Die Relevanz der Thematik „Management von Working Capital“ ist nach wie vor in der Theorie sowie in der Unternehmenspraxis ein stark vernachlässigtes Thema. Demgegenüber ist zu beobachten, dass der Stellenwert des Working Capital Managements aktuell steigt. Mögliche Ursachen dafür sind einerseits der erhöhte Kostendruck durch eine höhere Wettbewerbsintensität sowie neue Wettbewerber, die vermehrt aus dem asiatischen Raum durch die Fortschreitung der Globalisierung in den Stammmärkten eingreifen. Außerdem ist zu beobachten, dass sich die wirtschaftlichen Strukturen in Deutschland beachtlich gewandelt haben. Ursache dieses Wandlungsprozesses ist die ständige Anpassung der Wirtschaftsunternehmen an eine sich dauernd verändernde Umwelt.
Die Umweltdynamik hat in den letzten Jahren derartig zugenommen, dass Unternehmen verpflichtet sind zu reagieren, da sonst ihre Unternehmung gefährdet ist. Es ist notwendig, sich einen Überblick über die relevanten internen und externen Einflussgrößen zu verschaffen, um diese in zukünftigen Entscheidungen berücksichtigen zu können und dadurch die Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmen auf neue Entwicklungen zu verringern. Anderseits wird dieser Trend durch ein stetiges Wachstum neuer Anforderungen im Rahmen der Kapitalbereitstellung, besonders von Seiten der Kapitalbereitsteller wie z. B. Banken, Investoren und Shareholdern an global agierende Unternehmen überlagert. Infolgedessen steht die Unternehmenspraxis mittlerweile stärker unter Druck, sich auf das Herausarbeiten von Kostensenkungspotenzialen und Performanceverbesserungen in Form von Kennzahlenvergleichen im Bereich des Working Capitals zu konzentrieren. Darüber hinaus stellt das effiziente Working Capital Management einen integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zur Steigerung des Unternehmenswertes dar.
In der Finanzwirtschaft wird der Ausdruck „Working Capital“ häufig als Sammelbegriff für die kurzfristigen Bilanzpositionen des Umlaufvermögens verwendet. Diese finden sich auf der Aktivseite der Bilanz in Form von Vor-räten und Kundenforderungen und auf der Passivseite in Form von Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten wieder. Hauptsächlich resultiert Working Capital aus den drei Hauptbereichen (Funktionen) des Geschäftszyklus, dieser wird auch als Cash Conversion Cycle bezeichnet.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Handlungsbedarf
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit
2. Working Capital Management
2.1 Gegenstand des Working Capitals
2.2 Erläuterung und Funktionsweise des Working Capital Managements
2.3 Debitorenmanagement innerhalb der Order-to-Cash Prozesskette
2.3.1 Wesen der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
2.3.2 Aktivitäten des operativen Debitorenmanagements
2.3.3 Handlungsempfehlungen zu einem effizienten Debitorenmanagement
2.4 Kreditorenmanagement innerhalb der Purchase-to-Pay Prozesskette
2.4.1 Wesen der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
2.4.2 Aktivitäten des Kreditorenmanagements
2.4.3 Handlungsempfehlungen zu einem effizienten Kreditorenmanagement
2.4.3.1 Strategischer Schritt
2.4.3.2 Operative Schritte
2.5 Bestandsmanagement der Vorräte innerhalb der Forecast-to-Fulfill-Prozesskette
2.5.1 Vorräte
2.5.2 Aktivitäten des Bestandsmanagements
2.5.3 Handlungsempfehlungen zu einem effizienten Bestandsmanagement
2.6 Cash Conversion Cycle
2.7 Zielinhalte des Working Capital Management
2.8 Implikationen eines Working Capital Managements
2.8.1 Direkte Implikationen
2.8.2 Indirekte Implikationen
2.9 Working Capital Management im Spannungsfeld zwischen Liquidität, Rentabilität und Sicherheit
2.9.1 Gratwanderung zwischen Liquidität, Rentabilität und Sicherheit
2.9.2 Drei generelle Working Capital Strategien
2.9.3 Zielkonflikte innerhalb des Working Capital Managements
2.10 Bisheriger Forschungsstand in Deutschland
2.11 Zusammenfassung und kritische Würdigung des Working Capital Management Ansatzes
3. Unternehmenswert
3.1 Begriffsbestimmung und allgemeine Ermittlung des Unternehmenswertes unter Berücksichtigung der Wertorientierung
3.2 Shareholder Value-Ansatz als Ausgangspunkt der Discounted Cashflow-Methode
3.2.1 Begriffsbestimmung: Shareholder Value und Ermittlung des Shareholder Value mittels der Discounted Cashflow-Methode
3.2.2 Einflussgrößen auf den Shareholder Value
3.3 Kritische Würdigung des Shareholder Value Ansatzes und der DCF-Methode
4. Modellierung des WCM auf den Unternehmenswert
4.1 Ermittlung der Kapitalkosten
4.1.1 Kapitalkostensatz des Eigenkapitals
4.1.1.1 Bestimmung der Eigenkapitalkosten bei Unsicherheit mittels Capital Asset Pricing Modell
4.1.1.2 Modellannahmen des CAPM Modells
4.1.2 Kapitalkostensatz des Fremdkapitals
4.1.3 Bestimmung des Weigthed-Average-Cost-of-Capital Kapitalkostensatzes bei Eigen-und Fremdfinanzierung
4.1.3.1 Bestimmung der marktwertgewichteten Kapitalstruktur
4.1.3.2 Bestimmung des WACC
4.1.4 Bestimmung des Terminal Value
4.2 Unternehmenswertermittlung unter Anwendung des WACC-Ansatzes anhand der Bertrandt AG
5. Fazit/Resümee
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2-1: Darstellung von Working Capital in der Bilanz
Abb. 2-2: Ermittlung von Net Working Capital
Abb. 2-3: Die drei Prozessketten im Fokus auf WC und WCM.
Abb. 2-4: Einordnung von WCM und dessen Bestandteile in die Innenfinanzierung
Abb. 2-5: Hauptaktivitäten des Forderungsmanagementprozesses
Abb. 2-6: Bilanzpositionen deutscher Unternehmungen in 2008 (in %)
Abb. 2-7: Formel Forderungsreichweite DSO
Abb. 2-8: Formel durchschnittlicher Forderungsbestand
Abb. 2-9: Hauptaktivitäten des operativen Kreditorenmanagements
Abb. 2-10: Einkaufsprozessableitung aus Unternehmenszielen
Abb. 2-11: Formel Verbindlichkeitenreichweite
Abb. 2-12: Formel durschnittlicher Bestand Verbindlichkeiten
Abb. 2-13: Hauptaktivitäten des operativen Bestandsmanagements
Abb. 2-14: Formel Rohstoffe in Tagen
Abb. 2-15: Formel Unfertige Erzeugnisse in Tagen
Abb. 2-16: Formel Fertige Erzeugnisse in Tagen
Abb. 2-17: Formel Bestandsreichweite DIO
Abb. 2-18: Formel durchschnittlicher Bestand an Vorräten
Abb. 2-19: Working Capital Management, Operating Cycle und Cash Conversion Cycle
Abb. 2-20: Formel Cash Conversion Cycle
Abb. 2-21: Beziehungen zwischen Rendite, Liquidität, Sicherheit und die Höhe des WC
Abb. 2-22: Moderate Approach
Abb. 2-23: Relatively Aggressive Approach
Abb. 2-24: Conservative Approach
Abb. 3-1: Discounted Cashflow-Varianten
Abb. 3-2: Berechnung des auf Cashflow-basierten Unternehmenswertes nach Rappaport
Abb. 3-3: Formel Shareholder Value
Abb. 3-4: Das Shareholder Value-Netzwerk
Abb. 4-1: Formel Eigenkapitalkosten
Abb. 4-2: Formel Risikoprämie
Abb. 4-3: Risikoreduktion durch Diversifikation
Abb. 4-4: Formel Fremdkapitalkosten
Abb. 4-5: Zirkularitätsproblem beim Entity-Ansatz
Abb. 4-6: Formel WACC
Abb. 4-7: Formel Terminal Value
Abb. 4-8: Schritte einer Unternehmensbewertung mittels DCF-Verfahren
Abb. 4-9: Berechnung Eigenkapitalkosten nach CAPM
Abb. 4-10: Berechnung Fremdkapitalkosten
Abb. 4-11: Berechnung Weight Average Cost of Capital
Abb. 4-12: Berechnung Terminal Value der Bertrandt AG
Tabellenverzeichnis
Tab. 2-1: Working Capital Begriffsbestimmungen
Tab. 2-2: Prozessketten des Working Capitals
Tab. 2-3: Kundenqualifikation über interne und externe Quellen
Tab. 2-4: Direkte Implikationen
Tab. 2-5: Indirekte Implikationen
Tab. 3-1: Übersicht wertorientierter Steuerungsgrößen
Tab. 3-2: Komprimiertes Schema zur indirekten Ermittlung des Free Cashflows
Tab. 4-1: Betawerte der Automobilzulieferer. 03.02.2012 (Basis: 250 Tage)
Tab. 4-2: Restriktionen des CAPM-Modells
Tab. 4-3: Annahmen zu den Kapitalkosten
Tab. 4-4: PLAN-Kapitalflussrechnung nach der indirekten Methode
Tab. 4-5: Ermittlung des WACC bei vorgegebener Zielkapitalstruktur
Tab. 4-6: Unternehmenswertberechnung mit Berücksichtigung der zu erreichenden Zielkapitalstruktur
Tab. 4-7: Darstellung der Free Cashflow-Steigerung durch eine zehn-prozentige Senkung des Working Capitals
Tab. 4-8: IST/PLAN WCM-Kennzahlen der Bertrandt AG (Planzahlen auf Basis der Tabelle 4-7)
Tab. 4-9: Unternehmenswertberechnung mit Berücksichtigung der WCM Maßnahmen
Tab. 5-1: Beispielformat einer IFRS-Bilanz (Quelle: Coenenberg/Haller/Schultze (2009) Jahresabschluss- und Analyse, S. 142.)
