Der Bedarf an Kindergärten steigt aufgrund der zunehmenden Erwerbstätigkeit bei-der Elternteile in der Bundesrepublik Deutschland deutlich an. Die Politik reagiert mittlerweile auch aufgrund juristischer Zwänge adäquat darauf. Die Betreuungsquote in der Bundesrepublik Deutschland liegt derzeit im Durchschnitt bei 25,2 %. Mit 55,9 % führt Sachsen-Anhalt die Liste der Bundesländer an, Schlusslichter sind Niedersachsen mit 15,8 %, gefolgt von Nordrhein-Westfalen mit 14,0 % (vgl. Statistik Portal: http://www.-statistik-portal.de/statistik-portal/kita_regional.pdf, letzter Zu-griff: 27.04.2012). Die Bundesregierung hat sich als Ziel gesetzt, bis zum Jahr 2013 in jedem Bundesland die 35 % Marke zu erreichen. Ein Fokus wird dabei offenbar auch auf die Gründung frühkindlicher Bildungs- und Erziehungseinrichtungen gelegt, um auf diese Weise der desolaten Betreuungssituation entgegen wirken zu können.
Die Trägerschaft für Kindergärten obliegt häufig der „Öffentlichen Hand“ und den Kirchen. Die Errichtung von Betriebskindergärten (vgl. Krankenhausprojektgesellschaft Schaumburg mbH, http://www.klinikneubauschaumburg.de / krankenhaus-neubau/ueberuns.html, letzter Zugriff: 29.04.2012) und privat initiierter Einrichtungen (vgl. Waldkindergarten Bückeberg e.V., http: //www.waldkindergarten-bueckeberg. de/derwaldkindergarten/, letzter Zugriff: 29.04. 2012) ist im Aufwind inbegriffen. Auf dieser Basis könnte auch die Gründung eines abenteuer- und erlebnispädagogischen Kindergartens erfolgsversprechend verlaufen.
Hierfür muss auf der einen Seite den Ansprüchen der Kinder und Eltern genüge getan werden, auf der anderen Seite muss das Unternehmen aber auch wirtschaftlich rentabel arbeiten können.
Im Mittelpunkt des pädagogischen Konzeptes steht die Schaffung eines funktionalen Anregungsmilieus, auf dessen Grundlage die Kinder handlungsorientiertes Lernen erfahren. Dies setzt kostenintensives studiertes Fachpersonal (siehe Anhang A4, S. 49 und A5 S. 51) und kostspielige Materialien für den erlebnispädagogischen Sektor voraus.
Es stellt sich die erkenntnisleitende Frage, inwieweit die ideellen pädagogischen Ansprüche der Konzeption und die hiermit einhergehenden materiellen Zwänge mit den ökonomischen Rahmenbedingungen am Markt korrelieren. Das gegebene Bedingungsgefüge aus pädagogischem Potenzial, der zu erbringenden Dienstleistungen und der betriebswirtschaftlichen Anforderungen wird im Hinblick auf seine Durchführung am realen Markt analysiert.[...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Zusammenfassung (Executive Summary)
3. Unternehmerperson
4. Geschäftsidee und Unternehmensziele
5. Das Dienstleistungsangebot
5.1 Die Entwicklung der Dienstleistung
5.2 Der Dienstleistungserstellungsprozess
5.3 Kundenvorteile und Kundennutzen
6. Organisation und Rechtsform
7. Branche und Markt
7.1 Analysen der Branche und des Gesamtmarktes
7.2 Marktsegmente und Zielgruppe
7.3 Wettbewerb
8. Marketing, Absatz und Vertrieb
8.1 Markteintrittsstrategie
8.2 Absatzkonzept
8.3 Absatzförderung
9. Team, Management und Personal
10. Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken
11 . Die Drei-Jahres-Planung
11.1 Kapitalbedarfsplan
11.2 Finanzplanung und Förderung
11.3 Liquiditätsplan
12. Fazit und Ausblick
13. Literaturverzeichnis
14. Anhang (separates Inhhaltsverzeichnis)
1. Einleitung
Der Bedarf an Kindergärten steigt aufgrund der zunehmenden Erwerbstätigkeit bei- der Elternteile in der Bundesrepublik Deutschland deutlich an. Die Politik reagiert mittlerweile auch aufgrund juristischer Zwänge adäquat darauf. Die Betreuungsquo- te in der Bundesrepublik Deutschland liegt derzeit im Durchschnitt bei 25,2 %. Mit 55,9 % führt Sachsen-Anhalt die Liste der Bundesländer an, Schlusslichter sind Niedersachsen mit 15,8 %, gefolgt von Nordrhein-Westfalen mit 14,0 % (vgl. Statis- tik Portal: http://www.-statistik-portal.de/statistik-portal/kita_regional.pdf, letzter Zu- griff: 27.04.2012). Die Bundesregierung hat sich als Ziel gesetzt, bis zum Jahr 2013 in jedem Bundesland die 35 % Marke zu erreichen. Ein Fokus wird dabei offenbar auch auf die Gründung frühkindlicher Bildungs- und Erziehungseinrichtungen gelegt, um auf diese Weise der desolaten Betreuungssituation entgegen wirken zu können. Die Trägerschaft für Kindergärten obliegt häufig der „Öffentlichen Hand“ und den Kirchen. Die Errichtung von Betriebskindergärten (vgl. Krankenhausprojektgesell- schaft Schaumburg mbH, http://www.klinikneubauschaumburg.de / krankenhaus- neubau/ueberuns.html, letzter Zugriff: 29.04.2012) und privat initiierter Einrichtungen (vgl. Waldkindergarten Bückeberg e.V., http: //www.waldkindergarten-bueckeberg. de/derwaldkindergarten/, letzter Zugriff: 29.04. 2012) ist im Aufwind inbegriffen. Auf dieser Basis könnte auch die Gründung eines abenteuer- und erlebnispädagogi- schen Kindergartens erfolgsversprechend verlaufen.
