Mobile Marketing: Instrumente und ihre Tauglichkeit zur Kundengewinnung und -bindung

Master's Thesis , 2012 , 262 Pages , Grade: 1,0

Business economics - Offline Marketing and Online Marketing

Mobilität, Flexibilität und Unabhängigkeit haben sich in den vergangenen Jahren zu den zentra- Charaktereigenschaften der heutigen Gesellschaft entwickelt. Die mobile Kommunikation passte sich fortwährend diesem Trend an und aus diesem Grund gewinnen auch die mobilen Endgeräte zunehmend an Bedeutung. Mit einer Penetrationsrate von über 106 Prozent hat die mobile Kommunikation über alle Bevölkerungsschichten hinweg die Verbreitung von Internet oder Festnetzanschlüssen übertroffen. Demzufolge ist die Penetrationsrate mobiler Endgeräte längst deutlich höher als bei anderen Kommunikationsgeräten. Dabei beschränkt sich die mobile Kommunikation gegenwärtig keinesfalls mehr nur auf die reine Übertragung von Sprache. Mit dem starken Penetrationsschub der mobilen Endgeräte ging ein Wandel des Mobilfunkmarktes einher, der neben der reinen Sprachübertragung nunmehr insbesondere eine Übertragung von multimedialen Daten erlaubt. In Verbindung mit immer leistungsfähiger werdenden Übertragungsstandards im Mobilfunk und der zunehmenden Verbreitung mobiler Endgeräte rücken auch Mobile-Marketing-Aktivitäten in den Fokus der Marketer.

In einer Zeit, die sich sowohl durch eine starke Reiz- und Informationsüberflutung als auch durch ihre Schnelllebigkeit auszeichnet, liegt es regelrecht auf der Hand, das mobile Endgerät aus Unternehmenssicht für zielgruppengenaue Marketing-Aktivitäten zu verwenden. Das ist vor allem damit zu begründen, dass dieses sehr persönliche Medium mittlerweile nicht nur als Kommunikations-, sondern auch als Werbeinstrument im Rahmen des Mobile Marketing genutzt werden kann. Bislang haben Mobile-Marketing-Akteure das mobile Endgerät fast ausschließlich für Ankündigungen in Form von Sprachmitteilungen oder zur Übermittlung von SMS-/MMS-Botschaften genutzt. Doch im Zuge der anhaltenden Weiterentwicklung mobiler Technologien haben sich eine Vielzahl von Mobile-Marketing-Instrumenten aufgetan, die es beispielsweise erlauben mobile Gutscheine über Applikationen oder mobile Websites zu verbreiten, den Nutzer in erweiterte Realitäten zu entführen oder über so genannte QR-Codes ein breites Angebot an Informationen zur Verfügung zu stellen.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Struktur und Aufbau der Arbeit

2 Kundengewinnung und -bindung als wesentliche Komponenten des Kundenmanagements
2.1 Begriff des Kundenmanagements
2.2 Kundenorientierung als Basis des Kundenmanagements
2.3 Aspekte der Kundengewinnung
2.3.1 Produkt bzw. Dienstleistung und Service
2.3.2 Marktsegmentierung und Zielgruppenidentifizierung
2.3.3 Strategien zur Kundengewinnung
2.4 Aspekte der Kundenbindung
2.4.1 Begriff der Kundenbindung
2.4.2 Ursachen der Kundenbindung
2.4.3 Kundenzufriedenheit als wesentliche Einflussgröße
2.4.3.1 Theoretische Fundierung
2.4.3.2 Auswirkung und Bedeutung der Kundenzufriedenheit
2.4.4 Strategien zur Kundenbindung
2.5 Instrumente der Kundengewinnung und -bindung
2.5.1 Instrumentelle Umsetzung der Strategien zur Kundengewinnung
2.5.2 Instrumentelle Umsetzung der Strategien zur Kundenbindung
2.5.3 Die Bedeutung der Marke
2.5.3.1 Exkurs: Markenverständnis
2.5.3.2 Relevanz des Markenmanagements für die Kundengewinnung und - bindung

3 Grundlagen des Mobile Marketing
3.1 Terminologie
3.1.1 Definition Mobile Marketing
3.1.2 Einordnung des Mobile Marketing
3.2 Vom Klassischen zum Mobile Marketing
3.3 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
3.3.1 Technologien
3.3.1.1 Übertragungs- und Netzwerktechnologien
3.3.1.2 Servicetechnologien
3.3.1.3 Lokalisierungstechnologien
3.3.2 Mobile Endgeräte
3.3.3 Betriebssysteme und Software
3.3.4 Mobilfunkanbieter
3.3.5 Rechtliche Aspekte
3.3.6 Sicherheitstechnische Risiken
3.3.7 Kundenseitige Akzeptanz

4 Charakteristik des Mobile Marketing
4.1 Potenziale des Mobile Marketing
4.1.1 Ubiquität
4.1.2 Lokalisierbarkeit
4.1.3 Personalisierung und Individualisierung
4.1.4 Interaktivität und Aktualität
4.1.5 Entertainment, Erlebnis und Emotionalisierung
4.1.6 Virale Effekte
4.2 Mobile Marketing im Marketing-Mix
4.2.1 Produktpolitik
4.2.2 Preispolitik
4.2.3 Distributionspolitik
4.2.4 Kommunikationspolitik
4.3 Die Grundprinzipien Push und Pull
4.4 Permission Marketing
4.5 Zielgruppeneingrenzung
4.6 Ziele des Mobile Marketing
4.6.1 Kundengewinnung und Verkaufsförderung
4.6.2 Kundenbindung und Kundenservice
4.6.3 Image- und Markenbildung/-stärkung
4.6.4 Marktforschung und Werbeerfolgskontrolle

5 Mobile-Marketing-Instrumente und ihre Eignung zur Kunden-gewinnung und -bindung
5.1 Funktionsweise und Einsatzmöglichkeiten der wesentlichen Instrumente im Einzelnen
5.1.1 Mobile Messaging
5.1.1.1 Praxisbeispiele
5.1.1.2 Relevanz für Kundengewinnung und -bindung
5.1.2 Mobile Website
5.1.2.1 Praxisbeispiele
5.1.2.2 Relevanz für Kundengewinnung und -bindung
5.1.3 Mobile Applications
5.1.3.1 Praxisbeispiele
5.1.3.2 Relevanz für Kundengewinnung und -bindung
5.1.4 Location Based Services
5.1.4.1 Praxisbeispiele
5.1.4.2 Relevanz für Kundengewinnung und -bindung
5.1.5 Mobile Tagging
5.1.5.1 Praxisbeispiele
5.1.5.2 Relevanz für Kundengewinnung und -bindung
5.1.6 Mobile Couponing
5.1.6.1 Praxisbeispiele
5.1.6.2 Relevanz für Kundengewinnung und -bindung
5.1.7 NFC-basierte Instrumente
5.1.7.1 Praxisbeispiele
5.1.7.2 Relevanz für Kundengewinnung und -bindung
5.1.8 Augmented Reality
5.1.8.1 Praxisbeispiele
5.1.8.2 Relevanz für Kundengewinnung und -bindung
5.2 Bekanntheit und Akzeptanz der Mobile-Marketing-Instrumente in der Zielgruppe „Studenten“
5.2.1 Informationen zur Erhebung
5.2.2 Zusammenfassung der Ergebnisse
5.2.3 Schlussfolgerung
5.3 Resümee zu den Möglichkeiten und Grenzen der wesentlichen Mobile-Marketing-Instrumente als Maßnahmen zur Kundengewinnung und -bindung

6 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anhang: Markforschungsbericht zur Master-Thesis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung des Kundenmanagements unter Bezug auf den Kunden-Lebenszyklus

Abbildung 2: Erfolgskette der Kundenorientierung

Abbildung 3: Nutzenebenen eines Produktes

Abbildung 4: Kundenakquisitionsstrategien

Abbildung 5: Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenbindung

Abbildung 6: Überblick über spezielle Theorien und Konzepte zur Entstehung von Kunden-zufriedenheit, eingebettet in den integrativen Rahmen des C/D-Paradigmas

Abbildung 7: Wirkungsbeziehungen bei der Entstehung von Kundenzufriedenheit nach dem C/D-Paradigma und Einordnung theoretischer Konzepte

Abbildung 8: Überblick über Theorien zu den Auswirkungen von Kundenzufriedenheit

Abbildung 9: Auswirkungen von Kundenzufriedenheit

Abbildung 10: Kundenbindungsstrategien

Abbildung 11: Instrumentelle Umsetzungsmöglichkeiten der Strategien zur Kundengewinnung

Abbildung 12: Instrumentelle Umsetzungsmöglichkeiten der Strategien zur Kundenbindung

Abbildung 13: Das Konzept des identitätsorientierten Markenmanagements

Abbildung 14: Abgrenzung von Mobile Marketing, Mobile Commerce und Mobile Business

Abbildung 15: Entwicklung zum Mobile Marketing

Abbildung 16: Technologieebenen der mobilen Kommunikation

Abbildung 17: Entwicklung der mobilen Datenkommunikation

Abbildung 18: Klassifikation mobiler Endgeräte

Abbildung 19: Weltweite Marktanteile der Mobile Betriebssysteme 2010 bis 2015

Abbildung 20: Gesetzliche Grundlagen des Mobile Marketing

Abbildung 21: Potenziale des Mobile Marketing

Abbildung 22: Mobile Marketing im Marketing-Mix

Abbildung 23: Branchenverteilung der Mobile-Advertising-Kampagnen 2011

Abbildung 24: Interaktionsprozesse im Mobile Marketing (Push- und Pull-Prinzip)

Abbildung 25: Opt-In-Verfahren beim Permission Marketing am Beispiel eines Newsletter-Abo

Abbildung 26: Anteil der mobilen Internetnutzer nach Altersgruppen in Deutschland in 2011

Abbildung 27: Zieldreieck des Mobile Marketing

Abbildung 28: Einteilung der mobilen Marktforschungsmethoden

Abbildung 29: Überblick der Mobile-Marketing-Instrumente

Abbildung 30: Vodafone-SMS-Newsletter

Abbildung 31: SMS-Gewinnspiel von Head Attack

Abbildung 32: Herkömmliche Website der Deutschen Bahn

Abbildung 33: Mobile Website der Deutschen Bahn

Abbildung 34: Opel „Flex-App“

Abbildung 35: „Waterslide extreme“-App

Abbildung 36: „Foursquare“-App

Abbildung 37: Google Places App

Abbildung 38: Übersicht über die geläufigsten Codes im Rahmen des Mobile Tagging

Abbildung 39: Branding Codes der Deutschen Bahn, des National Geographic, von Google Maps

Abbildung 40: Funktionsweise des Mobile Tagging am Beispiel einer Douglas Printanzeige

Abbildung 41: Praxisbeispiele Mobile Tagging – OBI, Pattex und Coca Cola

Abbildung 42: Mobile Tagging im OTTO-Katalog Frühjahr/Sommer 2012

Abbildung 43: Netto-App mit integrierter Couponing-Funktion und Funktionsweise mobiler Coupons über den Coupon-Dienstleister „Coupies“

Abbildung 44: „NIVEA FOR MEN“-Mobile-Couponing-Kampagne

Abbildung 45: Funktionsweise des Mobile-Couponing-Systems bei Netto

Abbildung 46: Couponing-System von Qnips

Abbildung 47: Funktionsprinzip des Mobile Payment per NFC (Mobile Wallet)

Abbildung 48: Duales Bezahlsystem von Secupay

Abbildung 49: ConTag-Touchpoint des RMV

Abbildung 50: Funktionsweise „Touch&Travel“

Abbildung 51: Reality-Virtuality-Continuum

Abbildung 52: Markerloses Augmented Reality am Beispiel der Stubaier Alpen mit Hilfe der AR-App „Peaks“ von Augmented Outdoors

Abbildung 53: Markerbasierte Augmented Reality am Beispiel des Süddeutsche Zeitung Magazins mit Hilfe der AR-App „Junaio“ von Metaio

Abbildung 54: IKEA PS Einrichtungskamera

Abbildung 55: Augmented-Reality-Funktion des Dänischen Bettenlagers am Beispiel eines Gartenmöbel-Sets vor der Fakultät Wirtschaftswissenschaften in Erfurt

Abbildung 56: Ravensburger Augmented-Reality-Puzzle – Beispiele Paris- und Afrika-Motiv

Abbildung 57: „Digital Box“ von LEGO am POS und Anwendung des „Lego-3-D-Demo-Channels“

Abbildung 58: Soziodemografische Zusammensetzung der Stichprobe; Basis: N = 264

Abbildung 59: Überblick über die Möglichkeiten und Grenzen der wesentlichen Mobile-Marketing-Intrumente als Maßnahmen zur Kundengewinnung bzw. -bindung

1 Einleitung

Mobilität, Flexibilität und Unabhängigkeit haben sich in den vergangenen Jahren zu den zentralen Charaktereigenschaften der heutigen Gesellschaft entwickelt. Die mobile Kommunikation passte sich fortwährend diesem Trend an und aus diesem Grund gewinnen auch die mobilen Endgeräte zunehmend an Bedeutung.^[1] Mit einer Penetrationsrate von über 106 Prozent^[2] hat die mobile Kommunikation über alle Bevölkerungsschichten hinweg die Verbreitung von Internet oder Festnetzanschlüssen übertroffen. Demzufolge ist die Penetrationsrate mobiler Endgeräte längst deutlich höher als bei anderen Kommunikationsgeräten.^[3] Dabei beschränkt sich die mobile Kommunikation gegenwärtig keinesfalls mehr nur auf die reine Übertragung von Sprache.^[4] Mit dem starken Penetrationsschub der mobilen Endgeräte ging ein Wandel des Mobilfunkmarktes einher, der neben der reinen Sprachübertragung nunmehr insbesondere eine Übertragung von multimedialen Daten erlaubt.^[5] In Verbindung mit immer leistungsfähiger werdenden Übertragungsstandards im Mobilfunk und der zunehmenden Verbreitung mobiler Endgeräte rücken auch Mobile-Marketing-Aktivitäten in den Fokus der Marketer.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

In einer Zeit, die sich sowohl durch eine starke Reiz- und Informationsüberflutung als auch durch ihre Schnelllebigkeit auszeichnet, liegt es regelrecht auf der Hand, das mobile Endgerät aus Unternehmenssicht für zielgruppengenaue Marketing-Aktivitäten zu verwenden. Das ist vor allem damit zu begründen, dass dieses sehr persönliche Medium mittlerweile nicht nur als Kommunikations-, sondern auch als Werbeinstrument im Rahmen des Mobile Marketing genutzt werden kann.^[6] Bislang haben Mobile-Marketing-Akteure das mobile Endgerät fast ausschließlich für Ankündigungen in Form von Sprachmitteilungen oder zur Übermittlung von SMS-/MMS-Botschaften genutzt. Doch im Zuge der anhaltenden Weiterentwicklung mobiler Technologien haben sich eine Vielzahl von Mobile-Marketing-Instrumenten aufgetan, die es beispielsweise erlauben mobile Gutscheine über Applikationen oder mobile Websites zu verbreiten, den Nutzer in erweiterte Realitäten zu entführen oder über so genannte QR-Codes ein breites Angebot an Informationen zur Verfügung zu stellen.^[7] Ferner ergeben sich durch das vielfach als Hoffnungsträger bezeichnete Mobile Marketing starke Entwicklungsmöglichkeiten für das Kundenmanagement, wobei der direkte Dialog zwischen Unternehmen und dem Kunden im Sinne eines One-to-One-Marketing im Mittelpunkt des unternehmerischen Interesses steht.^[8] Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, die wesentlichen Mobile-Marketing-Instrumente und deren Einsatzmöglichkeiten zu identifizieren sowie ihre Relevanz hinsichtlich der Unternehmensziele Kundengewinnung und -bindung zu untersuchen.

1.2 Struktur und Aufbau der Arbeit

Der vorliegende wissenschaftliche Beitrag untergliedert sich in sechs Kapitel. Nachdem die Bedeutung des Themas einführend geschildert wurde, werden im zweiten Kapitel die relevanten Grundlagen des Kundenmanagements theoretisch hergeleitet. Zudem werden als Kern dieses Kapitels die Aspekte sowie die Instrumente der Kundengewinnung und -bindung hinreichend beleuchtet. Als wichtiger Baustein des Kundenmanagements rundet die Bedeutung der Marke diesen Abschnitt der Arbeit ab.

Das dritte Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des Mobile Marketing, wobei zunächst eine Definition und Abgrenzung des Mobile-Marketing-Begriffes vorgenommen wird. Um zu verdeutlichen, wie sich die Marketingwelt in den letzten Jahren entwickelt hat, wird im nächsten Schritt der Weg vom klassischen Marketing zum Mobile Marketing skizziert. Der Schwerpunkt dieses Kapitels liegt auf der Erläuterung der technologischen, rechtlichen, sicherheitstechnischen sowie konsumentenseitigen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, aus denen bereits wesentliche Möglichkeiten und Grenzen des Mobile Marketing abgeleitet werden.

Im vierten Kapitel liegt der Fokus auf der Charakteristik des Mobile Marketing. Zuerst werden die verschiedenen Potenziale des Mobile Marketing vorgestellt. Darauf folgt eine Einbindung des Mobile Marketing in den Marketing-Mix, wobei das Hauptaugenmerk auf die Kommunikationspolitik gelegt wird. Ergänzend dazu werden die Grundprinzipien Push und Pull sowie das Permission Marketing, das einen maßgebenden Faktor im Mobile Marketing darstellt, aufgezeigt. Die Eingrenzung der Zielgruppen sowie die Zieldefinitionen des Mobile Marketing bilden letztlich den Abschluss dieses Kapitels.