Tab. 5-2: Debitorenüberwachungsliste (Quelle: Ertl, (2004) Aktives Cashflow-Management, S. 156.)
Tab. 5-3: Annahmen zur GuV. und zur Bilanz (Quelle: Eigene Darstellung)
Tab. 5-4: IST-GuV. Bertrandt AG 2007-2011 (Quelle: Eigene Berechnung, zum Aufbau vgl. Ernst/Schneider/Thielen (2010) Unternehmensbewertungen erstellen und verstehen, S. 21.)
Tab. 5-5: PLAN-GuV. Bertrandt AG 2012-2016 (Quelle: Eigene Berechnung, zum Aufbau vgl. Ernst/Schneider/Thielen (2010) Unternehmensbewertungen erstellen und verstehen, S. 21.)
Tab. 5-6: IST-Konzernbilanz Aktiva Bertrandt AG (Quelle: Eigene Berechnung, zum Aufbau vgl. Ernst/Schneider/Thielen (2010) Unternehmensbewertungen erstellen und verstehen, S. 22.)
Tab. 5-7: IST-Konzenbilanz Passiva Bertrandt AG (Quelle: Eigene Berechnung, zum Aufbau vgl. Ernst/Schneider/Thielen (2010) Unternehmensbewertungen erstellen und verstehen, S. 23.)
Tab. 5-8: PLAN-Konzernbilanz Aktiva Bertrandt AG (Quelle: Eigene Berechnung, zum Aufbau vgl. Ernst/Schneider/Thielen (2010) Unternehmensbewertungen erstellen und verstehen, S. 22.)
Tab. 5-9: PLAN-Konzernbilanz Passiva Bertrandt AG (Quelle: Eigene Berechnung, zum Aufbau vgl. Ernst/Schneider/Thielen (2010) Unternehmensbewertungen erstellen und verstehen, S. 23.)
Tab. 5-10: IST-Kostenqouten der Bertrandt AG (Quelle: Eigene Berechnung, zum Aufbau vgl. Schacht/Fackler (2009) Praxishandbuch Unternehmensbewertung, S. 229.)
Tab. 5-11: PLAN-Kostenqouten der Bertrandt AG (Quelle: Eigene Berechnung, zum Aufbau vgl. Schacht/Fackler (2009) Praxishandbuch Unternehmensbewertung, S. 229.)
Tab. 5-12: IST/PLAN Daten der Working Capital Bestandteile (Quelle: Eigene Berechnung.)
Tab. 5-13: IST-Kapitalflussrechnung der Bertrandt AG nach der indirekten Methode (Quelle: Eigene Rechnung, zum Aufbau vgl.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Handlungsbedarf
Die Relevanz der Thematik „Management von Working Capital“ ist nach wie vor in der Theorie sowie in der Unternehmenspraxis ein stark vernachlässigtes Thema. Demgegenüber ist zu beobachten, dass der Stellenwert des Working Capital Managements aktuell steigt. Mögliche Ursachen dafür sind einerseits der erhöhte Kostendruck durch eine höhere Wettbewerbsintensität sowie neue Wettbewerber, die vermehrt aus dem asiatischen Raum durch die Fortschreitung der Globalisierung in den Stammmärkten eingreifen. Außerdem ist zu beobachten, dass sich die wirtschaftlichen Strukturen in Deutschland beachtlich gewandelt haben. Ursache dieses Wandlungsprozesses ist die ständige Anpassung der Wirtschaftsunternehmen an eine sich dauernd verändernde Umwelt. Die Umweltdynamik hat in den letzten Jahren derartig zugenommen, dass Unternehmen verpflichtet sind zu reagieren, da sonst ihre Unternehmung gefährdet ist. Es ist notwendig, sich einen Überblick über die relevanten internen und externen Einflussgrößen zu verschaffen, um diese in zukünftigen Entscheidungen berücksichtigen zu können und dadurch die Reaktionsgeschwindigkeit der Unternehmen auf neue Entwicklungen zu verringern. Anderseits wird dieser Trend durch ein stetiges Wachstum neuer Anforderungen im Rahmen der Kapitalbereitstellung, besonders von Seiten der Kapitalbereitsteller wie z. B. Banken, Investoren und Shareholdern an global agierende Unternehmen überlagert.[1] Infolgedessen steht die Unternehmenspraxis mittlerweile stärker unter Druck, sich auf das Herausarbeiten von Kostensenkungspotenzialen und Performanceverbesserungen in Form von Kennzahlenvergleichen im Bereich des Working Capitals zu konzentrieren. Darüber hinaus stellt das effiziente Working Capital Management einen integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zur Steigerung des Unternehmenswertes dar.[2]
In der Finanzwirtschaft wird der Ausdruck „Working Capital“ häufig als Sammelbegriff für die kurzfristigen Bilanzpositionen des Umlaufvermögens verwendet. Diese finden sich auf der Aktivseite der Bilanz in Form von Vorräten und Kundenforderungen und auf der Passivseite in Form von Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten wieder.[3] Hauptsächlich resultiert Working Capital aus den drei Hauptbereichen (Funktionen) des Geschäftszyklus, dieser wird auch als Cash Conversion Cycle bezeichnet. Die Hauptbereiche gliedern sich in Beschaffung, Produktion und Absatz auf, welche die wesentlichen Bestandteile der drei Prozessketten innerhalb dieses Zyklus sind.[4] Diese Prozessketten werden Order-to-Cash, Purchase-to-Pay und Forecast-to-Fulfill genannt und sollen in erster Linie innerhalb des Working Capital Managements optimiert werden. Folgerichtig kann erst durch ein effizientes Management im Unternehmen gebundenes Kapital freigesetzt sowie die Kosten für die operativen Prozessketten gesenkt und damit die finanzielle Flexibilität, als auch der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden.
Diese Ausarbeitung soll zur Verdeutlichung der einzelnen Zusammenhänge beitragen und die Relation zwischen effektivem Working Capital Management und einem gesteigerten Unternehmenswert aufzeigen.
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit
Die allgemeine Zielsetzung dieser Diplomarbeit resultiert aus der vorgestellten Problemsituation und besteht darin, den Unternehmensverantwortlichen in der höheren sowie unteren Managementebene das Wissen über, und die Relevanz von Working Capital und Management komprimiert zur Verfügung zu stellen, um dieses dann als Basis für zukünftige Handlungsempfehlungen zu nutzen, besonders vor dem Hintergrund der Unternehmenswertsteigerung. Dadurch soll eine zukünftige, nachhaltige Unternehmenswertsteigerung ermöglicht werden. Durch die Umsetzung von Maßnahmen innerhalb der Prozessketten soll die Optimierung des Geschäftszyklus vorangetrieben werden, um somit eine ganzheitliche Integration eines Working Capital Managements in der Unternehmenswelt zu verwirklichen. Zusätzlich soll der Effekt der Optimierungsmaßnahmen in einer Erfolgsmessung auf den Unternehmenswert dargestellt werden.
Nach einer kurzen Vorstellung des Inhalts dieser Arbeit im Rahmen der Einleitung, folgt in Kapital 2 die Erläuterung der Begriffsdefinitionen von Working Capital und Management. In diesem Zusammenhang wird auf die unterschiedlichen vorhandenen Auslegungssichtweisen eingegangen. Anschließend werden die unterschiedlichen Working Capital Management Prozessketten in den Kapiteln 2.3, 2.4 und 2.5 dargelegt. Hier werden die einzelnen Handlungsempfehlungen und Instrumente zur Reduzierung der Kapitalbindung im Working Capital vorgestellt. Diese Handlungsempfehlungen beinhalten auch die Verwendung von Kennzahlen und werden im Folgenden erläutert. Die Kennzahlen haben den Zweck der Steuerung und Kontrolle des Working Capitals und werden zur Beurteilung der einzelnen Prozessketten innerhalb des Cash Conversion Cycles, der in Kapital 2.6, ausführlich erläutert wird, herangezogen. In Kapitel 3 wird der Unternehmenswert auf Basis des Shareholder Value Ansatzes vorgestellt. Darauf aufbauend erfolgt die theoretische Definition des Unternehmenswertes und des Shareholder Value anhand des Discounted Cashflow-Verfahrens, spezifisch des Bruttoverfahrens Entity unter Berücksichtigung des WACC Mischzinssatzes. Daran anknüpfend wird in Kapitel 4 eine Unternehmensbewertung unter Berücksichtigung dieses Entity-Verfahrens durchgeführt. In Kapital 4.2 wird explizit der Einfluss des WCM, durch Senkung des Working Capitals um 10%, auf den Unternehmenswert dargestellt und interpretiert.
