Marketingstrategische Ausrichtung von kleinen Webdesign Unternehmen: Am Beispiel der SchalkoMedia

Bachelor Thesis , 2012 , 94 Pages , Grade: 1,5

Business economics - Offline Marketing and Online Marketing

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit der Erarbeitung einer Marketingstrategie für ein konkretes Mediendesign Unternehmen. Die vom Unternehmen angestrebten Bereiche Webdesign und Printdesign gelten gemeinhin als schwierige und gesättigte Marktumfelder. Diese Herausforderungen resultieren maßgeblich aus einer großen Zahl von Konkurrenten und dass die potentiellen Kunden bestimmte Unterschiede, die Wettbewerbsvor- sowie Wettbewerbsnachteile darstellen können, nicht vollständig wahrnehmen, oder als nicht relevant erachten. Um speziell dieser fehlenden oder verzerrten Differenzierung aus Sicht der Kunden entgegenwirken zu können, ist es Ziel dieser Arbeit vorhandene und erreichbare Wettbewerbsvorteile klar auszuarbeiten und zu kommunizieren.

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise

2. Theoretischer Aufbau einer Marketing-Konzeption
2.1 Der Prozess der Strategieentwicklung
2.2 Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings

3. Unternehmensportrait der SchalkoMedia
3.1 Geschäftsmodell
3.2 Produkt- und Dienstleistungsportfolio

4. Strategische Analyse
4.1 Umweltanalyse
4.2 Branchenanalyse
4.3 Analyse der Wettbewerbsverhältnisse
4.3.1 Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren
4.3.2 Bedrohung durch neue Anbieter
4.3.3 Branchenrivalität
4.3.4 Verhandlungsmacht der Kunden
4.3.5 Verhandlungsmacht der Zulieferer
4.3.6 Gefahr durch Substitute
4.3.7 Kritik an Porters Fünf-Kräfte-Modell
4.4 Analyse potentieller Kunden
4.5 Konkurrenzanalyse
4.6 Potentialanalyse des Unternehmens
4.7 SWOT-Analyse

5. Marketingstrategische Gestaltung der SchalkoMedia
5.1 Ausrichtung der Marketingziele
5.2 Geschäftsfeldstrategie
5.2.1 Marktfeldstrategie
5.2.2 Wettbewerbsvorteilsstrategie
5.3 Marktteilnehmerstrategie
5.3.1 Marktparzellierungsstrategie
5.3.2 Wettbewerbsorientierte Positionierung

6. Die Marketingstrategie der SchalkoMedia
6.1 Sicherung der Service- und Dienstleistungsqualität
6.2 Bewerbung und Ausprägung des Leistungsangebots
6.3 Kooperation und organisches Wachstum

7. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau einer Marketing-Konzeption

Abbildung 2: Der Prozess der Strategieentwicklung

Abbildung 3: Die neun Bausteine eines Geschäftsmodells

Abbildung 4: Einflüsse und Rahmenbedingungen der externen Marktkräfte

Abbildung 5: Netto Branchenumsatz von Webdesigndienstleistungen

Abbildung 6: Entwicklung der .de Domains im Zeitverlauf

Abbildung 7: Die deutschsprachige Webdesignbranche im Fünf-Kräfte-Modell

Abbildung 8: Kostenschwerpunkte der Webdesigner aus Sicht der Freelancer

Abbildung 9: Kostenschwerpunkte der Webdesigner aus Sicht der Agenturen

Abbildung 10: Räumliche Konkurrenzbestimmung

Abbildung 11: Kundenbezogene Ziele der SchalkoMedia

Abbildung 12: Wettbewerbsvorteilsstrategien

Abbildung 13: Die Elemente der Marketingstrategie der SchalkoMedia

Abbildung 14: Beispielhafte Zusammenstellung von Dienstleistungsmodulen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Grundtypen von Kaufentscheidungen

Tabelle 2: Anbieter und Nachfrager von Webdesigndienstleistungen

Tabelle 3: Wettbewerbsprofile der potentiellen Hauptkonkurrenten

Tabelle 4: Stärken-Schwächen-Analyse

Tabelle 5: Chancen-Risiken-Analyse

Tabelle 6: SWOT-Matrix

Tabelle 7: Die vier grundlegenden marktfeldstrategischen Optionen

Tabelle 8: Basisalternativen der Marktparzellierung

Tabelle 9: Wettbewerbspositionierungen

Tabelle 10: Qualitätsdimensionen von Dienstleistungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Für die Existenzgründung und Führung eines Unternehmens sind eine gute Geschäftsidee, eine umfangreiche Markt- und Wettbewerbsanalyse, sowie ausreichend vorhandenes Kapital von zentraler Bedeutung. Doch darf dabei nicht vergessen werden, dass neben einer strukturierten und systematischen Herangehensweise bei der Analyse externer Faktoren, auch für die Unternehmens- führung ein ebenso methodischer Ansatz verfolgt werden muss, um die knappen Ressourcen des Unternehmens zielgerichtet einsetzen zu können. In diesem Zusammenhang greift der Grundgedanke des Marketings, welcher die konsequente Ausrichtung des Unternehmens in allen Bereichen an den Bedürfnissen des Marktes vorsieht.¹ Unter Berücksichtigung dessen, steckt hinter dem Begriff Marketing mehr als nur die reine Gestaltung der nächsten Werbekampagne oder des nächsten Flyers, wie von vielen kleineren Unternehmen angenommen wird.

Das Erarbeiten einer Marketingstrategie zählt längst nicht mehr allein zu den Aufgaben, die nur große Unternehmen und Konzerne betrifft, sondern muss aufgrund von dynamischen Märkten auch von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wahrgenommen werden. Insbesondere zwingt das Entwerfen einer Strategie die Unternehmen dazu, sich grundlegend mit der zukunftsgerichteten Unternehmensplanung auseinanderzusetzen. Die Gründe dafür, dass bisher im KMU-Bereich die marketingstrategische Ausrichtungen streckenweise vernach- lässigt wurden, hängen oft damit zusammen, dass vielen Unternehmensgründer der betriebswirtschaftliche Hintergrund und somit die entsprechende Fähigkeiten und Erfahrungen schlichtweg fehlen. Auch werden Argumente bei Gründungs- vorhaben aufgeführt, dass eine strategische Planung die Flexibilität und Kreativität des Unternehmens einengen würde. Solche Befürchtungen können der Realität insoweit nicht standhalten, da Strategien gezielt Suchfelder abstecken, die sinnvolle Alternativen für situatives bzw. flexibles Handeln aufzeigen.² Strategien stehen auch in keinem Gegensatz zur Kreativität, da diese ermöglichen, die Kreativität zielstrategisch einzusetzen und zu lenken.³

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit der Erarbeitung einer Marketingstrategie für das kleine Mediendesign Unternehmen SchalkoMedia. Die vom Unternehmen angestrebten Bereiche Webdesign und Printdesign gelten gemeinhin als schwierige und gesättigte Marktumfelder. Diese Herausforderungen resultieren maßgeblich aus einer großen Zahl von Konkurrenten und dass die potentiellen Kunden bestimmte Unterschiede⁴, die Wettbewerbsvor- sowie Wettbewerbsnachteile darstellen können, nicht vollständig wahrnehmen, oder als nicht relevant erachten. Um speziell dieser fehlenden oder verzerrten Differenzierung aus Sicht der Kunden entgegenwirken zu können, müssen vorhandene und erreichbare Wettbewerbsvorteile klar ausgearbeitet und kommuniziert werden.