Im fünften Kapitel werden die wegweisendsten und innovativsten Mobile-Marketing-Instrumente behandelt und hinsichtlich ihres Gegenstandes, ihrer Funktionsweise und Verwendung näher dargestellt. Anhand von namhaften Marken- und Best-Practice-Kampagnen werden die operativen Umsetzungsmöglichkeiten der einzelnen Instrumente praxisnah veranschaulicht. Abschließend wird zu jedem der zuvor beschriebenen Instrumente eine Einschätzung des Potenzials hinsichtlich der Unternehmensziele Kundengewinnung und -bindung vorgenommen. Im weiteren Verlauf dieses Kapitels folgen Ausführungen zu der Bekanntheit und Akzeptanz der vorgestellten Mobile-Marketing-Instrumente anhand der Zielgruppe Studenten. Die Grundlage dafür stellt eine eigens durchgeführte Marktforschungsstudie dar, deren Ergebnisse sich in vollem Umfang im Anhang dieser Arbeit befinden. Ein Resümee zu den Möglichkeiten und Grenzen der wesentlichen Mobile-Marketing-Instrumente als Maßnahmen zur Kundengewinnung und -bindung schließt das fünfte Kapitel ab.

Das sechste und letzte Kapitel dieser wissenschaftlichen Abschlussarbeit greift die wichtigsten erarbeiteten Erkenntnisse zusammenfassend auf und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung im Mobile Marketing.

2 Kundengewinnung und -bindung als wesentliche Kompo- nenten des Kundenmanagements

Dieser Abschnitt der Arbeit soll auf die Grundlagen des Kundenmanagements eingehen. Dazu ist es zunächst notwendig, den Begriff des Kundenmanagements näher zu bestimmen. Anschließend sollen darauf aufbauend die Kundenorientierung als Basis sowie die Aspekte der beiden wesentlichen Elemente des Kundenmanagements – Kundengewinnung und -bindung – erläutert werden. Schlussendlich ist es für das Verständnis des Kerngedanken der Arbeit von Bedeutung, sowohl den Status Quo der Instrumente der Kundengewinnung und -bindung zu beleuchten als auch die Bedeutung der Marke herauszustellen.

2.1 Begriff des Kundenmanagements

Im Zusammenhang mit dem Begriff des Kundenmanagements findet sich in der relevanten Literatur aufgrund der Vielzahl von Termini, die oft synonym verwendet werden (z.B. „Beziehungsmangement“, „Beziehungsmarketing“, „Kundenbindungsmanagement“ und „Customer Relationship Management“), keine zentrale Definition. Dadurch verschwimmen sehr schnell die Grenzen zwischen den einzelnen Begrifflichkeiten. Zur genauen Bestimmung und Einordnung des Kundenmanagements ist es deshalb sinnvoll, diese Begriffe nicht zu vernachlässigen, sondern mit einzubeziehen.

Bei näherer Betrachtung der verschiedenen Bezeichnungen ist festzustellen, dass insbesondere der Beziehungsaspekt zumeist in den Fokus gerückt wird. So definiert Diller das Beziehungsmanagement als „[…] die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzepts von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen.“^[9] Dabei beschränkt sich das Beziehungsmanagement nicht ausschließlich auf Kundenbeziehungen, sondern wird als umfassendes Konzept verstanden, das sowohl horizontale (z.B. Vertriebsgemeinschaften), vertikale (z.B. Beschaffungskooperationen) und laterale (z.B. Forschungsinstitute, Behörden etc.) als auch unternehmensinterne Beziehungen (z.B. Mitarbeiter) mit einbezieht.^[10] Eng verbunden und durchaus synonym verwendbar mit dem Beziehungsmanagement ist der Begriff des Beziehungsmarketing (Relationship Marketing). Dieses wird von Bruhn in der neueren Litaratur wie folgt definiert: „Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“^[11] Auch hierbei werden im weiteren Sinne alle Anspruchsgruppen (z.B. Mitarbeiter, Lieferanten, Konkurrenz, Kunden etc.) mit eingeschlossen.

Ebenfalls auf die Kundenbeziehung fokussiert, jedoch allgemeiner gehalten und um den technologischen Aspekt erweitert, definiert Hippner den Terminus Customer Relationship Management (CRM) als „[…] eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“^[12] Häufig wird das Customer Relationship Management in der Literatur allerdings als rein (operativ) technologisches Instrument zur Bearbeitung von Kundendaten verstanden.^[13]

Nach Diller, Haas und Ivens umfasst das Kundenmanagement im Allgemeinen „[…] das Management der kommunikativen Interaktionsprozesse eines Anbieters mit potentiellen oder vorhandenen Kunden zur Generierung und Pflege von Kundenbeziehungen über den gesamten Kunden-Lebenszyklus hinweg.“^[14] Aufbauend auf den Kunden-Lebenszyklus setzen Stauss und Seidel das Kundenmanagement mit Kundenbeziehungsmanagement gleich, dessen Grundlage die Kundenorientierung bildet. Entsprechend dieses Verständnisses richten sich im Rahmen des Kundenmanagements die Maßnahmen an potenzielle, aktuelle und verlorene Kunden und sind dementsprechend den Managementkonzepten des Interessenten- bzw. Akquisitions-, Kundenbindungs- und Rückgewinnungsmanagements zuzuordnen.^[15]

Aus dieser Vielzahl verschiedener Begrifflichkeiten und deren Interpretation lässt sich ableiten, dass das Kundenmanagement auf Grundlage des Kunden-Lebenszyklus als Teilmenge des Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) anzusehen ist. Gleichbedeutend sollen in dieser Arbeit die Begriffe Kundenbeziehungsmanagement und Customer Relationship Management verwendet werden. Der Fokus wird im Rahmen des Kundenmanagements also insbesondere auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Endverbraucher (Kunde) gelegt. Entsprechend soll als Grundlage für die vorliegende Arbeit folgende Definition dienen, die sich aus den vorher aufgeführten Definitionsansätzen zusammensetzt:

Unter Kundenmanagement ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie zu verstehen, welche sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle umfasst, die der Initiierung (Akquisitionsmanagement), Stabilisierung und Intensivierung (Kundenbindungsmanagement) sowie der Wiederaufnahme (Rückgewinnungsmanagement) und gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu Kunden des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen. Zur Unterstützung und Abstimmung sämtlicher Maßnahmen können moderne Informations- und Kommunikationstechnologien zur Anwendung kommen.

Die Abbildung 1 stellt die Einordnung des Kundenmanagements unter Bezug auf den Kunden-Lebenszyklus und dessen Phasen grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung des Kundenmanagements unter Bezug auf den Kunden-Lebenszyklus

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krafft, M. / Götz, O. (2011), S. 217; Bruhn, M. (2009b), S. 12 und Hippner, H. (2006), S. 20.

2.2 Kundenorientierung als Basis des Kundenmanagements

Wie die vorangegangene Definition verdeutlicht, bildet die Kundenorientierung die Basis des Kundenmanagements. Allgemein betrachtet bedeutet Kundenorientierung „[…] die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu erkennen und sich zu bemühen, diese zu erfüllen.“^[16] Somit sollte das gesamte Denken und Handeln im Unternehmen auf den Kunden, d.h. auf seine aktuellen und potenziellen Bedürfnisse, Wünsche und Probleme, ausgerichtet sein. Das schließt die genauen Kenntnisse der Märkte, Produkte, Wettbewerber und natürlich der Kunden ein.^[17] Oftmals wird die Kundenorientierung in der Literatur auch als eine von drei Komponenten der Marktorientierung interpretiert. Sie wird dabei neben der Wettbewerbsorientierung und der abteilungsübergreifenden Koordination als wichtigste Komponente genannt. Danach erfordert die Kundenorientierung eine bewusste Fokussierung der von der Unternehmung anzusprechenden Kundenkreise, ein umfassendes Verständnis der Zielkunden und ein systematisches Kundenmanagement entlang des Kunden-Lebenszyklus.^[18] Inhaltlich unterscheidet sich demnach das Verständnis im Rahmen der Marktorientierung nicht von den isolierten Betrachtungen.

Als zentrales Ziel der Kundenorientierung lässt sich somit die Sicherstellung profitabler Kundenbeziehungen ableiten. Der damit verbundene Grundgedanke, Kundenbeziehungen individuell zu steuern, steht im engen Zusammenhang mit dem Konzept des Relationship Marketing und damit auch dem Kundenmanagement. Zur Gewährleistung einer ausgeprägten Kundenorientierung ist also die Umsetzung eines Relationship Marketing erforderlich, das dem Aufbau, der Erhaltung und der Verbesserung profitabler Kundenbeziehungen dient.^[19]

Der Weg von der kundenorientierten Unternehmensausrichtung zum anvisierten ökonomischen Erfolg lässt sich in Form einer Erfolgskette abbilden. Grundsätzlich bildet bei einer solchen Erfolgs- bzw. Wirkungskette die Unternehmensaktivität bzw. die Unternehmensausrichtung das erste Kettenglied. Diesem folgt die psychologische Wirkung beim Kunden. Anschließend reiht sich die Verhaltenswirkung beim Kunden in die Erfolgskette ein, welche schließlich in den ökonomischen Erfolg mündet.^[20] Bruhn übersetzt dieses so genannte „Denken in der Erfolgskette“ entsprechend Abbildung 2. Dabei wird ersichtlich, dass die, aus der Kundenorientierung resultierende, psychologische Wirkung sich als Kundenzufriedenheit darstellt, aus welcher wiederrum die Kundenbindung (Verhaltenswirkung) hervorgeht. Auf diese Glieder wirken unternehmensexterne (z.B. Heterogenität der Kundenerwartungen, marktbezogene Dynamik, Variety-Seeking-Motive etc.) und unternehmensinterne (z.B. Heterogenität des Leistungsspektrums, Wechselbarrieren, Ausgestaltung des Kundeninformationssystems etc.) moderierende Faktoren ein, die die Kettenglieder sowie die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Kettengliedern beeinflussen.^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erfolgskette der Kundenorientierung

Quelle: In Anlehnung an Bruhn, M. (2012), S. 11 f. und Töpfer, A. (2008b), S. 16.

Zusammenfassend kann also festhalten werden, dass die Kundenorientierung die Basis für ein erfolgreiches Kundenmanagement bildet. Allerdings ist eine systematische Umsetzung des Kundenmanagements entlang des Kunden-Lebenszyklus (Akquisitions-, Kundenbindungs- und Rückgewinnungsmanagement) für den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens unabdingbar. Die reine Kundenorientierung als Unternehmensphilosophie bzw. -leitbild reicht dafür nicht aus. Im Folgenden werden nun im Kontext der vorliegenden Arbeit die Aspekte der Kundengewinnung und -bindung näher erläutert.

2.3 Aspekte der Kundengewinnung

Ohne Kunden kann kein Geschäftserfolg generiert werden. Deshalb stellt die Neukundengewinnung eine zentrale Aufgabe eines jeden Unternehmens dar. Das ist zumeist nicht einfach. Oft steht dahinter ein langwieriger Prozess^[22] dem im Rahmen des Kundenmanagements mit dem Akquisitionsmanagements (siehe Abb. 1, S. 6) begegnet wird. Eine systematische Herangehensweise ist wichtig, da sich in der Kundengewinnungsphase entscheidet, ob der Kunde eine Geschäftsbeziehung eingeht, an ihr festhält und inwieweit die Beziehung gefestigt werden kann. So wird mit Hilfe des Akquisitionsmanagements der Grundstein für den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen und damit des Erfolgs des Kundenmanagements gelegt.^[23] Ziele der Kundengewinnung sind u.a. der Ausbau des Kundenstammes, die Kompensation der Kundenverluste sowie die Verbesserung des Kundenstammes hinsichtlich der Profitabilität.^[24] Die entscheidenden Faktoren als Basis der Kundengewinnung liegen dabei in der Konzipierung eines entsprechenden Leistungsangebots, das für den potenziellen Kunden eine Problemlösung darstellt bzw. einen Nutzen stiftet, und in der Identifizierung sowie Segmentierung der Zielgruppe.^[25] Im Zuge der Kundenakquisition (Kundengewinnung) werden schließlich Marketingmaßnahmen eingesetzt, um das Interesse der Kunden für das Unternehmen und seine Leistungen zu wecken, Aufmerksamkeit und Bekanntheit bezüglich der Leistungen zu erzielen sowie Präferenzen und ein positives Image auf Seiten des Kunden zu erreichen.^[26]

2.3.1 Produkt bzw. Dienstleistung und Service

Kotler, Keller und Bliemel definieren das Produkt als „ […] alles, was einer Person angeboten werden kann, um ein Bedürfnis oder einen Wunsch zu befriedigen.“^[27] Aus dieser Definition geht insbesondere der Charakter der Bedürfnisbefriedigung hervor. Daraus ergibt sich die hohe Relevanz für ein Unternehmen, Produkte bzw. Dienstleistungen anzubieten, die dieser Bedürfnisbefriedigung, in welcher Ausprägung auch immer, gerecht werden. In Anlehnung an die genannte Begriffsbestimmung versteht Meffert unter einem Produkt ein Bündel technisch-funktionaler Eigenschaften, das dem Nachfrager einen Nutzen stiftet.^[28]

Der Terminus des Nutzens findet sich in der Literatur häufig im Zusammenhang mit der Beantwortung der Frage, welche Erwartungen einen Verbraucher dazu motivieren, sich für ein bestimmtes Produkt bzw. eine spezielle Dienstleistung zu interessieren. Er drückt ein nach subjektiven Maßstäben bewertbares und deshalb intersubjektiv nur schwer zu überprüfendes Maß an Bedürfnisbefriedigung aus. Was einen potenziellen Kunden letztlich dazu bewegt, sich für ein bestimmtes Produkt zu entscheiden bzw. gerade mit diesem oder jenem Hersteller in eine Geschäftsbeziehung einzutreten, wird im Einzelfall von einer Vielzahl von Ursachen bestimmt.^[29] Aufbauend auf der Nutzentheorie von Vershofen können bei der Gestaltung eines Produktes bzw. einer Dienstleistung verschiedene Aspekte getrennt werden, die unterschiedlichen Nutzenwelten des Konsumenten zugeordnet werden können. Dabei wird im Allgemeinen differenziert in:^[30]

- die technisch-funktionale Grundfunktion des Produktinneren, die über den Grundnutzen entscheidet,
- die über den Grundnutzen hinausgehenden zusätzlichen Ausstattungsmerkmale (z.B. etwaige Extras, wie elektrische Fensterheber oder ein Panoramadach bei Automobilen) und Zusatzfunktionen (z.B. zusätzliche Serviceleistungen, wie kostenfreie Zustellung, Kundenberatung und Kundeninformation etc. sowie die Marke), die einen Zusatznutzen liefern,
- die formal-ästhetische Qualität des Produktäußeren (z.B. Verpackung, Gestaltung etc.), die einen seelischen Nutzen (individuelles Empfinden) liefert.

Die verschiedenen Nutzenbereiche sind als konzentrische Kreise darstellbar (siehe Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Nutzenebenen eines Produktes

Quelle: Vahrenkamp, R. (2008), S. 24.

Auch wenn aus den Betrachtungen des Produktbegriffs vor allem der Problemlösungscharakter als wichtigstes Merkmal von Produkten und Dienstleistungen hervorgeht^[31], sind zusätzliche Services, nicht zu unterschätzen. Solche Services können beispielsweise die Reinigung eines Autos anlässlich einer Inspektion, die Möglichkeit sich über unterschiedliche Kanäle auf verschiedene Art und Weise Produktinformationen einzuholen oder sonstige produkt- und prozessverbessernde Services zum Vorteil des Kunden sein. Nach Gründling sind unter Kundenservices Leistungen, Aktivitäten, Informationen und Hilfestellungen eines Unternehmens zu verstehen, welche neben einem Produkt bzw. einer Dienstleistung und dessen bzw. deren Kernleistung (Grundnutzen) Teil eines Gesamtangebotes für ein bestimmtes Segment sind.^[32] Sie bieten oft den entscheidenden Mehrwert (Added Value), der letztlich den Kunden dazu veranlasst, sich gerade für das eigene Produkt und gegen das Produkt des Wettbewerbers zu entscheiden. Deshalb werden solche Services auch als Schlüssel zur Wettbewerbsdifferenzierung angesehen.^[33] Besonders auf Märkten, auf denen die Kerneigenschaften (Grundnutzen) der angebotenen Produkte sich nicht (mehr) nennenswert unterscheiden, kommt den zusätzlichen Services eine hohe Relevanz zu.^[34]

Es kommt also für ein Unternehmen im Vorfeld der Neukundenakquisition darauf an, ein Leistungspaket zu schnüren, welches das Produkt und zusätzliche Services miteinander verknüpft, um kompetent das anzubieten, was die Kunden tatsächlich wünschen und erwarten. So können oftmals Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielt und gleichzeitig höchst zufriedene Kunden erzeugt werden.^[35] Dies stellt im Rahmen der Kundenorientierung die wesentliche Einflussgröße der Kundenbindung dar.