2. Working Capital Management
2.1 Gegenstand des Working Capitals
In der vorhandenen Literatur findet sich keine eindeutige Ableitung der Kennzahl Working Capital (WC) wieder. Ursprünglich kann der Begriff Working Capital in den Bereich der Unternehmensfinanzierung eingeordnet werden.[5] Historisch fand er schon bei Adam Smith sinngemäß als Umlaufkapital Anklang[6] und wird häufig als Fach- und Sammelbegriff, in Form einer Kennzahl für kurzfristige Bilanzpositionen verstanden.[7] „Working Capital bezieht sich aber nicht nur als allgemeiner Begriff auf kurzfristige, operative Vermögens-und Verbindlichkeitspositionen“,[8] sondern „erlaubt wie die Liquiditätskennzahlen Aussagen über das kurzfristige Finanzierungsverhalten einer Unternehmung.“[9]
Im Rahmen der Bilanz- und Finanzanalyse wird das Working Capital im Zusammenhang mit dem Umlaufvermögen und dem kurzfristigen Fremdkapital betrachtet und dient vielfach als absolute Kennzahl zur Beurteilung der Liquidität.[10] Liquidität wird definiert als Fähigkeit, fälligen Zahlungsverpflichtungen uneingeschränkt nachkommen zu können.[11] Das Umlaufvermögen (UV) wird definiert als „die flüssigen Mittel und alle Vermögensgegenstände, die durch den Umsatzprozess möglichst bald verflüssigt werden sollen.“[12] Daher gliedert sich das UV in Vorräte, Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände sowie Wertpapiere und Liquide Mittel auf.[13] Diese Vermögensgegenstände des UV dienen nicht dauernd dem Geschäftsprozess und die Zusammensetzung derer verändert sich laufend mit dem Umsatzprozess.[14]
Unter dem Begriff „kurzfristige Verbindlichkeiten“ sind die Verpflichtungen eines Unternehmens gemeint, die eine Restlaufzeit unter einem Jahr aufweisen.[15] Diese kurzfristigen Verbindlichkeiten werden in Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (Verbindlichkeiten a. L. u. L.) und sonstige Verbindlichkeiten aufgeteilt, außerdem müssen erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen und Anzahlungen auf Lieferungen bei der Zuordnung des Begriffs WC miteinbezogen werden.[16]
In diesem Zusammenhang finden sich in der angloamerikanischen Literatur drei unterschiedliche Auffassungen über die Bestandteile und Formulierungen des Begriffs Working Capital. Diese unterscheiden sich erheblich und sollen im Folgenden vorgestellt werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2-1: Working Capital Begriffsbestimmungen[24]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-1: Darstellung von Working Capital in der Bilanz[25]
Im deutschsprachigen Raum existieren für die Begriffe Working Capital bzw. Net Working Capital eine Vielzahl von Übersetzungen und neben den Begriffen Betriebsvermögen oder Betriebskapital sind die Bezeichnungen Umlaufvermögen bzw. Nettoumlaufvermögen die gängigsten, die Anwendung finden.[26] Der Großteil der Autoren orientiert sich jedoch an dem angloamerikanischen Begriff.[27] Daraus ergibt sich folgende Formeldefinition zur Berechnung des Net Working Capitals (siehe Abb. 2-2).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-2: Ermittlung von Net Working Capital[28]
Ist das Ergebnis nach dem Berechnungsschema in Abb. 2-2 positiv, so ist nach dem Verständnis von BÖSCH und SPREMANN das kurzfristig realisierbare Umlaufvermögen in Höhe des Working Capitals (WC) langfristig durch Eigenkapital oder Fremdkapital finanziert. Daraus folgt im Umkehrschluss, dass ein negatives Ergebnis des WCs darauf hinweist, dass langfristig gebundene Vermögensteile (z.B. Maschinen im Anlagevermögen) über kurzfristige Verbindlichkeiten finanziert sind.[29] Zukünftig kann dieser Zustand existenzgefährdende Auswirkungen haben. Wobei Unternehmen die eine starke Marktstellung und somit Marktmacht haben, durchaus ein negatives WC ausweisen können[30], auch wenn Sie damit gegen die goldene Bilanzregel (Fristenkongruenz) verstoßen.[31] Weitgehend beruht dies auf der direkten Bezahlung des Konsumenten, mit der Ausschöpfung der Zahlungsziele seitens des Lieferanten.[32] Das hat zur Folge, dass Handelsunternehmen weitgehend ein negatives WC ausweisen, und Industrieunternehmen in der Regel ein positives.[33] Um Rückschlüsse aus der Kennzahl WC ziehen zu können, muss mitunter die Branchenzugehörigkeit und die Wertschöpfungstiefe der Unternehmen berücksichtigt werden. Ein vergleichsweise hohes WC in der Branche ist häufig ein Indiz dafür, dass zu viel Kapital in den Beständen und Forderungen gebunden ist.[34] Sollte sich jedoch im Zeitvergleich eine Erhöhung des WC herausstellen, bedeutet dies, dass eine Zunahme der langfristigen Finanzierung stattfand, eine Verminderung und oder ein konstantes WC deuten an, dass Neuinvestitionen fristenkongruent finanziert wurden.[35]
Die in der Tabelle 2-1 vorgestellten Begriffsbestimmungen GWC und NWC des Working Capitals beinhalten eine Vielzahl von Bilanzpositionen und sind letztendlich kaum für die Steuerung bzw. das Management von Working Capital geeignet. Zusätzlich unterliegt die häufig verwendete Begriffsbestimmung Net Working Capital nach der Abbildung 2-1 der Kritik, dass sie als buchhalterisches Konzept oder als bilanzieller Deckungsgrad verstanden werden kann. Diese Behauptung baut auf der Grundlage auf, dass einige Bestandteile des NWC nicht eng mit dem Geschäftsprozess der Unternehmen verbunden sind bzw. sie resultieren nicht aus diesem. Durch diese Unabhängigkeit einer Vielzahl von Bilanzpositionen wird die Manipulation der Working Capital Kennzahl ermöglicht. So kann bspw. eine Erhöhung des langfristigen Fremdkapitals die liquiden Mittel steigen lassen. Dieser Anstieg würde nach der Begriffsbestimmung von GWC und NWC das Working Capital künstlich erhöhen.[36] Um dies auszuschließen, bestimmen HAWAWINI/VIALLET/VORA das Working Capital aus der Abbildung 2-1, das aus Forderungen, a. L. u. L. zuzüglich Vorräte abzgl. Verbindlichkeiten a. L. u. L. und Rückstellungen ermittelt wird. Aufgrund ihrer indirekten Beeinflussung aus dem Geschäftsprozess sollen die Rückstellungen keine Berücksichtigung erfahren.[37] Dieser steuerungsfokussierte Ansatz, unter Ausschluss der monetären Größen drückt die operative Orientierung von Working Capital Management[38] aus und ist die Grundlage einer Vielzahl von Working Capital-Studien.[39] Eine Verbesserung der Working Capital Kennzahl hinsichtlich der Innenfinanzierungskraft, siehe Abbildung 2-4, Bilanzstruktur und Ergebnissteigerung baut auf einer Optimierung der drei Prozessketten, die in der Tabelle 2-2 dargestellt sind, auf:[40]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2-2: Prozessketten des Working Capitals[41]
Eine detaillierte Betrachtung der einzelnen Prozessketten erfolgt im Kapital 2.3 bis 2.5.
2.2 Erläuterung und Funktionsweise des Working Capital Managements
In der allgemeinen Literatur findet sich zum Begriff Working Capital Management (WCM) ebenfalls keine eindeutige Abgrenzung und einheitliche Definition wieder. Doch eine weit verbreitete Sichtweise findet bei SCHALL/HALY Anklang, sie definieren WCM folgendermaßen: „WCM is the management of a company`s current assets and current liabilities.”[42] Zum Verständnis ist im Anhang 1 eine Aufschlüsselung der Begriffe current assets und current liabilities hinterlegt. SCHERR hingegen hebt den individuellen Beitrag der Working Capital Komponenten, sowie deren ganzheitliche Betrachtung hervor und verdeutlicht, dass in einer idealtypischen Welt die Anwendung des WC normalerweise nicht notwendig wäre. In der Realität jedoch unterliegt jedes Produkt, das hergestellt wird, gewissen Unsicherheiten bezgl. Nachfrage, Preis, Absatzmöglichkeiten und der eigenen Verfügbarkeit, sowie die Lieferbereitschaft der Lieferanten. Dieser Zustand macht Verbindlichkeiten, Forderungen und Vorräte erst notwendig und daraus folgend ein Working Capital Management.[43] SMITH hingegen sieht die Herausforderung seitens des WCM in der Beschäftigung mit den Problemen, die bei der Planung, Steuerung und Kontrolle, des kurzfristigen UV, der Verbindlichkeiten und deren Wechselbeziehungen untereinander auftreten. Er verweist dabei besonders auf das sehr wichtige Verständnis der Verknüpfungen einzelner Working Capital Komponenten.[44]
Der Begriff Management im WCM, wird als funktionales Managementkonzept, d. h. Querschnittfunktion im Sinne von Planung, Organisation, Leitung, Koordination und Kontrolle der Wertschöpfungskette verstanden. WCM erfährt somit keine Reduzierung auf kurzfristige Finanzentscheidungen, wie es in der angloamerikanischen Literatur üblich ist.[45]
Im deutschsprachigen Raum findet sich zu dem Begriff und dem Inhalt des Working Capitel Managements nur eine geringe Anzahl an wissenschaftlichen Arbeiten. Dessen ungeachtet gibt es einige wenige deutschsprachige Autoren, die sich ansatzweise mit dem Thema beschäftigt haben. FEUCHT definiert die Hauptaufgabe des Working Capital Managements (WCM) als optimale Steuerung des WC, sie umfasst alle Maßnahmen, die einem Unternehmen dazu dienen, die Kapitalbildung im UV zu reduzieren.[46] EILENBEGER grenzt das WCM in Anlehnung an den im Geschäftsprozess inbegriffenen Komponenten in Maßnahmen ein, „die auf der Verbesserung und Gewährleistung der situativen Liquidität durch koordiniertes Debitoren-und Kreditorenmanagement sowie dem Management der Vorratshaltung“[47] basieren. In der Abbildung 2-3 werden diese von EILENBERGER genannten Geschäftsprozesskomponenten in Maßnahmen verdeutlicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-3: Die drei Prozessketten im Fokus auf WC und WCM.[48]
Zusätzlich wird hier die Aufgabe des Working Capital Managements in Form von Debitorenmanagement, Kreditorenmanagement und Bestandsmanagement dargestellt. Für die Umsetzung des WCM ist die Einbeziehung der Prozessketten Purchase-to-Pay, Forecast-to-Fulfill und Order-to-Cash siehe Abb. 2-3, wesentlich. Diese müssen analysiert und auf Verbesserungspotenziale untersucht werden.[49] Die Kernaufgabe eines integrierten WCM ist die Verzahnung der einzelnen Prozesse zu einem Gesamtoptimum. Anschließend wird hier noch kurz auf den Beitrag eingegangen, den ein WCM zur Innenfinanzierung leisten kann.