Hierfür muss auf der einen Seite den Ansprüchen der Kinder und Eltern genüge getan werden, auf der anderen Seite muss das Unternehmen aber auch wirtschaftlich rentabel arbeiten können.
Im Mittelpunkt des pädagogischen Konzeptes steht die Schaffung eines funktionalen Anregungsmilieus, auf dessen Grundlage die Kinder handlungsorientiertes Lernen erfahren. Dies setzt kostenintensives studiertes Fachpersonal (siehe Anhang A3, S 48 und A4 S. 49) und kostspielige Materialien für den erlebnispädagogischen Sektor voraus.
Es stellt sich die erkenntnisleitende Frage, inwieweit die ideellen pädagogischen Ansprüche der Konzeption und die hiermit einhergehenden materiellen Zwänge mit den ökonomischen Rahmenbedingungen am Markt korrelieren. Das gegebene Bedingungsgefüge aus pädagogischem Potenzial, der zu erbringenden Dienstleistungen und der betriebswirtschaftlichen Anforderungen wird im Hinblick auf seine Durchführung am realen Markt analysiert.
Zur Untersuchung der Frage bedarf es einer systematischen Vorgehensweise, die durch die intendierte Entwicklung eines Businessplanes für einen abenteuer- und erlebnispädagogischen Kindergarten zum Ausdruck gebracht wird. Der zu entwi- ckelnde Businessplan hat den Ansprüchen, die von Investoren und Banken einge- fordert werden, zu genügen. Hierfür ist eine eingehende Beschäftigung mit den Strukturen von und den Anforderungen an Businesspläne unumgänglich. Im Kern geht es aber auch um die Frage der pädagogischen Bereicherung der Kin- dergartenlandschaft durch die ganzheitliche Unterstützung der Kinder in dieser Kon- zeption und den hiermit verbundenen Möglichkeiten zu einer „Cooperate Identity“ des Unternehmens zu finden.
Es ist ausgesprochen zeitintensiv und erfordert eine detaillierte Planung, den Kindern intensive Sinneserfahrungen und selbstwirksame Erlebnisse zu ermöglichen. Die meisten herkömmlichen Kindergärten können aus organisatorischen Gründen diesen Ansprüchen nicht genügen. Ein Betreuungsschlüssel von zum Beispiel eins zu dreizehn trägt den Anforderungen nur teilweise Rechnung.
Die Konzeption eines abenteuer- und erlebnispädagogischen Kindergartens berücksichtigt diese Gegebenheiten und bietet auf der Basis fundierter, wissenschaftlicher Erkenntnisse Alternativen an.
Der Gründungsprozess erfordert neben diesem pädagogischen Duktus auch die Bearbeitung betriebswirtschaftlicher Elemente, die, untergliedert in Organisations- prinzipien, in ausführlicher Form dargelegt werden (vgl. Hebig, 2004, S. 105 f). Am Schluss wird ein Fazit über die Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit der Grün- dungsidee gezogen.
2. Zusammenfassung (Executive Summary)
Aufgrund der politisch avisierten Verbesserungen im Bereich der Betreuungsangebote für Kindergärten und einer zurzeit noch unbefriedigenden Mangelsituation in der Bundesrepublik Deutschland wird das Geschäftsmodell einer privatwirtschaftlichen sozialen Dienstleistung entwickelt und vorgestellt.
Hiermit wird auch für eine Umstrukturierung der Kindergartenlandschaft geworben. Durch die Verlagerung dieses Bereichs von der „Öffentlichen Hand“ hin zum innovativen Privatunternehmen verspricht sich die Autorin erhebliche Verbesserungen. Der aufgestellte Businessplan belegt die sowohl finanzielle als auch pädagogische Rentabilität ihres Gründungsvorhabens.
Die Komponente einer sozialen (pädagogischen) Dienstleistung hält Einzug in den sonst mehr rein von wirtschaftlich relevanten Daten geprägten Businessplan. Eine Vielzahl von Faktoren wird berücksichtigt und belegt zunächst einmal in einem Dreijahresplan, dass die Gründung im Hinblick auf ihre Wirtschaftlichkeit durchaus ein hohes Realisierungspotenzial aufweist, obwohl gerade die umzusetzenden pä- dagogischen Belange dieses Ansatzes mit erheblichen Investitionen verbunden sind. Auch der geplante Einsatz akademischen Fachpersonals ist dieser Tendenz zuträglich. Als Ergebnis des Planes kristallisiert sich eine nicht voraussetzungsfreie Standortwahl für die Einrichtung heraus. Hier müssen wesentliche Faktoren beach- tet werden. Sowohl die Ergebnisse des Kapitalbedarfsplans als auch des Liquidi- tätsplans sprechen der Autorin Mut und Zuversicht für die Neugründung zu.
3. Unternehmerperson
Zum Zeitpunkt der zukünftigen Gründung des abenteuer- und erlebnispädagogischen Kindergartens wird die Autorin (baldige Gründerin) folgendes Qualifikationsprofil aufweisen:
Nach einem abgeschlossenen Bachelor-Studiengang “Bildung und Erziehung im Kindesalter“ an der HAWK Hildesheim, der im Sommersemester 2012 erfolgreich absolviert ist, wird sich ein Masterstudiengang im Fachbereich „Abenteuer- und Erlebnispädagogik“ an der Phillips-Universität in Marburg anschließen. Danach können erweiterte fach- und erziehungswissenschaftliche Kenntnisse, Qualifikationen im Bereich der Vermittlung bedeutsamer Bewegungspraktiken sowie Kenntnisse über sowohl theoretische als auch praktische Methoden mit Bezügen zu handlungsorientiertem Lernen nachgewiesen werden.
Die zukünftig vorhandenen akademischen und wissenschaftlichen Kompetenzen der Gründerin stellen eine bedeutende Voraussetzung für die nachhaltige Unterstützung der Entwicklung der Kinder innerhalb ihrer innovativen Konzeption dar (vgl. Merk, 1997, S. 13). Aus tiefer Überzeugung ist sie der Ansicht, dass sich auch in der heu- tigen Zeit ihr an die Rahmenbedingungen der Gesellschaft angepasstes Konzept mit Blick auf „glückliche Kinder und arbeitszufriedenes Personal“ am Markt realisieren lässt.