2.3.2 Marktsegmentierung und Zielgruppenidentifizierung

Es ist fast unmöglich, alle Kunden eines Marktes gleichermaßen zu bedienen. Diese sind in der Regel zu zahlreich, zu weit verstreut und besitzen zu unterschiedliche Kaufanforderungen. Deshalb ist es für ein Unternehmen unabdingbar die passende Zielgruppe konkreter einzugrenzen. Das erhöht die Chancen potenzielle Kunden direkt zu erreichen und sich gegenüber dem Wettbewerb abzusetzen.^[36]

Dazu ist es zunächst notwendig, mit Hilfe einer Marktsegmentierung die attraktivsten Segmente zu ermitteln. Homburg und Krohmer definieren die Marktsegmentierung entsprechend als „ […] die Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte (Segmente) mittels bestimmter Merkmale der tatsächlichen bzw. potentiellen Käufer (Zielgruppen).“^[37] Die Segmentierung kann dabei anhand von soziodemographischen (z.B. Alter, Einkommen etc.), geographischen (z.B. Wohnort etc.), psychographischen (z.B. Lebensstil etc.), verhaltensorientierten (z.B. Produktwahl, Kaufhäufigkeit etc.) und/oder nutzenorientierten (z.B. Imagenutzen, Servicenutzen etc.) Kriterien erfolgen.^[38] Grundsätzlich sollte eine zielführende Marktsegmentierung allerdings immer folgenden Anforderungen genügen:^[39]

- Kaufverhaltensrelevanz, d.h., es sollten deutliche Unterschiede bezüglich des Kaufverhaltens vorhanden sein.
- Ansprechbarkeit, d.h., es soll eine Aussagefähigkeit für den Einsatz der Marketing-Instrumente vorhanden sein.
- Zugänglichkeit, d.h., die abgegrenzten Segmente sollten erreichbar bzw. wiederauffindbar sein.
- Messbarkeit, d.h., die Kriterien, auf denen die Segmentierung beruht, sollten hinlänglich gut messbar sein.
- Zeitliche Stabilität, d.h., die Segmentierung sollte eine gewisse zeitliche Stabilität aufweisen, da sowohl die Planung segmentspezifischer Marketing-Maßnahmen als auch die Durchdringung eines Segmentes Zeit beanspruchen.
- Wirtschaftlichkeit, d.h., die Erfassung und Bearbeitung der Segmente sollte mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand durchführbar sein.

Sind im Zuge der Marktsegmentierung alle für das Unternehmen relevanten Segmente herausgefiltert, werden diese im zweiten Analyseschritt bewertet. Die Bewertung der Attraktivität der Segmente erfolgt mit Hilfe von Kriterien, wie beispielsweise dem segmentspezifischen Marktpotenzial, Marktvolumen und erreichbaren Marktanteil, der Ansprechbarkeit der Segmente mittels kommunikativer und distributiver Maßnahmen und dem erreichbaren Umsatz.^[40] Abschließend können darauf aufbauend die Anzahl der Zielsegmente bestimmt und die Zielgruppen identifiziert werden. Dies erfolgt unter Berücksichtigung unternehmensinterner und -externer Beurteilungsfaktoren. Aus unternehmensinterner Sicht kann beispielsweise die Beschränktheit der unternehmerischen Produktions- und Managementkapazität zum Ausschluss einiger, im zweiten Analyseschritt als attraktiv ausgemachter, Segmente führen. Zu den unternehmensexternen Faktoren lassen sich zum einen rechtliche oder technologische Beschränkungen, die eine Realisierung bestimmter Produktvarianten verhindern, zählen. Zum anderen kann es passieren, dass dem Unternehmen bei der Einführung einzelner Produkte bzw. Produktvarianten Widerstände der Absatzmittler entgegenstehen (z.B. Engpässe bei der Regalplatzverfügbarkeit).^[41]

Die Konzipierung eines bedarfsgerechten Leistungsbündels sowie eine exakte Bestimmung und Identifizierung der Zielgruppe bilden letztlich die Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung von Kundengewinnungsstrategien. Je präziser die Marketing-Maßnahmen auf homogene Kundensegmente (Zielgruppen) ausgerichtet werden können, desto geringer fallen die Streuverluste durch die Käufer aus, die nicht erreicht werden oder die sich nicht angesprochen fühlen.^[42]

2.3.3 Strategien zur Kundengewinnung

Im Rahmen des Akquisitionsmanagements besitzt ein Unternehmen prinzipiell zwei strategische Optionen, um Interesse, Bekanntheit, Präferenzen oder ein positives Image zu erzeugen, dadurch einen Erstkauf herbeizuführen und gegenseitige Nettonutzenvorteile zu generieren.^[43] Einerseits besteht mit Hilfe der Stimulierungsstrategie die Möglichkeit durch die gezielte Nutzung von Anreizen, wie Sonderangeboten und Produktbeigaben, den potenziellen Kunden über einen Impulskauf dazu zu bewegen, eine Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen einzugehen. Anderseits kann das Unternehmen, mittels der Überzeugungsstrategie, d.h. anhand einer inhaltlichen Argumentation seine Fähigkeit, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu erfüllen, dokumentieren. Dies kann u.a. durch Leistungsproben und Werbemaßnahmen geschehen.^[44] Diese beiden grundsätzlichen Strategietypen unterscheidet Bruhn noch danach, ob sie faktisch oder symbolisch eingesetzt werden. Während im Zuge der symbolischen Umsetzung vor allem die intangiblen Komponenten des Unternehmens (z.B. das Image oder die Marke) im Zentrum der Strategie stehen, werden die Kunden bei der faktischen Umsetzung durch konkrete, leistungsbezogene Anreize des Unternehmens stimuliert oder überzeugt.^[45] Insgesamt ergeben sich somit vier Strategietypen der Kundenbearbeitung im Rahmen des Akquisitionsmanagements (siehe Abb. 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kundenakquisitionsstrategien

Quelle: Bruhn, M. (2009b), S. 133.

2.4 Aspekte der Kundenbindung

Neben der Kundengewinnung stellt die Kundenbindung die wichtigste Aufgabe für Unternehmen dar. Dies begründet sich insbesondere auf Untersuchungen, die gezeigt haben, dass die Erträge eines Unternehmens umso stärker ansteigen, je länger die Beziehung zu einem Kunden anhält. Das Kundenertragspotenzial wird demnach erst durch langfristige Kundenbindung ausgeschöpft.^[46] Dies ist vor allem auf die wachsende Vertrautheit mit der Leistung sowie die Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen durch den Anbieter zurückzuführen.^[47] Zudem reflektieren sich die Vorteile der Kundenbindung nicht zuletzt in der häufig zitierten Tatsache, dass die Kosten einer Neukundenakquisition rund das Fünffache der Kosten für die Pflege vorhandener Kunden betragen.^[48] Folglich wirken dauerhafte Kundenbeziehungen auch kostenreduzierend, was auf zunehmenden Lerneffekten in der Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen beruht.^[49] Im Folgenden sollen die Aspekte der Kundenbindung näher erörtert werden.

2.4.1 Begriff der Kundenbindung

Grundsätzlich beruht das Konstrukt Kundenbindung auf der Geschäftsbeziehung zwischen einem Unternehmen und einem Kunden. Aufgrund dessen sind zwei grundlegende Sichtweisen von Kundenbindung möglich:^[50]

- die anbieterbezogene Sichtweise, bei der Kundenbindung einen eher instrumentellen Charakter hat, und
- die nachfragerorientierte Sichtweise, in deren Rahmen Kundenbindung eher verhaltensorientiert interpretiert wird.

Aus der anbieterbezogenen Perspektive wird Kundenbindung als Bündel von Aktivitäten betrachtet, die geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten.^[51] Aus den genannten Aktivitäten lässt sich deshalb ableiten, dass die angeführte Definition von Kundenbindung aus Anbietersicht, eher auf den Begriff des Kundenbindungsmanagements abzielt.^[52] Dieser Teilbereich des Kundenmanagements, welcher insbesondere auf die Pflege aktueller (bestehender) Kunden ausgerichtet ist (siehe Kap. 2.1), wird in der neueren Literatur als „[…] systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen eines Unternehmens mit dem Ziel, dass die Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen“^[53] definiert. Daraus ergibt sich, dass das Kundenmanagement primär dem Zweck dient, loyale Kundenpotenziale aufzubauen und zu festigen. Dadurch soll insbesondere die Bereitschaft eines aktuellen (rentablen) Kunden zum Anbieter- bzw. Markenwechsel verringert und dessen Wiederkaufsrate erhöht werden.^[54]

Aus der nachfragerorientierten Perspektive gestaltet sich der Begriff der Kundenbindung etwas komplexer. Prinzipiell ist die Bindung eines Kunden in diesem Fall mit dessen Treue gleichzusetzen, was bedeutet, dass ein Kunde dann gebunden ist, wenn er gegenüber dem jeweiligen Anbieter loyal ist.^[55] Im Zusammenhang mit der Kundenbindung aus Nachfragersicht werden häufig die Begriffe Kundentreue bzw. Kundenloyalität verwendet, die im Allgemeinen nicht mit der Bindung von Kunden gleichzusetzen sind, aber trotzdem in einer engen Beziehung zueinander stehen. In der relevanten Literatur wird diesbezüglich die Meinung vertreten, dass Loyalität nur bei positiver Einstellung des Kunden gegenüber einem Unternehmen gegeben ist und Kundenbindung auch bei negativer Einstellung vorliegen kann.^[56] Unter Kundenloyalität ist demnach ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis, d.h. eine allgemein positive Einstellung und der Glaube des Kunden an die Leistungsfähigkeit des Anbieters, zu verstehen. Damit gehen vor allem eine verringerte Wechselbereitschaft, eine Wiederkaufs- sowie eine Weiterempfehlungsabsicht einher.^[57] Diesbezüglich sieht Winkelmann Kundenloyalität als eine spezielle Unterform der Kundenbindung im Sinne einer freiwilligen Bindung des Kunden.^[58] Darauf aufbauend wird das Konstrukt Kundenbindung aus Sicht des Nachfragers als faktisches Verhalten sowie als Verhaltensabsicht konzeptualisiert. Danach beinhaltet das faktische Verhalten den Wiederkauf, das Cross-Buying, das Weiterempfehlungsverhalten sowie die Preiserhöhungsakzeptanz des Kunden. Die Verhaltensabsichten wiederum können durch die Wiederkaufs-, Cross-Buying-, und Weiterempfehlungsabsichten sowie die Preiserhöhungstoleranz der Kunden erfasst werden^[59] (siehe dazu Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenbindung

Quelle: Homburg, C. / Bruhn, M. (2010), S. 9.

Des Weiteren ist, neben dem Grad der Verhaltenskonkretisierung, auch der Grad des Verhaltensbezugs als Gegenstand der Kundenbindung zu nennen. Hierbei wird die kundenbezogene Bindung wie eine Einstellung konzeptualisiert. Im Zuge dessen wird zwischen kognitiven (mit Wissen und gedanklichen Prozessen verbundenen), affektiven (mit Wertehaltungen und Emotionen verbundenen) und konativen (mit Handlungsabsichten verbundenen) Aspekten der Kundenbindung unterschieden.^[60] Ausschließlich den konativen Aspekt betrachtend, handelt es sich um Kundenbindung im engeren Sinne. Unter Einbezug der kognitiven und affektiven Aspekte ist von Kundenbindung im weiteren Sinne zu sprechen.^[61] Zusammenfassend bietet sich als Bestimmung für die Kundenbindung aus dem Blickwinkel der Nachfrager die Definition von Bruhn an: „Unter Kundenbindung versteht man sämtliche psychologischen Bewusstseinsprozesse bzw. beobachtbaren Verhaltensweisen eines Kunden, in denen sich die intentionale oder faktische Erhaltung bzw. Intensivierung seiner Beziehung zum Unternehmen aufgrund von bestimmten Bindungsursachen manifestiert.“^[62]

2.4.2 Ursachen der Kundenbindung

Die Bindung eines Kunden an ein Unternehmen kann unterschiedliche Ursachen haben, von denen auch die jeweilige Bindungsqualität abhängig ist. Diese so genannten Bindungsursachen lassen sich in situative, vertragliche, ökonomische, technisch-funktionale und psychologische Ursachen einteilen.^[63]

Situative Bindungsursachen sind insbesondere äußere Faktoren, wie beispielsweise die Beschaffenheit des Marktes oder ein günstiger Standort des Anbieters. Sie bewirken, dass ein Kunde einen Anbieter primär frequentiert. Hierbei spielt vor allem Bequemlichkeit, aufgrund von kurzen Wegen oder einer einfachen Erreichbarkeit, eine Rolle.^[64] Die vertraglichen Bindungsursachen beruhen auf rechtsverbindlichen Vereinbarungen zwischen Anbieter und Kunde wie beispielsweise Service- oder Leasingverträgen, Garantien sowie Abonnementvereinbarungen. Durch derartige Verträge ist der Kunde letztlich an den entsprechenden Anbieter gebunden.^[65] Von ökonomischen Bindungsursachen ist die Rede, wenn es für eine Partei finanziell unvorteilhaft ist, die Geschäftsbeziehung zu beenden. Ein Wechsel findet deshalb nicht statt, weil der Kunde die auftretenden Wechselkosten entweder subjektiv oder objektiv als zu hoch wahrnimmt.^[66] Die Wechselkosten sind dabei nicht als direkt entstehende Kosten zu verstehen, sondern als Opportunitätskosten, die aus einem subjektiven Nutzenvergleich zwischen der bestehenden Lieferanten-Kunden-Beziehung und der neu einzugehenden resultieren.^[67] Technisch-funktionale Bindungsursachen liegen vor, wenn Abhängigkeiten in technischer Hinsicht bestehen und ein Wechsel des Anbieters mit Beschaffungsschwierigkeiten oder Kompatibilitätsproblemen einhergehen würde (z.B. im Computerbereich – Wechsel von Microsoft- zu Appleprodukten etc.).^[68] Die psychologischen Bindungsursachen stellen für einen Kunden keinen unmittelbaren materiellen Vorteil dar, sondern schlagen sich in einer positiven Einstellung gegenüber dem Anbieter nieder.^[69] Diese so genannte emotionale (freiwillige) Bindung entsteht vor allem durch einen hohen Grad an Kundenzufriedenheit mit der erhaltenen Leistung und Vertrauen in die zukünftige Leistung des Anbieters.^[70] Allerdings äußern sich psychologische Bindungsursachen nicht nur in Zufriedenheit und Vertrauen, sondern auch in gemeinsamen Werten, welche im Laufe einer Geschäftsbeziehung entstehen. Dieser Werte umfassen beispielsweise eingespielte Kommunikations- und Verhaltensmuster, gemeinsame Vorstellungen und Erinnerungen oder eine gegenseitige moralische Verpflichtung. Zudem können auch die vom Kunden gepflegte Tradition, bei einem bestimmten Unternehmen zu kaufen, sowie die Identifikation mit dem Image des Anbieters bzw. seiner Produkte psychologische Wechselhemmnisse bilden.^[71] Hierbei steht die persönliche Beziehung zwischen Kunde und Anbieter im Vordergrund. Primäres Ziel eines effektiven Kundenmanagements muss es deshalb sein, die freiwillige Bindung zu erhöhen. Erreicht wird dies im Besonderen über eine hohe Kundenzufriedenheit, die als dominante Ursache für Kundenbindung angesehen werden kann. Im Rahmen eines professionellen Kundenbindungsmanagements wird die Zufriedenheit durch spezielle, zielgerichtete Bindungsinstrumente so gesteuert, dass eine emotionale Bindung entsteht, bei welcher ein Wechsel des Kunden jederzeit möglich ist, allerdings aufgrund persönlicher Präferenzen ausbleibt.^[72]

2.4.3 Kundenzufriedenheit als wesentliche Einflussgröße

Angesichts des wissenschaftlichen Standes zur Kundenbindung und der damit verbundenen Erkenntnis, dass die Kundenzufriedenheit eine wesentliche Einflussgröße der Kundenbindung darstellt, ist es unabdingbar diese Komponente der Erfolgskette der Kundenorientierung (siehe Abb. 2, S. 8) näher zu bestimmen. Dazu soll im Folgenden zunächst das theoretische Fundament der Kundenzufriedenheit und anschließend deren Auswirkung sowie Bedeutung bestimmt werden.

2.4.3.1 Theoretische Fundierung

Im Allgemeinen kann das Konstrukt Kundenzufriedenheit als das Produkt eines psychischen Vorgangs interpretiert werden, bei dem der Kunde zwischen dem wahrgenommenen Leistungsniveau (IST-Leistung) eines Unternehmens und seinen subjektiven Erwartungen (SOLL-Leistung) vergleicht.^[73] In der Literatur finden sich zahlreiche Theorien und Konzepte zur Entstehung von Kundenzufriedenheit.^[74] Resultierend aus diesen verschiedenen Ansätzen lässt sich festhalten, dass die Kundenzufriedenheit das Ergebnis eines komplexen Vergleichsprozesses ist. Ihre Entstehung beruht auf dem so genannten Confirmation/Disconfirmation-Paradigma. Homburg bezeichnet dieses Paradigma deshalb auch als integrativen Rahmen der Theorien und Konzepte (siehe Abb. 6), die im Zusammenhang mit der Entstehung von Kundenzufriedenheit relevant sind.^[75]

Dessen Kernaussage lautet – wie bereits eingangs erwähnt –, dass Kundenzufriedenheit aus dem Vergleich der tatsächlichen Erfahrung bei der Inanspruchnahme einer Leistung (IST-Leistung) mit einem bestimmten Vergleichsstandard des Kunden (SOLL-Leistung) hervorgeht. Im Falle einer Übereinstimmung der wahrgenommen Ist-Leistung mit der Soll-Leistung spricht man von Bestätigung (Confirmation). Das dabei vorliegende Zufriedenheitsniveau bezeichnet man als Konfirmationsniveau der Zufriedenheit. Wird die Soll-Leistung von der Ist-Leistung übertroffen, entsteht ein Zufriedenheitsniveau, das über dem Konfirmationsniveau liegt (hohe Zufriedenheit). Umgekehrt verhält es sich, wenn die Ist-Leistung unterhalb der Soll-Leistung liegt (Unzufriedenheit).^[76]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Überblick über spezielle Theorien und Konzepte zur Entstehung von Kundenzufriedenheit, eingebettet in den integrativen Rahmen des C/D-Paradigmas

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C. / Stock-Homburg, R. (2006), S. 24.