1.2 Vorgehensweise

Einführend werden die theoretischen Grundlagen der Marketingkonzeption beschrieben und die Einordnung des Prozesses der Strategieentwicklung innerhalb dieser Konzeption unter Berücksichtigung der Besonderheiten von Dienst- leistungen im Marketing vorgenommen. Im Kapitel 3 erfolgt die Vorstellung des Gründungsunternehmens, sowie des Geschäftsmodells der SchalkoMedia. Darauf knüpft im Kapitel 4 die ausführliche strategische Analyse der externen Marktgegebenheiten und internen Ressourcen an. Die strategische Analyse stellt einen wesentlichen Anteil dieser Arbeit dar, in den ersten Schritten werden die entsprechenden theoretischen Ausgangspunkte beschrieben, um diese anschließend auf den Gesamtbezug der vorliegenden Arbeit anzuwenden. Gegen Ende des 4 Kapitels hin werden die gesammelten Informationen zur Situations- bestimmung des Unternehmens in die SWOT-Analyse überführt. Darauf aufbauend werden im Kapitel 5 die grundsätzlichen strategischen Gestaltungsoptionen für die Marketingstrategie der SchalkoMedia auf ihre Anwendbarkeit geprüft und die wettbewerbsorientierte Einordnung des Unternehmens vorgenommen. Auf Basis der zusammengetragenen Erkenntnisse wird im Kapitel 6 die individuelle Strategie der SchalkoMedia zusammengefasst. Es werden die wesentliche Ansatzpunkte als Handlungsempfehlung beschrieben und Wege zu deren Realisierung aufgezeigt. Abschließend wird das Fazit zu dieser Bachelorarbeit im Kapitel 7 wiedergegeben.

2. Theoretischer Aufbau einer Marketing-Konzeption

Im Allgemeinen umfasst eine Marketing-Konzeption alle marktrelevanten und kundenspezifischen Entscheidungen, die hierarchieübergreifend gesteuert und festgelegt werden.⁵ Sie ist das Ergebnis einer umfassenden strategischen Analyse und setzt sich in der Planungsphase aus einer logischen Verknüpfung der folgenden drei Bestandteile zusammen: Festlegung der Marketing-Ziele, Erstellung einer Marketingstrategie und die Ausrichtung der Marketing-Instrumente.⁶ Demnach kann eine Marketing-Konzeption als ein ganzheitlicher und abgestimmter Handlungsplan angesehen werden.⁷ Wie in Abbildung 1 dargestellt, bilden die Marketing-Ziele die Grundlage für die zu erstellende Marketingstrategie, welche wiederum den Einsatz der jeweiligen Marketinginstrumente zur Zielerreichung bestimmt.

Abbildung 1: Aufbau einer Marketing-Konzeption

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker, J. (2006), S. 4.)

Das Entwerfen einer Marketing-Konzeption stellt einen iterativen und dynamischen Prozess dar, der einen hohen Planungsaufwand erfordert.⁸ Die in der Marketing- Konzeption enthaltenen Unternehmensziele lassen sich ohne die Berücksichtigung von strategischen Handlungsoptionen nur bedingt festlegen und unterliegen Anpassungen, die aus strategischen und operativen Aktivitäten resultieren können.⁹ Eine Marketingstrategie muss in diesem Zusammenhang stets im Kontext vielfältiger und dynamischer Umfeldbedingungen betrachtet werden.¹⁰ Um bei unvorhergesehenen Entwicklungen weiterhin ihre Gültigkeit behalten zu können, muss eine Marketingstrategie ein gewisses Maß an Flexibilität aufweisen und darf nicht von zu detaillierten Festlegungen bestimmt werden.¹¹ Grundsätzlich ist eine Marketingstrategie innerhalb der Marketing-Konzeption als ein bedingter, langfristiger und bereichsübergreifender Verhaltensplan zur Erreichung der angestrebten Unternehmens- und Marketingziele zu charakterisieren.¹² Sie dient zur Eingrenzung des wettbewerbsorientierten Handlungsrahmens, um den Weg zur Erzielung von realisierbaren Vorteilen aufzeigen zu können.¹³

2.1 Der Prozess der Strategieentwicklung

Wie in Abbildung 2 dargestellt, lässt sich die Strategieentwicklung in drei aufeinanderfolgende Phasen aufgliedern. Bei den drei Phasen handelt es sich um die Informationsgewinnung und -verarbeitung, sowie die entsprechende Willensbildung.

Abbildung 2: Der Prozess der Strategieentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kerth, K./Pütmann, R. (2005), S. 1.)

Die Ausgangslange für den Prozess zur Strategieentwicklung bildet die strategische Analyse. Ohne genaue Kenntnisse über die Rahmenbedingungen und die Auswirkung dieser auf das geplante Vorhaben, ist eine konkrete Ziel- formulierung und die Entwicklung einer Marketingstrategie kaum möglich.¹⁴ Die strategische Analyse beinhaltet die Betrachtung der externen Marktkräfte und die Potentialanalyse des Unternehmens. Für das zielgerichtete Vorgehen müssen aus einer Vielzahl an Informationen die entscheidungsrelevanten Faktoren für das Unternehmen bestimmt werden. Unterstützend kann zur Strukturierung und Zusammenfassung der gesammelten Informationen die SWOT-Analyse eingesetzt werden, um auf deren Basis das weitere Vorgehen abzuleiten.¹⁵

Der Abschnitt der strategischen Gestaltung steckt die möglichen Handlungsoptionen ab. Unter Berücksichtigung der individuellen Ausgangslage des zu betrachtenden Unternehmens kann es sinnvoll sein, mehrere alternative Strategien in Betracht zu ziehen. Diese sind anschließend nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu bewerten und auszuwählen. Die Formulierung von Strategien kann sich an unterschiedlichen strategischen Modellen und Leitfragen orientieren.¹⁶ Die Erstellung eines konsistenten strategischen Profils gehört zu den Herausforderungen des strategischen Marketings.