Durch ihr Bachelorstudium verfügt sie über kaufmännische Fähigkeiten in den Bereichen Betriebswirtschaftslehre, Existenzgründung, Buchhaltung, Rechnungswesen, Management und Personalführung. Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Idee in die Praxis werden damit erfüllt sein (vgl. Hebig, 2004, S.42). Sie hat die Sozialpädagogik in nahezu all ihren Facetten kennen und umsetzen gelernt (vgl. Opoczynski, 2006, S. 29 ff.).
Durch zahlreiche Fortbildungen auf dem Gebiet der Erlebnispädagogik (beispiels- weise „ Adventure based counseling: Lernen im Abenteuer - Lernen aus Erfahrung “ beim BSJ in Marburg), sportliche Qualifikationen in den Bereichen: Segeln, Klettern, Wandern, Kanufahren, Bogenschießen, Floßbau, Sichern, Abseilen und als ERCA (European Ropes Course Association) zertifizierte Trainerin im Bereich der tempo- rären Seilbauten, hat sie parallel zu ihrem Bachelorstudium in Hildesheim ihr Methodenrepertoire maßgeblich erweitert.
Während ihres Bachelorstudiums erwarb sie tiefgreifende theoretische und praktische Kenntnisse im Bereich der frühkindlichen Bildung, so dass bezogen auf ein nachweisbares Qualitätsprofil hier bereits wesentliche Voraussetzungen, die an NeugründerInnen zu stellen sind, erfüllt werden.
In Ermangelung ganzheitlicher Kindergartenkonzepte, die allseits Akzeptanz finden, ist anzunehmen, dass ihr Gründungsvorhaben auf Resonanz bei Eltern und Kindern treffen wird. Hier sei nicht in Abrede gestellt, dass auch bereits bestehende Konzep- tionen durchaus ihre Berechtigung finden. Die Positiva der bereits am Markt etab- lierten Einrichtungen werden in der Planung dieser Arbeit berücksichtigt und erwei- tert. Erlebnispädagogische Perspektiven und Handlungsoptionen bieten hier zeit- gemäße Möglichkeiten zur Optimierung. Sie bilden den Rahmen für den Entwurf eines neuen und zeitgemäßen Kindergartens (vgl. Scheibe-Jaeger, 1999, S. 100 ff.). Die Autorin (zukünftige Leiterin des Unternehmens) wird sich in sehr vielseitigen Aufgabenfeldern in das Konzept einbringen, von denen exemplarisch genannt sei- en:
Fachliche und persönliche Führung der MitarbeiterInnen unter Berücksichtigung besonderer Aufgaben (Einstellungsgespräche, Förderung der fachlichen Kompetenzen, Fort- und Weiterbildungen) Beratende Tätigkeiten (Elternarbeit, Hilfen zur Erziehung, Elternabende, Entwicklungsgespräche) Haushaltsplanmäßige Aufgaben (Kostenkalkulation, Absatzförderung, Wareneinkauf, Erweiterung der Materialiensammlung)
Außendarstellung und Öffentlichkeitsarbeit (public relation, cooperate design und image, Websitebetreuung, Organisation von „Offenen Tür“ Tagen, Pflege der erstellten Printmedien)
Im Hinblick auf eine erfolgreiche Umsetzung der Konzeption sieht die Autorin hinsichtlich ihrer Person Optimierungsmöglichkeiten in der Akzeptanz von Gegebenheiten, die nicht ad hoc veränderbar sind. Der erfolgreiche Umgang mit bürokratischen Instanzen setzt manchmal einen „langen Atem“ voraus.
Die kreative Ungeduld der Autorin birgt aber andererseits auch positive Aspekte für die Entwicklung fortschrittlicher Ideen, das Aufrechthalten von Motivation und die effektive Umsetzung von Planungen.
4. Geschäftsidee und Unternehmensziele
Auf der Agenda steht vorbehaltlich betriebswirtschaftlicher Abwägungen die Grün- dung eines abenteuer- und erlebnispädagogischen Kindergartens (siehe Anhang A5, S. 51) mit 40 Betreuungsplätzen, die in zwei altersdifferenzierte Gruppen mit Drei- bis Vierjährigen und Fünf- bis Sechsjährigen unterteilt sind. Die gesetzliche Grundlage des Vorhabens basiert auf den Paragraphen § 22 SGB VII und § 45 SGB VII, in denen die Betreuung für Kinder im Alter von drei Jahren bis zum Eintritt in die Schuleingangsphase geregelt wird (vgl. Stascheit, 2009, S. 1184- 1192 und siehe Anhang G1, S. 70). Das Gründungsvorhaben entspricht allen gesetzlichen Vorga- ben und insbesondere auch den speziellen Rahmenbedingungen, die durch die Ausführungen im Kinder- und Jugendhilfegesetzbuch eingefordert werden. Die Ver- ordnungen des achten Sozialgesetzbuches werden ebenfalls erfüllt. Der Kindergar- ten wird als Einzelunternehmen geführt und erhält dadurch eine gültige Rechtsform, die im sechsten Kapitel dieser Arbeit noch näher erläutert wird.
Die Unternehmensvision basiert auf der fundamentalen Annahme, dass sich in ei- nem Kindergarten, mit dem Fokus auf handlungsorientiertem Lernen in sport- und bewegungspädagogischer Ausprägung, ein Potenzial für eine ganzheitliche Ent- wicklung der jüngsten Generation entfalten kann (vgl. Schott, 2009, S. 249 ff und siehe Anhang E1, S.58). Anspruchsvolle Aufgaben erfordern kompetentes Fachper- sonal. Es muss daher einer Jungunternehmerin gestattet sein, die Vision der Ent- wicklung einer Konzeption zu hegen, mit der eine adäquate Besoldung qualifizierten Fachpersonals auch im sozialen Dienstleistungsbereich sichergestellt werden kann (vgl. Köppel, 2009, S. 75 f).
