Es besteht ein immenses Manko an theoretisch geleiteter und empirisch überprüfter Forschung im Bereich Messung von Innovationen im Tourismus. Deswegen war die Entwicklung eines Modells, mit dessen Hilfe Innovationen im alpinen Tourismus messbar werden, das Ziel dieser Arbeit. Dieses wurde, basierend auf den Limitationen der bisherigen Arbeiten zum Thema Messung von Innovationen im Tourismus, entwickelt und empirisch überprüft.
Eine für den Tourismus geeignete Kategorisierung von Innovationen wurde herangezogen, um die diversen Erneuerungen der relevantesten „Produzenten“ des touristischen Produktes einer alpinen Destination mittels einer schriftlichen Befragung zu erheben. Die Bewertung dieser innovativen Tätigkeiten wurde in einem nächsten Schritt von Kunden und Experten durchgeführt. Anschließend konnte ein Innovationsgrad berechnet werden, welcher die quantitative Größe der Veränderungsneigung (Häufigkeit) sowie die qualitative Größe des wahrgenommenen Wertes bzw. der beigemessenen Problemlösung der Innovation misst. Mit dem Innovationsgrad als Schlüsselvariable konnte zum einen das Innovationsverhalten bzw. das -niveau der verschiedenen Leistungsträger festgestellt und verglichen werden. Zum anderen konnten Aufschlüsse darüber gegeben werden, welche Merkmale die Höhe des Innovationsgrades beeinflussen.
Die Untersuchung ergab, dass sich das Innovationsverhalten auf einem niedrigen Niveau befindet und die Tendenz der Veränderungen in Richtung inkrementeller, regulärer Innovationen geht. Die „Innovationsleader“ sind die Bergbahnen sowie die Tourismusorganisation.
INHALTSVERZEICHNIS
Abstract (Deutsch)
Abstract (Englisch)
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung
1.3 Zielsetzung und Forschungsfragestellungen
1.4 Aufbau der Arbeit
A THEORETISCHER TEIL
2. Innovationen
2.1 Vielfalt des Innovationsbegriffs
2.2 Innovationskategorisierung und -arten
2.2.1 Im Dienstleistungsbereich
2.2.2 Im Tourismus
2.3 Fazit
3. Innovationen im Tourismus
3.1 Innovationsverhalten im Tourismus
3.1.1 Innovationsnotwendigkeit in alpinen Destinationen
3.1.2 Probleme und Hemmnisse von Innovationen im Tourismus
3.2 Das touristische Produkt und dessen Innovationspotentiale
3.2.1 Entwicklung von Innovationen in Destinationen
3.2.2 Touristische Innovationspotentiale im (Social) Web
3.3 Fazit
4. Messung von Innovationen
4.1 Die Grundproblematik
4.1.1 Ansätze zur Innovationsmessung im Dienstleistungsbereich vs. Industrie
4.1.2 Schwierigkeiten bei der Messung von Innovationen
4.2 Messung von Innovationen im Tourismus Eva Guem III FHWien - Studiengänge der WKW Institut für Tourismus-Management
4.2.1 Probleme der Erfassung von Dienstleistungsinnovationen
4.2.2 Analyse bestehender Arbeiten zur Modellierung einer Innovationsmessung im Tourismus
4.3 Fazit
B EMPIRISCHER TEIL
5. Empirische Untersuchung
5.1 Ziel der Untersuchung
5.2 Forschungsfragestellungen und Hypothesen
5.3 Forschungsdesign
6. Modellentwicklung zur Innovationsmessung
7. Vorstellung des Untersuchungsobjektes
8. Ergebnisdiskussion und Überprüfung der Hypothesen
8.1 Innovationsgradberechnung und deskriptive Auswertung
8.2 Überprüfung der Hypothesen
9. Zusammenfassung der Ergebnisse aus der Empirie und Beantwortung der Forschungsfragestellungen
10. Handlungsempfehlungen
C CONCLUSIO
11. Schlussbetrachtung
12. Limitationen der Arbeit und weiterführende Forschungsfragen
Literaturverzeichnis
Verzeichnis der sekundär zitierten Quellen
Verzeichnis der sonstigen Quellen
Anhang
Instrumentarium zur Primärdatenerhebung der Hauptleistungsträger
Instrumentarium zur Bewertung der Innovationsdaten durch Kunden
Instrumentarium zur Bewertung der Innovationsdaten durch Experten
Tabelle der durchschnittlichen Bewertungen der innovativen Tätigkeiten
Statistische Auswertungen
ABSTRACT (DEUTSCH)
Es besteht ein immenses Manko an theoretisch geleiteter und empirisch überprüfter For- schung im Bereich Messung von Innovationen im Tourismus. Deswegen war die Entwicklung eines Modells, mit dessen Hilfe Innovationen im alpinen Tourismus messbar werden, das Ziel dieser Arbeit. Dieses wurde, basierend auf den Limitationen der bisherigen Arbeiten zum Thema Messung von Innovationen im Tourismus, entwickelt und empirisch überprüft.
Eine für den Tourismus geeignete Kategorisierung von Innovationen wurde herangezogen, um die diversen Erneuerungen der relevantesten „Produzenten“ des touristischen Produktes einer alpinen Destination mittels einer schriftlichen Befragung zu erheben. Die Bewertung dieser innovativen Tätigkeiten wurde in einem nächsten Schritt von Kunden und Experten durchgeführt. Anschließend konnte ein Innovationsgrad berechnet werden, welcher die quantitative Größe der Veränderungsneigung (Häufigkeit) sowie die qualitative Größe des wahrgenommenen Wertes bzw. der beigemessenen Problemlösung der Innovation misst. Mit dem Innovationsgrad als Schlüsselvariable konnte zum einen das Innovationsverhalten bzw. das -niveau der verschiedenen Leistungsträger festgestellt und verglichen werden. Zum an- deren konnten Aufschlüsse darüber gegeben werden, welche Merkmale die Höhe des Inno- vationsgrades beeinflussen.
Die Untersuchung ergab, dass sich das Innovationsverhalten auf einem niedrigen Niveau befindet und die Tendenz der Veränderungen in Richtung inkrementeller, regulärer Innovati- onen geht. Die „Innovationsleader“ sind die Bergbahnen sowie die Tourismusorganisation.
ABSTRACT (ENGLISCH)
There is a huge lack of theoretically guided and empirically tested research in the field of innovation measurement in the tourism industry. Therefore, the aim of this study was the development of a model which enables the measurement of innovation in the alpine tourism industry. Responding to the shortcomings of previous studies on tourism innovation measurement this model was developed and empirically verified.
By means of a written survey, a suitable categorization of innovation in tourism was used to collect the various innovation activities of the most relevant “producers” of the tourism prod- uct of an alpine destination. In a next step, the evaluation of these innovation activities was carried out by customers and experts. These results were used to calculate an innovation degree which measures the quantitative magnitude of the tendency to change (frequency) as well as the qualitative magnitude of the perceived value and accordingly the ascribed effi- ciency to solve the problem. The innovation degree, used as the key variable, allowed to identify and compare the innovation behaviour and innovation level of the various service providers. Furthermore, the present study offers valuable clues on the characteristics that influence the level of the innovation degree.
The according research revealed that the innovation behaviour stands at a low level and tends towards incremental and regular innovations. The “innovation leaders” are the cable car companies as well as the tourism organization.
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Dimensionen des Begriffs Dienstleistungsinnovation
Abb. 2: Innovationskategorisierung im Tourismus
Abb. 3: Destinationslebenszyklus und Eingriffsmöglichkeiten
Abb. 4: Die touristische Wertekette
Abb. 5: Modell zur Messung von Innovationen in einer alpinen Tourismusregion
Abb. 6: Vorgehensweise zur Ermittlung des Innovationsgrades für die Hauptleistungsträger
Abb. 7: Vorgehensweise zur Ermittlung des Innovationsgrades für die Funktionsbereiche
Abb. 8: Vorgehensweise zur Ermittlung des Innovationsgrades auf regionaler Ebene
Abb. 9: Tabelle der Hypothesen-Operationalisierung
Abb. 10: Nächtigungsentwicklung Tiroler Zugspitz Arena
Abb. 11: Nächtigungsverteilung nach Nationen Tiroler Zugspitz Arena
Abb. 12: Nächtigungsverteilung nach Kategorien Tiroler Zugspitz Arena
Abb. 13: Gesamtdarstellung Innovationsgrade der Tiroler Zugspitz Arena
Abb. 14: Rangwerte des IG Gesamt in den Hotelkategorien
Abb. 15: Zusammenhang zwischen der Qualität der Hotellerie und dem IG Gesamt
Abb. 16: Rangwerte des IG Gesamt bei der Zielgruppenansprache
Abb. 17: Zusammenhang zwischen Zielgruppenansprache und dem IG Gesamt
Abb. 18: Korrelation zwischen IG MGMT und IG Produkt, IG IKT, IG Marketing und IG HRM
Abb. 19: Rangwerte des IG IKT bei den Altersgruppen
Abb. 20: Zusammenhang zwischen dem Alter und dem IG IKT
Abb. 21: Rangwerte des IG Gesamt bei der Beschäftigungsanzahl
Abb. 22: Zusammenhang zwischen der Anzahl der Beschäftigten und dem IG Gesamt
Abb. 23: Rangwerte des IG Gesamt bei den Förderungen
Abb. 24: Zusammenhang zwischen geförderten Innovationen und dem IG Gesamt
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. EINLEITUNG
1.1 Ausgangslage
Die Tourismusbranche gehört zu den Wirtschaftszweigen mit der geringsten Innovationstä- tigkeit. Dieser Zustand fällt speziell bei KMU auf, von denen der alpine Tourismus stark ge- prägt ist. Folglich ist eine Steigerung der Innovationstätigkeit im gesättigten Tourismusmarkt zu einer Frage der Überlebenschance für einzelne Leistungsträger sowie für ganze Touris- musregionen geworden (vgl. Keller 2008, S. 190). Die Orientierung der meisten Betriebe lehnt sich an Stammkundenwünsche an. Aus diesem Grund wird eine Änderung des vorhan- denen Leistungsangebots erschwert. Innovative Erneuerungen in allen Unternehmensberei- chen stellen jedoch ein großes Potential im Wettbewerb dar. KMU im alpinen Raum sind in Zukunft gezwungen eine Strategie zu planen, die problemlösungsorientiert auf Kundenbe- dürfnisse angepasst wird, um nicht im Dschungel der steigenden internationalen Konkurrenz zu verschwinden (vgl. Eisl et al. 2007, S. 59). In der Theorie herrscht zwar ein Konsens über die Wichtigkeit und den Zusammenhang von Innovationen und Wettbewerbsfähigkeit im Tou- rismus, jedoch scheint dies in der Praxis noch nicht erkannt worden zu sein (vgl. Boksberger 2006, S. 151). Angesichts der hohen volkswirtschaftlichen Bedeutung des Tourismus für Ös- terreich und im Speziellen für Tirol ist es für touristische Anbieter wichtig, die wirtschaftliche Relevanz von Innovationen zu erkennen, und demnach auch die Innovationstätigkeiten zu erhöhen (vgl. Klausegger/Salzberger 2006, S. 37).