Die strategische Implementierung stellt den Prozess der Verwirklichung der entwickelten Strategie dar. Für die Implementierung muss sichergestellt werden, dass die Strategie in aktionsfähige Handlungen umgesetzt werden kann und unter Berücksichtigung der verfolgten Unternehmensziele richtig durchgeführt wird.¹⁷ Die Verwirklichung der strategischen Implementierung erfordert wiederum die Durchsetzung der eigentlichen Marketingstrategie im Unternehmen. Zur Durch- setzung bedarf es der Schaffung von Akzeptanz und Änderungswille bei allen betroffenen Unternehmensmitgliedern für die zu verfolgende Strategie.¹⁸ In diesem Zusammenhang umfasst die Durchsetzung der Marketingstrategie verhaltens- bezogene Aufgaben und die Umsetzung sachbezogene Aufgaben innerhalb des Implementierungsvorhabens.¹⁹ Auf die eigentliche Implementierung folgt die Kontrolle der Umsetzung, dabei handelt es sich um einen fortwährenden Prozess, der zur Sicherstellung und Anpassung der Marketingstrategie dient.²⁰ Im Rahmen dieser Bachelorarbeit wird die strategische Implementierung nicht näher behandelt.

2.2 Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings

Das Entwickeln einer Marketingstrategie kann im Wesentlichen unabhängig davon erfolgen, ob es sich um ein Dienstleistungs- oder Sachleistungsunternehmen handelt.²¹ Der Prozess der Strategieentwicklung lässt sich auf Dienstleistungs- unternehmen unter Berücksichtigung einiger Besonderheiten in ähnlicher Weise anwenden:

- Dienstleistungen gelten weitestgehend als immaterielle Leistungen,
- Anbieter von Dienstleistungen stellen Leistungsfähigkeiten in Form von personellen, sachlichen oder immateriellen Ressourcen bereit,
- Dienstleistungen lassen sich nur durch die Integration von externen Faktoren bewirken, die in Form von Gegenständen, Personen oder Informationen in den Dienstleistungsprozess eingebracht werden können.²²

Unter Berücksichtigung dessen können eingehende Vorleistungen als auch das Ergebnis der Dienstleistungserstellung materiell oder immateriell sein. Die Immaterialität stellt ein wesentliches Merkmal von Dienstleistungen dar.²³

Speziell aus der Sicht von Mediendesign Unternehmen, können materielle und immaterielle Dienstleistungen erbracht werden, bspw. dem Drucken von Werbe- flyern als materielle Dienstleistung, oder das reine entwerfen eines Werbeflyers als immaterielle Dienstleistung. Zur Erbringung dieser Dienstleistungen bedarf es spezifischer Leistungsfähigkeiten, wie dem Knowhow und den dazu benötigten Vorrichtungen, bspw. eines Computers mit entsprechender Software. Insbesondere bei Dienstleistungsanbietern wie Mediendesign Unternehmen ergeben sich aus der Notwendigkeit von spezifischen Leistungsfähigkeiten Implikationen für das Dienstleistungsmarketing.²⁴ Im Rahmen der Kommunikationspolitik bspw. sind die Dienstleistungskompetenzen des Unternehmens glaubwürdig herauszustellen. Vor allem bei potenzialintensiven Dienstleistungen wie dem Mediendesign, gilt es in besonderer Weise, eine Materialisierung dieser Potenziale zur Wettbewerbs- profilierung anzustreben.²⁵

Die Integration des externen Faktors zur Erstellung von Dienstleistungen ist auch für Mediendesign Unternehmen gegeben und erfolgt in erster Linie auf Basis von Informationen. Jeder Prozess der Dienstleistungserstellung wird durch die Einwirkung von externen Faktoren mitbestimmt. In diesem Zusammenhang hängt auch jedes Ergebnis des Prozesses vom betreffenden externen Faktor ab. Da Anbieter und Abnehmer auf den Prozess der Dienstleistungserstellung einwirken, kann von einer zweiseitigen Beeinflussung des Ergebnis des Prozesses gesprochen werden. Für Mediendesign Unternehmen spiegelt sich der externe Faktor vor allen in zu realisierenden Kundenwünschen und Feedback wieder. Die weiteren Besonderheiten von Dienstleistungserstellung wie die Nichtlager- fähigkeit und Nichttransportfähigkeit von Dienstleistungen spielen für Mediendesign Unternehmen eine eher untergeordnete Rolle. Die Merkmale und Besonderheiten von Dienstleistungen müssen insofern bei der Ziel- und Strategieformulierung berücksichtigt werden. Allen voran spielen Image-, Zufriedenheits- und Kundenbindungsziele bei Dienstleistungsunternehmen eine entscheidende Rolle. Bei der Gründung eines Unternehmens bestehen zumeist zahlreiche strategische Gestaltungsmöglichkeiten, bspw. das Geschäftsmodell und die Wahl der Zielgruppe. Daher wird im Folgenden zunächst das Unternehmen SchalkoMedia vorgestellt.

3. Unternehmensportrait der SchalkoMedia

Die SchalkoMedia ist ein in Gründung befindliches Dienstleistungsunternehmen aus dem Bereich Mediendesign mit Sitz in Neuzelle (Brandenburg). Es handelt sich dabei um ein Unternehmen, welches künftig Mediengestaltung in den Bereichen Printdesign und Webdesign anbieten wird. Unter der Dienstleistung Webdesign wird in dieser Arbeit die grafische, strukturelle und anwendungsbezogene Gestaltung von Internetseiten verstanden. Die Erbringung dieser Dienstleistung stellt eine Umsetzung der Vorstellungen von Auftraggebern unter Berücksichtigung der Ansprüche und Gewohnheiten potentieller Nutzer, sowie technischer Möglich- und Machbarkeiten dar. Als Grundvoraussetzungen werden umfassende Kenntnisse in standardisierten Techniken wie z.B. HTML, XML, CSS, PHP und der Beherrschung von Datenbankverwaltungssystemen angesehen.²⁶ Des Weiteren ist der Umgang mit Bild- und Textverarbeitungsprogrammen eine wichtige Voraussetzung zur Erbringung von Webdesigndienstleistungen.

3.1 Geschäftsmodell

Die Geschäftsidee stammt vom Inhaber Ruben Schalko und dessem Unternehmen befindet sich seit 2010 in der Vorbereitungs- und Gründungsphase. Der Unternehmensgründer weist in den angebotenen Geschäftsfeldern mehrjährige berufliche und private Erfahrung auf. Im Folgenden wird die Aufnahme der Geschäftstätigkeit des Unternehmens mithilfe der neun Bausteine eines Geschäftsmodells nach Osterwald, A./Pigneur, Y. wiedergeben, siehe dazu Abbildung 3.

Abbildung 3: Die neun Bausteine eines Geschäftsmodells

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S.16f.)