Im Rahmen der Unternehmensfinanzierung kann eine Zuordnung nach der Mittelherkunft erfolgen.[50] Anschließend führt dieses Merkmal zur Unterscheidung zwischen zwei Arten von Finanzierungsmöglichkeiten, diese sind die Innen- und Außenfinanzierung.[51] Beide verfolgen das Ziel, der Unternehmung liquide Mittel bereitzustellen. Innerhalb der Innenfinanzierung finanziert sich eine Firma ausschließlich durch Mittel, die sie durch ihre eigenen operativen Tätigkeiten erwirtschaftet hat,[52] indem sie die aus der Umsatztätigkeit entstandenen Gewinne einbehält oder Vermögensumschichtungen (Aktivtausch) durchführt und ihnen kein zahlungswirksamer Aufwand gegenüber steht.[53] Vermögensumschichtungen können auch als eine Art Rationalisierungsmaßnahme angesehen werden. Besonders EILENBERGER sieht diese als expliziten Gegenstand des WCM an.[54] In diesem Zusammenhang verweisen andere Autoren auf Maßnahmen in der Beschaffung, Produktion und Absatz hin.[55] Durch Rationalisierungsmaßnahmen wird versucht, die gleichen Leistungen (Output) mit einem geringeren Einsatz von Produktionsfaktoren (Input) zu erreichen. Diese Maßnahme verringert die Kapitalbindung und setzt somit Liquidität frei, die wiederum für zusätzliche Umsatzgenerierung genutzt werden kann. Das hat unmittelbar zur Folge, dass sich die Finanzlage der Unternehmen verbessert. Gleichzeitig erhöht sich auch die Kapitalrentabilität; das wiederum wirkt sich positiv auf die Unternehmenskennzahlen aus, sowie auf die Optimierung von Bilanzstrukturen.[56] Vor dem Hintergrund der Beurteilung durch Kapitalgeber, die ihren Blick verstärkt auf Bilanzstrukturen und Unternehmenskennzahlen richten, kann das Working Capital Management ein relevanter Baustein zur wertorientierten Unternehmensführung sein. Genau an dieser Stelle ist das WCM einzuordnen und da hat es die Aufgabe, durch eine Optimierung der Prozesse innerhalb der Bereiche Forderungen, Vorräte und Verbindlichkeiten, gebundenes Kapital freizusetzen. Auf Grundlage dieser Feststellung darf behauptet werden, dass ein WCM einen relevanten Beitrag zur Innenfinanzierung des Unternehmens leisten kann. Die folgende Übersicht gibt Auskunft über die unterschiedlichen Formen der Innenfinanzierungsmöglichkeiten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-4: Einordnung von WCM und dessen Bestandteile in die Innenfinanzierung[57]
2.3 Debitorenmanagement innerhalb der Order-to-Cash Prozesskette
2.3.1 Wesen der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Vom Wesen her stellen die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (a. L. u. L) einen Kredit dar, den das verkaufende Unternehmen seinen Kunden beim Verkauf von Produkten und Dienstleistungen gewährt.[58] Bilanziell fallen alle Ansprüche aus gegenseitigen Verträgen (Lieferungs-, Werks- oder Dienstleistungsverträge), die vom bilanzierenden Unternehmen bereits in Erfüllung gebracht worden sind und deren Erfüllung mittels Bezahlung durch den unternehmensexternen Schuldner noch aussteht, unter den Begriff Forderungen a. L. u. L. gegenüber Dritten.[59] Gerade in schwierigen Wirtschaftszeiten sind viele Unternehmen zunehmend gezwungen und bereit, Handelskredite (in Form von Forderungen) als absatzfördernde Instrumente einzusetzen, um ihren Kundenstamm zu erweitern und dadurch zusätzlichen Umsatz, Gewinnbeitrag zu generieren. Außerdem kann dieses Instrument zur Stärkung der Kundenbindung und zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit genutzt werden. Im Folgenden sollen die Aktivitäten des Debitoren-/Forderungsmanagements in der Order-to-Cash–Prozesskette, sowie die operativen Handlungsempfehlungen/Maßnahmen der einzelnen Prozessschritte des Debitorenmanagements aufgezeigt werden. Die Thematiken des Cash-Managements werden aufgrund des begrenzten Umfangs und der zeitlichen Beschränkung im Rahmen des Debitorenmanagements nicht näher untersucht.
2.3.2 Aktivitäten des operativen Debitorenmanagements
Die grundsätzliche Aufgabe des Debitoren-/Forderungsmanagements innerhalb der WCM-Betrachtung ist die Verringerung des Forderungsbestandes.[60] Dies erfolgt über die Verringerung der ausbleibenden Zahlungen, die wiederum liquide Mittel binden und somit Kosten verursachen, die ein Unternehmen an den Rand der Zahlungsunfähigkeit führen können.[61] Die Umsetzung des Debitoren-/Forderungsmanagements erfolgt innerhalb der Order-to-Cash Prozesskette. Diese beginnt mit der Bestellung des Kunden und dauert bis zum Forderungseinzug an. Dabei unterteilt sich das Debitoren- und Forderungsmanagement innerhalb der Order-to-Cash Prozesskette in zwei Subprozesse, siehe dazu Abbildung 2-5:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-5: Hauptaktivitäten des Forderungsmanagementprozesses[62]
Nachfolgend werden die relevantesten Funktionen der in der Abbildung 2-5 dargestellten Aktivitäten des operativen Debitoren-/Forderungsmanagements eingehend beschrieben.[63]
2.3.3 Handlungsempfehlungen zu einem effizienten Debitorenmanagement
Das Debitoren-/Forderungsmanagement erfährt in vielen Unternehmen nicht die Beachtung, die für einen Bereich, der so häufig für die Insolvenz eines Unternehmens verantwortlich ist, notwendig wäre.[64] Die Installation eines effizient funktionierenden Debitoren-/Forderungsmanagements ist daher unerlässlich und sollte eine Pflichtübung für jedes Unternehmen sein.[65] Für diese Behauptung sprechen folgende Gründe:
Forderungen haben häufig einen großen Anteil an der Bilanzsumme. Siehe dazu Abbildung 2-6. Forderungen binden Kapital und müssen finanziert werden. Selbst wenn Forderungen nur verspätet beglichen werden, kostet das Geld. Im Schnitt werden die Zahlungsziele innerhalb Deutschlands um rund 13 Tage überzogen. Die Reduzierung von Forderungsausfällen steigert die eigene Liquidität und sichert das Ergebnis.[66] Ein funktionierendes Forderungsmanagement ist für Banken ein wichtiges Ratingkriterium. Professionelles Kredit- und Forderungsmanagement trägt dazu bei, die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Je höher die Forderungsbestände, desto niedriger ist die Eigenkapitalquote (Eigenkapital/Bilanzsumme), und damit verschlechtert sich das Rating.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-6: Bilanzpositionen deutscher Unternehmungen in 2008 (in %)[67]
Viele Autoren richten ihren Schwerpunkt in der Debitorenbetrachtung auf die finanzorientierte Kennzahlenanalyse. Dieser Analyse sollte eine prozessorientierte Betrachtung folgen, in der auch konkret operative Ursachen im Rahmen der einzelnen Schritte des Debitoren- /Forderungsmanagements untersucht werden. Auf die fünf Schritte wird im Folgenden eingegangen:
- Identitätsverifikation und Bonitätsprüfung in der Kundenqualifikation
Wie in Abbildung 2-5 beginnt die Umsetzung eines effektiven Debitoren-/Forderungsmanagements schon bei der Qualifikation des Kunden vor Eingang einer Bestellung. Noch vor dem Abschluss eines Vertrages zwischen Kunden und Unternehmen, ist einer der wichtigsten Maßnahmen die systematische, dynamische Bonitätsprüfung aller Neukunden. Anlehnend daran ist auch eine ständig aktualisierte Bonitätsüberwachung für Altkunden sinnvoll und nötig. Die dynamische Umsetzung kann nur über ein System erfolgen, das die Informationsbeschaffung automatisiert und eine objektive, standardisierte Bewertung aller internen und externen Auskünfte ermöglicht.[68] Dadurch werden mögliche Forderungsausfälle erkennbar und sogar vermeidbar.