Will man jedoch die Innovationstätigkeiten der touristischen Anbieter erhöhen, muss man erstmals wissen, wie innovativ die Unternehmen in einer Tourismusregion überhaupt sind, damit man feststellen kann, bei welchen Leistungsträgern und in welchen Bereichen Innova- tionsnachholbedarf besteht. Diese Ausgangssituation führt zur zentralen Problemstellung, der Messbarkeit von Innovationen im Tourismus, welche im nächsten Abschnitt näher defi- niert wird.
1.2 Problemstellung
Wird der Status Quo der empirischen Arbeiten touristischer Innovationsmessung in Betracht gezogen, lässt sich feststellen, dass ein immenses Manko an theoretisch geleiteter und em- pirisch überprüfter Forschung im Bereich Messung von Innovationen im Tourismus besteht (vgl. Hall/Williams 2008, S. 43). Die Erforschung des Innovationsverhaltens touristischer Be- triebe sowie die Konzeption von geeigneten Messmodellen stehen noch am Anfang der Ent- wicklung. Es werden auch kaum modelltheoretische Diskussionen über geeignete Methoden, Instrumente und Messverfahren geführt (vgl. Sipe/Testa 2009, S. 2). Aufgrund der allgemein steigenden Wichtigkeit der Dienstleistung wird allmählich den immateriellen Produkten Be- achtung in der Innovationsforschung geschenkt. Die messbaren innovativen Potentiale des Dienstleistungsbereichs werden sukzessive in der klassischen Innovationsliteratur anerkannt (vgl. Hjalager 2010, S. 2).
Wird die Innovativität zum Ziel der Messung, wird man mit verschiedenen Herangehenswei- sen konfrontiert, die aufgrund der Diskontinuität in der Innovationsforschung zu Problemen der Vergleichbarkeit der Ergebnisse führen. Einerseits wird der Ansatz vertreten, dass die Innovativität als eine andauernde organisationale Eigenschaft verstanden werden soll, ande- rerseits kann die Innovativität auch als eine Neigung des Unternehmens zur Neuproduktent- wicklung oder Prozessverbesserung definiert werden (vgl. Hilmi et al. 2010, S. 549). Darüber hinaus besteht auch keine Kontinuität in der bestehenden Literatur bezüglich der Fragestel- lung aus welcher Perspektive die Neuartigkeit eines Produkts bzw. einer DL oder eines Pro- zesses bewertet wird und was daran neu ist. Garcia und Calantone (vgl. 2002, S. 113) stel- len fest, dass in den meisten Innovationsstudien die Bewertung der Innovativität aus der sub- jektiven Sicht des Anbieters vorgenommen wird. Die wenigsten integrierten die Sicht der Kunden in die Bewertung.
Die Literatur ist sich weder bei dem Begriffsverständnis der Innovation bzw. der Innovativität noch bei der Kategorisierung oder der Arten von Innovationen einig. Dieser Konflikt begrün- det auch die Uneinigkeit bei einer geeigneten Innovationsmessung. Dieser fehlende Stan- dard stellt die Innovationsforschung vor eine große Herausforderung. Die Bemühungen um eine Standardisierung der Innovationsstatistiken wurden von der Organisation für wirtschaft- liche Entwicklung und Zusammenarbeit (OECD) mit dem Oslo-Manual1 sowie von der EU mit dem Community Innovation Survey (CIS)2 bestätigt (vgl. Volo 2006, S. 76). In der überarbeiteten Auflage des Oslo-Manuals (2005) wurde zwar auf die Kritik der fehlenden Bezugnahme auf nicht technologische Innovationen eingegangen, allerdings fehlt auch hier ein Konzept mit spezifischen Innovationsdeterminanten für den Tourismus. Die versteckten Innovationen, wie sie im Tourismus bei der Dienstleistungserstellung oft vorkommen, finden bei dem CIS keine Beachtung (vgl. Camison/Monfort-Mir 2012, S. 777 ).
Obwohl in empirischen Erhebungen immer häufiger zu den klassischen Messgrößen wie F&E Aufwendungen oder Patentanmeldungen, welche für den Tourismus eine sehr einge- schränkte Aussagekraft haben, Messgrößen wie Kooperationsaktivitäten oder neuartige Marketingtätigkeiten speziell für nicht technologieorientierte Unternehmen angegliedert wer- den, sind diese Indikatoren für die touristische Innovationsmessung zu ungenau (vgl. Bloch 2007, S. 23 f.).
Das touristische Produkt ist ein Bündel an Leistungen, welches von verschiedenen Unter- nehmen erstellt wird. Es ist deswegen auch nicht zielführend, nur einzelne Branchen bzw. Leistungsträger wie z.B. die Hotellerie bei der Messung von Innovationen zu betrachten. Zum Tourismus zählt mehr als die Beherbergungsbranche. Dabei stellt sich die Herausforde- rung, die relevanten Akteure zu identifizieren (vgl. Orfila-Sintes et al. 2005, S. 852).
Ein geeignetes Konzept bzw. Instrumentarium für die Messung von Innovationen im Tourismus fehlt noch immer (vgl. Camison/Monfort-Mir 2012, S. 787 ). Dies macht es für Tourismusdestinationen schwierig, ihre Innovationstätigkeiten sowie das Innovationsniveau zu erfassen, um gegebenenfalls Maßnahmen für die Unternehmen sowie für das Destinationsmanagement abzuleiten. An diesem Gap wird die Forschung im Rahmen dieser Diplomarbeit ansetzen, damit der Erkenntnisfortschritt vorangetrieben wird.
1.3 Zielsetzung und Forschungsfragestellungen
Das im vorigen Abschnitt diskutierte Problem einer fehlenden geeigneten Innovationsmessung im Tourismus bzw. in Tourismusdestinationen führt zum konkreten Ziel dieser Arbeit, welches nachstehend erklärt wird.
Um die Innovationstätigkeit einer alpinen Region wie der „Tiroler Zugspitz Arena“ feststellen und bewerten zu können, benötigt es ein adäquates Messmodell. Grundsätzlich sind Mess- methoden, welche die Innovationstätigkeit betreffen, zu wenig entwickelt und nicht ausrei- chend empirisch überprüft bzw. oft gar nicht vorhanden. Deswegen ist das oberste Ziel die- ser Arbeit ein wissenschaftlich fundiertes und praktikables Modell bzw. Instrumentarium zu entwickeln, mit dessen Hilfe Innovationstätigkeiten in touristischen Destinationen messbar werden. Die Funktionalität des Modells wird in der alpinen Region „Tiroler Zugspitz Arena“ empirisch überprüft. Mit der Entwicklung dieses anwendungsorientierten Modells wird der Erkenntnisfortschritt der Innovationsforschung im Tourismus vorangetrieben. Basierend auf den Limitationen der bisherigen Arbeiten zum Thema Messung von Innovationen im Touris- mus wird versucht, das identifizierte Forschungsgap zu schließen.
Die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der „Tiroler Zugspitz Arena“ ist von der Innovativität des touristischen Produkts in der Region abhängig. Mit einem innovativen, differenzierten touris- tischen Gesamtangebot kann dem intensiven Wettbewerb entgegnet werden. Um die Inno- vativität der touristischen Betriebe aufzeigen zu können, wird der Innovationsgrad (IG) als Schlüsselvariable bei der Messung verwendet. Auf Basis der IG-Berechnungen werden Schwachstellen und Innovationspotentiale abgeleitet sowie Merkmale aufgezeigt, die den Innovationsgrad beeinflussen. Es wird somit eine solide Entscheidungsgrundlage und - legitimation für die Region geschaffen, um eine innovative, wettbewerbsfähige Strategiedefi- nition für die Region entwickeln zu können.
Die forschungsleitenden Fragen der vorliegenden Arbeit können auf Basis der zuvor erläuter- ten Problemstellung und der erwähnten Forschungsziele wie folgt zusammengefasst werden:
- Wie könnte ein geeignetes Modell zur Innovationsmessung in einer
Tourismusdestination auf regionaler Ebene im alpinen Raum aussehen?
- Wie innovativ ist das touristische Produkt der Hauptleistungsträger der Destination „ Tiroler Zugspitz Arena “ , gemessen mit dem zuvor entwickelten Modell?
1.4 Aufbau der Arbeit
Im Folgenden soll nun ein Überblick über den Aufbau der Arbeit und den Gang der Argumentation erfolgen. Der Aufbau unterteilt sich in drei Teile, in den theoretischen (Kapitel 2-4) und empirischen (Kapitel 5-10) Teil sowie die Conclusio (Kapitel 11 und 12).
Kapitel 2 diskutiert im ersten Abschnitt die Vielfalt des Innovationsbegriffs. Im zweiten Abschnitt werden die jeweiligen Innovationsarten und deren Differenzierungskategorien kritisch analysiert, um anschließend eine für den Tourismus geeignete Unterteilung herauszuarbeiten, die eine geeignete Forschungsgrundlage darstellt.