Bei den neun Bausteinen eines Geschäftsmodells handelt es sich um eine strukturierte Herangehensweise, um bestehende oder zukünftige Geschäftsmodelle wiederzugeben bzw. darstellen zu können.²⁷ Im Falle des Unternehmens SchalkoMedia stellt sich das ausgearbeitete Geschäftsmodell wie folgt dar: Die geplanten Einnahmequellen des Unternehmens setzen sich aus dem Hauptgeschäftsfeld Webdesign und dem ergänzenden Geschäftsfeld des Printdesign zusammen. Die anvisierten Kundensegmente unterteilen sich in kleine und mittelständische Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, Vereine, diverse Organisationen, sowie Freiberufler wie Anwälte und Ärzte. Die verschiedenen Kundensegmente weisen in ihren Anforderungen bei Geschäfts- beziehungen zum Unternehmen Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede auf. In diesem Zusammenhang soll den Kunden mit Werteangeboten wie individuellem Design, umfassende Beratung, konkurrenzfähigen Preisen, standardkonforme und performante Programmierung begegnet werden. Um die eigenen Werteangebote den Kunden vermitteln zu können, bedarf es dafür verschiedener Vertriebswege. Als Vertriebswege und für Kundenbeziehungen werden u.a. die eigene Internetseite, Geschäftskontakte, Plattformen und die direkte Auftragsakquise genutzt. Die Kundenbeziehungen entstehen aus der Geschäftstätigkeit des Unternehmens und können sich in ihrer Art und ihrem Umfang innerhalb der Kundensegmente unterscheiden.²⁸ Um diesen Ansprüchen zu genügen, werden Kundenbeziehungen, die über die eigentliche Auftragsbearbeitung hinausgehen z.B. anschließende Servicedienstleistungen und -verträge, individuell behandelt.

Als Unternehmen im Bereich Mediendesign, welches Produkte und Dienstleistungen auf digitaler Basis erbringt, liegen die Schlüsselressourcen, neben dem benötigten Equipment, vor allem auf den Schwerpunkten Knowhow und verfügbare Arbeitskraft. Als Schlüsselaktivitäten werden die Prozesse im Unternehmen bezeichnet, die den Kern des eigentlichen Geschäftsmodells darstellen. Im Falle der SchalkoMedia repräsentieren die Tätigkeiten Planung Programmierung und Design die Schlüsselaktivitäten des Unternehmens. Zu Beginn der Geschäftsaufnahme wird es nur vereinzelte Partnerschaften geben, bspw. zur Druckerei für die Bearbeitung von Printdesignaufträgen. Im Laufe der Unternehmenstätigkeit können sich weitere Partnerschaften aus strategischen Gründen und zu Kooperationszwecken erschließen.

Die Kostenstruktur des Unternehmens zeigt sich anfänglich wie folgt: Auf die Anmietung von Geschäftsräumen wird verzichtet, da angenommen wird, dass für den Bereich Webdesign die meisten Kundengespräche vor Ort, telefonisch oder bspw. in einem Café oder Restaurant geführt werden können. Für die Geschäftsaufnahme wurden im Vorfeld das benötige Equipment und etwaige Softwarelizenzen bereits erworben. Zusätzlich fallen Kosten für Büromaterialien, Versicherungen und Kosten für diverse Beratungen, bspw. im Bereich Steuerrecht an. Bei Zunahme der Auftragslage und einem positiven Geschäftsverlauf müssen rechtzeitig Überlegungen über weitere Partnerschaften, wie Kooperationen oder das Beschäftigen von Arbeitskräften, angestellt werden. Die Beschäftigung von Arbeitskräften zieht u.a. die Aufwendungen von Lohnnebenkosten und die Anmietung von Geschäftsräumen nach sich.

Die angestrebten Unternehmensziele der SchalkoMedia sind es sich in den anvisierten Geschäftsfeldern zu etablieren und eine entsprechende Reputation bezüglich der Dienstleistungs- und Servicequalität zu erarbeiten. Den anfänglichen Herausforderungen, vor allem durch eine hohe Qualität und Serviceangebote zu begegnen, um so Kundenwünsche im Höchstmaß zu befriedigen und um darüber Kundenzufriedenheit und -bindung zu erreichen. Neben mittelfristigen Rentabilitäts- zielen wie Gewinn- und Umsatzrentabilität, werden langfristig das organische Wachstum des Unternehmens, sowie die Erweiterung des Leistungsangebotes als wichtige Unternehmensziele angesehen.

3.2 Produkt- und Dienstleistungsportfolio

Wie einführend bereits beschrieben setzt sich das Portfolio des Unternehmens aus den Dienstleistungen Printdesign und Webdesign zusammen. Der Dienstleistungsbereich des Printdesigns soll als komplementäres Geschäftsfeld angeboten werden. Die Schlüsselaktivitäten zur Bearbeitung von Webdesign- und Printdesignaufträgen weisen Überschneidungen und Ähnlichkeiten auf. Mittlerweile beeinflussen sich beide Bereiche auch gegenseitig innerhalb von Gestaltungstrends.²⁹

Grundsätzlich soll sich der angebotene Bereich des Printdesigns auf das Entwerfen von klassischen Werbemitteln wie z.B. Postern, Flyern, Visitenkarten und individuellen Auftragsarbeiten erstrecken. Es ist geplant, das Angebot bundesweit über die Onlinepräsenz des Unternehmens anzubieten. Die Kunden sollen weiterhin die Möglichkeit erhalten ihre Werbemittel drucken zu lassen. Dafür wird ein drittes Unternehmen beauftragt, der Versand erfolgt wiederum über das eigene Unternehmen, damit die Kunden augenscheinlich alle Leistungen von einem Anbieter erhalten.

Der angebotene Dienstleistungsbereich des Webdesigns richtet sich in erster Linie an Vereine, Organisationen, kleine und mittelständische Unternehmen (KMU), sowie vereinzelt auch an Privatpersonen. Die Gestaltung von Internetseiten soll sich durch individuelle und ansprechende Umsetzung auszeichnen. Das Hauptaugenmerk bei der Programmierung von Internetseiten liegt auf der Kompatibilität zu etablierten Internetbrowsern und neben performanceorientierten

Programmcode, auf einem hohen Maß an Sicherheit und Datenschutz. Das Angebot der Programmierung erstreckt sich auf die folgenden Techniken:

- xHTML - CSS
- Java-Script - PHP4 und PHP5
- MySQL Datenbanken - Validierung nach WC3-Norm

Auf Kundenwunsch werden auch Tätigkeiten im Bereich Hosting³⁰ und Domainregistrierung übernommen.

Bei der Realisierung einer Vielzahl von Internetpräsenzen werden gegenwärtig verschiedene Web-Content-Management-Systeme³¹ (WCMS) eingesetzt. In diesem Zusammenhang wurde vom Inhaber der SchalkoMedia ein eigenes WCMS programmiert, welches eine einfache Bedienung bei minimalen Umfang und modularer Erweiterbarkeit ermöglicht. Vorzugsweise wird diese WCMS künftig bei den Kundenaufträgen eingesetzt, wobei der Einsatz von externen WCMS Lösungen, auf Kundenwunsch hin, nicht ausgeschlossen ist. Preislich wird sich der Einsatz des eigenen WCMS von einer anderen WCMS Lösung wesentlich unterscheiden. Der Schwerpunkt des eigenen WCMS liegt in einem höheren Grad der Ausrichtung für Dienstleister und Webshop Betreiber.