Die subjektiven Erwartungen an die Leistung bzw. das Unternehmen können dabei einerseits konkreten Vorstellungen über bestimmte Leistungsfähigkeiten entsprechen, welche dem Kunden schon vor dem Kauf aufgrund von Nutzungserfahrungen bewusst sind. Andererseits können sie auch diffuse Anspruchsnormen sein, die sich durch beispielsweise den Preis, die Kommunikationsbotschaft, das Unternehmensimage oder Erfahrungen Dritter (z.B. Familie, Freunde, Bekannte) mit der Leistung oder dem Unternehmen entwickelt haben. Aber auch mögliche Erfahrungen mit anderen, ähnlichen Leistungen können die Erwartungen beeinflussen. Auch die Wahrnehmung (IST-Komponente), als Spiegel des aus den Erwartungen resultierenden Vergleichsstandards, wird von verschiedenen Einflussfaktoren bestimmt. Dazu zählen beispielsweise situative Gegebenheiten, grundsätzliche Einstellungen gegenüber der Leistung oder dem Unternehmen und grundlegende Verhaltensweisen des Kunden.^[77] Die Abbildung 7 soll die Wirkungsbeziehungen bei der Entstehung von Kundenzufriedenheit nach dem C/D-Paradigma, unter Einordnung der theoretischen Konzepte, zusätzlich illustrieren.

Nach dem C/D-Paradigma ist Kundenzufriedenheit primär ein kognitiv geprägtes Konstrukt, das vornehmlich aus den Wahrnehmungsprozessen des Kunden hervorgeht. Allerdings zeigen jüngere Untersuchungen, dass Kundenzufriedenheit neben der kognitiven Komponente auch eine emotionale Komponente aufweist.^[78] In diesem Zusammenhang zeigten Studien, dass die Bedeutung der Kognition für das Zufriedenheitsurteil im Zeitverlauf tendenziell zunimmt, während die der Emotionen tendenziell abnimmt.^[79] Kundenzufriedenheit stellt daher zusätzlich ein dynamisches Konstrukt dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Wirkungsbeziehungen bei der Entstehung von Kundenzufriedenheit nach dem C/D-Paradigma und Einordnung theoretischer Konzepte

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C. / Stock-Homburg, R. (2006), S. 21; Homburg, C. / Krohmer, H. (2009b), S. 44 und Nerdinger, F. / Neumann, C. (2007), S. 129.

2.4.3.2 Auswirkung und Bedeutung der Kundenzufriedenheit

Neben den zuvor genannten Erklärungsansätzen, die sich mit der Entstehung und den Dimensionen von Kundenzufriedenheit auseinandersetzen, greift die Marketingwissenschaft zur Bestimmung der Folgen bzw. Auswirkungen der (Un-)Zufriedenheit auf Verhaltenstheorien zurück. Hierbei sind insbesondere die Equity-Theorie, ausgewählte Lerntheorien sowie die Risikotheorie sehr bedeutsam für die Erklärung von positiven oder negativen Kundenzufriedenheitseffekten.^[80] Die Abbildung 8 stellt die einzelnen Theorien und deren Kernaussagen überblickartig dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Überblick über Theorien zu den Auswirkungen von Kundenzufriedenheit

Quelle: In Anlehnung an Homburg, C. / Stock-Homburg, R. (2008), S. 37.

Basierend auf zahlreichen Untersuchungen, die sich auf diese unterschiedlichen theoretischen Konzepte stützen, finden sich in der Literatur vor allem zwei wesentliche Konsequenzen der Kundenzufriedenheit wieder: Kundenloyalität und Kundenbindung.^[81]

Kundenloyalität kann grundsätzlich als positive Einstellung gegenüber einem Unternehmen in Kombination mit der Bereitschaft, auch zukünftig Produkte bzw. Dienstleistungen von diesem Anbieter zu beziehen, verstanden werden.^[82] Allerdings stellt die Loyalität lediglich eine Handlungsintension dar, die nicht zwingend als Prognose für ein tatsächlich auftretendes Wiederkaufverhalten angesehen werden kann. Erst die Verwirklichung der Handlungsintension kann zu einer Kundenbindung führen.^[83] Kundenbindung entsteht somit durch den realen Vollzug, der im Zuge von Kundenloyalität entwickelten Bereitschaft zum Wiederkauf bzw. zum Cross-Buying und der damit eng verbundenen Weiterempfehlungsbereitschaft.^[84] Diese Wirkungskette mündet letztendlich im ökonomischen Erfolg. Allerdings wird der Ablauf dieser Wirkungskette – genau wie bei der Erfolgskette der Kundenorientierung (siehe Abb. 2, S. 8) – von moderierenden externen und internen Faktoren, die entweder positiv oder negativ auf den gewünschten Prozess wirken, beeinflusst. Daraus lässt sich ableiten, dass Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität nicht zwangsläufig Kundenbindung bewirken.^[85]

Das Konstrukt Kundenzufriedenheit stellt demnach für den Unternehmenserfolg eine zentrale Größe dar. Konkret bedeutet dies beispielsweise, dass ein zufriedener Kunde dazu neigt, ein Produkt oder eine Dienstleistung erneut zu konsumieren und den Anbieter weiter zu empfehlen (positive Mund-zu-Mund-Propaganda). Auch bezüglich des preisbezogenen Verhaltens konnte festgestellt werden, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der Zahlungsbereitschaft des Kunden besteht. Ein zufriedener Kunde ist eher bereit, Preiserhöhungen des Anbieters in Kauf zu nehmen, als ein unzufriedener Konsument.^[86] Gemeinsam mit den aus einem positiven Zufriedenheitsniveau resultierenden Größen Kundenloyalität und Kundenbindung kann die Kundenzufriedenheit also maßgeblich zu einem positiven Geschäftsergebnis beitragen.^[87]

Umgekehrt verhält es sich allerdings bei Kundenunzufriedenheit. Dieser Zustand hat ebenfalls schwerwiegende Konsequenzen. So kann es aufgrund von Unzufriedenheit (negative Diskonfirmation) zu einer Abwanderung des Kunden zur Konkurrenz kommen.^[88] Gerade in stark umkämpften Märkten kann dieser Aspekt die Unternehmensexistenz empfindlich gefährden. Eine mildere negative Auswirkung von Unzufriedenheit stellt im Vergleich zur Abwanderung die Beschwerde dar, weil diese gleichzeitig auch die Chance bietet, auf die Vorstellungen des Kunden adäquat zu reagieren und somit die Kundenbindung zu manifestieren.^[89] In der Abbildung 9 werden die Auswirkungen von Kundenzufriedenheit unter Bezug auf das in Kapitel 2.4.3.1 erläuterte C/D-Paradigma grafisch zusammengefasst.

Letztendlich lässt sich festhalten, dass die Kundenzufriedenheit sowie die speziell damit verbundene Kundenloyalität und -bindung einem Unternehmen wirtschaftliche Vorteile bringt. Loyale Kunden werden auch als „berechenbare Kunden“ bezeichnet, was die Unsicherheit verringert und dadurch die zukünftigen Planungen eines Anbieters verbessert.^[90]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Auswirkungen von Kundenzufriedenheit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Töpfer, A. / Mann, A. (2008), S. 53; Nerdinger, F. (2003), S. 18; Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. (2002), S. 1174 und Schneider, W. (2000), S. 45.

2.4.4 Strategien zur Kundenbindung

Unter Berücksichtigung des Verständnisses und der Ursachen von Kundenbindung lassen sich zum Erreichen dieses Konstrukts grundsätzlich zwei Strategien ableiten. Einerseits kann der Anbieter bei der Kundenzufriedenheit (psychologische Ursachen) ansetzen und damit beim Kunden eine Verbundenheit erzeugen, die ihn dazu bewegt, sich freiwillig zu binden.^[91] Andererseits bietet sich die Möglichkeit, den Kunden im Rahmen einer Gebundenheitsstrategie an das Unternehmen zu binden. Dabei wird die Freiheit des Klientels durch den Aufbau von Wechselbarrieren (insbesondere vertragliche, ökonomische und technisch-funktionale Ursachen) eingeschränkt.^[92] Im Rahmen der Verbundenheitsstrategie soll eine „freiwillige Kundenbindung“ hervorgerufen werden, die auf einer vom Kunden wahrgenommenen Vorteilhaftigkeit der Beziehung zu einem Unternehmen im Vergleich zur Nichtexistenz dieser Beziehung zu anderen Unternehmen beruht.^[93] Sie zielt entsprechend darauf hin, dass sich die Kunden einem Anbieter und seinen Produkten verbunden fühlen, ihn im Vergleich zur Konkurrenz bevorzugen und beabsichtigen, die Austauschbeziehung fortzusetzen. Dies kann vor allem durch den Aufbau und die Förderung von Kundenzufriedenheit und Vertrauen erreicht werden.^[94] In diesem Zusammenhang spielen insbesondere die Transaktionsqualität (z.B. Leistungsqualität etc.) und die Beziehungsqualität (z.B. Vertrautheit mit dem Anbieter etc.) eine entscheidende Rolle.^[95]

Im Rahmen der Gebundenheitsstrategie sind die Unternehmen darauf bedacht, ihre Kunden durch den Aufbau von Wechselbarrieren zu binden und somit ein Abwandern zur Konkurrenz zu erschweren. Eine solche Abhängigkeit führt zu einer Beschränkung der Handlungsfreiheit des Kunden, die einen Wechsel bei Unzufriedenheit nicht ohne gewisse Einbußen, meist finanzieller Art, ermöglichen.^[96] Die Bindung zum Anbieter beruht hierbei entsprechend weniger auf Loyalität als auf hohen Wechselkosten, die vom Anbieter eingerichtet wurden. Kotler, Keller und Bliemel sehen deshalb die Verbundenheitsstrategie als die bessere Alternative der beiden Strategien an.^[97] Die Abbildung 10 stellt die Strategien im Rahmen des Kundenbindungsmanagements, unter Berücksichtigung ausgewählter Aspekte, grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Kundenbindungsstrategien

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Werner, N. / Raab, G. (Hrsg.) (2009), S. 110 und Bruhn, M. (2009b), S. 135 ff.

2.5 Instrumente der Kundengewinnung und Kundenbindung

Für eine zielgerichtete und Erfolg versprechende Umsetzung der Kundengewinnungs- und Kundenbindungsstrategien stehen innerhalb des Marketing-Mix verschiedene Instrumente zur Verfügung. Die folgenden Abschnitte sollen darüber Aufschluss geben, welche Maßnahmen einerseits für das Akquisitionsmanagement und andererseits für das Kundenbindungsmanagement dienlich sind. Abschließend wird die spezielle Bedeutung der Marke für beide Teilbereiche näher erörtert.

2.5.1 Instrumentelle Umsetzung der Strategien zur Kundengewinnung

Während der Akquisitionsphase kommt es darauf an, bei den potenziellen Kunden die Aufmerksamkeit für das Produkt bzw. die Dienstleistung zu wecken. Die Aufgaben im Rahmen des Akquisitionsmanagements bestehen demnach in der Gestaltung und Visualisierung eines für den Kunden attraktiven Leistungsangebotes (Neugier wecken) sowie in der Schaffung von Möglichkeiten eines Kontaktes des Kunden mit dem Unternehmen und seinen Leistungen (z.B. Leistungsproben).^[98] Hierbei sind gemäß der Kundengewinnungsstrategien (siehe Kap. 2.3.3) die Maßnahmen im Marketing-Mix so zu wählen, dass sie den Kunden Erfolg versprechend überzeugen und stimulieren. Die Überzeugungsaktivitäten werden danach unterschieden, ob sie in Form eines Versprechens des Unternehmens oder einer Empfehlung mehr oder weniger unabhängiger Dritter erfolgen. Die Empfehlungen werden nicht vom Unternehmen ausgesprochen, sondern das Unternehmen versucht mittels geeigneter Instrumente zu erreichen, Dritte zu Weiterempfehlungen anzuregen.^[99]

Neben Qualitätsgarantien, Zertifikaten oder Gütesiegeln, die den potenziellen Kunden gegenüber ein Versprechen bzw. eine Empfehlung abgeben, lassen sich beispielsweise in der Produktpolitik mittels so genannter Pre-Sales-Services (z.B. kostenfreie Zustellung, persönliche Kundenberatung, Kundeninformation und Produktdemonstration)^[100] sowie After-Sales-Services (z.B. Wartungs- und Reparaturdienste) Neukunden überzeugen. Durch solche Services bringt das Unternehmen zum Ausdruck, dass eine Inanspruchnahme der Leistung generell nicht mit Problemen verbunden ist, sich der Anbieter aber bei dennoch auftretenden Problemen, um den Kunden kümmert.^[101] Darüber hinaus lassen sich die Maßnahmen der Preispolitik wie Preisbündelungen, besondere Vertragsgestaltungen oder Geld-zurück-Garantien dazu nutzen, das Interesse des Kunden zu wecken. So genannte Lockangebote können ein geeignetes Mittel sein, um Kunden auf die Leistungen eines Unternehmens aufmerksam zu machen. Jedoch ist im Zuge der späteren Eingewöhnung des Kunden auf ein gleichbleibendes Preisniveau zu achten, um eine Verwirrung der neuen Kunden zu vermeiden.^[102] Eine zentrale Aufgabe in der Akquisitionsphase kommt der Kommunikationspolitik zu. Mit Hilfe von Kommunikationsmaßnahmen (z.B. klassische Werbung, Verkaufsförderung, Direktkommunikation etc.) sollen insbesondere die Leistungen bei dem Kunden bekannt gemacht und über die Marke ein Qualitätsimage aufgebaut werden.^[103] Zudem dienen kommunikationspolitische Instrumente auch dem Aufbau von Vertrauen sowie dem Abbau kognitiver Dissonanz^[104]. Eine hohe Relevanz kommt hierbei den Informations- und Dialogmedien (z.B. Infobroschüren – Kundenhotline) zu.^[105] Die Distributionspolitik ermöglicht die Kontaktanbahnung durch den Kunden. Deshalb haben hierbei vor allem die Standortwahl und/oder die Strategie des Multichanneling einen erheblichen Einfluss auf die erstmalige Inanspruchnahme der Leistung eines Anbieters durch den Kunden. Des Weiteren ist im Rahmen der Distribution die Lieferung der zugesagten Leistungsqualität sicherzustellen. Beim Einsatz von Absatzmittlern besteht zusätzlich die Möglichkeit, diese über Anreizsysteme zur Abgabe von Empfehlungen gegenüber potenziellen Kunden zu stimulieren.^[106]

Die Abbildung 11 gibt einen Überblick über Einsatzmöglichkeiten der vier Ps des Marketing-Mix zur Überzeugung und Stimulierung potenzieller Kunden. Die dabei aufgeführten Maßnahmen sind keinesfalls als erschöpfend zu betrachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Instrumentelle Umsetzungsmöglichkeiten der Strategien zur Kundengewinnung

Quelle: In Anlehnung an Bruhn, M. (2009b), S. 177.

2.5.2 Instrumentelle Umsetzung der Strategien zur Kundenbindung

In der Kundenbindungsphase geht es insbesondere darum, eine Verbundenheit des Kunden zum Unternehmen aufzubauen und ihn zu Folge- sowie Mehrkäufen zu animieren.^[107] Neben der psychologischen Steuerung der Kundenbindung über die Kundenzufriedenheit (emotionale Bindung), als zentrale Aufgabe des Kundenbindungsmanagements, stellen hierbei außerdem situative, technisch-funktionale, vertragliche und ökonomische Bindungsursachen Steuerungsparameter dar.^[108] Prinzipiell können Ansatzpunkte für Aktivitäten des Kundenmanagements in allen Bereichen des Marketing-Mix gefunden werden.^[109] Dabei sind gemäß der Kundenbindungsstrategien (siehe Kap. 2.4.4) die Maßnahmen im Marketing-Mix so zu wählen, dass sie beim Kunden einerseits Loyalität (freiwillige Verbundenheit) hervorrufen und/oder andererseits Wechselbarrieren aufbauen (Gebundenheit). Aufgrund dessen werden in der Literatur die Instrumente danach differenziert, ob sie primär zum Ziel haben, den Dialog zu intensivieren (Fokus Interaktion), die Kundenzufriedenheit positiv zu beeinflussen (Fokus Zufriedenheit) oder Wechselbarrieren aufzubauen (Fokus Wechselbarrieren).^[110]

Innerhalb der Produktpolitik liegt der Fokus zum einen auf der Verbesserung des Leistungsprogramms und zum anderen auf der Servicekomponente. Den zusätzlichen Services wird dabei eine gewichtige Rolle zugesprochen, da diese die Zufriedenheit des Kunden besonders positiv beeinflussen können.^[111] Diese so genannten Value-Added-Services (z.B. SMS- bzw. News-Service, Infomails, Kundenberatung etc.) können einerseits das Zufriedenheitsniveau heben und andererseits Wechselhemmnisse generieren.^[112] Weiterhin bieten sich beispielsweise eine gemeinsame Produktentwicklung (z.B. über den Dialog mit dem Kunden), individualisierte Produktangebote (z.B. Mass Customization), ein besonderes Produktdesign (z.B. Apple-Produkte) sowie die Einführung von speziellen Qualitätsstandards als Kundenbindungsmaßnahmen an.^[113] Mit Hilfe von preispolitischen Kundenbindungsmaßnahmen soll vor allem auf die Wechselkosten des Kunden Einfluss ausgeübt werden. Hierbei werden monetäre Anreize geschaffen, die für den Kunden einen Grund darstellen können, die Geschäftsbeziehungen aufrechtzuerhalten. Derartige Instrumente können beispielsweise Rabatte, Bonussysteme, Treueprämien, Preisgarantien und bestimmte Arten der Preisdifferenzierung sein.^[114] Ein erhebliches Kundenbindungspotenzial birgt auch die Kommunikationspolitik. Dabei wird das Ziel verfolgt, in einen kontinuierlichen Dialog mit den Kunden zu treten. Dazu bieten im Besonderen die interaktiven Kommunikationsformen (z.B. Kundenforen, Soziale Netzwerke, Events) zahlreiche Möglichkeiten.^[115] Allerdings können auch klassische Kundenzeitschriften sowie Direct-Mail-Aktionen der Kommunikationspolitik zugeordnet werden.^[116] Von hoher Relevanz ist zudem ein effizientes Beschwerdemanagement. Die Realisierung einer Beschwerdezufriedenheit beim Kunden, hat prinzipiell sehr positive Auswirkungen auf dessen Bindungsbereitschaft.^[117] Mittels distributionspolitischer Kundenbindungsinstrumente können hauptsächlich sowohl technisch-funktionale als auch vertragliche Kundebindungen generiert werden. Durch die Schaffung verschiedener und neuer (zusätzlicher) Vertriebskanäle (z.B. elektronische Bestellmöglichkeiten, Katalogverkauf, Internet) lässt sich beispielsweise eine technisch-funktionale Bindung realisieren. Abonnements und Mitgliedschaften sind Beispiele für Bindungsmaßnahmen der vertraglichen Art.^[118]

Besonders im Rahmen des Kundenbindungsmanagements ist es wichtig die verschiedenen Maßnahmen nicht isoliert einzusetzen, sondern diese aufeinander abzustimmen. Diesbezüglich ist in der Literatur zumeist die Rede von einem integrierten Kundenbindungsmanagement.^[119]

Die Abbildung 12 gibt einen Überblick über verschiedene Kundenbindungsinstrumente innerhalb des Marketing-Mix. Die dabei aufgeführten Maßnahmen sind auch hierbei keinesfalls erschöpfend zu betrachten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Instrumentelle Umsetzungsmöglichkeiten der Strategien zur Kundenbindung

Quelle: In Anlehnung an Werner, N. / Raab, G. (Hrsg.) (2009), S. 118; Hofbauer, G. / Schöpfel, B. (2010), S. 87 und Bruhn, M. (2012), S. 110.