Als langfristiges Unternehmensziel gilt die kontinuierliche Weiterentwicklung der pädagogischen Arbeit in der Praxis (vgl. Lienert / Sägesser / Spiess, 2010, S. 31). Im Rahmen der Personalführung und des Management des Kindergartenbetriebes wird eine Vorbildfunktion angestrebt (vgl. Pepels, 1999, S. 182 ff). Die wirtschaftlichen Vorzüge dieser Geschäftsidee gehen konform mit den bildungspolitischen Ansprüchen (siehe Anhang E2, S.61). Die Gründungsidee basiert auf vier erfolgsverspechenden Säulen, die im Folgenden erläutert werden.
Die erste tragende Säule ist durch die innovativ kleine Gruppengröße gegeben, die unter der in Deutschland praktizierten Norm liegt und der altersdifferenzierten Grup- penbildung. Homogene Alterszusammenführungen haben sich auch schon in Frank- reich, Italien, Griechenland, Irland, Japan, China, Amerika und in Großbritannien bewährt.
„ Da die Kinder in altershomogenen Gruppen gleich alt sind, haben
sie einerseitsähnliche Bedürfnisse, Interessen, Kompetenzen, Entwicklungsbedarfe und (vorsprachliche) Verständigungsformen. Diese Ä hnlichkeiten erleichtern das Eingehen von Beziehungen, das miteinander Spielen und das gemeinsame Lernen. “ (Textor, 2009, http://www.kindergartenpaedagogik.de/2184.html, letzter Zugriff: 27.04.2012)
Der zweite Erfolgsfaktor gründet auf der Einstellung ausschließlich studierten Fach- personals aus dem Bereich der Sozialpädagogik mit einem akademischen Hoch- schulabschluss. Die pädagogische Qualität im Bereich der Kindheitspädagogik er- fährt auf diese Weise eine Aufwertung (vgl. Dittrich / Grenner / Groot-Wilken / Som- merfeld / Viernickel, 2004, S. 10 ff). Neben der hochqualifizierten Berufsausbildung fließt auch die Geschlechterrolle der BetreuerInnen in das Konzept ein: Die Betreu- ung der beiden Gruppen wird durch die Kooperation eines geschlechtsheterogenen Paares sichergestellt. Frau und Mann sind in diesem Team gleichberechtigt. Sie unterstützen sich gegenseitig und lassen ihre geschlechtsspezifischen Fertig- und Fähigkeiten in die Arbeit einfließen. Dieses scheinbar wenig bedeutsame aber nicht zu unterschätzende Faktum birgt wissenschaftlich belegbare Vorteile und ist nur selten in die Praxis umgesetzt. Das „Buddy-Prinzip“ (vgl. http://www.montessori- hauptschule.de/soziales/buddy-prinzip, letzter Zugriff: 30.05.2012) hat sich auch in vielen anderen Bereichen schon bewährt. Die Graphiken des Forschungsprojektes der Katholischen Hochschule Berlin belegen die Notwendigkeit für eine Erhöhung männlichen Fachpersonals in Kindergärten (siehe Anhang A6, S. 52). Den wissen- schaftlichen Erkenntnissen zufolge, benötigt ein Kind im Rahmen einer ganzheitli- chen Bildung und Erziehung den Kontakt zu beiden Geschlechtern. Dies ist nicht nur zur Festigung der eigenen Identität dringend erforderlich, sondern auch im Hin- blick auf die Etablierung zwischenmenschlicher Bezüge zu beiden Geschlechtern (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Männer in Kin- dergärten, Zugriff vom 27.04.2012, S. 60 fff).
„ Das Kind versteht, dass es einen Namen hat, es lernt sich selbst mit „ Ich “ zu bezeichnen, es erlebt das Ich als Zentrum seines Wol lens. Es lernt, dass ihm selbst bestimmte Eigenschaften und Leis tungen zugehören und es begreift schließlich, dass es ein Ge schlecht hat. “ (Bischof-Köhler, 2006, S. 69 f)
Die dritte Säule des Erfolges nimmt die systemimmanenten Faktoren der Probleme des Übergangs vom Kindergarten in die Grundschule auf, wie z.B. Erziehungsbera- tung, Kooperation mit der Grundschule, Einführung in den Schulalltag, Frühförde- rung und Prävention. Die Konzeption des abenteuer- und erlebnispädagogischen Kindergartens ist wie keine andere in der Lage, Bezüge zu den in der Grundschule auftretenden Anforderungen herzustellen. In Jahresprojektprogrammen (siehe An- hang A2, S. 46) und in auf die Kinder zugeschnittenen Interessensgemeinschaften (siehe Anhang A1, S. 45) entwickeln sie sich zu resilienten und eigenständigen Indi- viduen. Durch erlebnispädagogische Bewegungspraktiken (Niedrigseilgarten, Se- geln, Wanderungen, Expeditionen, Sinneserlebnisse u.v.m.) erfahren sie in Klein- gruppen das Zusammenspiel unterschiedlicher Bereiche in der Art, wie sie im Orien- tierungsplan des Landes Niedersachsen festgelegt sind.
Die vierte und letzte Säule beinhaltet die Subsummierung erlebnispädagogischer Methoden. Das handlungsorientierte und an der Realität orientierte Methodenfeld bietet im Bereich der elementaren Erfahrungen ein breites Spektrum. Den Bewe- gungsaspekten wird auch administrativ eine hohe Bedeutung zuerkannt (vgl. Nie- dersächsisches Kultusministerium, Lernen braucht Bewegung, Zugriff vom 27.04.2012).
Der didaktische Schwerpunkt der Konzeption liegt in den Bereichen der Ökologie und des Sozialen Lernens. Erlebnisse werden in der freien Natur angebahnt und gruppendynamische Prozesse führen zur interaktiven Kompetenzerweiterung (vgl. Michl, 2009, S. 38).