4. Strategische Analyse

Die strategische Analyse bietet Unternehmen in Gründung, sowie bereits bestehenden Unternehmen, die Möglichkeit umfangreiche Informationen und Erkenntnisse über das Umfeld, die Branche, den angestrebten Markt, potentielle Konkurrenten und über mögliche Kunden zu erlangen.³² Diese systematische Untersuchung wird vorrangig im Rahmen der strategischen Marketingplanung eingesetzt, welche sich auf Gesamtmärkte sowie einzelne Marktsegmente beziehen kann.³³ Das sorgfältige Analysieren der Markt- und Umfeldsituation, sowie die Identifizierung wichtiger Schlüsselfaktoren bilden den eigentlichen Ausgangspunkt für die strategische Marketingplanung.³⁴

Zur Bestimmung der Markt- und Umfeldsituation bedarf es einer Analyse der externen Marktkräfte. Grundsätzlich geht man bei der Analyse der externen Marktkräfte von folgender Leitfrage aus: Welche äußeren Faktoren beeinflussen das Unternehmen, entwickeln sich zu Trends und können frühzeitig erkannt beziehungsweise genutzt werden?³⁵

Abbildung 4: Einflüsse und Rahmenbedingungen der externen Marktkräfte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kuß, A./Tomczak, T./Reinecke, S. (2007), S. 34.)

Für jedes Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, wichtige Einflussfaktoren zu beobachten und diese in strategische Entscheidungen mit einzubeziehen. Wie in der Abbildung 4 dargestellt, beeinflusst die Unternehmens- umwelt den Handlungsrahmen der Unternehmen, welcher i.d.R. nicht verändert werden kann.³⁶ Dabei spielen in erster Linie staatliche und rechtliche, sowie gesamtwirtschaftliche und technologische Einflüsse, aber auch die gesellschaftliche Entwicklung eine Rolle.³⁷ In der Praxisanwendung beschränkt man sich jedoch auf die für die Unternehmenssituation relevanten Schlüsselgrößen.

Unter Berücksichtigung dessen benötigt das Unternehmen entsprechende Informationen, um auf deren Basis strategische Entscheidungen fällen zu können. Die Informationsgewinnung ist Aufgabe der Marktforschung, die den Informations- bedarf aufgrund geplanter Vorhaben festlegt.³⁸ In Verbindung mit diesem Informationsbedarf wird ein Untersuchungsdesign für eine Datenerhebung ausgewählt, woraufhin die Erhebung durchgeführt, die Ergebnisse analysiert und in die strategische Analyse einbezogen werden. Für das Unternehmen SchalkoMedia wurde ein deskriptiver Untersuchungsansatz³⁹ gewählt, da dieser dem Informationsbedarf über die Marktentwicklung und den Wettbewerbskräften in der Webdesignbranche genügt. Der deskriptive Untersuchungsansatz ist in der Praxis weit verbreitet und setzt dafür auf etablierte Verfahren wie bspw. Stichproben- erhebungen und Fragebogenkonstruktionen.⁴⁰

Nach Bestimmung des Informationsbedarfs können diese Informationen als Primärdaten und Sekundärdaten erhoben werden. Zur Erhebung von Sekundär- daten können unterschiedliche Quellen wie z.B. Marktforschungs-Datenbanken, Bibliotheken und staatliche Veröffentlichungen genutzt werden, es handelt sich dabei um bereits zusammengetragene Daten.⁴¹ Sekundärdaten sind i.d.R. bereits verfügbar und meist kostengünstiger beizukommen als Primärdaten. Der wesentliche Nachteil von Sekundärdaten ist gegeben durch deren Relevanz für das Unternehmen, der Genauigkeit, der Objektivität und deren Aktualität.⁴² Die Erhebung von Primärdaten wiederum kann alleinig oder ergänzend zur Erhebung von Sekundärdaten durchgeführt werden. Wesentlichen Nachteile der Primärdaten- erhebung stellen der hohe Kosten- und Zeitaufwand dar.⁴³

Um den Informationsbedarf des Unternehmens SchalkoMedia decken zu können, wurden Sekundärdaten sowie Primärdaten erhoben. Im Bereich der Sekundärdaten ließen sich über Literatur- und Onlinerecherchen Informationen aus Statistiken, Veröffentlichungen und Presseartikeln ermitteln, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit mit einbezogen werden. Für die Erhebung der Primärdaten wurde der methodische Ansatz der strukturierten Befragung gewählt und als Kommunikations- mittel das Internet verwendet. Die Vorteile einer Internetumfrage ergaben sich unter den folgenden Gesichtspunkten: Schnelle Verfügbarkeit, kostengünstig, interaktiv und die Webdesignbranche lässt sich naturgemäß online am besten erreichen. Der Onlinefragebogen enthielt insgesamt 13 Fragen zu den Bereichen Wettbewerbs- kräfte, Trends und Marktpotentialen der Webdesignbranche, siehe Anhang 2. Die Fragen konnten von den Teilnehmern im Multiple-Choice-Verfahren beantwortet werden, für einige Frage wurden zusätzliche Kommentarfelder eingeblendet, um zusätzliche Informationen zu erhalten.

Der Befragungszeitraum wurde auf vier Wochen festgelegt (22.10.2011 - 19.11.2011) und der Online-Fragebogen über branchenspezifische Blogs, dem sozialen Netzwerk Xing, sowie dem sozialen Dienst Twitter verteilt. Die Grundgesamtheit der durchgeführten Befragung und deren Repräsentanz ist durch die Gesamtzahl der 204⁴⁴ Teilnehmer und durch die begrenzte Kontrollmöglichkeit der Repräsentativität der befragten Personen nur eingeschränkt gegeben.⁴⁵ Es wurde versucht, diesen Umstand bei der Auswertung und Verarbeitung der erhobenen Informationen weitestgehend zu berücksichtigen. Insbesondere die hohe Teilnehmerzahl der Freelancer⁴⁶ im Vergleich zur Zahl der Agenturen wirkt sich in ungefilterter Form auf die Tendenzen der Umfrageergebnisse aus.⁴⁷ In diesem Zusammenhang wurden die erhobenen Daten unter Zuhilfenahme des univariaten Verfahrens⁴⁸ der Kreuztabellierung dargestellt, um belastbare Schlussfolgerungen zu ermöglichen, siehe Anhang 1.

