Auswirkungen des Euro auf das Cash Management deutscher Unternehmen

Mémoire (de fin d'études) , 2003 , 88 Pages , Note: 1,5

Gestion d'entreprise - Direction d'entreprise, Management, Organisation

Die Europäische Währungsunion ist seit dem 1. Januar 2001 vollständig
umgesetzt. Der Euro konnte sich als europäische Binnenwährung etablieren und
hatte bei seiner Einführung großen Einfluss auf die ökonomischen
Rahmenbedingungen der Unternehmen.1
Das Cash Management deutscher Unternehmen ist von dieser Entwicklung in
erheblichem Maße betroffen. Nicht nur, weil es als Teil des
Finanzmanagements anzusehen ist sondern insbesondere weil es sich in der
grenzüberschreitenden Anwendung mit dem Management unterschiedlicher
Währungen befasst.
Der erhebliche Anteil des Jahresumsatzes deutscher Unternehmen im
innereuropäischen Leistungsverkehr unterstreicht die Bedeutung des Euro.
In der Folge der Euro-Einführung hatten Unternehmen die Gelegenheit, auf die
Währungsunion zu reagieren und die Chancen daraus wahrzunehmen.
Mit zeitlicher Distanz kann nun eine Betrachtung der Auswirkungen des Euro auf
das Cash Management vorgenommen werden. Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, auf Basis einer empirischen
Untersuchung, die Auswirkungen der Euro-Einführung auf das Cash
Management deutscher Unternehmen darzustellen und zu analysieren. Dabei
werden sowohl theoretische Hintergründe zum Cash Management als solches
beleuchtet, als auch ein Überblick über die bisherige Cash Management Praxis
in vielen deutschen Unternehmen gegeben. In der Literatur lassen sich unterschiedliche Definitionen und Auffassungen zum
Cash Management finden. Boettger beispielsweise bezeichnet mit Cash
Management diejenigen Aktivitäten, die auf die Anlage überschüssiger liquider
Mittel ausgerichtet sind. Dabei stellt er die überschüssigen liquiden Mittel als die
über den täglichen Zahlungsmittelbedarf und über einen Sicherheitsbestand
hinausgehend dar.2 Organisatorisch ordnet Boettger das Cash Management
dem Treasury als Teilbereich zu.
Kettern bezeichnet als Cash Management die Gesamtheit aller Aktivitäten, die
direkt oder indirekt auf eine zielorientierte Gestaltung des kurzfristigen
Finanzpotentials der Unternehmung ausgerichtet sind.3

1 Vgl. Sperber, Herbert; Sprink, Joachim (1999); Finanzmanagement internationaler Unternehmen:
Grundlagen – Strategien – Instrumente; Stuttgart, Berlin, Köln 1999; S. 180.
2 Vgl. Boettger, Ulrich (1995); Cash Management internationaler Konzerne: Strategien –
Organisation – Umsetzung; Wiesbaden 1995; S. 10.
3 Vgl. Kettern, Thomas (1987); Cash Management und Bankenwahl; München 1987; S. 19.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Arbeit
1.3. Begriffsbestimmung und Abgrenzung

2. Cash Management im internationalen Konzern
2.1. Cash Management Prozess
2.1.1. Liquiditätsplanung und -sicherung
2.1.2. Liquiditätsdisposition
2.1.3. Liquiditätskontrolle
2.1.4. Gestaltung der Zahlungsströme
2.1.5. Management von Währungsrisiken
2.2. interne Liquiditätssteuerung
2.2.1. Konzerninterne Verrechnung (Netting)
2.2.2. Zentralisierung der Kassenhaltung
2.2.3. Reinvoicing
2.2.4. Leading und Lagging
2.2.5. Währungsmanagement
2.3. Bank Relations Management
2.4. Beurteilung
2.4.1. Performance- und Erfolgsmessung
2.4.2. Risiken der zentralen Liquiditätssteuerung

3. empirische Untersuchung
3.1. Ziel der Untersuchung
3.2. empirisches Design der Untersuchung
3.3. Charakteristika der Stichprobe
3.4. Ergebnisse der Untersuchung
3.4.1. Liquiditätsmanagement
3.4.2. Rolle der Bankverbindungen/Bankenpolitik im Konzern