2.5.3 Die Bedeutung der Marke

Die vorherigen Abschnitte haben gezeigt, dass die Marke ein durchaus wichtiges Element innerhalb des Kundengewinnungs- bzw. Kundenbindungsmanagements darstellt. Deshalb soll in diesem Kapitel, nach einem notwendigen Exkurs zum Markenverständnis, die Relevanz des Markenmanagements für die Kundengewinnung und -bindung näher bestimmt werden.

2.5.3.1 Exkurs: Markenverständnis

Im Zuge einer Annäherung an den Begriff der Marke wird deutlich, dass es in der Marketingliteratur eine Vielzahl von Erklärungsansätzen gibt. Dies liegt insbesondere daran, dass der Terminus Marke über die Jahre sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis je nach Verständnis und Verwendungssituation sehr unterschiedlich definiert wurde.^[120]

Die Grundlage für das klassische Markenverständnis bildet eine merkmalsbezogene Definition. Danach ist die Marke lediglich ein physisches Kennzeichen für die Herkunft eines Markenartikels.^[121] Entsprechend werden Markenartikel von Mellerowicz als „[…] für den privaten Bedarf geschaffene Fertigwaren, die in einem größeren Absatzraum unter einem besonderen, die Herkunft kennzeichnenden Merkmal (Marke) in einheitlicher Aufmachung, gleicher Menge, gleich bleibender oder verbesserter Güte erhältlich sind und sich durch die für sie betriebene Werbung Anerkennung der beteiligten Wirtschaftskreise (Verbraucher, Händler und Hersteller) erworben haben (Verkehrsgeltung)“ definiert.^[122] Ein derartiges Markenverständnis hat sich allerdings im Zeitverlauf als zu eng erwiesen, da heute beispielsweise auch Personen, wie Michael Schumacher, eine Marke sein können. Zudem ist die Ubiquität, zum Beispiel bei Luxusmarken, wie Armani-Anzügen, gar nicht gewollt, da sie sonst ihre Attraktivität verlieren. Darüber hinaus ist die Qualität zwar eine notwendige, jedoch keine hinreichende Bedingung für den Markenerfolg.^[123]

Nach der rechtlichen Definition können, gemäß § 3 Abs. 1 Markengesetz, als Marke „[…] alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.“^[124] Danach sind u.a. auch die Flaschenform von Coca-Cola und das Hörzeichen der Telekom schützbar. Darüber hinaus können aber auch Unternehmenszeichen (z.B. Siemens) geschützt werden (gemäß § 5 Markengesetz).^[125] Allerdings bezeichnet Baumgarth den rechtlichen Ansatz als problematisch hinsichtlich des Markenverständnisses. Dafür nennt er zum einen das Abstellen auf einzelne Brandingelemente und zum anderen das Fehlen jeglicher Hinweise auf die Entstehung sowie Wirkung von Marken als Gründe. Ferner führt die bloße Eintragung eines Zeichens beim Patentamt zu keinerlei verhaltenswissenschaftlichen oder ökonomisch relevanten Wirkungen.^[126]

Die bisher genannten Definitionen erweisen sich mit Fokus auf das Verhalten der Kunden und sonstigen Anspruchsgruppen als nicht ausreichend, um den Einfluss von Marken zu verstehen. Laut Esch ist deshalb eine wirkungsbezogene Definition notwendig, wonach ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Unternehmen genau dann eine Marke darstellt, wenn sie ein positives, relevantes und unverwechselbares Image bei den Konsumenten aufgebaut hat.^[127] Unter Berücksichtigung der Identifikations- und Differenzierungsfunktion lassen sich Marken als „[…] Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“^[128] definieren. Derartige Vorstellungen werden als semantische Netzwerke in den Köpfen der Kunden gespeichert. Diese können sowohl sachliche und emotionale als auch verbale und nonverbale Eigenschaften zu Marken, Produkten und Dienstleistungen umfassen.^[129] Beispielsweise verbinden Konsumenten mit der Marke „BMW“ Dynamik und Sportlichkeit, Freude am Fahren, den weiß-blauen Propeller und die typische BMW-Niere.^[130]

Eine Weiterentwicklung des Markenverständnisses stellt der identitätsorientierte Ansatz von Meffert und Burmann dar. Das Konzept des identitätsorientierten Markenmanagements geht über die einseitige Ausrichtung auf die Wahrnehmung der Marke beim Nachfrager hinaus, weil dabei die „klassische“ Outside-In-Perspektive der Marke um eine Inside-Out-Perspektive ergänzt wird.^[131] Diese Perspektive analysiert das Selbstbild der Marke aus Sicht der internen Zielgruppen innerhalb derjenigen Institution, die die Marke trägt. Dem gegenüber steht die Outside-In-Perspektive als Fremdbild der Marke.^[132] Im Sinne des ganzheitlich ausgerichteten identitätsorientierten Markenmanagements wird die Marke als „[…] ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert“ definiert.^[133] Hierbei konstituiert sich das Nutzenbündel Marke stets aus materiellen und immateriellen Komponenten. Es handelt sich also um eine zweiseitige Bündelung, da zum einen physisch-funktionale Nutzenkomponenten und zum anderen symbolische Nutzenkomponenten in Form von verschiedenartigen Zeichen Gegenstand einer Marke sind.^[134] Das Bündel aus symbolischen Komponenten umfasst dabei sowohl die schutzfähigen Zeichen, wie Namen, Logos, Musik-Jingles, Herkunftsbezeichnungen etc., als auch nicht schutzfähige Zeichen, die den Auftritt und das Wesen der Marke charakterisieren.^[135] Im Rahmen dieses ganzheitlichen Ansatzes ist vor allem der Aufbau einer starken Markenidentität erforderlich, wobei zur Vermeidung von verwässerten Markenidentitäten eine Homogenität von Selbstbild und Fremdbild der Marke notwendig ist.^[136] Die Markenidentität (Selbstbild) – als eigentliche Substanz der Marke – soll zum Ausdruck bringen, wofür die Marke zunächst nach innen und später auch nach außen steht. Sie umfasst diejenigen raum- und zeitähnlichen Attribute der Marke, die aus Sicht der internen Zielgruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen.^[137] Sie kann auf Basis verhaltenswissenschaftlicher Forschungsergebnisse in sechs Komponenten zerlegt werden: Markenherkunft, Markenführungskompetenzen, Markenwerte, Markenpersönlichkeit, Markenvision und Markenleistung.^[138] Im Gegensatz zur gezielten Gestaltungsmöglichkeit der Markenidentität formt sich das Fremdbild der Marke (Markenimage) bei den verschiedenen externen Zielgruppen erst zeitverzögert und über einen zumeist längeren Zeitraum. Es stellt ein, in der Psyche relevanter Zielgruppen fest verankertes, verdichtetes, wertendes Vorstellungsbild von einer Marke dar.^[139] Das Konzept des identitätsorientierten Markenmanagements, das in der aktuellen Marketingliteratur das Markenverständnis prägt, wird in der Abbildung 13 nochmals verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Das Konzept des identitätsorientierten Markenmanagements

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2008), S. 359 ff. und Burmann, C. / Meffert, H. (2005), S. 52 ff.

2.5.3.2 Relevanz des Markenmanagements für die Kundengewinnung und -bindung

Ausgehend von den Erkenntnissen bezüglich des Markenverständnisses wird deutlich, dass Marken in der Lage sind, sowohl für Nachfrager als auch für Anbieter eine Nutzen stiftende Wirkung zu entfalten. Dabei wird der Nutzen einer Marke für den Kunden insbesondere durch ihre Orientierungs-, Identifikations-, Informations-, Entlastungs-, Vertrauens- sowie symbolische Funktion bestimmt.^[140]

Bei der Fülle des Angebots am Markt dient die Marke den Kunden als Orientierungshilfe (Orientierungsfunktion) und hilft ihnen somit bei der Identifikation der gewünschten Leistung (Identifikationsfunktion). Damit kommen Marken dem Bequemlichkeitsstreben der Menschen entgegen, d.h. der Suchaufwand wird reduziert.^[141] Ferner bündelt die Marke für die Nachfrager eine Vielzahl an Informationen über das Produkt bzw. die Dienstleistung sowie das Unternehmen. Das bedeutet, dass die Marke eine verdichtete Information – einen so genannten „information chunk“ – für alle mit ihr verknüpften Assoziationen darstellt (Informationsfunktion).^[142] Durch die Wahrnehmung einer Marke und der sich daraus ergebenden Aktivierung des Markenimages werden demnach Informationen abgerufen, die die Bewertungs- und Entscheidungsfindung des Kunden vereinfachen.^[143] Das Erfüllen der Erwartungshaltung, die die Kunden gegenüber einer bestimmten Marke besitzen, führt meist zu einem positiven Zufriedenheitsniveau, wodurch sich die Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs erhöht. Findet dieser tatsächlich statt, ergibt sich aus der resultierenden Beschleunigung und der Vereinfachung des Kaufentscheidungsprozesses die Entlastungsfunktion der Marke.^[144] Des Weiteren kann das subjektive Kaufrisiko durch Marken verringert werden, da sie in den Augen der Kunden ein Signal für eine bestimmte Leistungsqualität darstellen und oftmals auch die Sicherheit in allen Phasen der Leistungsinanspruchnahme durch die Abgabe eines Qualitätsversprechens garantieren.^[145] In Bezug auf das wahrgenommene Kaufrisiko ist es auf Seiten des Anbieters wichtig, Vertrauen aufzubauen. Diese Aufgabe kann von einer Marke ebenfalls erfüllt werden, da ihr aufgrund ihrer Bekanntheit, Kompetenz und Identität Vertrauen entgegengebracht wird (Vertrauensfunktion).^[146] Im Rahmen der symbolischen Funktion dient die Marke einerseits als kommunikatives Mittel, um die eigene Persönlichkeit gegenüber anderen darzustellen (Prestige) und wirkt andererseits auch Identität stiftend, indem die Kunden die Markenmerkmale auf sich übertragen und damit ihr Eigenbild festlegen (z.B. Wertevorstellungen, Lebensstile).^[147]

Aus den Nutzenaspekten seitens der Anspruchsgruppen ergeben sich eine Vielzahl von Chancen für die Unternehmen im Rahmen der Markenführung. Hierbei soll die Marke durch ihre absatzfördernde Wirkung vor allem zu einer Steigerung des ökonomischen Markenwertes^[148] führen. Mit Hilfe eines professionellen Markenmanagements sollen Präferenzen für das eigene Leistungsangebot geschaffen werden und es damit gleichzeitig von konkurrierenden Angeboten differenzieren.^[149] Zudem kann durch das Markenmanagement die Planungssicherheit erhöht werden. Das beruht im Besonderen darauf, dass im Laufe der Zeit mehr Nachfrager die Marke aufgrund ihrer Zufriedenheit und ihrer emotionalen Verbundenheit wiederkaufen sowie das Unternehmen und dessen Produkte weiterempfehlen sollen. Dadurch können starke Marken eine hohe Markenloyalität generieren, die mit einer hohen Kundenbindung einhergeht.^[150] Die Stärke dieser so genannten Marke-Kunde-Beziehung spiegelt sich meist direkt im Verhalten der Nachfrager wider. So konnte laut Meffert, Burmann und Kirchgeorg empirisch nachgewiesen werden, dass die Stärke der Marke-Kunde-Beziehung einen signifikanten Erklärungsanteil für die Kauf-, Cross-Selling- und Weiterempfehlungsintention sowie die Preisbereitschaft besitzt.^[151] Dadurch können vor allem Schwankungen in der Absatzentwicklung eines Unternehmens reduziert werden. Des Weiteren bieten Marken eine Plattform für neue Produkte (Brand- oder Line-Extensions) und können für Lizenzierungen genutzt werden. Im Zuge dessen lässt sich eine differenzierte Bearbeitung mehrerer Marktsegmente leichter realisieren, was es ermöglicht neue Zielgruppen zu erreichen.^[152] Aufgrund dessen können entsprechende Kosteneffekte (z.B. geringere Kosten bei der Einführung neuer Produkte durch einen Markentransfer) erzielt werden.^[153] Eine starke Marke soll dem Unternehmen außerdem einen preispolitischen Spielraum verschaffen. Je besser es einem Anbieter gelingt, seine Marke im Vergleich zu konkurrierenden Angeboten als „etwas Einzigartiges“ darzustellen, desto größer ist dieser Spielraum. Die Etablierung eines professionellen Markenmanagements führt somit auch aus diesem Grund zu einer Wertsteigerung des Unternehmens.^[154]

Die vorliegenden Argumente verdeutlichen die hohe Relevanz des Markenmanagements zur Unterstützung des Kundengewinnungs- und Kundenbindungsmanagements innerhalb eines Unternehmens. Da Marken für (potenzielle) Kunden verdichtete Informationen und eine Art Vertrauensanker darstellen, die das Kaufrisiko reduzieren, sind sie für den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens, auch als Instrument zur Kundengewinnung und -bindung, unabdingbar.

3 Grundlagen des Mobile Marketing

Aufgrund unterschiedlicher Einflussfaktoren verändern sich die Motive, Einstellungen und Erwartungen der Konsumenten. Unternehmen müssen entsprechend in der Lage sein, ihr Handeln, vor allem innerhalb des Kundenmanagements, auf das sich weiterentwickelnde Konsumentenverhalten einzustellen. Hierbei kommt deshalb aus heutiger Sicht dem Mobile Marketing eine wichtige Rolle zu, dass bisherige Intrumentarium zur Kundengewinnug bzw. -bindung entscheidend weiterzuentwickeln, zu unterstützen und zu ergänzen.

In diesem Kapitel werden grundlegende Informationen, welche zum allgemeinen Verständnis der Thematik des Mobile Marketing beitragen, aufgezeigt. Dazu ist es zunächst notwendig, eine Definition und Abgrenzung des Mobile-Marketing-Begriffes vorzunehmen. Anschließend wird die Entwicklung vom klassischen Marketing hin zum Mobile Marketing näher erläutert. Ferner werden sowohl die technischen und rechtlichen als auch die konsumentenseitigen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen, aus welchen sich bereits erste Möglichkeiten und Grenzen des Mobile Marketing ableiten lassen, dargestellt.

3.1 Terminologie

In diesem Abschnitt der Arbeit wird der Begriff Mobile Marketing näher bestimmt. Zudem wird der Versuch unternommen, eine Abgrenzung zu den Bereichen des Mobile Business und Mobile Commerce durchzuführen.

3.1.1 Definition Mobile Marketing

Laut Meffert gehört Mobile Marketing aktuell zu den innovativen Marketing- und Managementansätzen.^[155] Andere Autoren gehen sogar soweit, Mobile Marketing als Hoffnungsträger im Marketing zu bezeichnen.^[156] Obwohl der Disziplin des Mobile Marketing zweifelsohne eine wachsende Bedeutung beigemessen wird, lässt sich durch seine noch junge Existenz in der bereits erschienenen Literatur bislang keine einheitliche Definition ausmachen. Ein Grund dafür ist, dass das Mobile Marketing und die damit einhergehenden Definitionsansätze einem fortwährenden technologischen Entwicklungsprozess unterworfen sind.^[157] So definieren beispielsweise Hammel et al. das Mobile Marketing ganz knapp als „[…] Marketing über mobile Endgeräte – insbesondere Handys.“ ^[158] Obwohl diese Definition den Grundgedanken des Mobile Marketing aufgreift, führt sie dennoch für die weitere Betrachtung nicht ans Ziel.