4.1 Umweltanalyse

Die Umweltanalyse als Teil der strategischen Analyse untersucht die Rahmenbedingungen, die von der Unternehmensumwelt vorgegeben werden. Dieser zu betrachtende Rahmen beeinflusst den Markterfolg der jeweiligen Branche und wirkt sich auf die Erfolge der einzelnen Unternehmens aus.⁴⁹ Im Falle der SchalkoMedia, als kleines Mediendesign Unternehmen mit Hauptausrichtung auf das Geschäftsfeld Webdesign, spielen in erster Linie rechtliche und technologische Entwicklungen eine wichtige Rolle.

So hat eine im Rahmen dieser Bachelorarbeit durchgeführte Umfrage ergeben, dass die Webdesignbranche zukünftig vor allem von technologischen Trends wie dem Einsatz von HTML5⁵⁰ und Responsive Design stark beeinflusst werden könnte.⁵¹ Besonders der Trend der Gestaltung von Internetseiten im Responsive Design findet seit der vermehrten Verbreitung von mobilen Endgeräten wie Smartphones und Tablets immer größere Beachtung.⁵² Das Ziel von Responsive Design ist es, Besuchern einer Internetseite, unabhängig des verwendeten Ausgabegerätes und dessen Bildschirmauflösung den Inhalt visuell und funktional bestmöglich wiederzugeben.⁵³ Weiterhin spielen gegenwärtige Trends rund um Suchmaschinen-Optimierung von Internetseiten, eine wichtige Rolle und werden anhaltend nachgefragt.⁵⁴

Neben technischen Neuerungen, die nach und nach in der jeweiligen Branche eingesetzt werden, beeinflussen nicht zuletzt große Unternehmen die Verwendung von Standards und die Verbreitung von Technologien. Zu diesen Unternehmen gehört bspw. Apple, welches im Jahre 2010 mithilfe seiner Marktmacht in den Bereichen Endgeräten und Software, die Verwendung der Multimedia-Software Adobe Flash begonnen hat zu boykottieren.⁵⁵ Dieser Boykott führte mitunter zu einem rückläufigen Trend bei der Verwendung dieser Technologie.⁵⁶ Adobe Flash wurde bis zu diesem Zeitpunkt weit verbreitet eingesetzt, insbesondere zur Realisierungen von Internetseiten. Aus Sicht des Unternehmens Apple stellt Adobe Flash wiederum ein Sicherheitsrisiko für verschiedene Softwareumgebungen dar und wurde als zu langsam sowie untauglich für mobile Endgeräte befunden.⁵⁷ Im November 2011 teilte das Unternehmen Adobe mit, die Entwicklung der Multimedia Software für mobile Endgeräte einstellen zu wollen und sich im mobilen Bereich auf HTML5 zu konzentrieren.⁵⁸

Rechtliche Rahmenbedingungen können sich ebenfalls auf den Einsatz verschiedener Technologien auswirken. Gleichwohl sich rechtliche Regelungen auf nationaler Ebene unterscheiden, so hat speziell das Patentrecht der Vereinigten Staaten von Amerika im Bereich Softwarepatente mitunter einen globalen Einfluss auf den Einsatz und die Verwendung von Technologien. So führt bspw. der Kampf um einen Webvideostandard dazu, dass die Verwendung von HTML5 frühzeitig verstärkt wurde. Durch den Einsatz von HTML5 in Verbindung mit dem selbstentwickelten Videostandard WebM versucht das Unternehmen Google seit April 2011 die patentgestützte Vormachtstellung des Lizenzenzverwalters MPEG LA bei Webvideostandards zu durchbrechen.⁵⁹

Die Webdesignbranche in Deutschland wird weiterhin auch durch nationale rechtliche Regelungen beeinflusst. So führen bspw. die aktuellen Bemühungen des Schleswig-Holsteinischen Datenschutzbeauftragen Dr. Thilo Weichert dazu, dass Internetseitenbetreiber aus Schleswig-Holstein bei der Verwendung so genannter Social-Plugins⁶⁰ von Facebook in letzter Konsequenz mit Bußgeldern belegt werden können.⁶¹ Dieses Vorgehen wird vom unabhängigen Landeszentrum für Datenschutz Schleswig-Holstein wie folgt begründet: „Die Formulierungen in den Nutzungsbedingungen und Datenschutzrichtlinien von Facebook genügen nicht annähernd den rechtlichen Anforderungen an gesetzeskonforme Hinweise, an wirksame Datenschutzeinwilligungen und an allgemeine Geschäftsbedingungen“⁶².

Im Oktober 2011 äußerte die Bundesjustizministerin Sabine Leutheusser- Schnarrenberger, den Datenschutz in Deutschland grundlegend reformieren zu wollen, insbesondere was den Datenschutz im Zusammenhang mit sozialen Internetdiensten anbelangt.⁶³ Dementsprechend ist es für die jeweilige Branche notwendig, rechtliche Entwicklungen zu verfolgen und diese zu berücksichtigen. Beispielsweise gaben in der durchgeführten Umfrage 26 Prozent aller Teilnehmer an, das die Einbindung sozialer Dienste gegenwärtig einer der häufigsten Kundenwünsche sei.⁶⁴

4.2 Branchenanalyse

Die Erfassung der Branche für Webdesigndienstleistungen in Deutschland stellt ein schwieriges Unterfangen dar. Insbesondere durch die Fülle an Freiberuflern die mitunter auch als Freelancer bezeichnet werden, ist ein Überblick kaum gegeben.⁶⁵ Einen Ansatzpunkt bieten veröffentlichte Statistiken, sowie diverse Erhebungen. Im Jahre 2009 betrug der Branchenumsatz für die Entwicklung von Internetauftritten in Deutschland rund 2,5 Mrd. Euro, siehe Abbildung 5.

Abbildung 5: Netto Branchenumsatz von Webdesigndienstleistungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten⁶⁶

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung

Statistisches Bundesamt (2011) http://www.destatis.de/)

Die vom Statistischen Bundesamt veröffentlichten Zahlen berücksichtigen alle Unternehmen, die dazu verpflichtet sind eine Umsatzsteuervoranmeldung abzugeben. Unberücksichtigt bleiben damit etwa alle Unternehmen, deren jährlicher Brutto Umsatz geringer als 17.500 Euro ausfällt.