Diese Bonitätsprüfung und Bewertung kann hierbei mittels interner und externer Informationsquellen erfolgen. Intern liegen dem Rechnungswesen und dem eigenen Vertrieb Informationen über Bestandskunden vor, mit denen sich wichtige Fragen beantworten lassen, siehe dazu Tabelle 2-3. Extern lassen sich auch Informationen über Kunden einholen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2-3: Kundenqualifikation über interne und externe Quellen[70]
Innerhalb des Absicherungsprozesses wird durch die interne und externe Informationseinholung versucht, die gängigen Risiken geschäftlicher Transaktionen, die durch den Vertragsabschluss bedingt sind, einzuschränken.[71] Die internen und externen erhobenen Daten können zur Analyse und anschließend zur Klassifizierung der Kunden in Risikoklassen genutzt werden[72], um somit einen Überblick über die kundenspezifischen Ausfallrisiken zu ermöglichen[73]. Häufig finden Credit Scoring Systeme Anwendung, die aber einer vorherigen Bewertungsschemafestlegung bedürfen. Auf Basis der erhobenen Informationen sollte eine Kreditentscheidung hinsichtlich der Zahlungs- und Skontobedingungen unter Rücksichtnahme des persönlich eingegangenen Risikos erfolgen.[74] Das eigene Risiko sollte durch die Einholung von Sicherheiten und Vergabe von Kreditlimits sowie die Definition von Kreditvergabestandards eingegrenzt und minimiert werden. Ferner müssen eingeräumte Kreditlimits und deren Ausnutzung laufend überwacht werden.[75]
- Ausgestaltung von Zahlungskonditionen
Besonders in schwierigen Wirtschaftszeiten stellen die Zahlungsbedingungen häufig ein absatzpolitisches Instrument des Vertriebs dar.[76] Dabei stellt die Vereinbarung von klaren Zahlungs- und Lieferbedingungen sowie Zahlungszielen, eines der wichtigsten Mittel und einer der entscheidenden Stellhebel eines effektiven Debitoren-/Forderungsmanagements zur Verbesserung des Working Capitals dar.[77]
Bei der Ausgestaltung der Zahlungskonditionen ist der differenzierte Ansatz zu wählen, denn dieser berücksichtigt die relative Liquidität und Wichtigkeit der Kunden. Die Umsetzung des Ansatzes erfolgt durch Berücksichtigung von zahlungswilligen Kunden, die auch die Finanzstärke aufweisen, früher als vereinbart zahlen zu können. Diesen sollte, in Form eines Skonto ein Preisnachlass gewährt werden. Kunden mit knapper Liquidität nehmen hingegen für längere Zahlungsfristen höhere Preise in Kauf. Ein Ausufern von Zahlungskonditionen sollte aus Transparenzgesichtspunkten vermieden werden.[78] Daraus sollte ein verbindlicher Katalog von Zahlungskonditionen (unter Berücksichtigung landesüblicher und kundengruppenspezifischer Zahlungskonditionen) folgen, der bei Verhandlungen mit neuen und bestehenden Kunden Anwendung finden sollte. Durch die Vorgabe von standardisierten Zahlungszielen und einer Begrenzung der Gesamtzahl der Zahlungsbedingungen wächst die Transparenz und das trägt dazu bei, dass die DSO-Werte verhältnismäßig niedrig ausfallen. Die Skontobedingungen haben sowohl auf die Höhe der Forderungen in der Bilanz, als auch auf den Unternehmenswert einen beträchtlichen Einfluss.[79]
In der angloamerikanischen Literatur wird häufig eine einfach zu ermittelnde Kennzahl zur Berechnung der Debitorenlaufzeit genannt.[80] Unter der DSO (Days of Sales Outstanding), DRO „Days of Receivables Outstanding)[81], oder auch Forderungsreichweite[82] wird der Zeitraum verstanden, in dem das in Forderungen gebundene Kapital von der Rechnungsstellung bis zum Zahlungseingang durchschnittlich gebunden ist. Sie wird wie folgt berechnet:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-7: Formel Forderungsreichweite DSO[83]
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Abb. 2-8: Formel durchschnittlicher Forderungsbestand[84]
Die DSO wird zur Beurteilung der Leistung im Bereich des Forderungsmanagements/Debitorenmanagements herangezogen und vermittelt Informationen über die Bindungsdauer einer Forderung. Zusätzlich besteht insbesondere durch einen Branchen- oder Vorjahresvergleich die Möglichkeit, auf Verbesserungspotenzial hinzuweisen, dass dann unter Umständen angehoben werden kann. Die DSO ist für eine Basisanalyse zunächst ausreichend und wird bei vielen, insbesondere kapitalmarktnotierten Unternehmen regelmäßig erhoben. Wichtig ist mit Blick auf die unternehmensinterne Steuerung, diese Kennzahl nicht erst zum Bilanzstichtag zu berechnen, sondern laufend unterjährig zu verfolgen, sonst ist davon auszugehen, dass die Daten unter Umständen stark verzerrt sein könnten.[85] Die DSO Kennzahl dient vielfach als Effizienzgröße für das Debitorenmanagement, kann aber auch als Key Performance Indicator zur Beurteilung des gesamten Order-to-Cash Prozesses eines Unternehmens herangezogen werden. Je höher das Ergebnis dieser Kennzahl ausfällt, desto ineffizienter ist der Prozess[86]
- Systematische Rechnungsstellung
Ist der Rechnungsstellungsprozess effizient organisiert, kann der Zeitraum bis zum Zahlungseingang verkürzt werden. Nach vollständiger und vertragsmäßiger Erbringung der eigenen Leistung sollte die Rechnung daher unverzüglich erstellt werden. Anschließend erfolgt die systematische Rechnungskontrolle, um fehlerhafte bzw. unvollständige Rechnungen zu unterbinden, denn sie sind eine der wesentlichen Ursachen für verspätete Zahlungen. Eine elektronische Rechnungsabwicklung ist bei entsprechenden Volumina empfehlenswert und sinnvoll. Bei größeren Unternehmen wäre auch die Einrichtung eines Shared Service Centers (Bündelung von Rechnungswesenfunktionen in neu geschaffenen Einheiten) erwägenswert. Zudem muss die Rechnung allen formalen Ansprüchen genügen.[87] Auch eine Messung der Fehlerrate im Rechnungsstellungsprozess kann daher mögliche Erklärungen für die DSO liefern.
- Systematische Überwachung der Debitoren- und Forderungseintreibung
Die Zahlungsmoral des Kunden ist und bleibt innerhalb des Debitorenmanagements wichtiger Bestandteil der laufenden Analysen. Zahlungsziele und Zahlungsbeträge müssen laufend überwacht werden. Bei der Umsetzung kann eine Debitorenüberwachungsliste hilfreich sein, wie in Anhang 2 ersichtlich ist.[88] In Anlehnung daran sollte idealerweise programmgestützt eine Analyse der absoluten Forderungsbestände und Überfälligkeiten in Form von Kennzahlen erfolgen. Für die absoluten Forderungen steht die Kennzahl DIT (Days in Terms) und die überfälligen werden durch die DPD/DOO (Days Past Due oder Days Overdue Outstanding) ausgedrückt.[89] Aufbauend auf den vorgestellten Kennzahlen kann der Aufbau einer verfeinerten Kennzahlenstruktur nach Kunden- bzw. Artikelgruppen empfehlenswert sein. Außerdem sollte im Rahmen des Monitoring eine regelmäßige Überwachung der Liquiditätsübersicht und ihre Besprechung fester Bestandteil in Sitzungen mit dem Controlling, Vertrieb und der Buchhaltung sein. Mit dem Monitoring ist die systematische Überwachung der Struktur der Kundenforderungen sowie Analyse und Dokumentation der Zahlungsmoral des Kunden gemeint, was von großer Wichtigkeit ist. Die Umsetzung erfolgt z. B. über den Einsatz von Altersstrukturlisten (Aging Schedules). Diese kategorisieren die Forderungen nach dem Zeitpunkt ihrer Überfälligkeit, die entweder noch nicht oder bis zu sieben Tage, bis zu 30 Tage, bis zu 60 Tage, bis zu 90 Tage und mehr als 90 Tage überfällig sind.[90]
- Reklamationsmanagement
Um die Effizienz der Forderungseintreibung zu steigern, wird die Einführung eines systematischen Mahnwesens empfohlen (fester Mahnzyklus etwa alle 7 Tage). Zusätzlich sollte bei hohen Rechnungsbeträgen auch schon kurz vor Fälligkeit an ausstehende Zahlungen erinnert werden. Möglich ist es beispielsweise auch, eine Zeitperiode[91] zu definieren, ab deren Verstreichen die überfälligen Forderungen an eine Inkassoagentur abgetreten werden. Auch dies kann sich durchaus positiv auf die Kennzahl DSO auswirken.
Interne Richtlinien sollten klare Verantwortlichkeiten und Informationspflichten (z. B. im Preisfindungs-, Eintreibungs- und Mahnprozess) zwischen Vertrieb und Rechnungswesen regeln. Innerhalb des Eskalationsprozesses müsste von Seiten des Vertriebs auf eine persönliche Kundenansprache geachtet werden. Die Mahnung sollte dann in schriftlicher Form erfolgen, um bei eventuellen rechtlichen Fragen abgesichert zu sein. Zahlungserinnerungen sind ein erstes Mittel im Geschäftsleben, um auf offene Rechnungen aufmerksam zu machen. Strengere Konsequenzen, wie die Berechnung von Verzugszinsen und Lieferstopps ab einer bestimmten Anzahl von Mahnungen, sind ebenfalls Instrumente, die zur Forderungsbegleichung führen können. Bei ernsthaften Zahlungsproblemen eines Kunden oder einem drohenden Zahlungsausfall ist zuerst ein Liefer- bzw. Leistungsstopp zu vereinbaren. Zusammen mit dem Kunden sollte ein Zahlungsplan aufgestellt werden. Dieser hat festzulegen, wann weitere Lieferungen möglich werden, aber auch aufzuzeigen, wann bestimmte offene Forderungen beglichen wurden.[92]
Das wichtigste Mittel der Risikominimierung ist somit eine auf die Strategie abgestimmte Vorgehensweise und Kundendifferenzierung. Auch Factoring kann eine gute Maßnahme sein, um eine Balance zwischen raschem Zahlungseingang und Verfügbarkeit liquider Mittel zu erreichen.
2.4 Kreditorenmanagement innerhalb der Purchase-to-Pay Prozesskette
2.4.1 Wesen der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Vom Wesen her stellen die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen (V. a. L. u. L) eine Verpflichtung dar, die das Resultat der Inanspruchnahme von Lieferungen oder Leistungen jeglicher Art (d. h. diese müssen nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem betrieblichen Leistungs- oder Produktionsprozess stehen) sind, ohne dafür eine Gegenleistung erbringen zu müssen.[93] Im Folgenden sollen die Aktivitäten des Kreditoren-/Verbindlickeitenmanagements in der Purchase-to-Pay-Prozesskette, sowie die operativen Handlungsempfehlungen der einzelnen Prozessschritte des Kreditorenmanagements aufgezeigt werden. Analog zum Debitorenmanagement werden die Thematiken des Cash-Managements aufgrund des begrenzten Umfangs und der zeitlichen Beschränkung im Rahmen des Kreditorenmanagements nicht näher untersucht.