„ Draußen in der Natur zu lernen ist aus mehreren Gründen effizi- ent. Zum einen führt diese Lernumgebung dazu, dass Statusunter- schiede ausgeglichen werden - der Alltag gerät in Vergessenheit, die Masken fallen. Zweitens können Ursache und Wirkung des Handelns direkt erlebt und als Lernanlass genutzt werden. Drittens spielen Emotionen und die Kommunikation eine große Rolle. Vier- tens vermitteln Erlebnisse in der Natur nachhaltige Eindrücke, die neben der Erziehung auch eine Art Prägung darstellen. “ (ebd.)
Wenn auch die ökonomischen Faktoren nicht dominant sind, so leisten sie doch für ein privates Dienstleistungsunternehmen einen Beitrag zum Gelingen, denn ohne rentable Einnahmen lässt sich das Unternehmen auf diesem hohen Anspruchsni- veau nicht führen.
Grundlegende Rahmenbedingungen und gesetzliche Vorschriften für die Eröffnung dieses Kindergartenbetriebes sind äquivalent zu denen anderer Einrichtungen. Addi- tiv ist die Verwendung von Materialien und Gerätschaften aus dem erlebnispädago- gischen Sektor zu nennen, die für die Arbeit mit und am Kind von besonderer Wichtigkeit sind. Die Innovation der Geschäftsidee bezieht sich auf die erlebnispädagogische Konzeption, die Personalführungsperspektiven und die Umstrukturierung der Prozesse in Bezug auf die neuen Erkenntnisse aus dem Bereich der frühkindlichen Bildung, die ausgehend von der Theorie deduktiv in die Praxis übertragen werden. Der zeitliche Ablauf der Gründungsaktivitäten wird durch ein Schaubild im Anhang verdeutlicht (siehe Anhang G2, S. 71).
5. Das Dienstleistungsangebot
Das für die Kinder voraussetzungsfreie Dienstleistungsangebot richtet sich zunächst einmal direkt an Kinder zwischen drei und sechs Jahren mit Bewegungsdrang und insbesondere auch an Kinder mit einem diagnostizierten Aufmerksamkeitsdefizit Hyperaktivitätssyndrom, kurz ADHS (vgl. Gumpold, 2010, S.26 f). Eltern und Fami- lienangehörige werden im Rahmen ihrer Möglichkeiten weitgehend an der Entwick- lung ihrer Kinder beteiligt.
Für pädagogische Fachkräfte eröffnet sich mit diesem Angebot ein lukratives Betätigungsfeld, in dem ihr Qualifikationsstatus auch hinreichend Berücksichtigung findet. Das lokal bedingte kulturelle Umfeld wird ebenfalls in die Aktivitäten, die mit den Kindern praktiziert werden, einbezogen. So können sie Identifikationsmuster zu ihrem Wohnumfeld ausbilden.
Für Gemeinden und Städte (hier: die Stadt Hildesheim) ist das Gründungsvorhaben sicherlich auch von Interesse, zumal der Ausbau von Kinderbetreuungseinrichtungen immer wieder als politisches Ziel genannt wird.
Für Familien mit Kindern gilt es einen Betreuungsplatz zu schaffen, mit dem sich alle Beteiligten identifizieren können. Es ist daher bedeutsam, dass sich die Eltern verstanden fühlen und die Kinder sicher und fürsorglich betreut wissen. Bei den pädagogischen Fachkräften spielt die berufliche Kariere eine große Rolle. Die eingestellten BetreuerInnen erhalten die Möglichkeit, eine Vollzeitstelle zu besetzen, in der sie ihrer Ausbildung entsprechend entlohnt werden. Durch das Gründungsvorhaben wird den erklärten politischen Zielen entsprochen. Daher ist davon auszugehen, dass sich auch Investoren aus dem Bereich der „Öffentlichen Hand“ finden lassen (vgl. Knauf, 2009, S.11).
Um alle Vorteile für die Zielgruppen optimal verwirklichen zu können, verlangt dieser Gründungsprozess eine systematisch strukturierte Planung und Umsetzung. Eine Zusammenarbeit auf allen einbezogenen Ebenen ist hierfür unabdingbar.
Speziell erlebnispädagogische Aspekte wie ein Niedrig- und Hochseilgarten verhei- ßen den Kindern Nutzungsangebote der besonderen Art. (siehe Anhang E3, S. 62), die sonst nirgendwo in adäquaten Einrichtungen zu finden sind. Durch ein Sharing dieser besonderen Ausstattungen mit beispielsweise erlebnispädagogischen Freibe- ruflern, Schulen oder Ähnlichem könnte eine weitere Einnahmequelle entstehen. Um dem hohen bewegungsintensiven Anspruch der Konzeption entsprechen zu können, bieten sich Partnerschaften zu regionalen Vereinen und Institutionen wie z.B. mit der HAWK Hildesheim an. Vernetzungen mit Segelschulen, mit der Deut- schen Lebensrettungsgesellschaft, mit der in Hildesheim ansässigen Cluster Sozial- agentur oder mit ansässigen Försterinnen oder Förstern lägen im Bereich der Mög- lichkeiten.
5.1 Die Entwicklung der Dienstleistung
Das theoretische Konzept des abenteuer- und erlebnispädagogischen Kindergartens ist auf breiter Basis ausgereift. Der Einführung am Markt steht nichts mehr entgegen. Pädagogisch gesehen hält das Konzept Freiräume vor, die als Garant für eine in der Praxis notwendige Flexibilität stehen. Innovativen, neuen Ideen werden somit auch zukünftig gute Realisierungschancen eingeräumt. Ein Einfrieren des Status quo und ein hiermit verbundener Stillstand in der Weiterentwicklung wird vermieden (vgl. Ossola-Haring, 2001, S. 22 ff).