Für eine nähere Betrachtung der Webdesignbranche müssen neben dem Branchenumsatz noch weitere Faktoren einbezogen werden. Dafür empfiehlt es sich die Entwicklung der Registrierung von .de Domains66 zu berücksichtigen, die im Zeitraum 2000 bis 2011 durch ein rasantes Wachstum gekennzeichnet war.⁶⁷ Die Anzahl der Registrierungen von .de Domains ist seit Anfang 2000 mit rund 4 Mio. Domains, bis 2011 auf rund 15 Mio. Domains angestiegen, siehe dazu Abbildung 6. Die Zahl der Domainregistrierungen stellt indes nur einen Auftragsindikator für die Webdesignbranche dar. Nicht hinter jeder registrierten Domain verbirgt sich ein potentieller Auftrag, da Registrierungen oft vorsorglich, oder in Hinblick auf Gewinnerzielungsabsichten vorgenommen werden.⁶⁸

Abbildung 6: Entwicklung der .de Domains im Zeitverlauf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Denic (2012), http://www.denic.de/)

Domains können von Privatpersonen als auch Unternehmen registriert werden, jedoch nur letztere stehen als potentielle Kunden im Fokus der Webdesignbranche. Gegenwärtig entfallen ca. 80 Prozent der registrierten .de Domains auf Privatpersonen und ca. 20 Prozent auf Unternehmen, was auf eine Pareto- Verteilung⁶⁹ hinweist. Hinzu kommt, dass deutsche Unternehmen auch andere Domains wie z.B. .com, .net, .org, und .eu für ihre Internetseiten verwenden.

Unter Berücksichtigung dessen, dass insbesondere Unternehmen im Fokus der Webdesignbranche stehen, kann die Zahl der Betriebsgründungen als ein weiterer Auftragsindikator angesehen werden. Im Zeitraum von 2005 - 2010 wurden in Deutschland vom Statistischen Bundesamt rund 940.000 Betriebsgründungen erfasst, davon allein rund 150.000 in 2010.⁷⁰ Im selben Jahr, wurde von dem eingetragenen Verein BITKOM erhoben, das deutschlandweit 80 Prozent aller Unternehmen eine eigene Internetpräsenz besaßen.⁷¹ Der Erhebung nach blieben allen voran kleine Unternehmen und Handwerksbetriebe bei dieser Entwicklung außen vor. Neben Neugründungen weisen Unternehmen mit bereits längerfristig bestehenden Internetpräsenzen ebenfalls ein hohes Auftragspotential auf, was als Redesign bezeichnet wird.

Zur allgemeinen Branchensituation gaben 61 Prozent der im Rahmen dieser Bachelorarbeit befragten Unternehmen an, dass sie einen gegenwärtigen Markteintritt als schwieriger im Vergleich zu vor fünf Jahren einschätzen würden.⁷² Diese Aussage kann etwa auf unbekannte Faktoren hindeuten, denen mit einer umfassenden Analyse der Wettbewerbsverhältnisse zu begegnen ist.

4.3 Analyse der Wettbewerbsverhältnisse

Die Analyse der Wettbewerbsverhältnisse gehört zur Umweltanalyse, welche eine nähere Bestimmung des Umfelds von Unternehmen innerhalb relevanter Märkte vornimmt. Das Ziel dieser Analyse ist es, die kritischen Faktoren für eine Marktbearbeitung durch Unternehmen zu identifizieren.⁷³ In diesem Zusammen- hang beinhaltet die Analyse der Wettbewerbsverhältnisse eine umfassende Untersuchung der Kunden, Lieferanten und potenziellen Wettbewerber. Das verbreitetste Modell zur Analyse der Wettbewerbsverhältnisse in einer Branche, stammt von Michael E. Porter.⁷⁴ Um die vorherrschenden Strukturen besser verstehen zu können, werden die Wettbewerbskräfte in das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter eingeordnet und deren Einflüsse auf das Unternehmen dargestellt. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um die folgenden fünf Wettbewerbskräfte:

- Die Verhandlungsmacht von Kunden

Die Kunden als Abnehmer von Produkten und Dienstleistungen sind zumeist in einer besseren Position, speziell was den Druck auf die Preisgestaltung, Einfluss auf die Produktgestaltung und die Gewährung von Konditionen anbelangt.⁷⁵ Die Verhandlungsmacht der Kunden steigt tendenziell, wenn von wenigen Kunden große Nachfragevolumen ausgehen oder bspw. die Kunden in der Lage sind, die Produkte selbst herzustellen (Fremd- oder Eigenfertigung). Zusätzlich wirkt sich die Marktransparenz entscheidend auf die Verhandlungsmacht der Kunden aus, da mit mit vollständigen Informationen ein größerer Preisdruck ausgeübt werden kann.⁷⁶

- Die Verhandlungsmacht von Lieferanten und Zulieferern

Von Lieferanten und Zulieferern kann die Gefahr der Preiserhöhung von Dienstleistungen sowie Waren ausgehen. Lieferanten mit erheblicher Marktmacht können damit die Profitabilität von ganzen Branchen schmälern.⁷⁷ Die Mächtigkeit der Lieferanten ähnelt der Verhandlungsmacht der Kunden. Eine ungebrochene Verhandlungsmacht der Lieferanten liegt bspw. vor, wenn die Abnahmemengen der Kunden aus Sicht des Lieferanten nur einen geringen Anteil darstellen, oder es für die Produkte des Lieferanten kaum Substitute gibt.

[...]

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¹ Vgl. Bruhn, M. (2007), S. 13.

² Vgl. Becker, J. (2006), S. 145.

³ Vgl. ebenda, S. 146.

⁴ Im Bereich Webdesign handelt es sich dabei vor allem um den Anteil der Programmierung, der von den Kunden in erster Linie nicht gesehen und eingeschätzt werden kann.

⁵ Vgl. Becker, J. (2006), S. 3.

⁶ Vgl. Schneider, W. (2007), S. 11.

⁷ Vgl. Becker, J. (2006), S. 5.

⁸ Vgl. Meffert, H. (2000), S. 63.

⁹ Vgl. ebenda, S. 62f.

¹⁰ Vgl. Becker, J. (2006), S. 145f.

¹¹ Vgl. Meyer, P. W./Mattmüller, R. (1993), S. 20ff.

¹² Vgl. Meffert, H. (2000), S. 62.

¹³ Vgl. Benkenstein, M. (1997), S. 15.

¹⁴ Vgl. Becker, J. (2006), S. 393.

¹⁵ Vgl. Hörschgen, H./Kirsch, J./Käßer-Pawelka, G./Grenz, J. (1993), S. 23ff.

¹⁶ Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H. (2003), S. 369.

¹⁷ Vgl. Kotler, P./Bliemel, F. (1999), S. 1176.

¹⁸ Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 734.

¹⁹ Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A. (2003), S. 533.

²⁰ Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2003), S. 369.

²¹ Vgl. Homburg, C./ Krohmer, H. (2003), S. 830f.

²² Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 29.

²³ Vgl. Matys, E. (2007), S. 13.

²⁴ Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (2006), S. 63.

²⁵ Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 30.

²⁶ Vgl. Volks- und Raiffeisenbank Gründerkonzepte (2011), S. 3f. http://www.vr-bankmodul.de/.

²⁷ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 14ff.

²⁸ Vgl. Osterwalder, A./Pigneur, Y. (2010), S. 28.

²⁹ Vgl. Instantshift (2011), http://www.instantshift.com/.