4. Schlussbetrachtung
4.1. kritische Würdigung
4.2. Ausblick

Anlagen

Literatur- und Quellenverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gang der Arbeit

Abbildung 2: Back-to-back Kredit

Abbildung 3: Übersicht Währungsmanagement

Abbildung 4: Größenverteilung der befragten Unternehmen

Abbildung 5: Bilanzsummenumschlag der Stichprobe

Abbildung 6: Anteil des Auslandsumsatzes

Abbildung 7: Anzahl europäischer Niederlassungen

Abbildung 8: Ort der kurz- und mittelfristigen Liquiditätsverwaltung

Abbildung 9: Instrumente des Liquiditätsmanagements

Abbildung 10: Auswirkungen des Euro auf das Liquiditätsmanagement

Abbildung 11: Koordination des europäischen Cash Management

Abbildung 12: Bankdienstleistungen

Abbildung 13: Cash Management Dienstleistungen der Banken

Abbildung 14: Auswirkungen des Euro auf die Auswahl der Banken.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Brutto-Zahlungsverpflichtungen

Tabelle 2: Bilaterales Netting

Tabelle 3: Multilaterales Netting

Tabelle 4: Multilaterales Netting mit Zahlungsweisung

Tabelle 5: Empirische Studien zum Cash Management

Tabelle 6: Funktion der antwortenden Personen

1. Einleitung

Die Europäische Währungsunion ist seit dem 1. Januar 2001 vollständig umgesetzt. Der Euro konnte sich als europäische Binnenwährung etablieren und hatte bei seiner Einführung großen Einfluss auf die ökonomischen Rahmenbedingungen der Unternehmen.¹

Das Cash Management deutscher Unternehmen ist von dieser Entwicklung in erheblichem Maße betroffen. Nicht nur, weil es als Teil des Finanzmanagements anzusehen ist sondern insbesondere weil es sich in der grenzüberschreitenden Anwendung mit dem Management unterschiedlicher Währungen befasst.

Der erhebliche Anteil des Jahresumsatzes deutscher Unternehmen im innereuropäischen Leistungsverkehr unterstreicht die Bedeutung des Euro.

In der Folge der Euro-Einführung hatten Unternehmen die Gelegenheit, auf die Währungsunion zu reagieren und die Chancen daraus wahrzunehmen. Mit zeitlicher Distanz kann nun eine Betrachtung der Auswirkungen des Euro auf das Cash Management vorgenommen werden.

1.1. Problemstellung

Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, auf Basis einer empirischen Untersuchung, die Auswirkungen der Euro-Einführung auf das Cash Management deutscher Unternehmen darzustellen und zu analysieren. Dabei werden sowohl theoretische Hintergründe zum Cash Management als solches beleuchtet, als auch ein Überblick über die bisherige Cash Management Praxis in vielen deutschen Unternehmen gegeben.

1.2. Gang der Arbeit

Die Struktur und der Gang der Arbeit sind in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gang der Arbeit

1.3. Begriffsbestimmung und Abgrenzung

In der Literatur lassen sich unterschiedliche Definitionen und Auffassungen zum Cash Management finden. Boettger beispielsweise bezeichnet mit Cash Management diejenigen Aktivitäten, die auf die Anlage überschüssiger liquider Mittel ausgerichtet sind. Dabei stellt er die überschüssigen liquiden Mittel als die über den täglichen Zahlungsmittelbedarf und über einen Sicherheitsbestand hinausgehend dar.²Organisatorisch ordnet Boettger das Cash Management dem Treasury als Teilbereich zu.

Kettern bezeichnet als Cash Management die Gesamtheit aller Aktivitäten, die direkt oder indirekt auf eine zielorientierte Gestaltung des kurzfristigen Finanzpotentials der Unternehmung ausgerichtet sind.³

Reichmann, Haiber und Fröhling ordnen dem Cash Management mehrere Funktionen zu.⁴ Sowohl das klassische Zahlungsstrommanagement (die kurzfristige Liquiditätssteuerung und -optimierung) als auch Renditeoptimierung über Konzernclearing und Disposition der Finanzmittel auf Basis eines zentralen Cash Pooling gehören nach Meinung der Autoren zum konzerninternen Cash Management.

