Diversifikation und Kernkompetenzen erscheinen zunächst im Hinblick auf Unternehmensstrategien als diametral entgegengesetzte Begriffe. Diversifikation als eine veraltete, den Anforderungen der globalisierten Wirtschaft kaum noch gewachsene Strategie und Fokussierung auf Kernkompetenzen hingegen als ultimative Waffe im Kampf ums Dasein im globalen Wettbewerb.
Kann Diversifikation im Zeitalter der Globalisierung noch eine adäquate Strategie sein, um Unternehmen im internationalen Wettbewerb gut zu positionieren? Beschränkung auf kleine Gebiete - seien es eng umgrenzte Produkte oder Märkte - erscheint angebracht. Die globale Konkurrenz sorgt schließlich für einen härteren Wettbewerb, der es schwieriger werden lässt in vielen Bereichen gut aufgestellt zu sein.
Die Fokussierung auf Kernkompetenzen kann hier hilfreich sein, um global in bestimmten Segmenten Wettbewerbsvorteile zu erlangen und vor allem zu behaupten.
Die Verfolgung einer auf Kernkompetenzen basierten Strategie schließt aber möglicherweise weiterhin erfolgreich diversifizierte Unternehmen oder Konzerne keinesfalls aus.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung
1.1 Vorstellung und Aktualität des Themas
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2. Diversifikation
2.1 Der Begriff Diversifikation
2.1.1 Horizontale Diversifikation
2.1.2 Vertikale Diversifikation
2.1.3 Laterale Diversifikation
2.2 Motive und Zielsetzung der Diversifikation
2.2.1 Renditesteigerung
2.2.2 Risikominimierung
2.3 Diversifikation als Unternehmensstrategie
2.3.1 Gründe für Diversifikationsstrategien
2.3.2 Gründe gegen Diversifikationsstrategien
3. Kernkompetenzen
3.1 Definitionen und Abgrenzungen des Begriffs der Kernkompetenzen
3.1.1 Entstehung des Begriffs der Kernkompetenzen im Strategischen Management
3.1.2 Management der Kernkompetenzen
3.1.2.1 Aufgaben im Kernkompetenzmanagementmodell
3.1.2.2 Kernprozesse im Kernkompetenz- management- Modell
3.1.2.3 Wissensmanagement im Kernkompetenz-
3.1.2.4 Risikoanalyse und Controlling im Kern-
3.1.2.5 Der Begriff und die Bedeutung der Metakompetenzen
3.1.3 Kernkompetenzen und Wettbewerbs-
3.2 Kritische Auseinandersetzung mit dem Konzept der
4. Forschungsansätze des strategischen Managements im Hinblick auf die Entwicklung des Konzepts der Kernkompetenzen
4.1 Marktorientierter Ansatz im Strategischen Management
4.2 Ressourcenorientierter Ansatz im Strategischen Management
4.3 Evolutionstheoretischer Ansatz im Strategischen Management
4.4 Vergleich der Forschungsansätze des Strategischen Managements und kritische Würdigung
5. Wandel der Unternehmensstrategien und -organisationen vor dem Hintergrund der Globalisierung und den Konzepten der Diversifikation und Kernkompetenzen
5.1 Globalisierung der Wirtschaft und die Auswirkung auf Unternehmen
5.2 Diversifikation als Unternehmensstrategie global ausgerichteter Unternehmen
5.3 Wandel der Unternehmensorganisationen
5.4 Erfolgsfaktoren für diversifizierte Unternehmen in der globalisierten Wirtschaft unter Berücksichtigung des Kernkompetenzenansatzes
6. Fazit
Abbildungsverzeichnis
Literatur- und Quellenverzeichnis
1. Problemstellung
Diversifikation und Kernkompetenzen erscheinen zunächst im Hinblick auf Unternehmensstrategien als diametral entgegengesetzte Begriffe. Diversifikation als eine veraltete, den Anforderungen der globalisierten Wirtschaft kaum noch gewachsene Strategie und Fokussierung auf Kernkompetenzen hingegen als ultimative Waffe im Kampf ums Dasein im globalen Wettbewerb. Es bestehen aber konzeptionelle Über-schneidungen, welche erst bei näherer Betrachtung offensichtlich werden.
1.1 Vorstellung und Aktualität des Themas
Kann Diversifikation im Zeitalter der Globalisierung noch eine adäquate Strategie sein, um Unternehmen im internationalen Wettbewerb gut zu positionieren? Beschränkung auf kleine Gebiete - seien es eng umgrenzte Produkte oder Märkte - erscheint angebracht. Die globale Konkurrenz sorgt schließlich für einen härteren Wettbewerb, der es schwieriger werden lässt in vielen Bereichen gut aufgestellt zu sein.
Die Fokussierung auf Kernkompetenzen kann hier hilfreich sein, um global in bestimmten Segmenten Wettbewerbsvorteile zu erlangen und vor allem zu behaupten.
Die Verfolgung einer auf Kernkompetenzen basierten Strategie schließt aber möglicherweise weiterhin erfolgreich diversifizierte Unternehmen oder Konzerne keinesfalls aus.
Die verschiedenen Strategien zu untersuchen, im Hinblick auf die heutigen Anforderungen zu vergleichen und eventuelle Kombinations-möglichkeiten auszuloten ist eine interessante Aufgabe, welcher sich im Folgenden gewidmet wird.