Kapitel 3 erörtert im ersten Abschnitt das Innovationsverhalten im Tourismus. Dabei werden zum einen die Notwendigkeit und zum anderen die Probleme und Hemmnisse von Innovati- onen im Tourismus diskutiert. Im zweiten Abschnitt wird näher auf das touristische Produkt und die Entwicklung von Innovationen in Destinationen eingegangen. Des Weiteren wird auf die Innovationspotentiale in Verbindung mit dem Social Web und den neuen IKT-Lösungen Bezug genommen.
Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Messung von Innovationen. Dabei wird im ersten Abschnitt dieses Kapitels auf die diversen Ansätze und auf die Schwierigkeiten bei der Messung von Innovationen eingegangen, während im zweiten Abschnitt die Innovationsmessung speziell im Tourismus näher beleuchtet wird. Ziel dieses Kapitels ist es, den Stand der Forschung im Bereich der touristischen Innovationsmessung aufzuzeigen, um einen Ausgangspunkt für die Entwicklung eines geeigneten Modells zur Messung von Innovationen zu schaffen.
Kapitel 5 diskutiert die Vorgehensweise des empirischen Teils dieser Arbeit. Dabei werden das Ziel der Untersuchung, die Forschungsfragestellungen und Hypothesen sowie das Forschungsdesign erläutert. Ziel dieses Kapitels ist es, das Vorgehen in der Empirie offen zu legen und zu begründen.
Kapitel 6 beschäftigt sich mit der Modellentwicklung zur Messung von Innovationen in einer touristischen Destination auf regionaler Ebene. Als Erstes wird das Modell grafisch darge- stellt. Im Anschluss wird auf die einzelnen Schritte näher eingegangen. Dabei werden das Grundkonzept des Modells sowie die Methodik und Arbeitsschritte zur Messung erklärt.
Kapitel 7 stellt das Untersuchungsobjekt, die „Tiroler Zugspitz Arena“, auf Basis von sekundärstatistischen Daten vor. Ziel dieses Kapitels ist es, einen Eindruck von der Destination zu bekommen sowie aufgrund der Informationen festzulegen, welche Leistungsträger in die Modellüberprüfung aufgenommen werden.
Kapitel 8 diskutiert zum einen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung. Dabei werden die Primärdaten analysiert und interpretiert sowie die Innovationsgradberechnungen durchgeführt. Zum anderen werden die Hypothesen überprüft. Ziel ist es, Informationen für die Beantwortung der Forschungsfrage zu bekommen.
Kapitel 9 beschäftigt sich mit der Zusammenfassung der Ergebnisse aus der Empirie und beantwortet dabei die forschungsleitenden Fragestellungen.
Kapitel 10 diskutiert die Handlungsempfehlungen, welche aufgrund der Untersuchungsergebnisse für das Destinationsmanagement sowie für die touristischen Hauptleistungsträger der Destination „Tiroler Zugspitz Arena“ abgeleitet werden.
Kapitel 11 und 12 bilden den abschließenden Teil dieser Arbeit und umfassen die Schlussbetrachtung, welche die Ergebnisse aus Theorie und Empirie zusammenfasst sowie die Limitationen der Arbeit mit einem Ausblick auf weiterführende Fragestellungen, welche sich aus den gewonnenen Erkenntnissen ergeben.
A THEORETISCHER TEIL
2. INNOVATIONEN
Um eine Basis für das im Verlauf der Arbeit relevante Wissen über Innovationen und deren Messung zu schaffen, wird im ersten einleitenden Abschnitt die Vielfalt des Innovationsbegriffs diskutiert. Im zweiten Abschnitt werden die jeweiligen Innovationsarten und deren Differenzierungskriterien kritisch analysiert, um anschließend eine für den Tourismus geeignete Unterteilung herauszuarbeiten. In Hinblick auf die Entwicklung eines geeigneten Innovationsmessungsmodells ist dies ein essentieller Schritt.
2.1 Vielfalt des Innovationsbegriffs
Der Begriff „Innovation“ wird in der Literatur und Alltagssprache sehr oft unscharf und äu- ßerst unterschiedlich verwendet (vgl. Kirner et al. 2006, S. 4). Das liegt an der subjektiven und somit unterschiedlichen Wahrnehmung des Begriffs. Das Thema Innovation haben die verschiedensten Forschungsdisziplinen zum Gegenstand. Deswegen wird auch der Innova- tionsbegriff aus verschiedenen Perspektiven definiert (vgl. Damanpour/Schneider 2006, S. 216). Dieser Ausgangskonflikt ist ein entscheidender Begründer der Uneinigkeit bei der Mes- sung von Innovationen.
Der Begriff „Innovation“ stammt von dem lateinischen Wort „innovatio“ und bedeutet Erneue- rung bzw. Neuerung und weiterführend das „Schaffen von etwas Neuem“ (vgl. Hinterhuber 1975, S. 26). Im Unterschied zur Invention (Erfindung) wird eine Innovation erfolgreich am Markt eingeführt (vgl. Hjalager 2010, S. 2). Maßgeblich trug der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter (1934) zur Prägung des Innovationsbegriffs bei, der die Innovation als „Durchsetzung neuer Kombinationen“ ansah. Dabei werden alte Faktorkombinationen durch den Prozess der „schöpferischen Zerstörung“ von Innovationen im Schumpeter’schen Sinn abgelöst und führen zu entscheidenden Verbesserungen. An die Stelle des Alten rückt demnach etwas Neues. Dieser Prozess zwingt zum Überdenken bisheriger Verhaltensweisen und betrachtet die Innovation nicht nur von der technischen Seite, sondern ganzheitlich, wobei der Blick auch auf eine organisatorische und ökonomische Problematik gerichtet wird (vgl. Schumpeter 1939, S. 87).
Die Definition „Durchsetzung neuer Kombinationen“ deckt folgende fünf Fälle (Schumpeter 1997, S. 100 ff.):
1. Hervorbringung neuer bzw. verbesserter Produkte
2. Einführung neuer Produktionsverfahren
3. Erschließung neuer Absatzmärkte
4. Erschließung neuer Beschaffungsmärkte
5. Durchführung einer Neuorganisation
In der Theorie von Schumpeter werden KMU bezüglich der Schaffung und Durchsetzung von Innovationen ausgeschlossen. Verbesserungen in einem geringen Ausmaß sind nach Schumpeter nicht als Innovation anzusehen. Neuen Erkenntnissen zufolge leisten jedoch nicht nur Großunternehmen, sondern auch KMU merkliche Innovationsbeiträge (vgl. Langer et al. 2001, S. 25).
Hauschildt fasste die unterschiedlichsten Definitionen des Innovationsbegriffes in sieben Kategorien zusammen und verdeutlicht dabei die zum Teil erheblichen Abweichungen zwischen ihnen (vgl. Hauschildt/Salomo 2007, S. 4 ff.). Nachstehend werden die verschiedenen Definitionsansätze aufgezeigt.
In der ersten Kategorie von Innovationsdefinitionen, vertreten durch Barnett (1953) und Aregger (1976), dominiert der Neuartigkeitsaspekt bei Produkten oder Prozessen. Eine bedeutsame Veränderung des Status Quo, welche direkte oder indirekte Verbesserungen nach sich zieht, kann als Innovation wahrgenommen werden.
In der zweiten Einteilung von Innovationsdefinitionen steht laut Schmookler (1966), Kieser (1969) und Vedin (1980) die Tatsache der Erstmaligkeit im Vordergrund bei der Benennung von Innovationen. Dies deutet auf die Wichtigkeit des zeitlichen Faktors hin. Im Vergleich zur ersten Kategorie ist zusätzlich zur Neuartigkeit noch die Erstmaligkeit ein wesentliches Krite- rium.
Gemäß Rogers (1983) und Zaltman et al. (1984) ist das Kriterium der Neuartigkeit im Sinne einer wahrlich neuen Idee an sich nicht bestimmend und bildet somit die dritte Kategorie der Innovationsdefinitionen. Hierbei ist der entscheidende Punkt einer Innovation die Wahrnehmung als Neuartigkeit durch Individuen. Wenn demnach ein Individuum ein Produkt oder einen Prozess als neu empfindet, ist es eine Innovation.
Diese drei Kategorien von Innovationsdefinitionen stehen wiederum der Auffassung von Pfeiffer/Staudt (1975), Moore/Tushman (1982) und Rickards (1985) gegenüber, welche Innovationen als neuartige Kombinationen von Zweck und Mittel sehen und demnach die vierte Definitionsgruppe bilden. In diesem Zusammenhang entstehen neue Probleme bzw. Bedürfnisse auf dem Markt (Zweck der Problemlösung bzw. der Bedürfnisbefriedigung), welche mit neuen Mitteln gelöst bzw. befriedigt werden sollen.
In der fünften Definitionsgruppe gemäß Roberts (1987) und Brockhoff (1992) steht die Ver- wertung neuartiger Produkte oder Prozesse im Vordergrund. Erst durch die Realisierung einer Idee, im Sinne einer erfolgreichen Einführung auf dem Markt, kommt es zur Innovation.
Uhlmann (1978), Goldhar (1980) und Dosi (1988) beschäftigen sich nicht nur mit dem Markteinführungsprozess, sondern betrachten den gesamten Prozess als Kriterium für eine Innovation. Dieser Prozess besteht aus mehreren aufeinander folgenden Phasen. Demnach bildet dieser Ansatz die sechste Kategoriegruppe von Innovationsdefinitionen.
Die siebte Kategorie wird von Chielewicz (1991) und Damanpour (1991) vertreten. Hierbei steht die Innovation als neuartige Dienstleistung jenseits industrieller Produkte und Prozesse im Vordergrund. Pauschal betrachtet wird unter dem Begriff Innovation eine Neuerung bei Dienstleistungen verstanden.