Als Grundlage für die vorliegende Arbeit soll die nachstehende Definition dienen, welche sich, aus der Vielzahl der in der Literatur vorhandenen Definitionen, zusammensetzt:

Mobile Marketing wird im weiteren Sinne als systematische Planung, Implementierung und Kontrolle von Marketingaktivitäten unter Verwendung mobiler Technologien und mobiler Endgeräte im Rahmen einer marktorientierten Unternehmensführung verstanden, um zeit- und ortsunabhängig Kundenbedürfnisse zu befriedigen. ^[159] Insbesondere soll das Mobile Marketing der Realisierung von unternehmensspezifischen Zielen, wie zum Beispiel der Kundengewinnung, -bindung und Verkaufsförderung (siehe Kap. 4.6), dienen.^[160]

Die Definition soll vor allem verdeutlichen, dass dem Mobile Marketing wesentlich mehr Bedeutung zukommt, als der reine kommunikationspolitische Charakter, welcher ihm meist ausschließlich zugesprochen wird.^[161] Obwohl die Durchführung von reinen Werbemaßnahmen über mobile Endgeräte (siehe Kap. 3.3.2) bisher zwar die umfangreichste und am meisten angewandte Variante des Mobile Marketing darstellt, handelt es sich dennoch lediglich um einen Teilbereich. Es ist somit unabdinglich, Mobile Marketing in ganzheitlicher Art und Weise zu betrachten, da sich die Technologien und die unterschiedlichen Anwendungsmöglichkeiten der Mobilkommunikation in Abhängigkeit von der unternehmerischen Zielsetzung in allen vier Bereichen des Marketing-Mix (siehe Kap. 4.2) effizient einsetzen lassen.^[162]

3.1.2 Einordnung des Mobile Marketing

In der Fachliteratur wird in aller Regelmäßigkeit der Begriff des Mobil Marketing in Verbindung mit den Begriffen des Mobile Business und des Mobile Commerce genannt. In diesem Zusammenhang wird das Mobile Marketing als ein Teilbereich des Mobile Commerce verstanden. Wiederum stellt Mobile Commerce seinerseits einen Teilbereich des Mobile Business dar (siehe Abb. 14).^[163]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14 : Abgrenzung von Mobile Marketing, Mobile Commerce und Mobile Business

Quelle: In Anlehnung an Kazantzidis, K. C. (2009), S. 29 und Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 13.

Da sowohl Mobile Business als auch Mobile Commerce in der Literatur nicht einheitlich definiert werden, sollen für diese Arbeit diejenigen Definitionen aufgezeigt werden, die eine sinnvolle Abgrenzung der Begrifflichkeiten gestatten. Folglich ist unter Mobile Business „ [...] die kommerzielle Nutzung von nicht drahtgebundenen Diensten zur Unterstützung von Geschäftsprozessen in Unternehmen, zwischen Unternehmen und deren Lieferanten sowie an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden [...] “^[164] zu verstehen. Mit anderen Worten ist dabei die Rede von der Initiierung, Abwicklung und Unterstützung von sämtlichen Wertschöpfungsprozessen einer Unternehmung, zum Beispiel in der Beschaffung, Produktion, Verwaltung, dem Vertrieb und dem Kundenmanagement, auf Basis des Einsatzes von mobilen Technologien.^[165] Dem gegenüber bezeichnet Mobile Commerce „ [...] jede Art von geschäftlicher Transaktion, bei der die Transaktionspartner im Rahmen von Leistungsanbahnung, Leistungsvereinbarung oder Leistungserbringung mobile elektronische Kommunikationstechniken [...] einsetzen.“^[166] Als Transaktionspartner werden in diesem Kontext alle Marktteilnehmer (Endverbraucher (B2C-Beziehungen), Unternehmen (B2B-Beziehungen) und öffentliche Organisationen (B2A-Beziehungen)) einbezogen.^[167] Im engeren Sinne^[168] handelt es sich dabei um Transaktionen mit einem monetären (Gegen-)Wert.^[169] Die Abgrenzung zu Mobile Business besteht darin, dass unternehmensinterne Geschäftsprozesse, die über mobile Technologien abgewickelt werden, sich nicht mehr dem Mobile Commerce zuordnen lassen.^[170] Somit stellt Mobile Commerce lediglich eine Unterkategorie des Mobile Business dar.

Der Abbildung 14 lässt sich – wie bereits eingangs erwähnt – entnehmen, dass das Mobile Marketing seinerseits eine Unterkategorie des Mobile Commerce darstellt, was damit zu begründen ist, dass das Mobile Marketing aufgrund seines (noch) überwiegend kommunikationspolitischen Charakters das Fundament zur Abwicklung künftiger Transaktionen mit Hilfe von mobilen Endgeräten schafft. Letzten Endes ist festzuhalten, dass eine strikte Abgrenzung des Mobile Marketing von Mobile Business und Mobile Commerce lediglich formal darstellbar ist, da sämtliche Bereiche ineinander greifen.

3.2 Vom Klassischen zum Mobile Marketing

Aufgrund des stetigen Wandels des Marktes mussten sich zwangsläufig auch die Konzepte des Marketing anpassen, um den veränderten Marktsituationen erfolgreich begegnen zu können. Demzufolge haben die Ziele und Methoden des Markting in der Vergangenheit unterschiedliche Entwicklungsstufen durchlaufen (siehe Abb. 15).^[171] Nach heutigem Stand der Wissenschaft spricht man vom integrativen bzw. integrierten Marketing, welches sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Facetten des Marketing aufgreift. Die unternehmensinterne Facette hat vor allem die Unternehmensführung, welche an der Leitidee der Marktorientierung ausgerichtet ist, zum Inhalt. Aus der unternehmensexternen Sicht bedeutet Marketing vor allem die Konzeption und Durchführung marktorientierter Aktivitäten (z.B. systematische Informationsgewinnung, Gestaltung des Marketing-Mix etc.) gegenüber potenziellen bzw. bestehenden Kunden. Im Wesentlichen zielen beide Facetten auf eine optimale Gestaltung von Kundenbeziehungen ab.^[172]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15 : Entwicklung zum Mobile Marketing

Quelle: Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 15.

Ausschlaggebend für die Entwicklung innovativer Marketingkonzepte waren insbesondere Veränderungsprozesse, wie der Wandel von Verkäufer- hin zu Käufermärkten, der Angebotsüberfluss und die Folgen der voranschreitenden Globalisierung. Gleichermaßen änderten sich die klassischen Wettbewerbsstrategien. Dominierten Mitte der 90er Jahre noch Strategien wie Kostenführerschaft, Differenzierung und die Konzentration auf eine bestimmte Marktnische das Marketinggeschehen, so gewannen in den letzten Jahren neue Ansätze wie Qualitätsbewusstsein, Individualität oder Preis-/Leistungsführerschaft, stetig an Bedeutung.^[173] Der Kunde rückte immer stärker in den Vordergrund, was dazu führte, dass sich direkte Kommunikation und Interaktivität als feste Elemente des Marketing manifestierten.

Der Kunde von heute (der sog. „hybride Konsument“^[174] ) strebt nach Einzigartigkeit und Selbstverwirklichung, indem er zunehmend nach individuellen Leistungen, die seinen persönlichen, funktionalen, technischen und ästhetischen Ansprüchen entsprechen, verlangt.^[175] Folglich möchte der hybride Konsument, den Holland als „[...] zunehmend kritischen und flexiblen Endverbraucher, der oftmals unberechenbar ist“^[176] charakterisiert, direkt und individuell in der Kommunikation erreicht werden. Gerade dabei stößt das klassische Marketing mit seinem Instrumentarium schnell an seine Grenzen – Massenwerbung verliert an Wirkung und Werbebotschaften verfehlen aufgrund der Reizüberflutung zunehmend die Empfänger.^[177] Somit wurde das Erlangen der Aufmerksamkeit der Kunden zu einer zentralen Aufgabe des Marketing.^[178] Die Lösung dieser Aufgabe verbirgt sich in der Schaffung einer interaktiven Kommunikation mit dem Kunden. In diesem Zusammenhang wird in der relevanten Literatur oftmals von Dialog Marketing und Relationship Marketing gesprochen.^[179]

Da im Mobile Marketing unterschiedliche Endgeräte als interaktives Medium zum Einsatz kommen, die zugleich einen idealen Kommunikationskanal darstellen, kann dabei eine neue Form des Dialoges zwischen Unternehmen und Kunden geschaffen werden. Ein Dialog, der, vor dem Hintergrund der Mobilität der Endgeräte, von Ort und Zeit losgelöst ist. Aufgrund der Tatsache, dass dabei die Möglichkeit einer direkten und individuellen Ansprache und somit auch das Erlangen von Aufmerksamkeit ermöglicht wird, kann das Mobile Marketing zudem als eine Form des Direktmarketing definiert werden.

Bezüglich der Instrumente des Direktmarketing ist im Mobile Marketing die Möglichkeit gegeben, sowohl mit mehreren Personen (One-to-Many-Marketing), wenigen Personen (One-to-Few-Marketing) als auch mit nur einer einzelnen Person (One-to-One-Marketing) direkt in Kontakt zu treten. Insbesondere die Option des One-to-One-Marketing stellt einen erheblichen Vorteil des Mobile Marketing dar, weil dabei die Bedürfnisse des einzelnen Kunden in den Mittelpunkt gerückt werden und zugleich eine individuelle Ausrichtung aller Marketingaktivitäten erfolgen kann. Schlussendlich bleibt festzuhalten, dass mittels Mobile Marketing eine personalisierte und individualisierte Kundenansprache im Sinne des Realationship Marketing – damit auch des Kundenmanagements (siehe Kap. 2.1) – ermöglicht wird.^[180]

3.3 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

Nachdem sowohl die Terminologie als auch die Entwicklung des Mobile Marketing dargestellt wurden, soll nun der Rahmen für einen erfolgreichen Einsatz von Mobile Marketing abgesteckt werden. Eine realistische Einschätzung der technologischen, rechtlichen und sicherheitstechnischen sowie der konsumentenseitigen Grundlagen ist aufgrund dessen relevant, da sie die Möglichkeiten wie auch die Einschränkungen definiert, denen die Vielzahl der Mobile-Marketing-Maßnahmen unterliegt.

3.3.1 Technologien

Im Vorfeld wurde bereits darauf hingewiesen, dass es einiger technologischer Voraussetzungen bedarf, um eine gezielte und effektive Kundenansprache über das mobile Endgerät zu gewährleisten. Grundlegend dafür sind vor allem mobile kommunikationstechnologische Aspekte (siehe Abb. 16), die sich in vier Ebenen unterteilen lassen. Das Fundament zur Übertragung verschiedener Datendienste (sog. Servicetechnologien) bilden mobile Netze. Wiederum lässt sich innerhalb dieser Funknetze die Übertragung von Datendiensten auf ein mobiles Endgerät (siehe Kap. 3.3.2) erst mit Hilfe mobiler Übertragungstechnologien realisieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 16 : Technologieebenen der mobilen Kommunikation

Quelle: In Anlehnung an Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 51.

Losgelöst davon sind die Lokalisierungstechnologien. Diese werden aufgrund ihrer Relevanz zur Anwendung einiger innovativer Mobile-Marketing-Instrumente (siehe Kap. 5) im Nachgang gleichermaßen thematisiert.

3.3.1.1 Übertragungs- und Netzwerktechnologien

Eine Kontaktaufnahme mit den mobilen Kunden kann über unterschiedliche drahtlose Kommunikationstechnologien erfolgen. Diese lassen sich grundlegend zum einen in lokale Übertragungstechnologien und zum anderen in mobile Übertragungstechnologien kategorisieren.^[181]

Aufgrund überwiegend kostenfreier (bzgl. des Datenaustausches) und vielseitiger Einsatzmöglichkeiten im Mobile Marketing nehmen lokale Übertragungstechnologien einen hohen Stellenwert ein. Diese sind jedoch gegenüber mobilen Technologien auf eine eingeschränkte Reichweite begrenzt. Hierbei kann eine Unterteilung in folgende vier lokale Technologien zur Datenübertragung vorgenommen werden:^[182]

- Infrare DATA Association (IrDA),
- Bluetooth,
- Wireless Local Area Netwerk (WLAN) sowie
- Near Field Communication (NFC).

Eben genannte Technologien unterscheiden sich hauptsächlich durch die jeweiligen Übertragungsraten und die zu realisierenden Reichweiten. Der Datenübertragungsstandard Infrare DATA Association (IrDA) überträgt Daten von einem auf ein anderes (mobiles) Gerät mittels Infrarotlicht. Allerdings sind die Einsatzmöglichkeiten der Infrarottechnologien im Mobile Marketing sehr begrenzt, da Infrarot lediglich über eine maximale Reichweite von ein bis zwei Metern verfügt und Sichtkontakt zwischen den Geräten bestehen muss. Die Infrarot-Übertragung erreicht eine höchstmögliche Übertragungsrate von bis zu 16 MBit/s^[183]. Hingegen weist die Bluetooth -Technologie eine maximale Übertragungsrate von ca. 24 MBit/s^[184] und eine Verbindungsreichweite von bis zu hundert Metern auf, während in etwa zehn Meter am geläufigsten sind. Daher eignet sich Bluetooth insbesondere dann zur Kundenansprache, wenn sich die Kunden in einer festen Räumlichkeit oder in einem eingeschränkten Umfeld (wie bspw. auf Messen oder am Point-of-Sale) befinden.^[185] Als dritte Variante ist das WLAN zu nennen, das über eine Reichweite von bis zu 300 Metern und eine realisierbare Übertragungsrate von hundert bis 120 MBits/s^[186] verfügt.^[187] Als letzte der vier lokalen Varianten soll die zukunftsweisende Übertragungstechnologie Near Field Communication (NFC) erwähnt werden. NFC ist ein internationaler Übertragungsstandard zum kontaktlosen Austausch von multimedialen Daten zwischen zwei elektronischen Geräten über eine sehr geringe Distanz von maximal zehn bis 20 Zentimetern.^[188] Die Datenübertragung zwischen zwei NFC-Interfaces basiert auf einer Übertragungsgeschwindigkeit von maximal 424 KBit/s und hoch frequenten, magnetischen Wechselfeldern im Frequenzbereich von 13,56 MHz. Bei der Entwicklung von NFC im Jahre 2002 dienten vor allem die bestehenden Standards Bluetooth und Radio-Frequency-Identification (RFID) als Orientierung. Die Besonderheit von NFC gegenüber der RFID-Technik ist, dass ein NFC-fähiges Endgerät sowohl den passiven Part eines Transponders, als auch den aktiven Part des Lesegerätes übernehmen kann.^[189] Expertenmeinungen zu folge gilt NFC als der Hoffnungsträger für den Durchbruch einiger Instrumente im Mobile Marketing, wie zum Beispiel von Mobile-Payment- und Mobile-Ticketing-Systemen (siehe Kap. 5.1.7). Des Weiteren lässt sich die NFC-Technologie beispielsweise auch für Zugangskontrollen oder für das Verbinden zweier Geräte (sog. Pairing) verwenden.^[190]

Grundvoraussetzung für die Kontaktaufnahme über eine lokale Übertragungstechnologie ist, dass die Kunden ihre mobilen Endgeräte eingeschaltet und die entsprechende Übertragungstechnologie aktiviert haben.^[191]

Im Gegensatz zu den lokalen Lösungen eignen sich mobile Übertragungstechnologien vor allem für die Ansprache einer breiten Masse. Die dafür entscheidende Basis stellt das sehr gut ausgebaute deutsche Mobilfunknetz dar. Aufgrund stetig anhaltender technologischer Weiterentwicklungen der mobilen Netzwerk-Technologien können inzwischen flächendeckende Reichweiten mit hohen Übertragungsraten von bis zu 150 MBit/s realisiert werden (siehe Abb. 17). Die dafür relevanten Entwicklungsstufen der Netzwerktechnologien werden in der Literatur häufig in Generationen abgebildet, die sich von der ersten (1G), zweiten (2G) und dritten (3G) bis hin zur – sich aktuell in der Umsetzung befindlichen – vierten (4G) Generation^[192] erstrecken.^[193]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 17 : Entwicklung der mobilen Datenkommunikation^[194]

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wik-EMF online – Sellin, R. (2011), S. 20, Abruf am 17.04.2012.