Ein erfolgreicher Gründungsprozess setzt eine effektive Umsetzung des Konzeptes in die Praxis voraus. Hierzu zählen:
Die Planung des Standortes mit konkreter Standortanalyse bezogen auf die zukünftige Klientel (vgl. Ossola-Haring, 2001, S. 89). Das Auffinden einer Immobilie, die die Vorgaben des Gesetzgebers bautechnisch und logistisch bereits weitgehend erfüllt, damit den Verordnungen über die Mindeststandards an Kindertageseinrichtun- gen (1. und 2. DVO-KiTaG) so weit wie möglich bereits im Vorfeld entsprochen werden kann.
Eine Analyse von standortnahen Konkurrenten und deren Angebot, um eine einschränkende Konkurrenz von vornherein ausschließen zu können (vgl. Wall, 2009, S. 17 - 49).
In die engere Auswahl hierfür kämen Ballungsgebiete, zum Beispiel Städte, in de- nen der Bedarf an Betreuungsplätzen nicht ausreichend gedeckt ist. Als möglicher Standort sei zum Beispiel die Stadt Hildesheim mit einer Betreuungsquote von 18,7 % der Kinder im Alter von drei bis sechs Jahren (vgl. Statistik Portal: http://www.- statistik-portal.de/statistik-portal/kita_regional.pdf, letzter Zugriff: 02.05.2012) ge- nannt.
Dünner besiedelte Gebiete wie beispielsweise der Landkreis Schaumburg in Niedersachsen mit einer weitgehend ländlich geprägten Bevölkerung kommen weniger als Gründungsorte in Frage. Hier sind die Anfahrtswege lang und die örtlich ansässigen Kindergärten bedienen den Bedarf an Betreuungsplätzen bereits in ausreichendem Maße. Nicht die Anzahl der Kindergärten sondern die Anzahl der Kinder stellt hier den limitierenden Faktor dar (siehe Anhang E5, S. 67).
Als weiteres maßgebliches Argument für die Gründung des Kindergartens in einer Stadt gilt die herausragende Bedeutung der Abenteuer- und Erlebnispädagogik in urbaner Umgebung. Naturbezogene, ökologische und bewegungsfördernde Aspekte des Konzeptes greifen hier wirksam.
„ Kindheit heute ist Stadtkindheit, eine Kauf- und Verbraucherkind- heit, eine Spielplatzkindheit, eine Verkehrsteilnehmerkindheit. Ihr fehlen elementare Erfahrungen: ein offenes Feuer machen, ein Loch in die Erde graben, auf einem Ast schaukeln, Wasser stauen, ein großes Tier beobachten, hüten, beherrschen. Das Entstehen und Vergehen der Natur, die Gewinnung von Materialien zu brauchbaren notwendigen Dingen ( … ) werden dem Kind- wie den meisten Erwachsenen vorenthalten. “ (Henting, H. v. zit. bei: SCHE- MEL, H. - J., S. 218)
Besonders in dichtbesiedelten Wohngebieten dient die Straße als Kommunikations- knotenpunkt und Lebensraum der Kinder. Ihr Spielverhalten ist beschränkt durch die eigenen Wohnräume, den asphaltierten Bereich vor der eigenen Haustür (vgl. Lang, 2006, S.22 ff). Von Zeit zu Zeit findet eine von den Eltern initiierte Flucht aus der Stadt in die Natur mit gewissem Erholungswert am Wochenende statt. Aus dieser Lebensweise resultieren unter anderem eine ökologische Verarmung (dafür verstärkte Nutzung elektronischer Medien), soziale Isoliertheit und fein- und grobmotorische Schädigungen, die auf einem drastischen Bewegungsmangel basie- ren (vgl. Lang, 2006, S. 17).
„ 60 Prozent der Kinder leiden unter Haltungsschäden, 20 Prozent sindübergewichtig und 25 Prozent haben Kreislaufschwächen “ (Riexinger, 1999, S. 1).
Bewegung steht im Mittelpunkt, wenn es um die individuell zu entwickelnden Para- meter sozialen Handelns der Kinder geht (vgl. Stüwe, 1998, S. 27).
Innerhalb der Anlage des Ausdrucksdrangs steht das Bildungs- und Lernziel, den persönlichen Zugang zu einer tiefen, eigenständigen und individuellen Persönlichkeit zu entwickeln (vgl. Neubert, 1990, S. 78).
Als Alternative und Ergänzung von etablierten Erziehungs- und Bildungseinrichtungen bietet die Erlebnispädagogik hier ein nachhaltiges Angebot mit vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten, persönlichen Empfindungen Ausdruck zu verleihen und durch gezielte pädagogische Methoden und Modelle einen Platz in einer Gruppe finden zu können (z.B. Tuckman Model: Forming, Storming, Norming, Performing) (vgl. Fischer und Ziegenspeck, 2000, S. 27).
5.2 Der Dienstleistungserstellungsprozess
Die soziale Dienstleistung zielt darauf ab, eigenständiges Denken und Handeln der Kinder zu fördern. Durch bewegungsfördernde Erlebnisse sollen soziale Kompeten- zen angebahnt und letztendlich entwickelt werden. Für resiliente und mit entspre- chenden Qualifikationen ausgestatte Kinder ist die Schuleingangsphase mit vermin- derten Schwierigkeiten verbunden (vgl. Dittrich / Grenner / Groot-Wilken / Sommer- feld / Viernickel, 2004, S.15). Die Besonderheit des Dienstleistungsangebotes spie- gelt sich in der Gruppengröße und der Professionalität des eingestellten Fachperso- nals wider (siehe Anhang E5, S. 67).
„ Bis 2020 sollte an jeder Kindertageseinrichtung mindestens eine Fachkraft mit Hochschulstudium tätig sein. “
(Aktionsrat Bildung: Uniabsolventen in Kindertagesstätten, http://www.bllv.de/BLLVRessortSchle.6507.0.html?&cHash=4f6f37 51b37564cff42d6967ad4a26a&tx_ttnews%5Btt_news%5D=5016, letzter Zugriff: 10.05.2012)
Ein Betreuungsschlüssel von 1:8 würde zwar ideale Verhältnisse abbilden, steht aber betriebswirtschaftlichen Kalkulationen bezogen auf die Kosten qualifizierten Fachpersonals entgegen. Hier stellt ein Betreuungsschlüssel von 1:10 einen Schritt in die richtige Richtung dar. Er kann als Kompromiss zwischen dem gesetzlich fest- gelegten maximalen Betreuungsschlüssel und dem angestrebten idealen Verhältnis angesehen werden.
