflüsse berücksichtigt. Im Folgenden wird deshalb das Wissensmanagement nach dem ganzheitlichen Ansatz näher betrachtet.

3.3 Wissensmanagement nach dem ganzheitlichen Ansatz

Nach dem ganzheitlichen Ansatz ist das Wissensmanagement in strategische und operative Aufgaben zu unterteilen. Im Folgenden werden diese Bereiche dargestellt.

3.3.1 Strategisches Wissensmanagement im ganzheitlichen Ansatz

Das strategische Wissensmanagement läuft im Rahmen eines klassischen Managementprozesses ab. Hier werden die Zielsetzung, die Umsetzungssteuerung und die Messung und Bewertung definiert.^[77]

Nach Läge soll die Zielsetzung, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie, den zukünftigen Wissensbedarf und den Umgang damit formulieren. Das Kernwissen und das Kompetenzportfolio werden als Ziel definiert.^[78]

Die Umsetzungssteuerung ist ebenso eine strategische Aufgabe. Die Bedeutung von Wissen und die Kultur des Umgangs mit Wissen im Unternehmen werden hier festgelegt. Damit wird der strategische Rahmen für alle weiteren Aktivitäten des Wissensmanagements und seine Wichtigkeit festgelegt.^[79]

Zur Bewertung der Zielerreichung werden Messgrößen und Kennzahlen zur Überprüfung der strategischen Zielerreichung festgelegt.^[80]

Je höher die Entscheidungskompetenz und die Verantwortung für den Erfolg des Wissensmanagements angesiedelt wird, desto größer wird der Erfolg sein. Gehört das Wissensmanagement zu den wichtigsten Aufgaben im Unternehmen, so wird auch die Unternehmensleitung laufend über die Entwicklungen des Bereiches informiert.

Dies führt zum einen dazu, dass die Unternehmensleitung bei Fehlentwicklungen sofort intervenieren kann und zum anderen werden die beauftragten Mitarbeiter ein größeres persönliches Interesse daran haben, der Geschäftsleitung Erfolge zu präsentieren, als untergeordneten Hierarchiestufen.

3.3.2 Operatives Wissensmanagement im ganzheitlichen Ansatz

Die operativen Aufgaben stellen die Konkretisierung der strategischen Vorgaben und die Vorgabe des Handlungsweges dar.^[81]

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^[1] Eschenbach, R.; Geleitwort, in: Güldenberg, S.; Wissensmanagement, 1998, S. VII.

^[2] Vgl. Schöllhammer, A.; Wissensmanagement im Unternehmen, 1999, S.1.

^[3] Vgl. Bühner, Rolf; Mitarbeiter mit Kennzahlen führen, 1997, S.21-23.

^[4] Vgl. Sveiby, K.; Wissenskapital, 1997, S.221-222.

^[5] Vgl. Kaps, G.;Erfolgsmessung im Wissensmanagement, 2001, S.31.

^[6] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.; Wissen managen, 1999, S.33.

^[7] Vgl. Weber, J.; Grothe, M.; Schäffer, U.; Wissensmanagement für Controller, 1999, S.11.

^[8] Vgl. Rechenberg, P.; Was ist Informatik?, München/ Wien, 1991, S.17-19.

^[9] Vgl. Weber, J.; Grothe, M.; Schäffer, U.; Wissensmanagement für Controller, 1999, S.11.

^[10] Vgl. Kluge, A., Schilling, J.; Organisationales Lernen, 2000, S.180.

^[11] Vgl. Aebi, R.; Kundenorientiertes Knowledge Management, 2000, S.80.

^[12] Herbst, D.; Erfolgsfaktor Wissensmanagement, 2000, S.9.

^[13] Vgl. Klix, F.; Zeitbezüge im Gedächtnis, 1996, in: Kluge, A.; Schilling, J.; Organisationales Lernen, 2000, S.180.

^[14] Vgl. Weber, J.; Grothe, M.; Schäffer, U.; Wissensmanagement für Controller, 1999, S.11.

^[15] Aebi, R.; Kundenorientiertes Knowledge Management, 2000, S.80.

^[16] Vgl. Fröhling, O.; Konzept und Anwendungsmöglichkeit von Business Intelligence, 2000.

^[17] Von Hornstein, E.; Humankapital, 2002, S.35.