Die erste Generation (1G) umfasst die frühen kommerziellen, rein analogen Mobilfunknetze („A-“, „B-“ und „C-Netze“), welche jedoch aufgrund mangelhafter Akzeptanz in der Bevölkerung bis 2001 gänzlich abgeschaltet wurden. Der Grundstein für die mobile Kommunikation wurde 1992 mit der Einführung des voll digitalen Mobilfunknetzes „Global System for Mobile Communications“ (GSM) gelegt. Der GSM-Standard gehört den Mobilfunksystemen der zweiten Generation (2G) an und stellte zudem die Basis für die Etablierung des „D-Netzes“ (Vodafone, T-Mobile) und „E-Netzes“ (E-Plus, O2) dar.^[195] Als Erweiterung des GSM-Netzes gehörten die fortschrittlicheren Technologien „General Packet Radio Service“ (GPRS) und „Enhanced Data Rates for GSM Evolution“ (EDGE) der Generation zweieinhalb (2,5G) an. Diese ermöglichen eine Datenübertragungsrate von bis zu 256 KBit/s, was bereits eine deutliche Verbesserung zum GSM-Standard mit gerade einmal 9,6 KBit/s darstellt. Das seit 2004 in Deutschland verfügbare „Universal Mobile Telecommunications System“ (UMTS) gewährleistet einen Datentransfer mit einer Geschwindigkeit von bis zu 384 KBit/s und ist der dritten Mobilfunkgeneration (3G) zuzuordnen.^[196] Obwohl UMTS den Grundstein für das moderne Mobile Marketing legte, konnte es nicht mit den Geschwindigkeiten eines stationären DSL-Anschlusses konkurrieren. Aus diesem Grund wurden die wesentlich schnelleren UMTS-Erweiterungen „High Speed Packet Access“ (HSPA) und „High Speed Packet Access Plus“ (HSPA+) entwickelt. Sie werden als 3,5G bezeichnet und erzielen Übertragungsgeschwindigkeiten von 3,6 MBit/s bis hin zu 42 MBit/s. Im Jahr 2010 erfolgte die Einführung der Mobilfunktechnologie der vierten Generation (4G), die so genannte „Long Term Evolution“ (LTE), wodurch Übertragungsraten von bis zu 150 MBit/s^[197] möglich sind.^[198] LTE schafft damit die Grundlage für eine permanente mobile Kommunikation (z.B. über Instant Messenger oder Videotelefonie) über eine ortsunabhängige, drahtlose Breitband-Internet-Verbindung auf dem mobilen Endgerät.^[199]

Allerdings sollte dabei beachtet werden, dass infolge der Abwärtskompatibilität des LTE-Netzes überall dort, wo LTE derzeit noch nicht flächendeckend^[200] empfangbar ist, eine automatische Umschaltung auf das weit verbreitete UMTS- bzw. GSM-Netz erfolgt. Während der Kunde davon nichts mitbekommt, können sich, aufgrund eines unbemerkten Netzwechsels und des damit einhergehenden schwächeren Datentransfers, erhebliche Einschränkungen bezüglich der Nutzung von Mobile-Marketing-Anwendungen ergeben.^[201] Es besteht somit die Gefahr, dass sich eine daraus resultierende Unzufriedenheit des Kunden auf das Unternehmen oder dessen Leistungen überträgt. Des Weiteren besteht die grundlegende Beschränkung, dass mobile Endgeräte für den jeweiligen Übertragungsstandard (z.B. LTE-Empfang) technisch ausgelegt sein müssen.

3.3.1.2 Servicetechnologien

Die bislang bedeutsamste Technologie im Mobile Marketing ist der seit 1995 zur Verfügung stehende Kurzmitteilungsstandard SMS (Short Message Service).^[202] SMS ist eine auf dem GSM-Netz basierte Servicetechnologie, welche das Senden und Empfangen von bis zu 160 alphanumerischen Zeichen (das entspricht 1.120 Bit) in einer Textnachricht (häufig auch Kurzmitteilung oder ebenfalls SMS genannt) ermöglicht.^[203] Ferner besteht die Möglichkeit, Mitteilungen mit einer Länge von mehr als 160 Zeichen automatisch miteinander zu verbinden. Eine SMS ist aus den beiden Teilen Header und Body zusammengesetzt. Der Header einer SMS beinhaltet unterschiedliche Nachrichtenparameter, wie beispielsweise Absender- und Empfängernummer, Codierung, Zeichensatz usw. Der SMS-Body bildet den Inhalt der Kurzmitteilung ab, welcher nach dem Versand auf dem Display des mobilen Endgerätes dargestellt wird. Die Zustellung einer SMS vom Absender zum Empfänger erfolgt über die Kurzmitteilungszentrale (SMSC – Short Message Service Center) des zuständigen Netzbetreibers.^[204] Das SMSC entnimmt dem SMS-Header die Zielnummer und leitet die Kurzmitteilung anschließend entweder im eigenen Netz weiter oder übergibt diese an den Netzbetreiber der Zielnummer. Ist die Nachricht zum Übertragungszeitpunkt bei dem Empfänger nicht zustellbar (z.B. auf Grund eines Funkloches), finden die Zwischenspeicherung und die Zustellung durch das SMSC zu einem späteren Zeitpunkt statt. Dies hat zum Vorteil, dass sich verhältnismäßig hohe Zustell- und Responsequoten im Mobile Marketing mit SMS-Kampagnen realisieren lassen. Des Weiteren stellt die Möglichkeit einer automatischen Empfangsbestätigung ein vorteilhaftes Element der Erfolgskontrolle einer solchen SMS-Kampagne dar.^[205] Die Servicetechnologie SMS ist ein universeller Standard, der mit sämtlichen am Märkt verfügbaren mobilen Endgeräten kompatibel ist.^[206]

Eine Erweiterung der SMS-Technologie stellt der Multimedia Message Service (MMS) dar, welcher über die Übertragungstechnologien GPRS und UMTS transportiert wird. Bei einer Empfangskapazität von bis zu 30.000 Zeichenketten können mit MMS multimediale Mitteilungen wie Audio-, Bild- und kleinere Videodateien, über ein MMS-fähiges, mobiles Endgerät versendet und empfangen sowie auch an E-Mail-Adressen verschickt werden.^[207] Ähnlich, wie bei der SMS, erfolgt die Annahme und Zustellung (ggf. auch die Zwischenspeicherung) der MMS über ein Service Center (MMSC – Multimedia Message Service Center). Der Erhalt einer Empfangsbestätigung ist bei MMS ebenfalls möglich. Den Netzbetreibern gelingt es sogar, über die Einrichtung eines so genannte Multimedia Terminal Gateways selbst diejenigen Empfängergeräte zu erreichen, die nicht MMS-fähig sind. Auf diesem Terminal wird die MMS über einen gewissen Zeitraum zwischengespeichert. Unterdessen wird dem Empfänger via SMS ein Code zugeschickt, mit dem dieser die MMS über die Homepage des Netzbetreibers einsehen und nach Bedarf auch herunterladen kann.^[208] Nähere Angaben zur Verwendung der SMS- und MMS-Technologie im Mobile Marketing werden im Kapitel 5.1.1 Mobile Messaging aufgeführt.

Eine weitere Servicetechnologie bezeichnet das WAP (Wireless Application Protocol). Der WAP-Standard ermöglicht eine Darstellung vereinfachter Internetseiten sowie das Versenden von E-Mails auf dem mobilen Endgerät.^[209] Mit der Einführung dieses Standards fand die erste Fusion von Internet und Mobilfunk statt.^[210] Aufgrund der geringen Bandbreite der GSM-Netze und der eingeschränkten Darstellungsmöglichkeiten der Displays mobiler Endgeräte kann WAP nicht bzw. lediglich beschränkt auf die Angebote gewöhnlicher HTML-Seiten zugreifen. Erst mit der aktuell gültigen Version WAP 2.0 konnte Ende 2001 ein nennenswerter Nutzen der Technologie generiert werden. Akteuren des Mobile Marketing und Providern war es fortan möglich, einfache Internetseiten direkt an das mobile Endgerät des Kunden zu übermitteln. Folglich konnten umfangreiche Inhalte, wie zum Beispiel Spiele, Klingeltöne oder Navigationselementen, an WAP-fähige, mobile Endgeräte gesendet werden.^[211] Als Grundlage zur Erstellung von WAP-Anwendungen dient die Seitenbeschreibungssprache WML (Wireless Markup Language). Nach Meinung der Experten wird sich auf lange Sicht die erweiterte, auf HTML basierte Seitenbeschreibungssprache XML^[212] (Extensible Markup Language) durchsetzen.^[213] Hinsichtlich der breiteren technischen Möglichkeiten, wie der Einbindung von Firmenlogos, Werbegrafiken und Produktlinks, bietet WAP ein umfassenderes Aktionsfeld für das Mobile Marketing als die Servicetechnologien SMS und MMS.^[214]

3.3.1.3 Lokalisierungstechnologien

Der direkte Kontakt zum Kunden ist das Kernelement im Mobile Marketing. Im Hinblick darauf gewinnen Lokalisierungstechnologien, welche den Kunden genau an dem Standort und zu der Zeit ansprechen, an dem sein Bedarf nach Produkt- und Dienstleistungsinformationen am größten ist, zunehmend an Bedeutung.^[215] Die auf den Standort des Kunden zugeschnittenen Dienste werden als ortsbezogene Dienste (LBS – Location Based Services) bezeichnet (siehe Kap. 5.1.4). Um dem Kunden einen ortsbezogenen Dienst zur Verfügung stellen zu können, bedarf es einer genauen Ortung des Standortes seines mobilen Endgerätes. Bei der Ortung wird grundsätzlich zwischen endgerätebasierten (bzw. terminalbasierten) und netzbasierten Ortungsverfahren unterschieden.^[216]

Bei den endgerätebasierten Ortungsverfahren nimmt das mobile Endgerät aktiv am Lokalisierungsvorgang des Zielobjektes teil, indem dieses Zeiten misst oder eigenständig die Position ermittelt. Eine Netzwerkverbindung ist für diesen Vorgang nicht erforderlich. Dementsprechend erfolgt die Positionsbestimmung lokal auf dem mobilen Endgerät. Um jedoch einen Servicedienst nutzen zu können, müssen die generierten Positionsdaten vom Endgerät an den jeweiligen Dienstanbieter übertragen werden.^[217]

Es kann zudem eine Unterscheidung zwischen der Ortung innerhalb und der Ortung außerhalb von Gebäuden vorgenommen werden. Die Ortung innerhalb von Gebäuden wird zumeist über spezielle Sender bzw. Sensoren (Infrarot, Ultraschal oder Funk) realisiert und ist vorwiegend für Sicherheitszwecke (z.B. in Produktionsstätten, Kaufhäusern) von Interesse.^[218] Hingegen wird die genaue Positionsbestimmung außerhalb von Gebäuden in erster Linie durch Satellitenortung mit dem Global Positioning System (GPS) bewerkstelligt.^[219] Dabei steht das GPS-fähige Endgerät im regelmäßigen Kontakt zu mehreren der 24 GPS-Satelliten, die sich in der Erdumlaufbahn befinden. Über das mobile Endgerät werden kontinuierlich präzise Positionsdaten sowie Zeitinformationen empfangen, wodurch eine Bestimmung der Positionskoordinaten des Geräts mit einer Genauigkeit von bis zu zehn Metern möglich ist.^[220]

Eine weitere Technologie der endgerätebasierten Ortungsverfahren ist das Enhanced Observed Time Difference (EOTD). Dabei wird dem mobilen Endgerät ein Zeitsignal von entsprechend ausgestatteten Basisstationen übermittelt. Unter Anwendung einer auf dem Endgerät installierten Software werden die Zeitsignale verglichen. Anhand der Differenz der Uhrzeiten erfolgt eine Entfernungsbestimmung zu den Basisstationen. Somit kann der gegenwärtige Standort des mobilen Endgerätes mit einer Genauigkeit von 50 bis 125 Metern bestimmt werden.^[221]

Ein weit verbreitetes Verfahren zur Positionsbestimmung stellt die manuelle Eingabe des Ortes (z.B. durch Eingabe von Postleitzahl, Straße und Hausnummer) durch den Endgerätebenutzer selbst dar. Die Anforderung eines Dienstes (z.B. Taxianforderung) oder einer bestimmten Information (z.B. zu Tankstellen, Restaurants) kann dabei per SMS oder WAP-Dialog erfolgen.^[222]

Bei den netzbasierten Ortungsverfahren geschieht die Positionsbestimmung hingegen nicht über das mobile Endgerät. Es übermittelt lediglich vereinzelt Signale. Die Positionsbestimmung erfolgt hierbei innerhalb bestehender, drahtloser Kommunikationsnetze (v.a. Nutzung des Mobilfunks).^[223] Das einfachste und am häufigsten angewandte Verfahren der netzbasierten Ortung ist das Cell-of-Origin-(COO)-Verfahren, welches in der Literatur auch teilweise als Cell-ID- oder Cell-Global-Identity-Verfahren bezeichnet wird. Hierbei wird in wiederkehrenden Abständen über das Endgerät die Signalstärke aller naheliegenden Basisstationen^[224] bestimmt, wonach wiederum die Einwahl bei der Station mit der höchsten Signalstärke erfolgt.^[225] Dabei handelt es sich in aller Regel um die Basisstation mit der kürzesten Entfernung zum mobilen Endgerät. Im Anschluss werden die Zell-Identifikationsnummer (Cell-ID) sowie die Position dieser Basisstation aus der Datenbank des Netzbetreibers ausgelesen und dem mobilen Endgerät zugeordnet. Die Genauigkeit der Positionsbestimmung bei diesem Verfahren kann allerdings je nach Dichte der Zellen der Basisstationen zwischen hundert Metern (in großen Ballungszentren, wie z.B. Großstädten) und 35 Kilometern (in dünn besiedelten, ländlichen Gebieten) stark variieren.^[226]

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^[1] Vgl. Bauer, H. / Neumann, M. / Reichardt, T. (2008), S. 130.

^[2] Vgl. Koch, M. / Theuner, G. (2010), S. 59.

^[3] Vgl. Wirtz, B. (2012), S. 309.

^[4] Vgl. Bauer, H. / Neumann, M. / Reichardt, T. (2008), S. 130.

^[5] Vgl. Wirtz, B. (2012), S. 305.

^[6] Vgl. Oswald, A. / Tauchner, G. (2005), S. 23.

^[7] Vgl. Absatzwirtschaft online (2010), Abruf am 10.03.2012.

^[8] Vgl. Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 3.

^[9] Diller, H. (1995a), S. 442.

^[10] Vgl. Diller, H. (1995b), S. 286.

^[11] Bruhn, M. (2009b), S. 10.

^[12] Hippner, H. (2006), S. 18.

^[13] Vgl. Bruhn, M. (2012), S. 8.

^[14] Diller, H. / Haas, A. / Ivens, B. (2005), S. 23.

^[15] Vgl. Stauss, B. / Seidel, W. (2007): S. 24 ff.

^[16] Nerdinger, F. (2003), S. 1.

^[17] Vgl. Werner, N. / Raab, G. (Hrsg.) (2009), S. 17.

^[18] Vgl. Diller, H. (2007), S. 35.

^[19] Vgl. Bruhn, M. (2009a), S. 38.

^[20] Vgl. Töpfer, A. (2008b), S. 16.

^[21] Vgl. Bruhn, M. (2012), S. 11 f. und Bruhn, M. (2009a), S. 39.

^[22] Vgl. Business-Wissen online (2012), S. 2, Abruf am 14.03.2012.

^[23] Vgl. Gouthier, M. (2011), S. 399.

^[24] Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. (2003), S. 245.

^[25] Vgl. Business-Wissen online (2012), S. 5, Abruf am 14.03.2012.

^[26] Vgl. Meffert, H. / Pohlkamp, A. / Böckermann, F. (2010), S. 13.

^[27] Kotler, P. / Keller, K. / Bliemel, F. (2007), S. 12.

^[28] Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2012), S. 387.

^[29] Vgl. Esch, F.-R. / Herrmann, A. / Sattler, H. (2011), S. 228.

^[30] Vgl. Vahrenkamp, R. (2008), S. 23; Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2012), S. 387; Kotler, P. / Keller, K. / Bliemel, F. (2007), S. 407 ff. und Homburg, C. / Krohmer, H. (2009b), S. 537 ff.

^[31] Vgl. Bruhn, M. / Hadwich, K. (2006), S. 6.

^[32] Vgl. Gründling, C. (1999), S. 26.

^[33] Vgl. Winkelmann, P. (2010), S. 6.

^[34] Vgl. Homburg, C. / Krohmer, H. (2009b), S. 539.

^[35] Vgl. Werner, N. / Raab, G. (Hrsg.) (2009), S. 59.

^[36] Vgl. Kotler, P. / Keller, K. / Bliemel, F. (2007), S. 356.

^[37] Homburg, C. / Krohmer, H. (2009b), S. 463.

^[38] Vgl. Homburg, C. / Krohmer, H. (2009a), S. 133.

^[39] Vgl. Freter, H. (2008), S. 90 f.

^[40] Vgl. Kotler, P. / Keller, K. / Bliemel, F. (2007), S. 387.

^[41] Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2012), S. 303.

^[42] Vgl. Winkelmann, P. (2010), S. 20.

^[43] Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. (2003), S. 245.

^[44] Vgl. Meffert, H. / Pohlkamp, A. / Böckermann, F. (2010), S. 13.

^[45] Vgl. Bruhn, M. (2009b), S. 132 f.

^[46] Vgl. Esch, F.-R. / Herrmann, A. / Sattler, H. (2011), S. 56 und Krafft, M. (2007), S. 41 f.

^[47] Vgl. Stauss, B. / Seidel, W. (2007), S. 27.

^[48] Vgl. Kenzelmann, P. (2003), S. 88.

^[49] Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. (2003), S. 202.

^[50] Vgl. Homburg, C. / Becker, A. / Hentschel, F. (2010), S. 118.

^[51] Vgl. Diller, H. (2007), S. 87.

^[52] Vgl. Meyer, A. / Oevermann, D. (1995), S. 1344.

^[53] Bruhn, M. (2012), S. 96.

^[54] Vgl. Meffert, H. (2008), S. 162.

^[55] Vgl. Nerdinger, F. (2003), S. 18.

^[56] Vgl. Eggert, A. (1999), S. 28 f.

^[57] Vgl. Töpfer, A. (2008a), S. 83.

^[58] Vgl. Winkelmann, P. (2010), S. 41.

^[59] Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M. (2010), S. 9.

^[60] Vgl. Diller, H. (2007), S. 86.

^[61] Vgl. Bruhn, M. (2009b), S. 85.

^[62] Bruhn, M. (1998), S. 212.

^[63] Vgl. Meyer, A. / Oevermann, D. (1995), S. 1341.

^[64] Vgl. Werner, N. / Raab, G. (Hrsg.) (2009), S. 112.