2.4.2 Aktivitäten des Kreditorenmanagements
Innerhalb der WCM-Betrachtung stellt das Management der Verbindlichkeiten a. L. u. L. einen wichtigen Bestandteil des WCMs dar, denn es hat einen erheblichen, nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Unternehmensliquidität und bestimmt somit das Working Capital und den Unternehmenswert entscheidend mit.[94] KNECHT formuliert die Aufgabe des Kreditorenmanagements folgendermaßen: „In der begrifflichen Abgrenzung umfasst es alle Maßnahmen, die zur rechnerischen Erfassung und tatsächlichen Verschiebung von Verbindlichkeiten auf eine entgegengenommene Leistung eines Lieferanten zurückzuführen sind.“[95] METZE sieht den Begriff des Kreditorenmanagements als Subsumierung aller Handlungen zur Steuerung des Verbindlichkeiten eines Unternehmens. Es handelt sich dabei um Maßnahmen/Handlungen, im Rahmen der Purchase to Pay-Prozesskette zur Optimierung des Auszahlungsprozesses und Intensivierung des damit verknüpften Auszahlungspunktes.[96] Siehe dazu Abbildung 2-9, dort unterteilt sich das Kreditorenmanagement im Purchase-to-Pay-Prozess in zwei Subprozesse:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-9: Hauptaktivitäten des operativen Kreditorenmanagements[97]
Zuerst findet die Abstimmung und Planung des Materialbedarfs seitens des Vertriebs statt. Nach Festlegung der Einkaufsstrategie startet anschließend der erste Subprozess mit der Beschreibung: Geschäftsanbahnung bis zum Rechnungseingang, mit der Lieferantenauswahl und der Lieferantenbewertung. Nachkommend erfolgt die Ausgestaltung und Aushandlung der Bezugs- und Zahlungsbedingungen.
Im zweiten Subprozess, innerhalb der Purchase-to-Pay-Prozesskette, sind die Bereiche Rechnungsbearbeitung, Zahlungsabwicklung und Reklamationsbearbeitung inbegriffen.[98] Anschließend wird das strategische Aufgabenfeld kurz erwähnt und die fünf Schritte des operativen Aufgabenfeldes aus der Abbildung 2-9 mit den inbegriffenen Handlungen dargestellt.
2.4.3 Handlungsempfehlungen zu einem effizienten Kreditorenmanagement
2.4.3.1 Strategischer Schritt
Einer der ersten Schritte in einem effizienten Kreditorenmanagement ist die Umsetzung der organisatorischen Voraussetzungen, sowie strategischen Überlegungen in operative Handlungen. Bevor die operativen Schritte umgesetzt werden, ist es hilfreich und nötig aus den allgemeinen Unternehmenszielen und -Strategien eine Einkaufsstrategie abzuleiten und an dieser die Material- und die Lieferantenstrategie auszurichten. In Abbildung 2-10 wird die Entwicklung der Strategieformulierung verdeutlicht. Diese ist ein wichtiger Bestandteil bei der Umsetzung der operativen Maßnahmen innerhalb des Kreditorenmanagements und dient als Grundlage zur Bestimmung der zukünftigen Einkaufspolitik. Sie ist verantwortlich für die Ermittlung des Einkaufsbedarfs (Materialbedarfsplanung), sie analysiert die einzelnen Beschaffungsmärkte und schafft durch die Lieferantenklassifikation Transparenz innerhalb der Lieferanten, die im operativen Schritt „Lieferantenmanagement“ ausführlich erläutert wird.[99] Aus dem Grund der Vollständigkeit wird der strategische Aspekt hier kurz erwähnt, für eine ausführliche Betrachtung verweist der Autor auf die einschlägige Literatur.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-10: Einkaufsprozessableitung aus Unternehmenszielen[100]
2.4.3.2 Operative Schritte
- Lieferantenmanagement
Eine der ersten Handlungen sollte der Qualifizierungsprozess sein; dieser dient der Auswahl geeigneter Lieferanten.[101] Für die Auswahl sind Rahmenbedingungen nötig. Diese finden durch Vorgabe von Richtlinien zur Lieferantenauswahl Anwendung, denn nur so ist die Bewältigung der Komplexität bei einer Anzahl von mehreren Lieferanten mit separaten Bedingungen gewährleistet. Analog dazu sollte im Rahmen des Kreditorenmanagements vorab eine Definition von Rahmenbedingungen erfolgen, um die folgenden Prozessschritte zu leiten und aufeinander abzustimmen. Neben den eigentlichen Prozessabläufen ist die separate Überprüfung der Einkaufsorganisation notwendig (zentral/dezentral), die Personifizierung von Verantwortlichkeiten für die einzelnen Prozessschritte, sowie die Festlegung von Kompetenzen im Innen- und Außenverhältnis. Im Rahmen des Einkaufsprozesses ist die Entwicklung von Einkaufsrichtlinien/Regelungen und die Vorgabe für Zahlungsbedingungen und Lieferbedingungen in Form von Standards sinnvoll.[102] Die Vorgabe von Zahlungsbedingungen soll dem Einkäufer als Orientierungshilfe beim Aushandeln wettbewerbsfähiger Zahlungsbedingungen dienen und die Vielschichtigkeit derer reduzieren. Dieses Vorgehen ist darin begründet, dass die Zahlungsbedingungen ein wesentlicher Einflussfaktor der Verbindlichkeiten a. L. u. L. sind. Der Qualifizierungsprozess liefert seinen Beitrag indem die Transaktionspartner nach quantitativen und qualitativen, sowie strategischen Gesichtspunkten klassifiziert werden.[103] Zur Umsetzung bietet sich die ABC-XYZ-Wertanalyse nach Lieferanten und Lieferantengruppen an, mit der eine Segmentierung der Dringlichkeit und Notwendigkeit der Begleichung von Verbindlichkeiten a. L u. L. erfolgen sollte. Dabei ist eine Klassifizierung von (1) „dringend erforderlich“, (2) „bedingt erforderlich“ und (3) „kurzfristig nicht erforderlich“ zu identifizieren. Das Resultat fördert die Entschärfung der Spannungsfelder, Bewahrung einer belastbaren Lieferantenbeziehung und das Ziel der Minimierung des WCs.[104]
- Ausgestaltung, Verhandlung von Zahlungsbedingungen
In diesem Schritt liegt der Schwerpunkt in der Aushandlung der Bezugsbedingungen, diese beinhalten die Lieferbedingungen, insbesondere die Einkaufskonditionen und die Zahlungsbedingungen.[105] Bezug nehmend auf die Einkaufskonditionen ist eine Ausweitung der Zahlungsziele bei Vereinbarungen oftmals auf die Marktmacht des Abnehmers und die Marktstruktur und strategische Bedeutung des Lieferanten zurückzuführen.[106] Ist ein Unternehmen in einer marktbeherrschenden Position, so sind eine Aushandlung von langen Zahlungszielen und eine Ausnutzung von hohen Rabatten in Form von Skonto für die Optimierung des Kreditorenmanagements umsetzbar.[107] Ist die Fokussierung innerhalb des Marktes auf wenige Lieferanten ausgelegt, findet sich somit eine unvorteilhafte Marktstruktur im Sinne des Abnehmers wieder, der sich mit vorgegebenen Konditionen abfinden muss. Zusätzlich ist davon auszugehen, dass eine Reduzierung auf die strategisch bedeutenden Lieferanten sich durchaus positiv auf die Zahlungsbedingungen und Zahlungsziele auswirken kann. Das ist dadurch zu erklären, dass das Auftragsvolumina pro Lieferant zunimmt und somit eine bessere Ausgangsposition bei Verhandlungen geschaffen wird.[108] Die strategische Bedeutung der Lieferanten ist mit Hilfe der ABC-XYZ-Analyse zu ermitteln. Liegt das Ergebnis vor sollten die B und C Lieferanten per Brief über die Ausweitung der Zahlungsbedingungen informiert werden (z. B. 30 Tage neuer Skontosatz 5 %). Für die A Lieferant ist eine individuelle Verhandlung sinnvoller.[109] Gelingt die Umsetzung der Streckung der Zahlungskonditionen, wirkt sich das unmittelbar positiv auf die Unternehmensliquidität aus und dient als zusätzliche zinsfreie Finanzierungsquelle, die es zu maximieren gilt, aber nur unter einer Skontoinanspruchnahme.[110]
- Systematischer Rechnungseingang
Der Rechnungsempfangsprozess wird durch drei Bestandteile bestimmt: die Rechnung, den Bestell- und den Lieferschein.[111] Nach der Warenkontrolle findet ein Abgleich des Lieferscheines mit der Rechnung innerhalb der Kreditorenbuchhaltung statt und anschließend startet der Zahlungsprozess. Dieser Prozessschritt beeinflusst enorm den Zeitpunkt der Auszahlung und damit die Höhe dieser kurzfristigen Finanzierungsquelle. Um diesen Prozessablauf in Form von Fehlervermeidung, Verlust des Skontoabzuges, Konflikte mit dem Lieferanten zu optimieren, ist es durchaus sinnvoll einige Abläufe zu systematisieren. Intensiviert sich eine Lieferantenbeziehung, ist die Einführung und Pflege einer Lieferantenstammdatei sinnvoll und wichtig, sowie die zeitnahe und fehlerfreie Bearbeitung von Rechnungen im Rahmen des systematischen Rechnungsabgleichs. Relevant ist auch die Vorgabe eindeutiger Kompetenzen für die Chefeinkäufer, um Verzögerungen auszuschließen und keine Skontoverluste zu erleiden. Inhaltlich und nicht zuweisbare Rechnungen sollten bezüglich der Handhabung klar geregelt sein. Das hat zur Folge, dass die Aufwandkosten der Pflege und Abwicklung gesenkt werden können und die Transparenz zunimmt. Analog zur Handhabung im Debitorenmanagement ist eine elektronische Rechnungsabwicklung empfehlenswert, denn sie spart Prozesskosten, die für die Bearbeitung der Rechnung in Papierform anfallen würden.[112]