^[18] Vgl. Güldenberg, S.; Wissensmanagement, 1998, S.114.

^[19] Vgl. Vester, F.; Denken, Lernen, Vergessen, 2001, S. 43-50.

^[20] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.; Wissen managen, 1999, S.186.

^[21] Vgl. Birkenbihl, V.; Meilensteine zum Erfolg, 1999, S.16-19.

^[22] Vgl. Becker, J.; Informationsbasiertes Wissen- und Qualifizierungsmanagement, 2000, S.317.

^[23] Herbst, D.; Erfolgsfaktor Wissensmanagement, 2000, S.15.

^[24] Vgl. Cyert, R.; March, J.; A Behavioral Theory of the Firm 1963, in: Güldenberg, S.; Wissensmanagement, 1998, S.114.

^[25] Vgl. Kluge, A.; Schilling, J.; Organisationales Lernen, 2000, S.180.

^[26] Vgl. Shrivastava, P.; A typology of organisational learning Systems, 1983, in: Kluge, A.; Schilling, J.; Organisationales Lernen, 2000, S.180.

^[27] Kilmann, R., 1996, in: Kluge, A.; Schilling, J.; Organisationales Lernen, 2000, S.180.

^[28] Vgl. Weick, K.; Der Prozeß des Organisierens, 1991, in: Kluge, A.; Schilling, J.; Organisationales Lernen, 2000, S.180.

^[29] Vgl. Kluge, A.; Schilling, J.; Organisationales Lernen, 2000, S.180.

^[30] Pautzke, G.; Evolution, 1989, S.112.

^[31] Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.; The Knowledge Creating Company, 1995, S.77.

^[32] Busch, V.; Wernig, B.; Controlling des Implementierungsprozesses von Wissensmanagement-Projekten in öffentlichen Institutionen, S.577.

^[33] Vgl. Kluge, A.; Schilling, J.; Organisationales Lernen, 2000, S.180.

^[34] Vgl. Bullinger, H.; Prieto, J.; Wissensmanagement, in: Pawlowsky, P.(Hrsg.); Wissensmanagement, 1998, S.99.

^[35] Vgl. Kiefer, B.; Personalentwicklung – quo vadis?, in: Freimuth, J.; Haritz, J.; Kiefer, B.(Hrsg.); Auf dem Wege zum Wissensmanagement, 1997, S.416-418.

^[36] Vgl. Willke, H.; Systemisches Wissensmanagement, 1998, S.77.

^[37] Bontis, N.; Managing an organisational learning system, 2000, S.34.

^[38] Vgl. Willke, H.; Systemisches Wissensmanagement, 1998, S.41.

^[39] Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.; Wissen managen, 1999, S.51-53.

^[40] Vahs, D.; Organisation, 1999, S.117-118.

^[41] Vgl. Bullinger, H.; Prieto, J.; Wissensmanagement, in: Pawlowsky, P.(Hrsg.); Wissensmanagement, 1998, S.105-107.

^[42] Vgl. Heideloff, F.; Baitsch, C.; Wenn Wissen Wissen generiert, in: Pawlowsky, P. (Hrsg.); Wissensmangement, 1998, S.74-75.

^[43] Schmitz, C.; Zucker, B.; Wissen gewinnt, 1996, S.102.

^[44] Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.; Wissen managen, 1999, S.294.

^[45] Vgl. Güldenberg, S.; Wissensmanagement, 1998, S.180-183.

^[46] Vgl. Herbst, D.; Erfolgsfaktor Wissensmanagement, 2000, S.23.

^[47] Luthy, D.; Intellectual capital and it´s measurement, 1998, S.4.

^[48] Vgl. Edvinsson, L.; Malone, M.; Intellectual Capital, 1997, in: Luthy, D.; Intellectual capital and it‘s measurement, 1998, S.5.

^[49] Vgl. Schmitz, C.; Zucker, B.; Wissen gewinnt, 1996, S.68-69.

^[50] Vgl. Kilian, K.; Nettelnstroth, W.; Evolution der organisatorischen Wissensbasis, 1999, S.11 und 24.

^[51] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.; Wissen managen, 1999, S.46.

^[52] Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.; Wissen managen, 1999, S.47.