^[65] Vgl. Bruhn, M. (2012), S. 107.

^[66] Vgl. Mattes, M. / Nohr, H. (2007), S. 48.

^[67] Vgl. Backhaus, K. / Baumeister, C. / Mühlfeld, C. (2003), S. 196.

^[68] Vgl. Pepels, W. (2004), S. 1182.

^[69] Vgl. Bruhn, M. (1998), S. 216.

^[70] Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M. (2010), S. 11.

^[71] Vgl. Werner, N. / Raab, G. (Hrsg.) (2009), S. 113.

^[72] Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M. (2010), S. 11.

^[73] Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2008), S. 127.

^[74] Vgl. Homburg, C. / Stock-Homburg, R. (2006), S. 23.

^[75] Vgl. Homburg, C. / Krohmer, H. (2009b), S. 43 f.

^[76] Vgl. Schneider, W. (2000), S. 23.

^[77] Vgl. Töpfer, A. / Mann, A. (2008), S. 50 f.

^[78] Vgl. Nerdinger, F. / Neumann, C. (2007), S. 129.

^[79] Vgl. Homburg, C. / Krohmer, H. (2009b), S. 44.

^[80] Vgl. Homburg, C. / Stock-Homburg, R. (2008), S. 36.

^[81] Vgl. Nerdinger, F. (2003), S. 17 f.

^[82] Vgl. Kapitel 2.4.1, S. 16.

^[83] Vgl. Töpfer, A. / Mann, A. (2008), S. 51 ff.

^[84] Vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. (2002), S. 1183 und Homburg, C. / Bruhn, M. (2010), S. 9 f.

^[85] Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M. (2010), S. 9 f.

^[86] Vgl. Homburg, C. / Krohmer, H. (2009b), S. 45 f.

^[87] Vgl. Hinterhuber, H. / Matzler, K. (2009), S. 76 ff.

^[88] Vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. (2002), S. 1174.

^[89] Vgl. Töpfer, A. / Mann, A. (2008), S. 53 ff.

^[90] Vgl. Nerdinger, F. (2003), S. 18.

^[91] Vgl. Bruhn, M. (2009a), S. 47.

^[92] Vgl. Schneider, W. (2008), S. 36.

^[93] Vgl. Georgi, D. (2010), S. 281.

^[94] Vgl. Kotler, P. / Keller, K. / Bliemel, F. (2007), S. 64.

^[95] Vgl. Georgi, D. (2010), S. 281 ff.

^[96] Vgl. Hofbauer, G. / Schöpfel, B. (2010), S. 85.

^[97] Vgl. Kotler, P. / Keller, K. / Bliemel, F. (2007), S. 64.

^[98] Vgl. Alinki online (2012), Abruf am 27.03.2012.

^[99] Vgl. Bruhn, M. (2009b), S. 177.

^[100] Vgl Gabler Wirtschaftslexikon online – Kenning, P. (2012) und Wirtschaftslexikon24 online (2012), Abruf am 27.03.2012.

^[101] Vgl. Gouthier, M. (2006), S. 489.

^[102] Vgl. Bruhn, M. (2009a), S. 49.

^[103] Vgl. Hofmann, M. / Mertiens, M. (2000), S. 49 f.

^[104] Kognitive Dissonanz ist ein negativer Gefühlszustand, den Menschen verspüren, wenn sie nicht vereinbare Wahrnehmungen, Gedanken, Meinungen, Einstellungen, Wünsche oder Absichten haben. „Sie kann vor und nach wichtigen Kaufentscheidungen auftreten. Sie entsteht sehr oft, wenn die betrachteten Alternativen sowohl Vor- als auch Nachteile haben. Dies führt zu einem kognitiven Konflikt für den Entscheider, wodurch es (bezogen auf den Kaufprozess) zu einer Verzögerung oder gar zu einem Nichtkauf bzw. Rücktritt vom Kauf kommen kann.“ (Gabler Wirtschaftslexikon online – Maier, G. / Kirchgeorg, M. (2012), Abruf am 27.03.2012.)

^[105] Vgl. Gouthier, M. (2011), S. 392 f.

^[106] Vgl. Hofmann, M. / Mertiens, M. (2000), S. 51 f. und Bruhn, M. (2009b), S. 179 ff.

^[107] Vgl. Meyer, A. / Oevermann, D. (1995), S. 1340 ff.

^[108] Vgl. Kapitel 2.4.2, S. 17.

^[109] Vgl. Homburg, C. / Werner, H. (2009), S. 129.

^[110] Vgl. Werner, N. / Raab, G. (Hrsg.) (2009), S. 117.

^[111] Vgl. Homburg, C. / Werner, H. (2009), S. 129.

^[112] Vgl. Beutin, N. (2008), S. 350 ff.

^[113] Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M. (2010), S. 21.

^[114] Vgl. Diller, H. (2010), S. 447 ff.

^[115] Vgl. Werner, N. / Raab, G. (Hrsg.) (2009), S. 117.

^[116] Vgl. Bruhn, M. (2012), S. 109.

^[117] Vgl. Stauss, B. (2010), S. 428 f.

^[118] Vgl. Hofbauer, G. / Schöpfel, B. (2010), S. 89 und Bruhn, M. (2009a), S. 50.

^[119] Vgl. Homburg, C. / Bruhn, M. (2010), S. 23.

^[120] Vgl. Burmann, C. / Meffert, H. / Koers, M. (2005), S. 5.

^[121] Vgl. Baumgarth, C. (2008), S. 3.

^[122] Mellerowicz, K. (1963), S. 39.

^[123] Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 18.

^[124] Markengesetz online (2012), Abruf am 30.03.2012.

^[125] Vgl. ebenda, Abruf am 30.03.2012.

^[126] Vgl. Baumgarth, C. (2008), S. 3.

^[127] Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 22.

^[128] Esch, F.-R. / Herrmann, A. / Sattler, H. (2011), S. 198.

^[129] Vgl. ebenda, S. 198.

^[130] Vgl. Das Wirtschaftslexikon online (2012), Abruf am 30.03.2012.

^[131] Vgl. Meffert, H. (2009b), S. 219.

^[132] Vgl. Burmann, C. / Meffert, H. / Feddersen, C. (2007), S. 4.

^[133] Burmann, C. / Blinda, L. / Nitschke, A. (2003), S. 3.

^[134] Vgl. Meffert, H. (2009b), S. 218.

^[135] Vgl. Burmann, C. / Meffert, H. / Koers, M. (2005), S. 7.

^[136] Vgl. Meffert, H. / Bruhn, M. (2009), S. 267.

^[137] Vgl. Burmann, C. / Meffert, H. / Feddersen, C. (2007), S. 5.

^[138] Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2008), S. 360.

^[139] Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2012), S. 360 ff.

^[140] Vgl. Hofbauer, G. / Schmidt, J. (2007), S. 21.

^[141] Vgl. Burmann, C. / Meffert, H. / Koers, M. (2005), S. 10.

^[142] Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 23.

^[143] Vgl. Meffert, H. (2009b), S. 219.

^[144] Vgl. Hofbauer, G. / Schmidt, J. (2007), S. 22.

^[145] Vgl. Hofbauer, G. / Schöpfel, B. (2010), S. 89.

^[146] Vgl. Burmann, C. / Meffert, H. / Koers, M. (2005), S. 11.

^[147] Vgl. Campos Nave, J. (2004), S. 25.

^[148] „Der Markenwert (Brand Equity) kann aus finanzwirtschaftlicher und verhaltenswissenschaftlicher Perspektive betrachtet werden. Aus finanzwirtschaftlicher Perspektive stellt sich der Markenwert als Summe der zukünftig durch eine Marke generierbaren Einzahlungsüberschüsse dar. […] Demgegenüber bezieht sich der Markenwert aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive auf das Ergebnis des, im Vergleich zu den Marketingaktivitäten eines objektiv-funktional identischen Produktes, vorteilhaften Verhaltens der Konsumenten gegenüber den Marketingaktivitäten des markenführenden Unternehmens aufgrund positiver Markenassoziationen.“ (Gabler Wirtschaftslexikon online – Burmann, C. (2012), Abruf am 02.04.2012.)

^[149] Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2008), S. 351.

^[150] Vgl. Esch, F.-R. / Herrmann, A. / Sattler, H. (2011), S. 199.

^[151] Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. / Kirchgeorg, M. (2012), S. 361.

^[152] Vgl. Esch, F.-R. (2010), S. 24.

^[153] Vgl. Baumgarth, C. (2008), S. 116.

^[154] Vgl. Burmann, C. / Meffert, H. / Koers, M. (2005), S. 15.

^[155] Vgl. Meffert, H. (2009a), S. 307.

^[156] Vgl. Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 3.

^[157] Vgl. Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 16 ff.; Küllenberg, B. / Quente, C. (2006), S. 17 ff. und Nitsche, M. (2006), S. 238.

^[158] Mobile-Zeitgeist online – Hammel, H. / Sassenberg, T. / Scholz, H. (2007), S. 3, Abruf am 13.03.2012.

^[159] Vgl. Möhlenbruch, D. / Schmieder, U.-U. (2002), S. 77; Koch, M. / Theuner, G. (2010), S. 58 und Lalwani, D. et al. (2010), S. 28.

^[160] Vgl. Oswald, A. / Tauchner, G. (2005), S. 117 ff.

^[161] Vgl. Pousttchi, K. / Becker, L. (2011), S. 367 und Bauer, H. / Neumann, M. / Reichardt, T. (2008), S. 131.

^[162] Vgl. Wichmann, T. (2002), S. 53 f.

^[163] Vgl. Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 9; Lalwani, D. et al. (2010), S. 27 und Bauer, H. / Neumann, M. / Reichardt, T. (2008), S. 130.

^[164] Kaspar, C. (2006), S. 62.

^[165] Vgl. Broeckelmann, P. (2010), S. 12 und Kazantzidis, K. C. (2009), S. 30.

^[166] Turowski, K. / Pousttchi, K. (2003), S. 1 und Lalwani, D. et al. (2010), S. 28.

^[167] Vgl. Broeckelmann, P. (2010), S. 13.

^[168] Im engeren Sinne deshalb, weil Broeckelmann darauf hinweist, dass Transaktionen im mobilen Internet nicht ausnahmslos mit einem Transfer von Geld verbunden sein müssen, sondern diesen gelegentlich auch nur indirekt anstoßen können. (Vgl. Broeckelmann, P. (2010), S. 13.)

^[169] Vgl. Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 12.

^[170] Vgl. Lalwani, D. et al. (2010), S. 28.

^[171] Vgl. Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 15.

^[172] Vgl. Homburg, C. / Krohmer, H. (2009b), S. 10.

^[173] Vgl. Guzijan, B. (2003), S. 9.

^[174] Vgl. Holland, H. (2004), S. 13.

^[175] Vgl. Guzijan, B. (2003), S. 9.

^[176] Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 16.

^[177] Vgl. Mast, C. / Huck, S. / Güller, K. (2005), S. 179 und Guzijan, B. (2003), S. 9.

^[178] Vgl. Clemens, T. (2003), S. 12.

^[179] Vgl. Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 16.

^[180] Vgl. Lalwani, D. et al. (2010), S. 2 f. und Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 18.

^[181] Vgl. Silberer, G. / Schulz, S. (2008), S. 152 f.

^[182] Vgl. Krum, C. (2012), S. 44 und Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 35 f.

^[183] Das entspricht dem aktuellen Standard IrDA 1.3 (der sog. VFIR = Very Fast IrDA).

^[184] Das entspricht dem Standard Bluetooth 3.0. Eine Weiterentwicklung auf Bluetooth 4.0 ist aktuell im Gange.

^[185] Vgl. Bernard, F. / Luppold, S. (Hrsg.) (2010), S. 90 f.

^[186] Das entspricht dem Standard IEEE802.11h. Nach aktuellem Stand wären unter Laborbedingungen sogar Übertragungsraten von knapp über einemGBit/s (IEEE802.11ac) technisch realisierbar.

^[187] Vgl. Silberer, G. / Schulz, S. (2008), S. 153.

^[188] Vgl. Wiedmann, K.-P. / Reeh, M.-O. / Schumacher, H. (2008), S. 308 f.

^[189] Vgl. Finkenkeller, K. (2008), S. 64 f.

^[190] Vgl. Langer, J. / Roland, M. (2010), S. 4 ff.

^[191] Vgl. Steimel, B. / Paulke, S. / Klemann, J. (2008), S. 44 und Silberer, G. / Schulz, S. (2008), S. 153.

^[192] Diese Einteilung wird der Vollständigkeit halber häufig um eine zwei- und dreieinhalbte Generation (2,5G und 3,5G) – sog. Brückentechnologien – erweitert. (Vgl. Heinemann, G. (2012), S. 15.)

^[193] Vgl. Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 22 f.

^[194] Streng genommen zählt die erste Generation mit den A-, B- und C-Netzen nicht zur mobilen Datenkommunikation, da es sich dabei ausschließlich um analoge Netze handelte. Dennoch bilden diese die Grundlage für die Nachfolger D- und E-Netz und werden der Übersicht halber mit abgebildet.

^[195] Vgl. Broeckelmann, P. (2010), S. 7.

^[196] Vgl. Silberer, G. / Schulz, S. (2008), S. 153 f. und Krum, C. (2012), S. 40 ff.

^[197] An der Nachfolgetechnologie LTE-advanced wird bereits gearbeitet. Diese soll eine Übertragungsrate von bis zu einem GBit/s (1.000 MBit/s) ermöglichen. (Vgl. Rechenbach, T. (2012), S. 44.)

^[198] Vgl. Broeckelmann, P. (2010), S. 8 und Heinemann, G. (2012), S. 16 f.

^[199] Vgl. Heinemann, G. (2012), S. 17 und Rechenbach, T. (2012), S. 44 ff.

^[200] LTE lässt sich nach aktuellem Stand vorwiegend in Ballungsgebieten empfangen. Die Verfügbarkeit von LTE kann auf den Homepages der unterschiedlichen Netzanbieter oder bspw. auf http://www.mobiles-lte-internet.de/lte-verfugbarkeit/ geprüft werden.

^[201] Vgl. Alby, T. (2008), S. 24 und Heinemann, G. (2012), S. 15.

^[202] Vgl. Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 27.

^[203] Vgl. Steiner, M. (2007), S. 16.

^[204] Vgl. Clemens, T. (2003), S. 38.

^[205] Vgl. Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 28.

^[206] Vgl. Lalwani, D. et al. (2010), S. 31.

^[207] Vgl. Steiner, M. (2007), S. 16 f. und Lalwani, D. et al. (2010), S. 31 f.

^[208] Vgl. Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 30 und Steiner, M. (2007), S. 17.

^[209] Vgl. Turowski, K. / Pousttchi, K. (2003), S. 89.

^[210] Vgl. Zobel, J. (2001), S. 10.

^[211] Vgl. Steimel, B. / Paulke, S. / Klemann, J. (2008), S. 20 ff. und Bauer, H. / Reichardt, T. / Neumann, M. (2008), S. 113 f.

^[212] XML dient der Erstellung universeller Informationen zur gemeinsamen Nutzung von Format und Daten. WML stellt ene Variante von XML dar. (Vgl. Steiner, M. (2007), S. 17.)

^[213] Vgl. Steiner, M. (2007), S. 17.

^[214] Vgl. Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 33.

^[215] Vgl. Dufft, N. / Wichmann, T. – Berlecon Research (Hrsg.) (2003), S. 20.

^[216] Vgl. Turowski, K. / Pousttchi, K. (2003), S. 73 ff. und Oswald, A. / Tauchner, G. (2005), 73 ff.

^[217] Vgl. Steiner, M. (2007), S. 18.

^[218] Dabei muss bedacht werden, dass die lokalen Übertragungstechnologien wie Infrarot, Bluetooth, WLAN und NFC (siehe Kap. 3.3.1.1) sich allerdings nur bedingt für die Ortung des Kunden eignen, da diese Technologien lediglich über eine eingeschränkte Reichweite verfügen und dazu auf dem Endgerät des Kunden aktiviert sein müssen.

^[219] Vgl. Turowski, K. / Pousttchi, K. (2003), S. 74.

^[220] Vgl. Janssen, L. (2008), S. 31 f. und Oswald, A. / Tauchner, G. (2005), S. 75.

^[221] Vgl. Dufft, N. / Wichmann, T. – Berlecon Research (Hrsg.) (2003), S. 20.

^[222] Vgl. Holland, H. / Bammel, K. (2006), S. 38 und Turowski, K. / Pousttchi, K. (2003), S. 74.

^[223] Vgl. Dufft, N. / Wichmann, T. – Berlecon Research (Hrsg.) (2003), S. 20 f.

^[224] Diese werden in der Literatur auch häufig unter dem Begriff „Base Transceiver Station (BTS)“ angeführt.

^[225] Vgl. Röttger-Gerigk, S. (2002), S. 419 f.

^[226] Vgl. Turowski, K. / Pousttchi, K. (2003), S. 76.

• College: Erfurt University of Applied Sciences
• Grade: 1,0
• Authors: M.A. Tom Scheffel (Author), M.A. Sascha Kirchner (Author)
• Publication Year: 2012
• Pages: 262
• Catalog Number: V200551
• ISBN (eBook): 9783656296492
• ISBN (Book): 9783656296959
• Language: German
• Tags: Kundenbindung, Marketing, Augmented Reality, Mobile Tagging, Locations Based Services, Mobile Website, Mobile Application, Mobile Messaging, Near Field Communication, Mobile Couponing, Zielgruppen, Mobile Advertising, Permission Marketing, Mobile Endgeräte, Smartphone, Mobile-Marketing-Instrumente, LBS, QR-Code, Mobile Payment, Handy, Tablet-PC