- Systematische Überwachung der Kreditoren
Im Rahmen der Kreditüberwachung ist eine kontinuierliche und systematische Überprüfung der vereinbarten Bedingungen hinsichtlich Skontovereinbarungen, Zahlungszielen und des Kreditlimits wahrzunehmen. Zusätzlich ist auf die Einhaltung der festgelegten Grundsätze für das Kreditorenmanagement innerhalb der festgelegten Rahmenbedingungen zu achten. Nach MEYER „umfasst die Überwachung eine kontinuierliche Analyse der optimalen Ausnutzung individuell vereinbarter Zahlungsziele mit dem einzelnen Lieferanten sowie die Kontrolle der Gesamthöhe der spontanen Finanzierung im Einklang mit den Finanzzielen des Unternehmens.“[113] Die Transaktion der Überwachung kann über den Einsatz von Altersstrukturlisten (Payable Aging Schedules) stattfinden. Innerhalb dieser sollte eine Zuordnung nach den vereinbarten Zieltagen und eine Klassifizierung nach verschiedenen Kategorien erfolgen. Die verschiedenen Klassifizierungen zeigen den Anteil der fälligen Verbindlichkeiten innerhalb von 30 Tagen, nach 60 Tagen sowie nach 90 oder mehr Tagen an. In Anlehnung an die Vorgehensweise beim Debitorenmanagement besteht auch im Kreditorenmanagement eine Ausweisung der Verbindlichkeiten nach dem Zeitpunkt ihrer Überfälligkeit, siehe dazu in den Abschnitt: Systematische Überwachung der Debitoren- und Forderungseintreibung auf Seite 25-26. Aus Sicht der Selektionsumsetzung können demzufolge die Payable Aging Schedules sowohl für jedes individuelle Lieferantenkonto, als auch für den Gesamtbestand genutzt werden.[114]
Einer der am häufigsten verwendeten Kennzahlen zur Messung der Kreditorenlaufzeit ist die DPO (Days Payable Outstanding), oder auch Verbindlichkeitsreichweite genannt. Sie misst die Zeitdauer in Tagen, die ein Unternehmen zur Begleichung seiner Verbindlichkeiten a. L. u. L. in Anspruch nimmt.[115] Sie wird wie folgt berechnet:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-11: Formel Verbindlichkeitenreichweite[116]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-12: Formel durschnittlicher Bestand Verbindlichkeiten[117]
Die DPO wird zur Beurteilung der Leistung im Bereich des Kreditoren-/Verbindlichkeitsmanagements herangezogen und hat die Aufgabe, Informationen über Zeiträume zu vermitteln. Weiterführend kann sie insbesondere durch einen Branchen- oder Vorjahresvergleich zeigen, wo unter Umständen Verbesserungspotenzial besteht. Die DPO ist für eine Basisanalyse zunächst ausreichend und wird bei vielen, insbesondere kapitalmarktnotierten Unternehmen regelmäßig erhoben. Wichtig ist, mit Blick auf die unternehmensinterne Steuerung, dass diese Kennzahl nicht erst zum Bilanzstichtag zu berechnen ist, sondern laufend unterjährig; ansonsten können die Daten unter Umständen stark verzerrt sein.[118] Die DPO-Kennzahl dient vielfach als Effizienzgröße für das Kreditorenmanagement, aber auch als Key Performance Indicator zur Beurteilung des gesamten Purchase-to-Pay-Prozesses eines Unternehmens. Je höher sie ausfällt, desto effizienter ist der Prozess.[119]
- Reklamationsmanagement
Dieser Prozessschritt tritt in Kraft sobald sich bei der Überprüfung des Lieferscheins mit der Rechnung eine Unklarheit herausstellt. Das Reklamationsmanagement stellt sich häufig als sehr komplex dar, denn neben der Verwicklung einer Vielzahl von Abteilungen in den Klärungsprozess und dem daraus resultierenden Zeitaufwand ist auch mit einem erhöhten Kostenaufwand zurechnen. Um diesen Aufwand zu senken, sollte die Erarbeitung von formalen Richtlinien und Prozessen für die Vorgehensweise der Reklamationsbearbeitung nicht ausbleiben. Ist ein häufiges Reklamieren festzustellen, muss ein Lieferantenwechsel in Betracht gezogen werden.[120]
2.5 Bestandsmanagement der Vorräte innerhalb der Forecast-to-Fulfill-Prozesskette
2.5.1 Vorräte
Vom Wesen her stellen Vorräte Vermögensgegenstände dar, die zum Einsatz in der Produktion benötigt werden. Sie werden bei der Erbringung von Dienstleistungen oder zur Weiterveräußerung angeschafft oder auch selbst erstellt. Grundsätzlich werden sie im Bereich des Umlaufvermögens ausgewiesen. Nach HGB untergliedern die Kapitalgesellschaften die Vorräte nach Roh,- Hilfs- und Betriebsstoffen; unfertige Erzeugnisse, unfertige Lieferungen; fertige Erzeugnisse und Waren, sowie geleistete Anzahlungen.[121] Im Folgenden sollen die Aktivitäten des Bestandsmanagements in der Forecast-to-Fulfill-Prozesskette, sowie die operativen Handlungsempfehlungen der einzelnen Prozessschritte des Bestandsmanagements aufgezeigt werden. Die Thematiken des Cash-Managements werden aufgrund des begrenzten Umfangs und der zeitlichen Beschränkung hier nicht näher untersucht.
[...]
[1] Vgl. Alexandre/Sasse/Weber (2004) Steigerung der Kapitaleffizienz durch Investitions-und Working Capital Management, S. 125; Hofmann/Bühler (2004) Mit aggressiven Working Capital Management die Liquidität nachhaltig erhöhen, in: Guserl/Pernsteiner (Hrsg.) Handbuch Finanzmanagement in der Praxis, S. 161.
[2] Vgl. Shin/Soenen (1998) Efficiency of Working Capital Management and Corporate Profitability, S. 37.
[3] Vgl. Brealy/Myers/Allen (2008) Principles of Corporate Finance, S. 819 f; Langer/Schube (2010) Working Capital Management und Controlling im internationalen Stahlhandel, S. 368.
[4] Vgl. Brigham/Daves (2009) Intermediate Financial Management, S. 727 - 730.
[5] Vgl. Langer/Schube (2010) Working Capital Management und Controlling im internationalen Stahlhandel, S. 368.
[6] Vgl. Smith (1999) Untersuchung über Wesen und Ursachen des Reichtums der Völker Band 1, S. 315 f.
[7] Vgl. Langer/Schube (2010) Working Capital Management und Controlling im internationalen Stahlhandel, S. 368.
[8] Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 24.
[9] Spremann (2002) Wirtschaft, Investition und Finanzierung, S. 220.
[10] Vgl. Perridon/Steiner/Rathgeber (2009) Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 572.
[11] Vgl. Schierenbeck/Wöhle (2008) Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S. 786.
[12] Wöhe (2010) Einführung in die Allgemeine BWL, S. 710.
[13] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2009) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 135 - 138; Perridon/Steiner/Rathgeber (2009) Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 6.
[14] Vgl. Perridon/Steiner/Rathgeber (2009) Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 6.
[15] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2009) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 399 ff.
[16] Vgl. Ertl (2004) Aktives Cashflow-Mananagement, S. 129; Ernst/Schneider/Thielen (2010) Unternehmensbewertungen erstellen und verstehen, S. 20, 24; Schneider (2002) Controlling von Working Capital bei Logistikdienstleistern, S. 540.
[17] Vgl. Van Horne/Wachowicz (1995) Fundamentals of Financial Management, S. 204; Firth (1976) Management of working capital, S. 1 f.
[18] Vgl. Langer/Schube (2010) Working Capital Management und Controlling im internationalen Stahlhandel, S. 368.
[19] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 25; Vgl. Brigham/Daves (2009) Intermediate Financial Management, S. 726.
[20] Pike/Neale (2009) Corporate Finance and Investment, S. 334.
[21] Vgl. Ross/Westerfield/Jaffe (2005) Corporate Finance, S. 730; Brigham/Daves (2009) Intermediate Financial Management, S. 726; Van Horne/Wachowicz (1995) Fundamentals of Financial Management, S. 204; Pike/Neale (2009) Corporate Finance and Investment, S. 334.
[22] Vgl. Krause/Arora (2010) Controlling Kennzahlen, S. 63.
[23] Vgl. Hawanini/Viallet/Vora (1986) Industry influence on corporate Working Capital, S. 15.
[24] Quelle: Eigene Darstellung.
[25] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer (2010) Working Capital und Unternehmenswert, S. 25; Hofmann/Maucher/Piesker/Richter (2011) Wege aus Working Capital-Falle, S. 18.
[26] Vgl. Krause/Arora (2010) Controlling Kennzahlen, S. 63; Perridon/Steiner/Rathgeber (2009) Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 572; Feucht (2001) Praxis-Lexikon Finanzmanagement, S. 280.
[27] Vgl. Bischoff (1976) Cash Flow und Working Capital, S. 79; Reichmann (2011) Controlling mit Kennzahlen und M., S. 40, 100; Klepzig (2010) Working-Capital und Cash-Flow, S. 18; Feucht (2001) Praxis-Lexikon Finanzmanagement, S. 280.
[28] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ernst/Schneider/Thielen (2010) Unternehmensbewertung, S. 20; Schneider (2002) Controlling von Working Capital bei Log., S. 540.