Es stellt sich als sehr schwierig heraus, aus dieser Menge an Begriffsdefinitionen der Innova- tion eine einzig gültige zu benennen. Als Gemeinsamkeit der obigen Definitionsansätze las- sen sich jedoch zwei Merkmale identifizieren. Alle Definitionsansätze bringen den Innovationsbegriff in Verbindung mit den Merkmalen Neuartigkeit und Veränderung. Darüber hinaus lässt sich feststellen, dass eine Innovation unmittelbar mit Problemlösungsvorgängen von Unternehmen verbunden ist.
2.2 Innovationskategorisierung und -arten
Es besteht nicht nur ein uneinheitliches Begriffsverständnis von Innovationen, sondern auch kein einheitliches Verständnis darüber, welche Kategorisierungen und Formen es gibt, wo- nach Innovationen differenziert werden können (vgl. Benkenstein 1998, S. 691). Vor diesem Hintergrund werden verschiedene Ansätze diskutiert und versucht, eine für den Tourismus geeignete Unterteilung herauszuarbeiten. Diese Auseinandersetzung ist darüber hinaus für die vorliegende Diplomarbeit notwendig, um im empirischen Teil angemessene Innovations- bereiche und -variablen für die Fragebogengestaltung operationalisieren zu können.
2.2.1 Im Dienstleistungsbereich
Für die Kategorisierung von Dienstleistungsinnovationen ist es notwendig, die Diskussion auf der Basis von vier Begriffsdimensionen zu führen bzw. ähnlich wie im güterwirtschaftlichen Bereich aufzubauen. Ein gängiger und oft zitierter Ansatz ist jener von Oppermann (1998), welcher nachfolgend in Abbildung 1 dargestellt und beschrieben wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Dimensionen des Begriffs Dienstleistungsinnovation (Oppermann 1998, S. 107)
Typischerweise wird im Dienstleistungsbereich, wie in der obigen Grafik in der ersten Be- griffsdimensionierung ersichtlich, die prozessorientierte von der ergebnisorientierten (objekt- bezogenen) Perspektive bei Innovationen unterschieden. Im ersten Fall wird Innovation als Prozess betrachtet. Hierbei lautet die Kernfrage „Wo beginnt und wo endet Innovation?“ Im zweiten Fall wird Innovation als Ergebnis des Innovationsprozesses gesehen. Diese ergeb- nisorientierte Perspektive ist auch in der vorliegenden Diplomarbeit für die weitere Aufarbei- tung relevant. Dabei werden die drei folgenden Dimensionen mit ihren unterschiedlichen Fragestellungen herangezogen, welche zwischen der Objekt- („Was ist neu?“), der Subjekt- („Für wen neu?“) und der Intensitätsdimension („Wie neu?“) differenziert (vgl. Schaller et al. 2004, S. 130).
Differenzierung nach der Objektdimension
Im Rahmen der Objektdimension (zweite Begriffsdimensionierung) wird der Frage nachgegangen, „was neu ist“ (vgl. Johannessen et al. 2001, S. 22). Eine gängige und oft zitierte Unterteilung ist jene, wie es Vahs/Burmester, Wahren, Hjalager und die OECD vorschlagen. Dabei lassen sich Produkt- und Prozessinnovationen sowie mit Blick auf die funktionalen Bereiche im Unternehmen - Struktur- / Managementinnovationen, Sozial und Markt- bzw. Marketinginnovation unterscheiden (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 73 ff., Wahren 2004, S. 19 f., Hjalager 2002, S. 465 f., OECD 2005, S. 42).
Auffallend ist, dass kein Kategorisierungsmodell von Innovationen bisher der rapiden Ent- wicklung des Internets Beachtung geschenkt hat. An dieser Stelle muss auf das Kapitel 3.2.2. vorgegriffen werden, welches sich mit dem Thema IKT/Social Media beschäftigt. Aufgrund der Tatsache, dass Social Media Anwendungen die Tourismusbranche revolutionierten und sie „DIE Innovtionen“ im Tourismus sind, ist es nicht mehr zeitgemäß, Innovationen im Bereich Social Media als ein Beispiel für Produkt- oder Prozessinnovationen zu sehen. Es ist notwendig, dieser fortschreitenden Entwicklung Beachtung zu schenken und Social Media Innovationen als eine weitere Innovationsart aufzugreifen, da diese einen anderen Zweck als die bereits etablierten Innovationsarten verfolgen.
Unter Produktinnovation versteht man ein neues Produkt bzw. ein neuartiges Angebot, welches am Markt relativ oder absolut neu ist und zur Lösung eines Kundenproblems dient (vgl. Pepels 2006, S. 4). Ziel seitens der Unternehmung ist es, neue Potentiale aufzubauen und Qualitätsvorteile zu generieren. Bei einer Prozessinnovation handelt es sich um eine Erneuerung bzw. Verbesserung des Leistungserstellungsprozesses. Ziel ist die kostengüns- tigere, schnellere und qualitativ hochwertigere Erstellung eines Gutes oder einer Dienstleis- tung (vgl. Burr/Stephan 2006, S. 52). Struktur-/Managementinnovationen, auch Organisa- tionsinnovationen genannt, bezwecken eine Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisa- tion (vgl. Perl 2003, S. 36). Bei Sozialinnovationen geht es um Neuerungen im Personalbe- reich. Damit sollen humane Ziele wie die Erhöhung der Motivation, der Zufriedenheit am Ar- beitsplatz sowie der Leistungsbereitschaft erreicht werden (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 79). Bei Markt-bzw. Marketinginnovationen geht es um die Implementierung neuer Marke- tingmethoden (vgl. Wahren 2004, S. 19). Bei den neu identifizierten Social Media Innovationen geht es um Erneuerungen in der Art und Weise wie Kommunikation, Beziehungsaufbau sowie -pflege im Internet über kollaborative und interaktive Anwendungen betrieben wird (vgl. Kaplan/Haenlein 2010, S. 61).
Dienstleistungsinnovationen lassen jedoch keine präzise Trennung zwischen den einzelnen Innovationsformen zu. Vor allem fallen Produkt- und Prozessinnovation meistens zusammen. Dies ist auf die besonderen Merkmale von Dienstleistungen zurück zu führen (vgl. Hjalager 2002, S. 465). Und zwar bedingt die Immaterialität der Dienstleistung, dass die Beurteilung der Leistung aufgrund diverser Erfahrungen und Bedürfnisse nur subjektiv durch die Interpre- tation des Kunden erfolgt. Aufgrund der Simultanität von Produktion und Konsumation (uno- actu-Prinzip), entspricht die Leistungserstellung der Leistungsinanspruchnahme, d.h. der Prozess ist das Produkt (vgl. Haller 2010, S. 16 ff.). Durch diese Integration des Kunden in den Dienstleistungserstellungsprozess beurteilt der Kunde nicht wie bei klassischen Kon- sumgütern allein an den Ergebnismerkmalen (=Neuerung nach Abschluss eines Prozesses), sondern er bezieht in die Bewertung auch Prozess- (=tatsächliche Ausübung der DL) und Potentialmerkmale (=Bereithaltung der Leistungsfähigkeit) ein (vgl. Benkenstein 1998, S. 692).
Dieser Zusammenhang soll nun anhand einer Hoteldienstleistung verdeutlicht werden. Gäste bewerten das Hotel aus ihrem Urlaub nicht alleine nach den Ergebnismerkmalen, beispiels- weise der Übernachtung. Es fließen auch Potentialmerkmale wie das gesamte Hotelleis- tungsangebot, die Reputation oder auch das Umfeld in der das Hotel integriert ist sowie Pro- zesselemente wie der Kontaktstil des Personals, der Serviceablauf oder die Buchung ein.
Differenzierung nach der Subjektdimension
Wie in der Grafik ersichtlich, geht die Subjektdimension (dritte Begriffsdimensionierung) der Frage nach, „für wen die Innovation neu ist“. Es lässt sich prinzipiell die objektive Sicht Dritter von der subjektiven Sicht des Anbieters oder des (potentiellen) Kunden unterscheiden (vgl. Brusch 2005, S. 85).
Aus der subjektiven Sicht des Anbieters (=betriebswirtschaftliche Perspektive) liegt eine In- novation vor, wenn diese Erneuerung das erste Mal im Unternehmen genutzt wird, auch wenn diese bei den Wettbewerbern eventuell schon verbreitet ist. In der subjektiven Sicht des Kunden (=Nachfrageperspektive) ist der Innovationsbegriff am engsten gefasst. In dieser Perspektive liegt eine Innovation vor, wenn der Kunde in seiner Konsumsphäre ein neues Produkt bzw. eine neue Dienstleistung erstmalig nutzt (vgl. Burr/Stephan 2006, S. 112 f.). Aus subjektiver Perspektive betrachtet ist es somit irrelevant, wie lange dieses Produkt schon existiert (vgl. Brusch 2005, S. 85). Sundbo (vgl. 1998, S. 22) argumentiert, dass eine Neuerung nicht immer notwendigerweise neu im Sinne einer Weltneuheit sein muss, son- dern nur für ein spezielles Marktsegment, für das ein Mehrwert geschaffen werden soll.
Die objektive Neuartigkeit eines Produkts wird daher von der subjektiven Bewertung durch Kunden dominiert (vgl. Langer et al. 2001, S. 16).
Differenzierung nach der Intensitätsdimension
Es lassen sich Innovationen nicht nur nach der Objektdimension („Was ist neu?“) und nach der Subjektdimension („Für wen neu?“) unterscheiden, sondern letztlich auch nach der Intensitätsdimension („Wie neu?“) analysieren (vgl. Burr/Stephan 2006, S. 57).