1.2 Zielsetzung
Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Unternehmensstrategien der Diversifikation und der Kernkompetenzen zu betrachten, ihre Bezüge zueinander und ihre Unterschiedlichkeiten zu untersuchen und festzustellen, inwieweit die Diversifikation als Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung des Kernkompetenzenansatzes auch in der fortschreitend globalisierten Wirtschaft noch Relevanz besitzt.
1.3 Vorgehensweise
Kapitel 1 befasst sich mit der Vorstellung und Aktualität des Themas. Es werden die Zielsetzung und schließlich die Vorgehensweise skizziert.
Kapitel 2 beschäftigt sich mit der Diversifikation als Unternehmens-strategie. Der Begriff Diversifikation wird diskutiert. Es wird zwischen horizontaler, vertikaler und lateraler Diversifikation unterschieden werden. Motive und Zielsetzungen werden erörtert. Schlussendlich erfolgt eine Betrachtung der strategischen Komponente.
Kapitel 3 erläutert das Konzept der Kernkompetenzen. Der Begriff und dessen Entstehung werden diskutiert. Besonderer Fokus wird auf das Management der Kernkompetenzen gelegt. Der Aspekt der Wettbewerbsvorteile wird ebenfalls betont. Abschließend erfolgt eine kritische Auseinandersetzung mit dem Konzept der Kernkompetenzen.
In Kapitel 4 werden verschiedene Strömungen des Strategischen Managements erörtert. Der Fokus liegt hier auf dem Ressourcen-orientierten Ansatz, da sich das Konzept der Kernkompetenzen hieraus entwickelt hat. Der Ressourcenorientierte Ansatz wird in den Kontext des Marktorientierten und des Evolutionstheoretischen Ansatzes eingebettet. Im Anschluss erfolgen ein Vergleich der Ansätze und eine kritische Würdigung.
Kapitel 5 beschreibt den Wandel der Unternehmensstrategien und –organisationen. Aspekte der Globalisierung werden erörtert. Erfolgs-faktoren für eine Kombination der Diversifikation und der Kern-kompetenzen werden diskutiert und Chancen und Risiken ab-gewogen.
In Kapitel 6 folgen abschließende Betrachtungen über die gewonnenen Erkenntnisse.
2. Diversifikation
Der Begriff Diversifikation ist in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur etabliert. Es bestehen verschiedene Möglichkeiten Diversifikation zu definieren.
2.1 Der Begriff Diversifikation
Das Wort setzt sich aus den lateinischen Wörtern diversus und facere zusammen. Diversus bedeutet verschieden, entgegengesetzt, gegen-sätzlich, verschiedenartig und facere unter anderem machen, tun, herstellen, anfertigen, handeln, leiten, zurücklegen.[1] So ergibt sich die Bedeutung des Begriffs als Verschiedenartigkeit, Veränderung, Abwechslung oder auch Mannigfaltigkeit.
Diversifikation ist in Bezug auf die Produktpolitik eines Unternehmens und im Hinblick auf Kapital- und Geldanlagen gebräuchlich. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff ausschließlich in Bezug auf unter-nehmerische Produktpolitik verwendet und untersucht!
In Bezug darauf lassen sich vier Dimensionen des Begriffs ableiten: Ressourcen, Technologie, Produkt und Markt.[2] In der betriebs-wirtschaftlichen Forschung und Lehre haben sich vor allem die Betrachtung der zwei Dimensionen Produkt und Markt durchgesetzt. Ein erstes Konzept dazu als Werkzeug des strategischen Managements liefert die Ansoff-Matrix, welche als Hilfsmittel für die unternehmerische Planung gedacht ist. Die Produkt-Markt-Matrix betrachtet die Potenziale und Risiken von vier möglichen Produkt-Markt-Kombinationen:
Abbildung 1: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Diversifikation bedeutet die risikoreichste Variante in diesem Schema. Zusätzlich zu Produktinnovationen müssen ebenfalls neue Märkte erschlossen werden. Dies kann durch die Erwartung einer hohen Rendite und durch Minderung des unternehmerischen Risikos durch Erweiterung des Geschäftsportfolios gerechtfertigt werden. Als Kritik an diesem Schema lässt sich anführen, dass es sich ausschließlich auf Wachstumsmärkte bezieht, die spezifischen Anforderungen des Unternehmens und dessen Umwelt unberücksichtigt bleiben und keine genauere Betrachtung der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten erfolgt.[3]
Das Maß der Diversifikation lässt sich durch den Berry-Index messen. Der Berry-Index gibt den Grad der Diversifikation eines Konzerns an. Berechnet wird er als Komplement der Summe der quadrierten Umsatzanteile (in %) aller eigenständigen Bereiche eines Unter-nehmens.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Wert des Berry-Index liegt zwischen 0 und 1.0. Wobei null nicht diversifiziert, also vollkommene Spezialisierung auf ein Produkt bedeutet. Je mehr der Wert gegen 1 tendiert, desto diversifizierter ist das Gesamtunternehmen. Die Betrachtung einer Kennzahl wie dieser macht nur Sinn wenn man sie in Bezug setzen kann. Hier wären etwa Benchmarks innerhalb der Branche des Unternehmens hilfreich.