Die Gründerin des Kindergartens arbeitet nicht ausschließlich in Leitungsfunktionen, sondern fungiert auch als Betreuerin in einer der beiden Gruppen. Dadurch wird ein respektvoller Umgang zwischen Leitung und Personal ohne Autoritätsverlust in den Teams geschaffen, der sicherlich zur Arbeitszufriedenheit beiträgt. Die geleistete Mehrarbeit der Gründerin wird durch einen finanziellen Aufschlag zum Tariflohn nach „TVöD S 11 Sozialpädagogin“ abgerechnet (vgl. (http://oeffentlicher-dienst.info /tvoe-d/sue/. Letzter Zugriff: 21. 05. 2012). Das Personal besteht aus einer weiteren Mitarbeiterin und zwei Mitarbeitern, die in Vollzeit beschäftigt werden. Der Tariflohn ist für folgende Personen ausgeschrieben:
„ Sozialarbeiterinnen / Sozialarbeiter und Sozialpädagoginnen / So- zialpädagogen mit staatlicher Anerkennung und entsprechender Tätigkeit sowie sonstige Beschäftigte, die aufgrund gleichwertiger Fähigkeiten und ihrer Erfahrungen entsprechende Tätigkeiten aus-üben. “ (http://oeffentlicher-dienst.info/tvoed/sue/. Letzter Zugriff: 21.05.2012)
Gesetzlich sind die Angestellten in diesem Betrieb kranken-, renten- und arbeitslo- senversichert. Das Personal ist lohnsteuerpflichtig (vgl. Weißer, 2010, S. 78). Der Betreuungssatz, den Eltern zu entrichten hätten, läge für eine Kalkulation der ersten drei Jahre nach Gründung bei 466,91 € monatlich (siehe Kapitel 11, S.32). Sechs Prozent der Kosten der öffentlichen Kinderbetreuung in der Bundesrepublik Deutschland lagen nach einem Umfrageergebnis aus dem Jahr 2011 zwischen 401€ und 500 € (Besser Betreut Report 2011, http://go.betreut.d-e/pdf/pres- semitteilungen-/Betreut-Report_2011.pdf, S. 23, letzter Zugriff: 14.05.2012). Da in den veranschlagten 466,91 € bereits 57,50 € für Ausflüge und Verpflegung enthal- ten sind, ergäbe sich ein Betreuungsbetrag von 408,50 €, der in Bezug auf das Preis-Leistungsverhältnis im Vergleich zu den erwähnten sechs Prozent der öffentli- chen Kindergärten als preisgünstig eingestuft werden kann.
Auf Grundlage dieser Kalkulation ergäbe sich ein finanzieller Rückhalt von 10.200 € jährlich, der für Urlaubsvertretungen, Fortbildungen und die Bezahlung unvorhergesehener Kosten bereitstehen könnte.
Aufgrund der möglichen Vernetzung bei der Ausführung des abenteuer- und erlebnispädagogischen Kindergartens mit der HAWK Hildesheim, wird von Hildesheim als Standort ausgegangen.
Urlaubsvertretungen könnten in Zusammenarbeit mit der ortsansässigen Firma Clus- ter Sozialagentur organisiert werden. Der Firmeninhaber, Herr Christian Köpper, gilt als kompetenter Ansprechpartner für diese Belange, zumal er auf einen ansprechen- den Fachkräftepool zurückgreifen kann. Pädagogische MitarbeiterInnen können flexi- bel und zeitnah vermittelt werden (vgl. http://cluster-sozialagentur.de/, letzter Zugriff: 21.05.2012).
In Absprache mit den MitarbeiterInnen soll geklärt werden, inwieweit sie bereit sind, sich am Aufräumen und Reinigen der Gruppen- und Aufenthaltsräume unter Beach- tung der geltenden Hygienevorschriften im Rahmen ihrer Festanstellung zu beteili- gen. So ließen sich gerade im Anfangsstadium der Gründung die Kosten für Reini- gungspersonal gering gehalten, zumal es sich um einen kleinen Kindergarten han- delt.
Ein weiterer Aspekt des Dienstleistungserstellungsprozesses betrifft die Vernetzung mit einer regionalen Cateringfirma zur Gewährleistung des Mittagsessens für Kinder und Personal.
Die Außendarstellung mit allen notwendigen marketingstrategischen Ausführungen wie beispielsweise einem Internetauftritt in Form einer Homepage, Informationsbroschüren, Werbung durch Giveaways, Ankündigung von Großereignissen in regionalen Printmedien wird situationsbedingt erfolgen
Die Öffnungszeiten der Einrichtung werden so gestaltet, dass sich die Betreuungszeit pro Woche auf 38 Stunden beläuft.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie der Leitung wird eine vom Landesrecht Niedersachen gesetzlich vorgeschriebene Verfügungszeit von insgesamt 7,5 Stunden pro Woche zugesprochen, die im §5 Absatz 2 des KiTa G zu finden ist.
„ Der Gruppenleitung und den zweiten Kräften in den Gruppen ist eine Verfügungszeit von insgesamt mindestens 7,5 Stunden je Gruppe wöchentlich für die Vor- und Nachbereitung der Gruppen- arbeit sowie für die Zusammenarbeit der Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter der Kindertagesstätte untereinander, mit den Erziehungs- berechtigten, Schulen und anderen Einrichtungen sowie für die Mitwirkung bei der Ausbildung zu gewähren. “ (Wall, 2009, S. 35)
Die Verfügungszeit bietet auch Raum und Zeit für gegenseitige Absprachen und die Planung von gemeinsamen Erziehungsmaßnahmen. Hier stehen beispielsweise Dienstbesprechungen, Entwicklungsberichte, Kontaktgespräche mit Eltern, Praktikantenanleitungen und Elternabende im Plan. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern werden 20 freiwählbare Urlaubstage zugestanden.