^[53] Herbst, D.; Erfolgsfaktor Wissensmanagement, 2000, S.23.

^[54] Vgl. Güldenberg, S.; Wissensmanagement, 1998, S.231.

^[55] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.; Wissen managen, 1999, S.47.

^[56] Vgl. Pawlowsky, P.; Wissensmanagement, 1998, S.10.

^[57] Vgl. Schmitz, C.; Zucker, B.; Wissen gewinnt, 1996, S.11-13.

^[58] Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.; Wissen managen, 1999, S.47.

^[59] Vgl. Güldenberg, S.; Wissensmanagement, 1998, S.246.

^[60] Vgl. Trompenaars, F.; Handbuch globales managen, 1993, in: Nonaka,I.; Kalthoff, O.; Nueno, P.; Zurück zur Spitze, 1999, S.151.

^[61] Vgl. Rechenberg, P.; Was ist Informatik?, 1991, S.227-229.

^[62] Vgl. Becker, J.; Informationsbasiertes Wissens- und Qualifizierungsmanagement, 2000, S.317.

^[63] Vgl. Nonaka, I.; Takeuchi, H.; The knowledge kreating Company, 1995, in: Bontis, N.; Managing an organisational learning System, 2000, S.15-18.

^[64] Vgl. Güldenberg, S.; Wissensmanagement, 1998, S.234.

^[65] Albrecht, F.; Strategisches Wissensmanagement, 1993, in: Güldenberg, S.; Wissensmanagement, Wiesbaden, 1998, S.235.

^[66] Vgl. Albrecht, F.; Strategisches Wissensmanagement, 1993, in: Güldenberg, S.; Wissensmanagement, Wiesbaden, 1998, S.235.

^[67] Albrecht, F.; Strategisches Wissensmanagement, 1993, in: Güldenberg, S.; Wissensmanagement, Wiesbaden, 1998, S.236.

^[68] Albrecht, F.; Strategisches Wissensmanagement, 1993, in: Güldenberg, S.; Wissensmanagement, 1998, S.236.

^[69] Vgl. Probst, G; Bausteine des Wissensmanagements, 1996, in: Bullinger, H.; Prieto, J.; Wissensmanagement, in: Pawlowsky, P.(Hrsg.); Wissensmanagement, 1998, S.89-90.

^[70] Vgl. Bullinger, H.; Prieto, J.; Wissensmanagement, in: Pawlowsky, P.(Hrsg.); Wissensmanagement, 1998, S.90.

^[71] Willke, H.; Steuerungstheorie, 1995, in: Güldenberg, S.; Wissensmanagement, 1998, S.237.

^[72] Vgl. Willke, H.; Steuerungstheorie, 1995, in: Güldenberg, S.; Wissensmanagement, 1998, S.237-238.

^[73] Vgl. Willke, H.; Systemisches Wissensmanagement, 1998, S.82-83.

^[74] Güldenberg, S.; Wissensmanagement, 1998, S.238.

^[75] Vgl. Pawlowsky, P.; Qualifikationsstrategien, 1992, in: Güldenberg, S.; Wissensmanagement, 1998, S. 239-241.

^[76] Vgl. Kaplan, R.; Norton, D.; Balanced Scorecard, 1997, S.18-19 und 30-32.

^[77] Vgl. Bullinger, H.; Prieto, J.; Wissensmanagement, in: Pawlowsky, P.(Hrsg.); Wissensmanagement, 1998, S.89.

^[78] Vgl. Läge, K.; Ideencontrolling mit Kennzahlen, 1999, S.261-263.

^[79] Vgl. Willke, H.; Systemisches Wissensmanagement, 1998, S.41-42.

^[80] Vgl. Läge, K.; Ideencontrolling mit Kennzahlen, 1999, S.261-263.

^[81] Vgl. Albrecht, F.; Strategisches Wissensmanagement, 1993, in: Güldenberg, S.; Wissensmanagement, 1998, S.236.

• College: Leuphana Universität Lüneburg (Wirtschaftswissenschaften)
• Grade: 2,0
• Author: Diplom-Kaufmann (FH) Jens Müller (Author)
• Publication Year: 2002
• Pages: 105
• Catalog Number: V20525
• ISBN (eBook): 9783638243773
• Language: German
• Tags: Bedeutung, Faktoren, Knowledge-Management