Die Diversifikation in Bezug auf Unternehmensstrategie kommt in drei Ausprägungen vor. Bei der internen Diversifikation wächst das Unternehmen organisch und bringt Produktinnovationen hervor. Bei der Diversifikation durch Übernahme werden neue Produkte beispielsweise durch den Erwerb eines Konkurrenzunternehmens hinzugekauft. Die Kooperation kann ebenfalls zur Diversifikation genutzt werden. Zu unterscheiden sind enge Formen der Kooperation wie Partnerschaften bis hin zu loseren Formen wie Joint Ventures, strategischen Allianzen oder auch allgemein Netzwerke.
Darüber hinaus werden drei verschiedene Richtungen unterschieden, auf die im Folgenden ausführlicher und mit Beispielen eingegangen wird. Die horizontale, die vertikale und die laterale, beziehungsweise konglomerate Diversifikationsstrategie.[4]
2.1.1 Horizontale Diversifikation
Die horizontale Diversifikation beschreibt die Erweiterung der Absatzmöglichkeiten, die in einem Sachzusammenhang mit der bisherigen Produktpalette des Unternehmens stehen.[5] Die Produkte befinden sich also auf der gleichen Wertschöpfungsstufe. Zielsetzung ist auch die Realisation von economies of scope. Dies bedeutet die Übertragung von Kernkompetenzen auf andere Tätigkeitsbereiche. Auf den Begriff der Kernkompetenzen wird im späteren Verlauf der Arbeit gesondert eingegangen. Bespiele dazu:[6]
Ein Anbieter von festnetzgebundener Sprachkommunikation bietet auch Mobilfunk oder IP TV an; ein Hersteller von Kohlekraftwerken erweitert seine Produktpalette um Kraftwerke auf Fotovoltaic-Basis.
Allgemeiner formuliert bezeichnet der sachliche Zusammenhang beispielsweise gleiche Werkstoffe, verwandte Technik, ähnliche Märkte, ähnliche Kunden oder auch vergleichbare Distributionssysteme.[7]
2.1.2 Vertikale Diversifikation
Die vertikale Diversifikation ist bezogen auf die Wertschöpfungskette des Unternehmens die Erweiterung des Produktportfolios um Produkte aus vor- oder nachgelagerten Wirtschafts- oder auch Produktionsstufen. Sie wird deshalb auch als Rückwärts-/Vorwärts-Integration bezeichnet. Die sogenannte Fertigungs- oder Sortimentstiefe wird dadurch erweitert.
Als Beispiele für vertikale Diversifikation auf vorgelagerten Wirtschaftsstufen wäre ein Restaurant zu nennen, das Landwirtschaft zur Produktion von günstigem Fleisch und Gemüse betreibt, sowie ein Autohersteller, der Reifen oder Autobatterien produziert. Von vertikaler Diversifikation auf nachgelagerte Stufen spricht man hingegen etwa bei einem Produktionsbetrieb, der durch die Eröffnung eigener Geschäfte den Absatz an den Endkunden übernehmen will. Weitere Beispiele werden im Folgenden erörtert.[8]
Beispiele für Vorwärtsintegration: Hard- und Software-Hersteller steigen in den E-Commerce-Markt ein; Automobilhersteller oder Handels-konzerne erobern durch Ausgründungen oder Joint Ventures Markt-anteile im Bereich der Finanzdienstleistungen; Baukonzerne bauen und betreiben anschließend Flughäfen oder Verkehrswege (Build-Own-Operate).
Beispiele für Rückwärtsintegration: Eine Restaurant-Kette übernimmt einen Getränkehersteller; der Erwerb einer Getreidemühle durch einen Hersteller von tischfertigen Getreidespeisen (Cerealien); der Einstieg eines Automobilherstellers bei einem Zulieferer.
Diese Strategie birgt auch Risiken. Es kann zu Abhängigkeiten kommen, die neue Risikopotentiale eröffnen, statt das Risiko zu minimieren.[9] Andererseits kann die Auslagerung vor- oder nachgelagerter Wert-schöpfungsstufen ebenfalls zu einer Erhöhung des unternehmerischen Risikos führen, statt es zu minimieren.
2.1.3 Laterale Diversifikation
Neue oder auch innovative Produkte stehen in keinem sachlichen Zusammenhang mit der bestehenden Produktpalette des Kerngeschäfts. Die Absatzmärkte sind ebenfalls neu und für das Unternehmen unerschlossen.[10] Als Beispiel kann der Konzern Phillip Morris dienen, der durch den Erwerb von General Foods, Kraft und Jacobs Suchard neben Tabak- nun auch den Lebensmittelsektor bedient.[11] Die laterale Diversifikation bedeutet damit die weiteste Entfernung vom Kernprogramm und wird daher als die größte Chance zur Risiko-minimierung verstanden.[12]
2.2 Motive und Zielsetzung der Diversifikation
Die Diversifikation war die dominante Unternehmensstrategie der sechziger, siebziger und achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts in Theorie und Praxis. Sie ist kein Selbstzweck sondern sollte in ein strategisches Gesamtkonzept des Unternehmens eingebettet sein. Die Beurteilung des Erfolges kann ex post anhand der Zielsetzung erfolgen. Diversifikation wird meist mit zwei maßgeblichen Zielen verfolgt. Die Renditesteigerung wird durch Diversifikation zu erreichen versucht und zum anderen wird durch Streuung der unternehmerischen Aktivitäten eine Minimierung des Risikos angestrebt.