[29] Vgl. Spremann (2002) Wirtschaft, Investition und Finanzierung, S. 220; Bösch (2009) Finanzwirtschaft, S. 382.
[30] Vgl. Klepzig (2010) Working-Capital und Cash Flow, S. 18.
[31] Vgl. Spremann (2002) Wirtschaft, Investition und Finanzierung, S. 220 f.
[32] Vgl. Krause/Arora (2010) Controlling Kennzahlen, S. 63.
[33] Vgl. Bösch (2009) Finanzwirtschaft, S. 383.
[34] Vgl. Buchmann (2009) Return of the King: WCM zur Vermeidung von Liquiditätsengpässen in der Krise, S. 351.
[35] Vgl. Perridon/Steiner/Rathgeber (2009) Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 573.
[36] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 37.
[37] Vgl. Hawawini/Viallet/Vora (1986) Industry influence on corporate Working Capital, S. 15.
[38] Vgl. Ulbrich/Schmuck/Jäde (2008) Working Capital Management in der Automobilindustrie, S. 25.
[39] Vgl. KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft (2005) Working Capital Management; Dr.Wieselhuber & Partner GmbH (2004) Working Capital Management in Deutschland; PricewaterhouseCoopers (2004) Wie actives Working Capital Management die Performance steigert.
[40] Vgl. Mißler (2007) Einführung eines Working Capital Managements, in: Seethaler/Steitz (Hrsg.) Praxishandbuch Treasury Management, S. 149 f.
[41] Quelle: Eigene Darstellung.
[42] Schall/Haley (1991) Introduction to financial management, S. 621.
[43] Vgl. Scherr (1989) Modern working capital management, S. 2 f. “Working Capital-Management is the management of the firm’s short-term assets and liabilities, individually and in aggregate.”
[44] Smith (1974) An Overview, S. 4 f. „Working Capital Management is concerned with the problems that arise in attempting to manage the current assets, the current liabilities, and the interrelationships that exist between them.“
[45] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 32 - 36.
[46] Vgl. Feucht (2001) Praxis,-Lexikon Finanzmanagement, S. 282.
[47] Eilenberger (2003) Betriebliche Finanzwirtschaft, S. 337.
[48] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mißler (2007) Einführung eines Working Capital Managements, in: Seethaler/Steitz (Hrsg.) Praxishandbuch Treasury Management, S. 150.
[49] Vgl. Sure (2009) Moderne Controlling-Instrumente, S. 29.
[50] Vgl. Becker (2010) Investition und Finanzierung, S.129
[51] Vgl. Busse (2003) Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, S. 63.
[52] Vgl. Eilenberger/Haghani (2010) Unternehmensfinanzierung zwischen Strategie und Rendite, S. 10.
[53] Vgl. Busse (2003) Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, S. 63; Becker (2010) Investition und Finanzierung, S. 241.
[54] Vgl. Eilenberger (2003) Betriebliche Finanzwirtschaft, S. 337.
[55] Vgl. Becker (2010) Investition und Finanzierung, S. 270.
[56] Vgl. Mißler (2007) Einführung eines Working Capital Managements, in: Seethaler/Steitz (Hrsg.) Praxishandbuch Treasury Management, S. 148 f.
[57] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Busse (2003) Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, S. 659.
[58] Vgl. Moyer/McGuigan/Kretlow (2003) Contemporary Financial Management, S. 587.
[59] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2009) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 243 f.
[60] Vgl. Falckenberg/Rüden/Distler (2011) Finanzierung nach der Krise - Probleme und Möglichkeiten zur Finanzierung zukünftigen Wachstums, S. 183 f.
[61] Vgl. Huber (2005) Forderungsmanagement, S. 11.
[62] Quelle: Eigene Darstellung
[63] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 56.
[64] Vgl. Euler Hermes (2006) Ursachen von Insolvenzen, S. 7.
[65] Vgl. Ertl (2004) Aktives Cashflow-Management, S. 148.
[66] Vgl. Ertl, M. (2004) Aktives Cashflow-Management, S. 147 ff; Kreuz/Schürmann (2004) Mit aggressiven Working Capital Management die Liquidität nachhaltig erhöhen, in: Guserl/Pernsteiner (Hrsg.) Handbuch Finanzmanagement in der Praxis, S. 429.
[67] Vgl. Bundesbank (2009) Verhältniszahlen, S. 20.
[68] Vgl. Keßler (2010) Einführung des Kundenratings, in: Becker/Everling (Hrsg.) Debitorenrating, S. 111.
[69] Vgl. Hoß (2006) Debitorenmanagement und Zahlungsabwicklung, in: Müller-Wiedenhorn (Hrsg.) Praxishandbuch Forderungsmanagement, S. 36.
[70] Quelle: Eigene Darstellung.
[71] Vgl. Meyer (2007) Cash-Flow und Unternehmenswert, S. 64.
[72] Vgl. Ertl (2004) Aktives Cashflow-Management, S. 151 ff.
[73] Vgl. Schall/Haley (1991) Introduction to financial management, S. 642.
[74] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 61.
[75] Vgl. Van Horne/Wachowicz (2005) Fundamentals of Financial Management, S. 258 f.
[76] Vgl. Ertl, M. (2004) Aktives Cashflow-Management, S. 147 ff; Vgl. Kreuz/Schürmann (2005) Mit aggressiven Working Capital Management die Liquidität nachhaltig erhöhen, in: Guserl/Pernsteiner (Hrsg.) Handbuch Finanzmanagement in der Praxis, S. 429.
[77] Vgl. Vater (2011) Working Capital Management mit gewichteten Best Possible DSO-Zielen, S. 42.
[78] Vgl. Buchmann (2009) Return to the King: Working Capital Management zur Vermeidung von Liquiditätsengpässen in der Krise, S. 353.
[79] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 66 f.
[80] Vgl. Brigham/Housten (2009) Fundamentals of Financial Management, S. 508.
[81] Vgl. Welch (2009) Corporate Finance: An Introduction, S. 527.
[82] Vgl. Vater (2011) Working Capital Management mit gewichteten Best Possible DSO-Zielen, S. 43.
[83] Vgl. Brigham/Daves (2009) Intermediate Financial Management, S. 729 and 744 ff.
[84] Quelle: Eigene Darstellung.
[85] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 90 ff. Aussagen zu der DPO Kennzahl, die auch für die DSO Kennzahl gelten.
[86] Vgl. Vater (2011) Working Capital Management mit gewichteten Best Possible DSO-Zielen, S. 43.
[87] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 65 f.
[88] Vgl. Ertl, M. (2004) Aktives Cashflow-Management, S. 155 f.
[89] Vgl. Kreuz/Schürmann (2005) Mit aggressiven Working Capital Management die Liquidität nachhaltig erhöhen, in: Guserl/Pernsteiner (Hrsg.) Handbuch Finanzmanagement in der Praxis, S. 430; Ertl, M. (2004) Aktives Cashflow-Management, S. 158.
[90] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 68.
[91] Vgl. Schäfer (2008) Wichtige Links für Rechnungswesenpraktiker, Debitorenmanagement und Forderungseintreibung, S. 68 ff.
[92] Vgl. Ertl, M. (2004) Aktives Cashflow-Management, S. 156 f.
[93] Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2009) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 405.
[94] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 76.
[95] Hommel/Knecht/Wohlenberg (2006) Handbuch Unternehmensrestrukturierung, S. 767.
[96] Vgl. Metze (2010) Supply Chain Finance, S. 252.
[97] Quelle: Eigene Darstellung.
[98] Vgl. Mißler (2007) Einführung eines Working Capital Managements, in: Seethaler/Steitz (Hrsg.) Praxishandbuch Treasury Management, S. 149.
[99] Vgl. Ertl (2004) Aktives Cashflow-Management, S. 170.
[100] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hug (2000) Einkaufstrategien von Industrieunternehmen, S. 3.
[101] Vgl. Buchmann (2009) Return to the King: Working Capital Management zur Vermeidung von Liquiditätsengpässen in der Krise, S. 354.
[102] Vgl. Ertl (2004) Aktives Cashflow-Management, S. 168 ff.
[103] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 81 f.
[104] Vgl. Hommel/Knecht/Wohlenberg (2006) Handbuch Unternehmensrestrukturierung, S. 767.
[105] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 84 f.
[106] Vgl. Hommel/Knecht/Wohlenberg (2006) Handbuch Unternehmensrestrukturierung, S. 767.
[107] Vgl. Kreuz/Schürmann (2005) Mit aggressivem Working Capital Management die Liquidität nachhaltig erhöhen, in: Guserl/Pernsteiner (Hrsg.) Handbuch Finanzmanagement in der Praxis, S. 432.
[108] Vgl. Ertl (2004) Aktives Cashflow-Management, S. 171.
[109] Vgl. Bayern LB/F.A.Z.-Institut (2007) Working Capital Management, S. 21.
[110] Vgl. Ertl (2004) Aktives Cashflow-Management, S. 168.
[111] Vgl. Schaeffer (2002) Essentials of Accounts Payable, S. 11.
[112] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 86-88.
[113] Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 89.
[114] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 89.
[115] Vgl. Sure (2009) Moderne Controllinginstrumente, S. 61 f.
[116] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 90.
[117] Quelle: Eigene Darstellung.
[118] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 90 ff.
[119] Vgl. Vater (2011) Working Capital Management mit gewichteten Best Possible DSO-Zielen, S. 43. Rückschluss zu den Aussagen über die DSO Kennzahl.
[120] Vgl. Meyer (2007) Working Capital und Unternehmenswert, S. 96.
[121] Vgl Coenenberg/Haller/Schultze (2009) Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, S. 207 f.
- Citar trabajo
- Raimund Krahn (Autor), 2012, Unternehmensmehrwert durch Implementierung eines effektiven Working Capital Managements, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/200233
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