Bei den Innovationen können Differenzierungen nach dem Ausmaß der Neuartigkeit (vierte Begriffsdimensionierung in der Grafik) vorgenommen werden (vgl. Oppermann 1998, S. 113). Hierbei wird versucht, den Neuheitsgrad und den Veränderungsumfang zu bewerten. Der Veränderungsumfang kann aus objektiver sowie aus subjektiver Sicht von gering (in- krementelle Innovation) bis hoch (radikale Innovation) variieren (vgl. Hensel/Wirsam 2008, S. 16). Der Neuheitsgrad kann sich von Imitationen oder Verbesserungserneuerungen bis hin zu fundamental herausragenden Veränderungen unterscheiden (vgl. Camison/Monfort-Mir 2012, S. 778). Es lässt sich feststellen, dass der Grad der Innovation davon abhängig ist, wer die Bewertung vornimmt (z.B. Gast bzw. Experte vs. Unternehmer) und korrespondiert demnach mit der Subjektdimension.
Eine besondere Bedeutung kommt dabei dem psychologischen Neuerungserlebnis zu. Je stärker der wahrgenommene Nutzen ausfällt, desto ausgeprägter ist der Neuheitsgrad. Somit kann der Neuheitsgrad von einem veränderten Nutzen bis hin zu einem total neuen Nutzen für den Kunden differenzieren (vgl. Benkenstein 1998, S. 698).
2.2.2 Im Tourismus
Ein spezielles Innovationskategorisierungsmodell für den Tourismus hat Hjalager (2002), in Anlehnung an das Konzept von Abernathy und Clark (1985), entwickelt. In der folgenden Abbildung 2 wird es dargestellt und anschließend in einer kritischen Diskussion analysiert.
Dieses Modell verfolgt einen speziellen Ansatz, und zwar wird unterschieden, ob mit der Innovation einerseits bestehende Beziehungen zu Kunden bzw. zum Markt aufgelöst oder vertieft werden und ob andererseits vorhandene Kernkompetenzen zerstört oder bewahrt werden (vgl. Theiner/Steinhauser 2006, S. 48). Daraus ergeben sich Nischen, Architektonische, Revolutionäre und Reguläre Innovationen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Innovationskategorisierung im Tourismus (vgl. Hjalager 2002, S. 467)
Die in Abbildung 2 dargestellte Differenzierung scheint für den Tourismus geeignet, da Innovationen im Tourismus häufig auf Basis von Kernkompetenzen und Verbindungen zu Kunden bzw. zum Markt entstehen (vgl. Schwaninger/Flaschka 1995, S. 104 f.). Kernkompetenzen schließen unternehmensinterne sowie unternehmensexterne Ressourcen ein, wobei unternehmensinterne Stärken an Bedeutung gewinnen, da sie schwieriger zu imitieren sind (vgl. Gomez/Probst 1999, S. 55).
Analytisch gesehen wird zwar eine Antwort auf die Frage „Neu für wen?“ und „Wie neu?“ gegeben, jedoch fehlt der Bezug zur Objektebene „Was ist neu?“, sozusagen zu den diver- sen Innovationsarten. Dies stellt den ersten Kritikpunkt dieses Modells dar. Aus diesem Grund werden nun die identifizierten Innovationsarten (Produkt-, Prozess-, Social Media In- novationen, etc.) zu den bestehenden Dimensionen aus dem Modell ergänzt und miteinan- der kombiniert.
Kreuzung der Kategorie Nischeninnovation mit der Innovationsart Sozial- bzw. Personalinnovation:
Es wird eine neue Zielgruppe angesprochen (Patchwork-Familien) und vorhandene Kernkompetenzen bewahrt (geeignete Infrastruktur für Kinder in der Hotelumgebung sowie im Hotel vorhanden, spezielle Patchwork-Coaching Ausbildung und Empowerment von bereits angestellten Kinderbetreuern). Diese Innovation entspricht einem neuartigen Angebot, erhöht die Mitarbeitermotivation und bietet einen klaren Kundennutzen.
Kreuzung der Kategorie Architektonische Innovation mit den Innovationsarten Prozessinnovation bzw. mit Blick auf die funktionalen Bereiche im Unternehmen Strukturinnovation: Es wird eine neue Zielgruppe angesprochen (Leute die mittags wenig Zeit zum Essen haben, jedoch auf bewusste und hochwertige Ernährung Wert legen) und neue Kernkompetenzen aufgebaut (mobiler Standort -z.B. Transporter- im städtischen Bereich in der Nähe von Bürogebäuden, Aufbau von „Take-away“ Gastronomie mit einem Angebot an gesunden, biologischen Speisen). Diese Innovation entspricht einem Angebot mit einem hohen Neuheitsgrad, bezweckt eine Verbesserung der Ablauforganisation bzw. der Leistungserstellung, erzielt ein Kostenersparnis und hat auch einen klaren Kundennutzen.
Kreuzung der Kategorie Revolutionäre Innovation mit der Innovationsart Social Media Innovation:
Es wird eine bestehende Zielgruppe angesprochen (existierende Gäste) und neue Kernkom- petenzen in Verbindung mit neuen Informations- und Kommunikationstechnologien aufge- baut (Entwicklung einer Social Media Strategie: Einsatz von Tools wie Bewertungsplattfor- men, Community-Fanpage, YouTube Channel, etc. - evtl. virtuelle Kundeneinbindung in den Innovationsprozess). Diese innovativen Tätigkeiten schaffen eine Verbesserung des Bezie- hungsaufbaus und der -pflege zu den Gästen, generieren authentische Mundpropaganda durch Erlebnisse, die geteilt werden, schaffen einen klaren Kundennutzen durch Transpa- renz und verbessern die Kommunikation
Kreuzung der Kategorie Reguläre Innovation mit der Innovationsart Marketinginnovation: Es wird eine bestehende Zielgruppe angesprochen (existierende Gäste) und vorhandene Kernkompetenzen bewahrt (es wird den Gästen eines Biohotels bei der Buchung eines Ur- laubes vor Antritt der Reise ein kleines Bio-Genusspaket zugesandt). Diese Innovation stellt eine neuartige Marketing- bzw. Kundenbindungsmaßnahme dar, die zur Qualitätsverbesse- rung beiträgt, den Gästen Wertschätzung entgegen bringt und somit einen klaren Kunden- nutzen schafft.
Jedoch muss bei einer Zuteilung von Innovationen zu den einzelnen Quadranten berücksich- tigt werden, dass Innovationen verschiedene Lebenszyklusphasen durchlaufen und sich demnach auch ihre Position im Laufe der Zeit verändern kann (vgl. Abernathy/Clark 1985, S. 6 f.). An dieser Stelle erscheint es wichtig anzumerken, dass das Modell zu einer klaren Differenzierung und leichten Verständlichkeit dient, jedoch ist es wenig dynamisch aufgebaut (vgl. Hjalager 2002, S. 467). Dies führt zum zweiten Kritikpunkt dieses Modells. Es müsste eine Adaptierung zur Dynamisierung vorgenommen werden, damit die Nahtstellen zwischen den Kategorisierungen (Quadranten) im Modell klar dargestellt werden können.
2.3 Fazit
Das Kapitel 2.1 verdeutlichte, dass es sich als sehr schwierig herausstellt, aus dieser Menge an Begriffsdefinitionen der Innovation eine einzig gültige zu benennen. Als Gemeinsamkeit aller Definitionsansätze lassen sich jedoch die zwei Merkmale Neuartigkeit und Veränderung sowie die unmittelbare Verbundenheit mit Problemlösungsvorgängen von Unternehmen identifizieren.
Das Kapitel 2.2 veranschaulichte, dass die Grenzen zwischen Produkt- und Prozessinnovation im Tourismus oft nicht klar sind, da es sich meist beim angebotenen Produkt um eine Dienstleistung handelt, deren Erstellung meist als Prozess abläuft. Darüber hinaus wurde auch deutlich, dass die objektive Neuartigkeit eines Produkts von der subjektiven Bewertung durch Kunden dominiert wird. Aus subjektiver Sicht des Kunden ist es irrelevant, wie lange ein Produkt, objektiv betrachtet, schon existiert. Handelt es sich bei der Erneuerung für den Kunden um ein Leistungsangebot, welches er erstmalig nutzt und zur Problemlösung bzw. zur Bedürfnisbefriedigung dient, liegt eine touristische Innovation vor.
Es lässt sich feststellen, dass sich die Arten der Innovationen ähnlich den Funktionsberei- chen in einem Unternehmen gliedern. Jedoch reicht eine funktionale Gliederung nicht aus, um alle Innovationen zweckgemäß zu erfassen. Aus diesem Grund wurde eine zusätzliche Innovationsart für Erneuerungen im Bereich Social Media geschaffen. Die Anwendungen des Social Web revolutionieren die Branche, und demnach ist es nicht mehr zeitgemäß, diese Innovationen als Beispiele für Produkt- oder Prozessinnovationen zu sehen. Es ist notwen- dig, dieser fortschreitenden Entwicklung Beachtung zu schenken und Social Media Innovati- onen als eine weitere Innovationsart aufzugreifen, da diese einen anderen Zweck als die bereits etablierten Innovationsarten verfolgen.
Abschließend wurde eine Adaptierung des etablierten Innovationskategorisierungsmodells von Hjalager für den Tourismus vorgenommen. Die bestehende Kategorisierung des Modells wurde mit den zuvor identifizierten Innovationsarten kombiniert. Des Weiteren wurde eine Dynamisierung des Modells vorgeschlagen, da Innovationen im Laufe der Zeit aufgrund der Lebenszyklusphasen ihre Position verändern. Dieses veränderte Modell kann als eine zeitgemäße geeignete Forschungsgrundlage herangezogen werden.
3. INNOVATIONEN IM TOURISMUS
Innovationen sind einerseits die Voraussetzung für das Überleben sowie das Wachstum ei- nes Unternehmens und andererseits der Wachstumsmotor einer Volkswirtschaft (vgl. Tschurtschenthaler 2005, S. 10). Unternehmen müssen sich verändern, um dem Wettbe- werb Stand zu halten. Im globalen Tourismusmarkt hat sich in den letzten Jahrzehnten viel verändert und der Markt wird auch in Zukunft von Turbulenzen gekennzeichnet sein (vgl. Smeral 2003, S. 146).