2.2.1 Renditesteigerung
Die Renditesteigerung kann durch die Ausweitung auf neue rentablere Märkte, durch die Nutzung synergetischer Effekte oder auch durch bessere Finanzierbarkeit erreicht werden.
Befinden sich Unternehmen auf ihren bestehenden Märkten in starken Reife- und Konzentrationsgraden kann mit einer Diversifikationsneigung gerechnet werden. Unternehmen die sich hingegen gerade auf ihren angestammten Märkten in einer Expansionsphase befinden, werden in der Regel eine Abneigung gegenüber der Diversifikation attestiert. Die Selektion neuer Märkte mit der Absicht der Renditesteigerung wird bestimmt durch einen geringeren Konzentrationsgrad, innovativer Technologie und hoher Wachstumsmärkte.[13] Die Chance einen „first mover“ Bonus durch die Eröffnung eines neuen Marktes zu erhalten und auch vorhandene Markteintrittsbarrieren sind ebenfalls entscheidende Einflussgrößen.[14] Beim Betreten neuer Märkte ist es leichter bei nicht so stark vorhandenem Wettbewerbsdruck relativ hohe Marktanteile aufzubauen und zu behaupten. Bei gleichzeitiger geringer Angebots-konzentration und niedrigen Markteintrittsbarrieren.[15] Diese leicht zu verstehende Logik ist allerdings in der Praxis schwierig empirisch zu belegen.[16]
Durch die Verknüpfung des bestehenden Wissens oder auch der methodischen Fertigkeiten und Kenntnisse innerhalb der Unternehmung mit dem Eintritt auf neuen Märkten mit neuen Produkten lassen sich synergetische Effekte erzielen. Es besteht allerdings die Neigung, synergetische Effekte ex ante zu überschätzen. Diese Effekte lassen sich beispielsweise in der Produktion, im Absatz und Vertrieb, im Personalbereich und bei der Finanzierung erzielen.[17]
2.2.2 Risikominimierung
Primäres Ziel ist die Existenzsicherung des Unternehmens. Der Kampf ums Überleben ist nicht der Ernstfall sondern der Normalfall.[18] Es folgt, dass Anstrengungen unternommen werden müssen, um das unternehmerische Risiko beherrschbar zu machen beziehungsweise es zu minimieren. Durch Streuung der unternehmerischen Aktivitäten soll das Risiko minimiert werden. Schlechtlaufende Umsätze, Renditen, Gewinn- und Absatzentwicklungen in Teilen des Portfolios können durch andere Geschäftsfelder ausgeglichen werden. Man sichert sich also ab und setzt nicht alles auf eine Karte. Die Wahrscheinlichkeit, dass unterschiedliche und teilweise voneinander unabhängige Geschäfts-felder gleichzeitig in Schwierigkeiten geraten ist gering. Es stellt sich die Frage, ob die Risikoreduktion durch Minimierung der Rendite erkauft wird, da zwangsläufig nicht alle strategischen Geschäftsfelder hoch rentabel sein können und das vor allem nicht gleichzeitig.
Eine Verminderung des Risikos kann auch durch Erhöhung der Flexibilität erreicht werden. Flexibilität bedeutet in diesem Zusammenhang die Fähigkeit, notwendige Anpassungen schnell durchführen zu können. Gerade bei vertikaler Vorwärts- oder Rückwärtsintegration kann das Bestehen ausreichender Flexibilität bezweifelt werden, da große oder komplette Teile der Wert-schöpfungskette besetzt sind. Die Geschäftsfelder können in diesem Fall stark positiv korreliert sein, was zu einer Erhöhung des Risikos führen kann.[19] Flexibilität kann auch erreicht werden, indem man sicherstellt, dass Marktaustrittsschranken bei schrumpfenden Märkten kein unüberwindbares Hindernis darstellen. Das Unternehmen sollte also in der Lage sein sich rechtzeitig aus unrentablen Geschäftsfeldern zurückzuziehen. Es besteht die Gefahr, dass unrentable Produkte auf unrentablen Märkten in diversifizierten Unternehmen zu lange durchgeschleppt werden.
2.3 Diversifikation als Unternehmensstrategie
Porter urteilt sehr positiv über Unternehmen, welche in ihren
Branchen stark verflochten sind und Diversifikation betreiben:[20]
„Diversification based on interrelationships ist the form of diversification with the greatest likelihood of increasing competitive advantage in existing industries or leading to sustainable competitve advantage in new industries. Both tangible and intangible interrelationships have an important role in diversification strategy. Tangible interrelationships should be the starting point for formulating diversification strategy. Intangible interrelationships have a less certain effect on competitive advantage and are more difficult to achieve in practice than tangible interrelationships.“
Weiterhin seien die individuellen Möglichkeiten zur Erreichung nachhaltiger Verflechtung und Diversifikation der Firmen und Konzerne durch verschiedene Faktoren begrenzt:[21]
- Die verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens oder Konzerns haben möglicherweise geringe Verflechtungen und Gemeinsamkeiten mit anderen Branchen.
- Die bedeutenden Verflechtungen und die sich daraus ergebenden Potentiale sind vielleicht bereits ausgeschöpft.
- Die Branchen zu denen das Unternehmen leicht einen Bezug aufbauen könnte sind möglicherweise uninteressant.