Mindestens drei Tage im Jahr ist eine Fortbildungsphase für die MitarbeiterInnen vorgesehen, die auch fest im KiTa Gesetz des Landes Niedersachsens unter §5 Absatz 5 festgeschrieben ist (vgl. Wall, 2009, S. 35).
Die für die Gründung erforderlichen Finanzierungsmittel werden durch Aufnahme eines Kurzkredites der Gründerin im Umfang von 70.000 € zur Deckung der Kosten in der Anfangsphase vorgehalten. Um eine mögliche frühzeitige Insolvenz zu ver- hindern, muss sichergestellt sein, dass die Zinslast für zu tätigende Investitionen unter dem Unternehmensgewinn liegt. Geht man von einem effektiven Jahreszins von 5 % aus würde sich ein monatlicher Zins von ca. 300€ ergeben, der einer kalku- lierten Gewinnerwartung von 875€ gegenübersteht. Es ist vorgesehen, verschiede- ne Investoren (z.B. Outdoor Industrie, Sportvereine, Hochschulen, liquide Privatper- sonen, größere Betriebe in der Nähe) für das Projekt zu gewinnen.
5.3 Kundenvorteile und Kundennutzen
Durch die privatisierte Kindergarteninitiative erwachsen für interessierte Personen diverse Vorteile und Privilegien für ihre Kinder. Kleine Gruppengrößen gewährleis- ten intensive und persönliche Kontakte zwischen dem Betreuungspersonal und den Kindern (siehe Anhang A7, S. 55), jedes einzelne Kind erfährt ein Mehr an Betreu- ung.
Die geplante Männerquote sorgt für das adäquate Präsentsein beider Geschlechter. Die Autorin verspricht sich hiervon ein intensives pädagogisches Erleben für die Kinder, aus dem ein verstärktes Wohlfühlempfinden resultiert.
Die abenteuer- und erlebnispädagogischen Aspekte prägen nachhaltig die Motorik und unterstützen ein selbstwirksames Lernen.
„ ( … ) die Komplexität von Erziehungs- und Lernprozessen ist so groß, dass sie sich im Grunde einer Steuerung entziehen. Trotz fehlender Steuerungsmöglichkeiten bleiben Erlebnisse aber nicht wirkungslos. Durch die Aufbereitung ist es möglich, dass einzelne Erlebnisse in den biographischen Erfahrungskontext integriert und somitüber die konkrete Situation hinausgehend in ihrem Lern- und Erfahrungsgehalt generalisiert werden. Aus Erlebnissen werden so Erfahrungen. “ (Lakemann, 2005, S. 15)
Lernen für ´ s Leben - Lernen mit Herz und Hand “ (Fischer und Ziegenspeck, 2000, S. 34) ist in diesem Kindergarten Programm. Impliziert wird eine Auseinanderset- zung mit allen Sinnen, mit Bezug zur Realität und einer Vernetzung zur Lebenspra- xis (vgl. ebd.).
Bei den pädagogischen Prinzipien handelt es sich immer um Lernerfahrungen auf der Grundlage von intensiven Erlebnissen. Hierbei steht der Transfer des Erlebten in den Lebensalltag des Kindes im Mittelpunkt (vgl. Meier-Gantenbein, 2000, S. 16). Es wird davon ausgegangen, dass Erlebnisse eine sehr starke Wirkung auf der er- zieherischen Ebene auslösen, weil sich jedes Individuum von selbst weiterbildet, erfahren kann und sich somit auch eigenständig erzieht (vgl. Meier-Gantenbein, 2000, S. 17). Die Möglichkeiten, die die naturnahe Erlebnispädagogik bietet, schlie- ßen vor allem die sportpädagogischen Mittel mit ein. Durch die körperliche Ertüchti- gung gelingt sowohl eine Neuausrichtung auf gesetzte Ziele, als auch eine Neuein- führung von gewünschten Verhaltensmustern, die in Übungen vermittelt werden (vgl. Becker, 2007, S. 263).
Im Hinblick auf die spezifischen frühkindlichen Entwicklungsphasen des Kindes wird das freie Spielen mit einer bedeutenden Funktion in den Vordergrund der Überle- gungen gestellt (vgl. Bauer, 2001, S. 58). Das Prinzip des freien und kreativen Spie- lens dient der Erlangung explorativer Lernerfahrungen. Die Spiele und Aktionen, mit denen sich die Kinder in den Freispielphasen beschäftigen, werden selbstständig von ihnen ausgewählt.
Den Kindern wird ein spielerisches Angebot unterbreitet, das sich in der dargelegten Art und Weise in keinem öffentlichen Kindergarten realisieren ließe. Damit haben beispielsweise vollzeitberufstätige Eltern die Chance, ihrem Kind eine alle Facetten berücksichtigende Rundumbetreuung zu ermöglichen.
Da durch vielfältige Aktivitäten während des Kindergartenbetriebes (sportliche, musische, künstlerische und naturbezogene) der elternhausbezogene Anteil hierfür stark entlastet wird, können die Eltern zuhause direkt mehr Zeit mit ihren Kindern verbringen. Zudem machen die Kinder ihre Erfahrungen im Team mit ihren Freundinnen und Freunden innerhalb ihrer Peergroup.
Sie haben die Möglichkeit, sich in Interessengemeinschaften zu finden (siehe An- hang A1, S. 45 und A2, S. 46). Hier sind vier unterschiedliche Neigungsbereiche im Angebot: Sport und Bewegung, Musik und Rhythmus, Gestalten und Werken, Natur und Technik.
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- Citar trabajo
- Bachelor of Arts Sozialpädagogin Viktoria Wloka (Autor), 2012, Der Gründungsprozess eines abenteuer- und erlebnispädagogischen Kindergartens, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/200877
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