Vor diesem Hintergrund wird im ersten Abschnitt dieses Kapitels das Innovationsverhalten im Tourismus diskutiert. Im zweiten Abschnitt wird auf das touristische Produkt und dessen Innovationspotentiale näher eingegangen.
3.1 Innovationsverhalten im Tourismus
Im folgenden Abschnitt wird nun näher auf das Innovationsverhalten im Tourismus eingegangen. In diesem Zusammenhang wird zum einen die Innovationsnotwendigkeit in alpinen Destinationen erörtert, und zum anderen werden die bestehenden Probleme und Hemmnisse von Innovationen im Tourismus analysiert.
3.1.1 Innovationsnotwendigkeit in alpinen Destinationen
Um ein Verständnis für die folgende Diskussion zu bekommen, ist es notwendig, einleitend den Begriff Destination zu definieren sowie den alpinen Raum zu charakterisieren.
Der Begriff „Destination“ wird nachfrageorientiert definiert als:
„ Geografischer Raum (Ort, Region, Weiler), den der jeweilige Gast (oder ein Gäs tesegment) als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwen digen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung, Beschäftigung. Sie ist damit die Wettbewerbseinheit im Incoming-Tourismus, die als strategische Geschäftseinheit geführt werden muss “ (Bieger 2008, S. 56).
Die Alpen sind als geografischer Raum in Mitteleuropa gelegen und erstrecken sich von der Schweiz über Frankreich, Liechtenstein, Monaco, Italien, Österreich, Slowenien und Deutschland. Eine alpine Destination kann gemäß der obigen Ausführungen zum Begriff der „Destination“ entweder als der gesamte Alpenraum verstanden werden oder als ein Zielge- biet/-ort innerhalb des Alpenraumes, wie zum Beispiel Regionen oder Gemeinden (vgl. Siller 2010, S. 163).
Der ökologische Artenreichtum (Flora und Fauna) sowie die Vielfalt der diversen Ethnien und Kulturen unterscheiden den Alpenraum von anderen Territorien. Auf diese kulturelle Vielfalt baut auch die Attraktivität der alpinen Destinationen auf, denn die Wettbewerbsfähigkeit alpiner Destinationen hängt stark mit den kulturellen und natürlichen Attraktionen zusammen (vgl. Müller/Messerli 2006, S. 237 f.).
Destinationen sind eigentlichen Destinations-Lebenszyklen unterworfen. Diese ergeben sich aus der Summe der Produkt-Lebenszyklen in einer Destination (vgl. Bieger 2010, S. 149). Viele traditionelle alpine Tourismusdestinationen befinden sich in der Konsolidierungs- oder Stagnationsphase des Destinationslebenszyklus (siehe Abbildung 3). Aufgrund dieser Wachstumsabnahme werden Innovationen für die Revitalisierung und Regeneration ganzer Regionen entscheidend sein (vgl. Weiermair 2001, S. 18).
Um Chancen und Möglichkeiten für Eingriffe wie etwa Revitalisierung oder Sanierung von Destinationen feststellen zu können, kann das in Abbildung 3 dargestellte Destinationsle- benszyklusmodell von Butler (1980) herangezogen werden. Betrachtet man die sechs ideal- typischen Destinationslebenszyklusphasen: Exploration, Involvement, Development, Conso- lidation, Stagnation und Post-Stagnation fällt auf, dass hierbei zwei wichtige Phasen, nämlich die Phase „Exploration/Involvement“ und die Phase „Consolidation/Stagnation“, in der sich die meisten alpinen Destinationen befinden, als bedeutend dargestellt werden. In diesen Phasen werden Tourismusunternehmer bzw. Tourismusverantwortliche in Bezug auf innova- tive Produktentwicklung am meisten gefordert, um das Angebot einer Destination zu erneu- ern und somit nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren (vgl. Weiermair 2008, S. 111).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Destinationslebenszyklus und Eingriffsmöglichkeiten (Butler 1980, zit. nach Weiermair 2008, S. 112)
Der Innovationsrückstand alpiner Destinationen
Dem Thema Innovation wurde in den Tourismusbetrieben bis Ende der achtziger Jahre auf- grund des vorherrschenden Verkäufermarktes keine Beachtung geschenkt. Bevor die Tou- rismuszuwächse stagnierten, waren Innovationen kaum notwendig, da schon geringe An- passungen oder Ausweitungen der vorhandenen Dienstleistung ausreichten, um die Kun- denerwartungen zu erfüllen (vgl. Hjalager 2005, S. 9). Tourismusbetrieben wurde es somit ermöglicht, in örtlichen Quasi-Monopolstellungen den Markt abzuschöpfen. Dieser geringe Innovationsdruck führte zu einem Rückstand der alpinen Tourismusindustrie, welchen es in den Folgejahren aufzuholen galt bzw. noch immer gilt (vgl. Pompl/Buer 2006, S. 21).
Der Tourismus lebt größtenteils von seinen Stammgästen. Und diese haben den Wunsch immer wieder die alten gewohnten Urlaubserwartungen eingelöst zu bekommen. Sie wollen die gleichen Routinen vorfinden, im selben Zimmer wohnen, die gewohnten Spezialitäten auf der Speisekarte wiederfinden, usw. Viele alpine Destinationen sind diesem Konservatismus verfallen und haben es aus diesem Grund versäumt, eine Innovationskultur aufzubauen (vgl. Müller 2006, S. 116 f.).
Eine weitere Ursache für den Innovationsrückstand ist auf die Dominanz von traditionellen KMU im alpinen Raum und den damit einhergehenden fehlenden Betriebsgrößenersparnis- sen zurückzuführen. In den letzten zwei Jahrzehnten wurde jedoch im Besonderen in den deutschsprachigen alpinen Destinationen eine Qualitätsstrategie verfolgt. Als Folge dieser Qualitätsstrategie war und ist die Entwicklung neuer Produkte und neuer Dienstleistungen zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor der Differenzierung und damit des Erfolges geworden (vgl. Pikkemaat/Weiermair 2006, S. 13). Jedoch stellen die noch schwache Vernetzung, der geringe Professionalisierungsgrad, das fehlende Know-how über Innovationsmanagement und die geringe strategische Ausrichtung der vielen KMU Probleme dar, wenn es um die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile geht (vgl. Deimel/Kraus 2007, S. 161). Flage- stad und Hope (vgl. 2001, S. 450) diskutieren ebenfalls die Notwendigkeit von Innovationen in Wintersportdestinationen und kommen zum Schluss, dass Erfolg und eine dauerhafte Überlebensfähigkeit bzw. Wettbewerbsfähigkeit nur mit einem strategieorientierten innovati- ven Verhalten möglich ist.
Neue technische Möglichkeiten, veränderte Wünsche und Ansprüche von Kunden sowie das verfügbare Wissen verändern sich in einer rasanten Geschwindigkeit. Durch diese veränder- ten Rahmenbedingungen kommt es zu einem Wissens- und Zeitwettbewerb und schlussend- lich zu einem Innovationsdruck. Wenn der immer schnellere Wandel jedoch nicht als Bedro- hung, sondern als Chance gesehen wird, bringt er auch Vorteile mit sich. Beispielsweise können alte Geschäftsfelder optimiert und neue Geschäftsfelder erkannt und entwickelt wer- den, sodass der langfristige Bestand des Unternehmens gesichert bleibt. Die Sieger des immer schnelleren Wandels sind die Unternehmen, welche sich schneller auf neue Situatio- nen einstellen als die Konkurrenz. Veränderungsfähigkeit und Geschwindigkeit werden dem- nach zu entscheidenden Wettbewerbsfaktoren. So widersprüchlich es im ersten Augenblick auch klingen mag, die Ursache für zukünftigen Misserfolg ist der heutige Erfolg. Aktueller Erfolg lähmt und verbaut den langfristigen Blick in die Zukunft (vgl. Stern/Jaberg 2010, S. 2).
In einem stark dynamisierten Wirtschaftswandel dienen Innovationen somit als Notanker und helfen dem Unternehmen profitabler als ihre Mitbewerber zu sein. Die laufende Veränderung von Leistungsangebot, Produkten und Prozessen wird zu einer Notwendigkeit jedes Unternehmens, um der wettbewerbsintensiven globalisierten Wissensgesellschaft Stand zu halten (vgl. Gassmann/Sutter 2011, S. 2).
3.1.2 Probleme und Hemmnisse von Innovationen im Tourismus
In einem besonderen Maße suchen Touristen in ihrem Urlaub nach neuen und einzigartigen Erlebnissen. Jedoch zählt die Tourismusbranche neben dem Handel zu den Wirtschafts- zweigen mit der geringsten Innovationstätigkeit bzw. mit dem geringsten Innovationsniveau (vgl. Hu et al. 2009, S. 41). Die Basisprodukte im alpinen Tourismus haben sich nur gering verändert, da sich touristische Unternehmen häufiger für inkrementelle Veränderungen an- statt für radikale Innovationen entscheiden (vgl. Weiermair et al. 2004, S. 126).
Warum Innovationen im Tourismus prinzipiell inkrementellen Charakter haben, lässt sich zusammengefasst auf folgende Gründe zurückführen:
- Klein- und Mittelbetriebsstruktur im Tourismus: Die Unternehmen verfügen nur über geringe finanzielle Mittel und über personelle Ressourcen, mit einem geringen Professionalisierungsgrad. Innovationsprojekte kommen oft zu kurz, da der operative Betriebsablauf sowohl der Unternehmensführung als auch den Mitarbeitern sehr viel Zeit abverlangt. Darüber hinaus wird eine rasche Umsetzung der innovativen Tätig- keiten angestrebt. Dies resultiert wiederum aus der geringen strategischen Ausrich- tung der KMU (vgl. Deimel/Kraus 2007, S. 161).
- Standortgebundenheit: Die touristischen Betriebe operieren standortgebunden und beteiligen sich zwingend vernetzt als Teil einer Dienstleistungskette an einem Ge- samtprodukt, über welches sie nicht genügend Bestimmungsgewalt haben (vgl. Beri- telli/Romer 2006, S. 58).