- Es scheint keine erfolgsversprechenden Strategien für Markteintritte zu geben, da beispielsweise Wettbewerber einem zuvor gekommen sind.
- Das Kartellrecht verbietet weitere Vorstöße des Unternehmens in verwandte Branchen oder Märkte.
Bei diversifizierten Unternehmen ist zwischen zwei Strategieebenen zu unterscheiden:
- Die Geschäftsfeldstrategien, welche von den Fragen der Marktpositionierung und nach Wettbewerbsvorteilen bestimmt sind.
- Die Unternehmensstrategien, bei denen sich die Fragen nach den auszuwählenden Produkt-Markt-Kombinationen und den zu besetzenden Teilen der Wertschöpfungsketten stellen. Der Shareholdervalue und dessen Steigerung spielt hier ebenfalls eine Rolle.
Verschiedene Grade und Arten der Diversifikation lassen sich anhand der Verbundenheit der verschiedenen Geschäftsfelder grob einteilen:[22]
Geringer Diversifikationsgrad:
- Single business: Mehr als 95 Prozent der Umsätze in einem einzigen Geschäftsfeld.
- Dominant business: Zwischen 70 Prozent und 95 Prozent der Umsätze in einem einzigen Geschäftsfeld.
Mittlerer bis hoher Diversifikationsgrad:
- Related constrained: Weniger als 70 Prozent der Umsätze in einem Geschäftsfeld. Die Geschäftsfelder sind alle untereinander verbunden in Bezug auf Produkte, Technologien und Verteilungen.
- Related linked (mixed): Weniger als 70 Prozent der Umsätze in einem Geschäftsfeld. Die Verbindungen untereinander sind begrenzt.
Sehr hoher Diversifikationsgrad:
- Unrelated diversified: Die Geschäftsfelder untereinander sind nicht eng verwandt.
Alternative Diversifikationsstrategien lassen sich auch durch verbunden und unverbunden unterscheiden. Bei der verbundenen Diversifikations-strategie bewegt sich ein Unternehmen von einem Kern verschiedener Aktivitäten auf einem Produktmarkt hin zu anderen verwandten Aktivitäten und Produktmarktsegmenten. Ähnlichkeiten bestehen be-züglich der bearbeiteten Märkte und der Wertschöpfungskette. Bei der unverbundenen Strategie existieren mehrere sehr unterschiedliche Geschäftsfelder. Hier bestehen in der Regel keine oder nur sehr wenige Gemeinsamkeiten zwischen den Geschäftsfeldern. Charakteristisch ist auch die Substitution des externen Kapitalmarktes durch den internen.[23]
Der Grad der Ausdehnung der vertikalen Diversifikation lässt sich durch die Transaktionskostentheorie erklären.[24] Der Grad der vertikalen Diversifikation wird bestimmt durch den Vergleich der Markttransaktions-kosten mit den Managementkosten des Unternehmens. Interne Produktion senkt die Transaktionskosten. Dieser Effekt wird ab einem bestimmten Punkt rückläufig durch Kosten der Koordination und allgemeiner Überfrachtung der Gemeinkosten. In Analogie dazu wird auch ersichtlich das economies of scale irgendwann an eine natürliche Grenze stoßen, da sonst zwangsläufig in der Theorie lediglich ein einziger Konzern auf der Welt übrig bleiben würde.
Bei der vertikalen Diversifikation kann ein effizienter Schutz vor Technologieweitergabe aufgebaut werden. Die eigene Macht im Markt kann durch Besetzung vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen vergrößert und die der Konkurrenz minimiert werden.
Empirische Ergebnisse belegen einen Zusammenhang zwischen verschiedenen Diversifikationsgraden und der Höhe des unternehmer-ischen Erfolges.[25] Bei mittleren und verwandten Graden der Diversi-fikation ist der unternehmerische Erfolg in der Regel größer als bei anderen Graden der Diversifikation.
Die profitabelsten Unternehmen seien diejenigen, welche sich um Ressourcen herum diversifiziert haben und ihre Kompetenzen des Stammgeschäftes unter Ausnutzung synergetischer Effekte in andere Branchen übertragen.
Bei zu hoher Diversifikation gerät das Management an natürliche Belastungsgrenzen und die Abstimmungskomplexitäten sorgen dafür, dass der theoretisch positive Effekt der sehr hohen Diversifikation, welcher beispielsweise in Risikostreuung besteht, obsolet wird.
2.3.1 Gründe für Diversifikationsstrategien
Es stellt sich für Unternehmen die Frage ob es erfolgversprechender ist, Diversifikations- oder Fokussierungsstrategien zu verfolgen. Die Hauptgründe, die zur Rechtfertigung von Diversifikationsstrategien angeführt werden sind in diesem Zusammenhang:[26]
- Synergien
- Brancheninduzierte Gründe
- Marktmachtargument
- Finanzierungsvorteile
- Risikominimierung
- Stakeholder-Ansatz und ethische Begründung
Diversifikation wird oft durchgeführt in Erwartung synergetischer Effekte. Das Ganze sei nach Aristoteles mehr als die Summe seiner Teile. Diese Effekte werden in der Prognose allerdings meistens überschätzt.