³⁰ Unter Hosting wird die Möglichkeit verstanden, einen eigenen oder angemieteten Server bei einem Provider in einem Rechenzentrum aufstellen, oder betreiben zu lassen und diesen administrieren sowie benutzen zu können. Vgl. Tamm, G./Günther, O. (2005), S. 57.

³¹ Ein Content-Management-System ist ein Verwaltungssystem zur gemeinschaftlichen Erstellung, Bearbeitung und Organisation von Inhalten. Systeme die ausschließlich zur Verwaltung von Webinhalten dienen, werden auch als WCMS bezeichnet. Vgl. Rieber, P. (2009), S. 29.

³² Vgl. Fueglistaller, U./Müller, C./Volery, T. (2004), S. 245f.

³³ Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 91ff.

³⁴ Vgl. ebenda, S. 231.

³⁵ Vgl. Kuß, A./Tomczak, T./Reinecke, S. (2007), S. 36.

³⁶ Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 231.

³⁷ Vgl. ebenda.

³⁸ Vgl. Kotler, P./Armstrong, G./Wong, V./Saunders, J. (2011), S. 372ff.

³⁹ Ein deskriptiver Untersuchungsansatz, dient u.a. zur Feststellung und Charakterisierung der Markt- und Umfeldgegebenheiten. Vgl. Kuß, A./Tomczak, T./Reinecke, S. (2007), S. 50f.

⁴⁰ Vgl. Kuß, A./Tomczak, T./Reinecke, S. (2007), S. 50f.

⁴¹ Vgl. Kotler, P./Armstrong, G./Wong, V./Saunders, J. (2011), S. 375.

⁴² Vgl. Bruhn, M. (2007), S. 110.

⁴³ Vgl. Kotler, P./Armstrong, G./Wong, V./Saunders, J. (2011), S. 376f.

⁴⁴ Vgl. Auswertung Fragebogen zur Branchenumfrage Webdesign, Anhang 1.

⁴⁵ Vgl. Bruhn, M. (2007), S. 100.

⁴⁶ Als Freelancer werden mit unter Personen bezeichnet, die für Unternehmen entgeltlich Aufträge ausführen, ohne dabei selbst bei dem Unternehmen angestellt zu sein. Vgl. Kahlert, H./Kajatin, C. (2004), S. 143.

⁴⁷ Vgl. Auswertung Fragebogen zur Branchenumfrage Webdesign, Anhang 1.

⁴⁸ Univariate Verfahren werden zur Untersuchung ausgewählter Variablen und deren Verteilung über die einbezogenen Elemente einer Erhebung eingesetzt. Vgl. Bruhn, M. (2007), S. 111.

⁴⁹ Vgl. Kuß, A./Tomczak, T./Reinecke, S. (2007), S. 33f.

⁵⁰ HTML5 ist eine textbasierte Auszeichnungssprache zur Darstellung von Inhalten bspw. wie Texten, Bildern und Hyperlinks in Dokumenten. HTML5 ist der Nachfolger von HTML4 und stellt eine Verbesserung in Punkten wie Kompatibilitäten, Verwendbarkeit und Sicherheit dar. Vgl. Öggl, K./Förster, K. (2011), S. 14ff.

⁵¹ Vgl. Auswertung Fragebogen zur Branchenumfrage Webdesign, Anhang 1.

⁵² Vgl. t3n (2011b), http://www.t3n.de/.

⁵³ Vgl. Webmasterpro (2011), http://www.webmasterpro.de/.

⁵⁴ Vgl. Auswertung Fragebogen zur Branchenumfrage Webdesign, Anhang 1.

⁵⁵ Vgl. Financial Times Deutschland (2010), http://www.ftd.de/.

⁵⁶ Vgl. t3n (2011a), http://www.t3n.de/.

⁵⁷ Vgl. Financial Times Deutschland (2010a), http://www.ftd.de/.

⁵⁸ Vgl. Heise (2011c), http://www.heise.de/.

⁵⁹ Vgl. Heise (2011a), http://www.heise.de/.

⁶⁰ Social-Plugins stellen eine Form der Integration von sozialen Medien auf Internetseiten stellen dar, die von Facebook bereitgestellt werden, um personalisierte Inhalte auf externen Internetseiten wiedergeben zu können. Vgl. Ripperda, S. (2011), S. 14.

⁶¹ Vgl. Heise (2011b), http://www.heise.de/.

⁶² ULD (2011), http://www.datenschutzzentrum.de/.

⁶³ Vgl. Bundesministerium für Justiz (2011), http://www.bmj.de/.

⁶⁴ Vgl. Auswertung Fragebogen zur Branchenumfrage Webdesign, Anhang 1.

⁶⁵ Vgl. Volks- und Raiffeisenbank Gründerkonzepte (2011), S. 1. http://www.vr-bankmodul.de/.

⁶⁶ Top-Level-Domains (TDL) stellen die erste Ebene einer Internet-Adresse dar und lassen sich in generische TDLs und länderbezogene TLDs bspw. .de und .com unterscheiden. Vgl. Huber, F./Hitzelberger, F. (2010), S. 17f.

⁶⁷ Vgl. Denic (2012), http://www.denic.de/.

⁶⁸ Vgl. Huber, F./Hitzelberger, F. (2010), S. 100f.

⁶⁹ Bei der Pareto-Verteilung handelt es sich um ein statistisches Phänomen, welches darauf hindeutet, dass eine kleine Anzahl (Unternehmen) von hohen Werten einer Wertmenge mehr zu deren Gesamtwert beitragen, als die hohe Anzahl (Privatpersonen) der kleinen Werte dieser Menge. Vgl. Pflaumer, P./Heine, B./Hartung, J. (2001), S. 77ff.

⁷⁰ Vgl. Statistisches Bundesamt (2010), S. 120. http://www.destatis.de/ und Statistisches Bundesamt (2011b), S. 148. http://www.destatis.de/.

⁷¹ Vgl. BITKOM e.V. (2010), http://www.bitkom.org/.

⁷² Vgl. Auswertung Fragebogen zur Branchenumfrage Webdesign, Anhang 1.

⁷³ Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 36.

⁷⁴ Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008), S. 5.

⁷⁵ Vgl. Kuß, A./Tomczak, T./Reinecke, S. (2007), S. 37.

⁷⁶ Vgl. Porter, M. E. (2008), S. 61.

⁷⁷ Vgl. ebenda, S. 63f.

• College: University of Cooperative Education
• Grade: 1,5
• Author: Marian Schellmoser (Author)
• Publication Year: 2012
• Pages: 94
• Catalog Number: V203235
• ISBN (eBook): 9783656314998
• ISBN (Book): 9783656319214
• Language: German
• Tags: Webdesign, Marketing, Startup, Marktforschung, Erfolg, Internet, Entwicklung einer Marketinstrategie, Mediendesign, KMU, Unternehmensgründung, Web, Internetseite, Internetseiten, Design, Gründung, Beratung, Reponsive Design, Marketingstrategie, Einführung, mobil, SMIE