- Schwache Vernetzung: Obwohl die diversen Leistungsträger einer Destination ein Teil des touristischen Gesamtprodukts sind, bestehen kaum Kooperationen. Weder mit Betrieben der gleichen Branche noch branchenübergreifend. Es besteht auch kein Interesse daran, von anderen zu lernen (vgl. Sorensen 2007, S. 47).
- Fehlendes Know-how: Der Mangel an Ideen sowie das Wissensdefizit zur Entwick- lung und Umsetzung von Innovationen sind weitere Gründe für das geringe Innovati- onsniveau im Tourismus. Der Innovationsprozess wird in KMU meist informell und unstrukturiert, sozusagen „aus dem Stehgreif“ durchgeführt (vgl. Millward/Lewis 2005, S. 391).
- Tourismus als Querschnittsphänomen: Aufgrund der Unternehmensgröße und des bisherigen Branchenwachstums schien es kein eigenständiges Innovationsmanage- ment zu erfordern. Ähnlich wie in anderen Dienstleistungsbranchen, werden Innovati- onen im Tourismus nicht in F&E-Abteilungen entwickelt. Radikale Innovationen finden in anderen Disziplinen (beispielsweise Naturwissenschaften) statt und der Tourismus als Querschnittsdisziplin bedient sich derer. Innovationen werden zumeist aus ande- ren Disziplinen in den jeweiligen Funktionsbereichen wie z.B. Vertrieb oder Marketing übernommen. Besondere Anwendung im Tourismus finden Lösungen in Verbindung mit Informations- und Kommunikationstechnologien (vgl. Hipp 2000, S. 19).
- Geringe Rolle von technologischen Innovationen: Touristische Produkte und Pro- zesse enthalten einen hohen Anteil an persönlich erbrachter Dienstleistungen. Die Dienstleistung am „Point of Consumption“, sozusagen am Kunden kann somit durch technologische Innovationen wenig verändert werden. Jedoch können Zusatzservices v.a. bei der Informationsbereitstellung für Kunden am „Point of Sale“ bedeutend durch den Einsatz neuer Technologien verbessert werden (vgl. Hinterholzer et al. 2011, S. 40).
- Imitation: Im Wettbewerb unter KMU zahlen sich eher Imitationen aus, als große au- ßergewöhnliche Erneuerungen umzusetzen. Zumeist werden die eigenen Aktivitäten an denen der Mitbewerber ausgerichtet. Das geringere Risiko und die besser ab- schätzbaren Erfolgsaussichten befürworten Imitationen (vgl. Hjalager 2010, S. 9).
- Mangelnde Veränderungsbereitschaft: Weshalb nur in einem geringen Ausmaß in- noviert wird, kann auch auf die grundsätzliche Risikoaversion der Tourismustreiben- den zurückgeführt werden. Es besteht neben der grundsätzlichen Abneigung gegen Veränderung die Angst, dass Konsumenten, v.a. Stammkunden, die Erneuerung nicht akzeptieren. Hierbei entsteht ein Konflikt, da einerseits die Tradition weiterge- führt werden soll, aber andererseits sollte sich das Unternehmen neuen Herausforde- rungen anpassen. Der Trend geht jedoch hin zu einer höheren Innovationsgesinnung seitens der Gäste (vgl. Pikkemaat/Holzapfel 2007, S. 251 ff.).
- Abhängigkeit vom ursprünglichen Angebot: Im Tourismus stellen die natürliche und intakte Umwelt sowie die einheimische Kultur das Grundkapital dar. Man kann eine intakte Umwelt oder eine gelebte Kultur nicht wie Kapital in Form von Geldmit- teln verlieren, und dann wieder zurück gewinnen. Das Grundkapital im Tourismus ist nicht wieder herstellbar (vgl. Müller 2006, S. 116 f.).
3.2 Das touristische Produkt und dessen Innovationspotentiale
Im folgenden Abschnitt wird nun näher auf das touristische Produkt und dessen Innovationspotentiale eingegangen. In diesem Zusammenhang wird die Entwicklung von Innovationen in Destinationen diskutiert. Des Weiteren wird auf die neuen Möglichkeiten der IKT-Lösungen, den Einsatz von Social Media sowie auf die virtuelle Kundeneinbindung in den Innovationsprozess über Social Media Bezug genommen.
3.2.1 Entwicklung von Innovationen in Destinationen
In einer Destination werden die diversen Teilleistungen, die ein Gast konsumiert, von unter- schiedlichen, voneinander unabhängigen Leistungsträgern erbracht. Der Gast nimmt jedoch das touristische Produkt, sozusagen den Urlaub in der Destination, als ein einheitliches Pro- dukt wahr und bewertet es auch als eines (vgl. Bieger 2010, S. 124). Folglich stehen hinter touristischen Angeboten die Leistungen mehrerer Akteure, die über Dienstleistungsketten miteinander verbunden sind. Der Innovationsprozess kann demnach als ein interorganisatio- naler Netzwerkprozess bezeichnet werden, an dem sich diverse Leistungsträger beteiligen (vgl. Pechlaner et al. 2005, S. 67).
Die einzelnen Leistungselemente von einer Destination (z.B. Beherbergung, Verpflegung), sozusagen das touristische Produkt, kann anhand der touristischen Wertekette dargestellt werden. Anhand dieser lassen sich mögliche Innovationsträger bzw. -bereiche einer Destination herausarbeiten (vgl. Weiermair/Peters 2006, S. 13). In der folgenden Abbildung 4 wird die Tourismuswertekette aufgezeigt und anschließend beschrieben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Die touristische Wertekette (vgl. Bieger 1997, S. 77) (vgl. Weiermair 1997, S. 40)
Die ersten für den Gast wertkreierenden Aktivitäten in der touristischen Wertekette sind die Reiseinformationsbereitstellungen, welche die Reiseentscheidung unterstützen sowie die Hilfen, welche die Reservierung und Buchung erleichtern. Die nächste Aktivität ist dann der Transport in die Destination. Vor Ort gehört die Bereitstellung von Informationen über die Destination zu einem weiteren wertkreierenden Schritt. Die Beherbergung und die Verpfle- gung sind wichtige Bereiche für den Gast, die einen großen Teil zur Gesamtzufriedenheit darstellen. Gerade in alpinen Wintersportdestinationen stellt der Transport in der Destination (Bergbahnen) einen weiteren wichtigen Bereich des touristischen Produkts dar. Sport- und Veranstaltungsangebote sowie Shoppingmöglichkeiten (v.a. Sportartikelhandel) sind weitere wichtige Bestandteile in einer alpinen Destination und gehören somit auch zu den wertkreie- renden Bereichen in der Wertekette. Der Rücktransport sowie die Nachbetreuung in Form von Informationen zu speziellen Angeboten in der Destination oder Urlaubserinnerungen bilden die Schlussglieder der touristischen Wertekette. Aus all diesen Komponenten setzt sich der Wert zusammen, den der Kunde dem touristischen Produkt beimisst (vgl. Weiermair 2001, S. 40).
Je nach Kundensegment werden die einzelnen Leistungselemente der touristischen Werte- kette mehr oder weniger stark in Anspruch genommen und unterschiedlich in Bezug auf die Gesamtqualität des Urlaubs bzw. der Destination bewertet (vgl. Bieger 2008, S. 58). Für die am touristischen Produkt beteiligten Leistungsträger ist es wichtig, Informationen darüber zu gewinnen, an welchen Stellen der touristischen Wertekette Verbesserungs- bzw. Innovati- onspotentiale bestehen (vgl. Weiermair et al. 2004, S. 11). Die Akteure in der Destination sind dann in der Lage, ihre Leistungen innovativ und kundenorientiert vernetzt entlang der touristischen Wertekette anzubieten. Darüber hinaus können durch die aufgedeckten Schwachstellen entlang der Wertekette die Qualität und die Erträge der Leistung gesteigert sowie die Kosten der Leistungserstellung gesenkt werden (vgl. Bieger 2010, S. 151).
Laut Pechlaner et al. sind Innovationen von Leistungsträgern jedoch erst dann destinations- relevant, wenn sie zum Erfolg und Wachstum einer Destination beitragen. Diese Innovations- tätigkeiten besitzen innerhalb einer Destination eine Multiplikatorwirkung und üben eine Leit- funktion aus. Somit verursachen destinationsrelevante Innovationen externe Effekte. Touris- tische Unternehmen, die keine Innovationstätigkeiten ausüben, können demnach von der Nutzung dieser externen Effekte nur beschränkt ausgeschlossen werden. Hierbei besteht wiederum das Problem, dass sich manche touristischen Anbieter auf andere verlassen und hoffen, ohne größere eigene Bemühungen einen Nutzen daraus zu ziehen. Dieses opportunistische Verhalten wirkt sich wiederum negativ auf das Kooperationsklima und das Vertrauen innerhalb der Destination aus (vgl. Pechlaner et al. 2006, S. 125).
Es lässt sich somit feststellen, dass Pioniere und Innovatoren im Tourismus aufgrund der komplexen Natur des touristischen Produkts auf erschwerte Bedingungen stoßen. Jedoch sind Erneuerungen für die Wettbewerbsfähigkeit von Destinationen von essentieller Bedeu- tung (vgl. Hjalager 2002, S. 469 f.). Demzufolge muss die Tourismusorganisation zum Inno- vationsträger in den Destinationen werden, um Innovationen auf der Unternehmensebene anzukurbeln sowie den Rahmen für innovative Tätigkeiten vorzugeben. Sie hat das Potential, den Problemen und Hemmnissen von Innovationen, welche bei den touristischen Leistungs- trägern zu Grunde liegen, zu entgegnen bzw. diese zu minimieren. Eine zukünftige Heraus- forderung für Tourismusorganisationen ist es, die Entwicklung von zukunftsträchtigen Inno- vationen voranzutreiben. Jedoch müssen diese zu Beginn ein Innovationsbewusstsein in der Destination schaffen, um ein kontinuierliches Innovationsverhalten bei den diversen Leis- tungsträgern zu etablieren (vgl. Bullinger/Schlick 2002, zit. nach Pechlaner et al. 2006, S. 127).