Bestimmte Branchen können aufgrund ihrer Strukturen und der Wettbewerbssituation für Unternehmen sehr reizvoll sein. Dies kann auch dann der Fall sein wenn diese mit dem Stammgeschäft der Unternehmen nichts oder nur wenig zu tun hat.
Diversifizierte Unternehmen können versuchen, innerhalb bestimmter Märkte durch ruinösen Preiswettbewerb die Konkurrenz zu verdrängen. Dies bedeutet, dass ein Unternehmen versucht, durch sehr niedrige Verkaufspreise, die unter den Durchschnittskosten der anderen Unternehmen, bzw. sogar unter den eigenen Grenzkosten liegen, die Konkurrenten aus dem Markt zu verdrängen. Eine solche Strategie kann nur dann Erfolg haben, wenn dieses Unternehmen die dadurch entstehenden Verluste länger kompensieren kann als die Wettbewerber. Tendenziell wird ein diversifiziertes Unternehmen Verluste in einem Geschäftsbereich, durch Verrechnung mit Gewinnen in anderen Geschäftsbereichen, auf lange Sicht besser kompensieren können als ein fokussiertes Unternehmen.[27] Bei ausreichenden finanziellen Mitteln und ausreichenden Erlösen in anderen Geschäftsbereichen ist die Diversifikation eine adäquate Strategie um langfristig das Unternehmen in dem jeweiligen Markt besser zu positionieren.
Die besseren Finanzierungsmöglichkeiten ergeben sich durch die Existenz des internen Kapitalmarktes. Dieser verfügt gegenüber dem externen Kapitalmarkt über eine Reihe von Vorzügen. Die Allokation und Kontrolle der bereitgestellten Mittel gestaltet sich einfacher. Reife Geschäftsfelder investieren gewissermaßen über die innerbetriebliche Verrechnung in junge Geschäftsfelder mit hohem Potential. Unabhängigkeit von Banken und anderen externen Kapitalgebern ermöglicht nachhaltigeres Wirtschaften.
Die Risikominimierung als Topargument für Diversifikationsstrategien wurde bereits erörtert. Andererseits wird durch die Risikominimierung auch die Chance auf Toprenditen des Gesamtkonzerns verringert, da praktisch nie alle Geschäftsfelder gleichzeitig hochrentabel sein können.
Die innerbetriebliche Verrechnung sichert Arbeitsplätze in weniger rentablen Geschäftsfeldern. Es ist empirisch belegt, dass in diversifizierten Konzernen weniger und langsamer Arbeitsplätze in schwachen Geschäftsfeldern abgebaut werden. Hier liegt allerdings auch eine Schwäche, da sich dies auf die Gesamtrentabilität auswirkt. Saisonale, konjunkturelle und strukturelle Nachfrageänderungen werden durch die breite Streuung der Geschäftsaktivitäten antizipiert. So können alle Stakeholder, also alle Personen, Gruppen und Institutionen, welche ein berechtigtes Interesse an dem Unternehmen haben, in der Theorie besser in ihren Ansprüchen befriedigt werden als bei nichtdiversifizierten Unternehmen.
2.3.2 Gründe gegen Diversifikationsstrategien
Es existieren auch gewichtige Argumente, die gegen Diversifikation sprechen:[28]
- Grenzen von Synergien
- Komplexität, Kontrollverlust und begrenzt Steuerbarkeit
- Managementinteressen
- Grenzen der Risikominimierung
Synergien sind kein Selbstläufer. Potentiale für mögliche synergetische Effekte bedürfen der Identifikation und anschließend der Umsetzung. Menschen reagieren häufig ablehnend und leisten Widerstand. Das Wesen des Menschen wird hier beispielsweise in einer -alles soll beim Alten bleiben- Haltung deutlich. Hinzu kommen Spartendenken und fehlende Kompromissfähigkeiten. Hier kann professionelles Change-Management Abhilfe schaffen.
Die Komplexität und der Kontrollverlust bis hin zur fehlenden Steuerbarkeit können sich durch eine Überfrachtung der teilweise sogar miteinander konkurrierenden Zielsetzungen ergeben. Die Komplexität führt unweigerlich zu mehr oder minder stark ausgeprägten Unwirtschaft-lichkeiten. Dies geschieht vor allem allgemein im Prozessbereich.
Das Management kann durch Fusionen und Aufblähung des Konzerns das eigene Gehalt steigern. Hier kommt das Prinzipal-Agent-Problem zum Ausdruck. Hier ist damit gemeint, dass das Management das Eigeninteresse, nämlich Gehaltsmaximierung über die Interessen der Shareholder, nämlich nachhaltiges und profitables Wirtschaften stellt. Die Shareholder (Prinzipal) haben allerdings das Management (Agent) mit der Wahrnehmung ihrer eigenen Interessen beauftragt und nicht mit der Nutzenmaximierung des Managements selbst.
Diversifikation im Sinne der Risikominimierung ist bei Aktiengesellschaften in zweierlei Hinsicht eigentlich überflüssig. Zum einen können Aktionäre selbst durch breit aufgestellte Portfolios Risikominimierung betreiben und zum anderen wirkt sich die Diversi-fikation negativ auf die Gesamtrentabilität im Konzern aus, da fokussierte Unternehmen in boomenden Branchen und Märkten höhere Renta-bilitäten ausweisen können, welche sich im allgemeinen positiv auf die Aktienkurse auswirken.
3. Kernkompetenzen
Eine Kernkompetenz ist ein Bündel von spezifischen Fähigkeiten. Sie stellen im Verbund mit anderen Kernkompetenzen die Grundlage für die Kernprodukte und die darauf aufbauenden Endprodukte eines Unternehmens dar. Kernkompetenzen zeichnen sich durch schwierige Erzeugbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit aus.[29] Bei einer Kompetenz handelt es in der Regel um eine nichttangible, wissens-basierte Ressource, für die aufgrund ihres Charakters keine oder nur sehr unvollständige Faktormärkte bestehen. Kompetenzen sind komplexe, auf Lernprozessen basierende soziale Interaktionsmuster, die sich nur schwer imitieren, transferieren und veräußern lassen.[30] Die Konzentration auf Kernkompetenzen kann zur Strategie eines Unternehmens zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ausgebaut werden. Es existieren verschiedene Definitionen und Abgrenzungen des Begriffs Kernkompetenzen auf die im Folgenden näher eingegangen wird.
3.1 Definitionen und Abgrenzungen des Begriffs der Kernkompetenzen
In diesem Zusammenhang wird besonders auf die Modelle von Prahalad/Hamel, Krüger/Homp und Kotler/Bliemel näher eingegangen, welche verschiedene Schwerpunkte setzen.
3.1.1 Entstehung des Begriffs der Kernkompetenzen im Strategischen Management
Prahalad/Hamel bezeichnen Kernkompetenzen als systematisch gebündelte Kombinationen aus individuellen Technologien und Produktionsfertigkeiten, die einzigartig in Ausprägung und Qualität einer Vielzahl von Produktlinien der Unternehmung zugrunde liegen.[31] Sie legen dabei den Fokus auf die technischen Fähigkeiten. Ein erfolg-reiches Beispiel für den gelungenen Einsatz von Kernkompetenzen sehen sie in dem Konzern Honda und seiner Kernkompetenzen auf dem Gebiet des Verbrennungsmotors. Diese ermöglichen die Anwendung in unterschiedlichen Produkten wie etwa Automobilen, Motorrädern und Rasenmähern. Sie sind ursächlich für den langfristigen strategischen Erfolg Hondas. Das Konzept der Kernkompetenzen ist als Erweiterung der resource-based-view zu begreifen. Diese Erweiterungen werden auch als competence-based-competiton bezeichnet und lassen sich in vier Bestandteile aufgliedern:[32]
- Unternehmensweite Betrachtung (Corporate Span)
- Erweitertes Wettbewerbsverständnis (Competitve Locus)
- Zeitliche Stabilität (Temporal Dominance)
- Entwicklung durch Learning-by-Doing
Diese vier Bestandteile werden im Folgenden näher erläutert.
Unternehmensweite Betrachtung (Corporate Span):
Kernkompetenzen müssen sich innerhalb des Unternehmens auf verschiedenen Geschäftsfeldern und in unterschiedlichen Produkten einsetzen lassen. Prahalad/Hamel unterscheiden dabei in Kern- und Endprodukte. Anschaulich erklären lässt sich dieses Modell mit der Baummetapher welche in folgender Abbildung dargestellt wird:[33]
Abbildung 2: Kernkompetenzen als Baummetapher
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Siehe auch: www.4-managers.de, Suchbegriff: Kernkompetenzen, Zugriff: 15.07.2012.
Die Wurzeln, die den Baum unterhalten sind die Kernkompetenzen. Der Stamm und die dicken Äste sind als Kernprodukte zu betrachten, die kleineren Äste und Zweige hingegen die Geschäftsbereiche und die Blätter, Blüten und Früchte die Endprodukte des versinnbildlichten Unternehmens. Die Ebene der Endprodukte, schlägt sich in Preisen und Marktanteilen nieder. Canon beispielsweise hat sich mit hochwertigen Fotokopiermaschinen, Foto- und Videokameras eine Marktposition erobert. Darunter liegt die zweite Ebene der Kernprodukte, welche entscheidende Bestandteile der Endprodukte darstellen. Bei Canon sind dies optische Präzisionsgeräte und Gerätebaugruppen. Die dritte und entscheidende Wettbewerbsebene stellt schließlich die Ebene der Kernkompetenzen dar. Canon verfügt hier über herausragende Optik- und Bildverarbeitung, Mikroprozessteuerung sowie Feinmechanik.[34]
Kernprodukte verbinden richtig eingesetzte Kernkompetenzen mit den Endprodukten. Sie sind von entscheidender Bedeutung weil sie einen erheblichen Beitrag zur Wertschöpfung der Endprodukte leisten. Es wird empfohlen neben dem Marktanteil der Endprodukte vor allem den Fertigungsanteil der Kernprodukte in den Fokus der Betrachtungen zu beziehen. Canon stellt beispielsweise 84 Prozent aller Druckwerke für Tischlaserdrucker her, verfügt aber bei den Endprodukten über einen deutlich geringeren Marktanteil.[35]
Erweitertes Wettbewerbsverständnis (Competitve Locus):