In den letzten drei Jahrzehnten wurden Innovationen in Tourismusdestinationen meist mit der Einführung neuer Produkte in Verbindung gebracht. Seitdem die Tourismuszuwächse stagnieren, sind Prozess-, Management-, Sozial-, und Marketinginnovationen sowie Innovationen im Bereich Social Media genauso wichtig geworden, um Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz generieren zu können (vgl. Vanhove 2005, S. 338).
Neben den identifizierten Innovationsbereichen entlang der touristischen Wertekette sind weitere ausschlaggebende Innovationspotentiale vor allem dort zu finden, wo die meisten Tourismusbetriebe Innovationsbarrieren oder Hemmnisse aufweisen. Exemplarisch sind hier in Bezug auf das Kapitel 3.1.2. Kooperationstätigkeiten, die Integration des Kunden in den Innovationsprozess, innovative Lösungen in Verbindung mit Informations- und Kommunikationstechnologien (vor allem Social Media Strategien) zu nennen.
3.2.2 Touristische Innovationspotentiale im (Social) Web
Unter dem Schlagwort Web 2.0 bezeichnet man die Entwicklung des Internets in den letzten Jahren weg von der reinen Einweg-Kommunikation hin zum sogenannten „Mitmach-Web“. Dieser Begriff nimmt jedoch zugunsten des Begriffs Social Media ab, welcher ein Überbegriff für die neuen Entwicklungen im Internet darstellt (vgl. Kagermeier 2011, S. 59 f.).
Bereits mit den aktuellen Anwendungen im IKT-Bereich wird deutlich, dass die rasante Entwicklung des Internets zu wesentlichen Veränderungen in der Gesellschaft und in der Wirtschaft führen wird. Im Besonderen wird Social Media die Zukunft des Internets bestimmen. Dies zeigt die dynamische Entwicklung des Webs, welche bereits einen Stand erreicht hat, der vermuten lässt, welche Veränderungen auch für die Tourismusbranche zu erwarten sind (vgl. Bastian et al. 2009, S. 79).
Seit langem werden im Tourismus zahlreiche Applikationen und Systeme aus der Informati- onstechnologie verwendet. Bislang hatten touristische Innovationen, die auf IKT basieren, lediglich kostensparende, effizienzsteigernde und transaktionsvereinfachende Eigenschaften (vgl. Hinterholzer et al. 2011, S. 41). Bezogen auf das Kapitel 2.2., in dem die dominierende Innovationskategorisierung im Dienstleistungsbereich bzw. im Tourismus kritisch betrachtet und adaptiert wurde, lässt sich behaupten, dass diese bisherigen Anwendungen im IKT- Bereich der Innovationsart „Prozessinnovation“ unterzuordnen sind. Die neuen Anwen- dungsgebiete im Bereich Social Media lassen sich jedoch nicht mehr als Prozessinnovation eingliedern. Diese haben nämlich nicht die Effizienzsteigerung zum Ziel, sondern bezwe- cken, wie es Kaplan und Haenlein (vgl. 2010, S. 61) benennen, eine Erneuerung in der Art und Weise, wie Kommunikation, Beziehungsaufbau sowie -pflege im Internet betrieben wird. Hier erscheint es angebracht, diese Erneuerungen als eine eigenständige Innovationsart anzusehen, da sie die Art der Erstellung von traditionellen Dienstleistungen revolutionieren. Diese eigene Kategorie wird auch im empirischen Teil dieser Arbeit bei der Innovationsda- tenerfassung der touristischen Leistungsträger beachtet, wie es Orfila-Sintes und Mattsson (vgl. 2009, S. 383) vorschlagen.
Die meisten Betriebe der Tourismusbranche sind KMU. Ihnen fehlt es zumeist an nötigem Know-how und erforderlicher Veränderungsbereitschaft für die Nutzung von neuen Anwen- dungen im IKT-Bereich. Allerdings wird sich in den nächsten Jahren auch hier eine positive Veränderung aufgrund des bevorstehenden Generationenwechsels in der Führung der KMU einstellen (vgl. Miralles 2010, S. 33). Momentan lässt sich behaupten, dass nur wenige tou- ristische KMU bereits Social Media Anwendungen nützen (vgl. Bastian et al. 2009, S. 91). Jene Betriebe, welche die Wichtigkeit dieser Entwicklung erkannt haben, setzen diese Er- neuerungen meist sehr rasch und ohne eine dahinterstehende Strategie um. Damit jedoch langfristige Wettbewerbsvorteile durch diese neuen Anwendungsgebiete gesichert werden können, müssen touristische Unternehmen eine (Online-)Strategie verfolgen, damit sie wis- sen, mit welchen Tools welche Ziele erreicht werden können und sollen (vgl. Miralles 2010, S. 33 f.).
Nachstehend wird auf jene Web-Anwendungen Bezug genommen, welche für touristische Leistungsträger in Destinationen in Zukunft am relevantesten sind.
mTourism
Das Internet der Zukunft wird zunehmend mobiler. Dies wurde durch den Markterfolg der mobilen Endgeräte, v.a. der Smartphones, erheblich gestärkt. Für touristische Betriebe gilt es in Zukunft ihre Webseiten für die mobile Nutzung zu optimieren. Auf der Produktseite ist die Nutzung von Applikationen (Apps) zu nennen. Für den Tourismus ergeben sich durch diese Applikationen neue vielfältige Möglichkeiten, den Gast bereits an seinem Wohnort und insbesondere in der Urlaubsdestination mit aktuellen Informationen, Angeboten, Navigati- onshilfen, etc. zu versorgen. Aufgrund der GPS-Funktion kann das Smartphone den Standort des Gastes erkennen. Dieser Dateninput wird in den Applikationen weiterverarbeitet. Somit können diese Applikationen relevante Such- und Informationsdienste ortsspezifisch anrei- chern (=Location Based Service) (vgl. Bastian et al. 2009, S. 103). Weiters sind sogenannte QR-Codes zu nennen, mittels diesen z.B. mobiles Ticketing bei den Bergbahnen eingeführt werden kann. QR-Codes bieten auch innovative Marketingmöglichkeiten, wenn diese z.B. für weiterführende Informationen zu einem Spezialangebot in Newslettern oder Werbeplakaten integriert werden. Mit den sogenannten Augmented-Reality-Lösungen können Informatio- nen aus dem Internet zu den Betrachtungspunkten eingeblendet werden, die der Gast über die Smartphone-Kamera gerade anvisiert. In Urlaubsdestinationen können z.B. Informationen über anvisierte Sehenswürdigkeiten oder die Bettenauslastung in den anvisierten Hotels angezeigt werden (vgl. Hinterholzer et al. 2011, S. 45 f.).
Geo-Daten
Hierbei geht es um die Verknüpfung von Online-Kartenmaterial mit relevanten Inhalten. Für den Gast kann ein Mehrwert geschaffen werden, indem dieser sich in der Urlaubsdestination orientieren kann und schon im Vorhinein durch einen virtuellen Spaziergang durch das Reiseziel sieht, was ihn dort erwartet. Dies hat zur Folge, dass das Kaufrisiko minimiert wird (vgl. Aldebert et al. 2011, S. 1208).
Social Media Anwendungen
Das soziale Web umfasst ein breites Spektrum an Online-Anwendungen, mit Hilfe dessen touristische Betriebe kostengünstig ein breites Publikum erreichen, große Aufmerksamkeit erlangen, positive Reputation stärken, Empfehlungsmarketing fördern, den Bekanntheitsgrad erweitern und loyale Kunden gewinnen können (vgl. Hilker 2012, S. 20). Durch Social Media werden auch die Marketingstrategien im Tourismus verändert. Es ist bedeutend und erfolgsentscheidend, dass touristische Betriebe dort sind, wo sich ihre (po- tentiellen) Kunden befinden (vgl. Mangold/Faulds 2009, S. 358). Diese Kundenkontaktpunkte im Social Web können anhand eines Beispiels aufgezeigt werden: Wenn Gäste ihre Reise planen, informieren sie sich nicht nur bei der Destinationswebseite, sondern besuchen Rei- seforen und Bewertungsplattformen, um Empfehlungen und Meinungen von anderen Usern zu bekommen. Darüber hinaus schauen sie sich Fotos und Videos im Web an, um sich inspi- rieren zu lassen und einen Eindruck von der Destination zu bekommen. Sie benützen auch Geolokalisierungssysteme, um die Destination besser kennen zu lernen. Wenn sie dann das Reiseziel erreicht haben, machen sie mit ihren Smartphones Fotos, damit sie diese auf Flickr oder Panoramio publizieren und auf Google maps markieren können. Ihre aufgenommenen Videos teilen sie auf YouTube. Weiters bewerten sie das Reiseziel auf holidaycheck oder Tripadvisor und teilen ihre Erfahrungen mit ihren Kontakten in den sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter (vgl. Guevara-Plaza et al. 2010, S. 4).
Der Einsatz und die aktive Verwendung der Anwendungen im IKT-Bereich dürfen jedoch nicht als ein Allheilmittel gesehen werden, welches einen Erfolg garantiert.
[...]
1 Das Oslo-Manual ist ein allgemein anwendbares Rahmenwerk für Länder, die Innovationserhebungen durchführen. Es soll Richtlinien für das Sammeln und die Interpretation von Innovationsdaten liefern (vgl. Bloch 2007, S. 23).
2 Mit dem CIS werden Stärken und Schwächen der Innovationsleistungen der EU-Mitgliedstaaten, Norwegens und der Schweiz aufgezeigt. Der CIS basiert auf dem Rahmenwerk des Oslo-Manuals (vgl. www.proinno-europe.eu 2009).
- Quote paper
- Eva Guem (Author), 2012, Innovationsmessung des touristischen Produktes einer Destination auf regionaler Ebene im alpinen Raum, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/200922
-
-
-
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X.