Der Kernkompetenzen-Ansatz betont das der Wettbewerb nicht als Wettbewerb zwischen strategischen Geschäftseinheiten sondern als in erster Linie wissensbasierter Wettbewerb zwischen Unternehmen um die relevanten Kompetenzen ausgetragen wird. Der Wettbewerb um Produkt-Marktführerschaft folgt in der Regel dem Wettbewerb um Kompetenzführerschaft. Normalerweise steht der Produktwettbewerb im Fokus der Betrachtung. Beispielsweise Apple Powerbook versus IBM Think Pad oder der 1. Klasse Service der American Airlines versus den der British Airways. Dabei wird übersehen, daß die konkurrierenden Unternehmen in tiefergehender, fundamentaler Weise miteinander im Wettbewerb stehen. Bei den Airlines etwa der Bereich Flotten-management, Kabinen-Service, Reinigungssysteme um nur einige zu nennen. Das Kernkompetenzenkonzept erweitert dadurch das Wettbewerbsverständnis.[36]
Zeitliche Stabilität (Temporal Dominance):
Kernkompetenzen sind in der Regel langlebiger und haben einen längeren Entwicklungsaufwand als Produkte. Das Unternehmen kann als Kernkompetenzen-Portfolio definiert werden. Die strategische Aus-richtung an den Absatzmärkten macht die Unternehmen von deren Entwicklungen abhängig.[37] Bei dieser Betrachtung wird die Entwicklung von Kernkompetenzen über die Reife- und Entwicklungsphasen der Märkte übersehen. Kompetenzbasierte Strategie sollte sich auf den aktuellen Wettbewerb innerhalb der Branche und auch auf die zukünftige Branchenstruktur beziehen.[38] Der Fokus liegt auf einer langfristigen strategischen Ausrichtung mit der Zielsetzung know-how in zukunftsträchtigen Branchen und damit verbunden Kernkompetenzen aufzubauen.
[...]
[1] Vgl.www.frag-caesar.de, Suchbegriff: diversus und facere, Zugriff: 15.07.2012.
[2] Vgl. Ansoff, Strategies for Diversification, 1957, S.91ff.
[3] Vgl. Meffert, Marketing, 2000, S.264f.
[4] Vgl. Bea/Haas, Strategisches Management, 2009, S.185.
[5] Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2001, S.165.
[6] Siehe auch: Bea/Haas, Strategisches Management, 2009, S.185.
[7] Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2001, S.165.
[8] Siehe auch: Bea/Haas, Strategisches Management, 2009, S.185.
[9] Vgl. Löbler, Diversifikation und Unternehmenserfolg, 1988, S.34.
[10] Vgl. Thommen/Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2001, S.165.
[11] Vgl. Bea/Haas, Strategisches Management, 2009, S.185.
[12] Vgl. Arbeitskreis „Diversifizierung“ der Schmalenbach-Gesellschaft, 1973, S.296.
[13] Vgl. Kase, Diversifikation und Wettbewerb, 1967, S.14f.
[14] Vgl. Yip, Vorstoß auf fremde Märkte, 1984, S.48.
[15] Vgl. Porter, Wettbewerbsstrategie, 1984, S.428ff.
[16] Vgl. Löbler, Diversifikation und Unternehmenserfolg, 1988, S.24.
[17] Vgl. Löbler, Diversifikation und Unternehmenserfolg, 1988, S.25.
[18] Vgl. Albach, Kampf ums Überleben, 1979, S.9ff.
[19] Vgl. Löbler, Diversifikation und Unternehmenserfolg, 1988, S.29.
[20] Siehe auch: Porter, Competitive Advantage, 1985, S.375.
[21] Vgl. Porter, Competitive Advantage, 1985, S.378.
[22] Vgl. Grant, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, 2005, S.121.
[23] Vgl. Phelps, Management, 2002, S.430.
[24] Vgl. Coase, The Nature of the Firm, 1937, S.1ff.
[25] Vgl. Palich/Cardinal/Chet/Miller, Curvilinearity in the diversification, 2000, S.155ff.
[26] Siehe auch:www.economics.phil.uni-erlangen.de, Suchbegriff: Diversifikation+Strategie, Zugriff: 15.07.2012.
[27] Siehe auch: www.economics.phil.uni-erlangen.de, Suchbegriff: Diversifikation+Strategie, Zugriff: 15.07.2012.
[28] Vgl. www.economics.phil.uni-erlangen.de, Suchbegriff: Diversifikation+Strategie, Zugriff: 15.07.2012.
[29] Siehe auch: Bea/Haas, Strategisches Management, 2009, S.540.
[30] Vgl. Rasche, Ressourcenorientierte Unternehmensführung, 1994, S.91f.
[31] Vgl. Prahalad/Hamel, The Core Competence of the Corporation, 1990, S.79ff.
[32] Vgl. Schumacher, Identifikation strategischer Optionen, 1997, S.28f.
[33] www.4-managers.de, Suchbegriff: Kernkompetzenzen, Zugriff: 15.07.2012.
[34] www.4-managers.de, Suchbegriff: Kernkompetzenzen, Zugriff: 15.07.2012.
[35] Vgl. Prahalad/Hamel, The Core Competence of the Corporation, 1990, S.85.
[36] Vgl. Hamel, The Concept of Core Competence, 1996, S.20.
[37] Vgl. Prahalad/Hamel, Competing for the Future, 1994, S.83f.
[38] Vgl. Prahalad/Hamel, Competing for the Future, 1994, S.23.
- Citar trabajo
- Markus Klüppel (Autor), 2012, Diversifikation und Kernkompetenzen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/200468
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