Büschgen fasst unter dem Terminus Cash Management alle zur Sicherung der situativen Liquidität unter gleichzeitiger Berücksichtigung des Rentabilitäts- bzw. Wirtschaftlichkeitsziels notwendigen Aufgaben der kurzfristigen Finanzdisposition eines Unternehmens zusammen.⁵

Für diese Arbeit soll eine Definition zugrunde gelegt werden, die, anlehnend an Kettern, die Gesamtheit aller Aktivitäten zur zielgerichteten Liquiditätsgestaltung umfasst.

Wird das Cash Management in einem internationalen Konzern betrachtet, ist zunächst eine Unterscheidung zwischen internem und externem Liquiditätsmanagement zu treffen. Liquide Mittel werden konzernintern von anderen Gesellschaften desselben Konzernverbundes organisiert und verwaltet. Von externem Liquiditätsmanagement wird gesprochen, wenn liquide Mittel über den Kapitalmarkt gelenkt werden.⁶

Die vorliegende Arbeit fokussiert die Analyse auf die konzerninterne Steuerung von Liquidität zum einen im theoretischen Teil sowie in der anschließenden empirischen Untersuchung.

Im Fokus liegen die direkten Auswirkungen auf unternehmensinterne Strukturen und Prozesse im Cash Management, die durch die Euro-Einführung begründet sind.

2. Cash Management im internationalen Konzern

In einer globalen Branche wird die Wettbewerbsposition von Unternehmen wesentlich von seinen länderübergreifenden Aktivitäten beeinflusst. Dabei stellt die internationale Ausrichtung speziell an das Finanzmanagement eines Unternehmens hohe Anforderungen.⁷

Die Hauptaufgabe des Cash Managements ist die Sicherung der Liquidität des Unternehmens sowie die Steuerung des Zahlungs- und Kreditverkehrs. Unter Einbeziehung des Rentabilitätsziels und im Sinne einer optimalen Liquidität ist das Cash Management internationaler Unternehmen darauf ausgerichtet,

- die Kosten des Zahlungsverkehrs, der Kassenhaltung und der externen Kapitalbeschaffung zu minimieren.
- Darüber hinaus sollen die Erträge aus Geldanlagen maximiert werden und gleichzeitig
- die Effektivität von strategischen Entscheidungen gefördert werden.
- Die Risikopolitik des Unternehmens soll insbesondere im Zins- und Währungsbereich unterstützt werden.⁸

2.1. Cash Management Prozess

Der Cash Management Prozess wird von den Hauptaufgaben des Cash Managements bestimmt. Der Sicherung der Liquidität kommt in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung zu. Unter Liquidität versteht die Betriebswirtschaftslehre die Fähigkeit und Bereitschaft eines Unternehmens, seinen bestehenden Zahlungsverpflichtungen termingerecht und betragsgenau nachzukommen.⁹Für den Fortbestand eines Unternehmens ist die Liquidität essentiell und daher kommt der Prognose zukünftiger Einzahlungen und Auszahlungen im Rahmen der Liquiditätssteuerung elementare Bedeutung zu. Mit dieser Planung kann die Unsicherheit über die Liquiditätssituation reduziert werden. Dabei ist einerseits der Liquiditätsstatus von Interesse, der die zum Betrachtungszeitpunkt dem Unternehmen zur Verfügung stehenden liquiden Mittel umfasst. Aus diesem werden Maßnahmen zum Liquiditätsausgleich abgeleitet.¹⁰Andererseits wird eine Liquiditätsvorschau im Sinne vollständiger Information über zukünftige Kontenbewegungen angestrebt. Es wird so eine Reduktion der Liquiditätsreserven erreicht, da die Wahrscheinlichkeit unerwarteter Zahlungsverpflichtungen sinkt.

2.1.1. Liquiditätsplanung und -sicherung

Die Liquiditätsplanung dient in erster Linie der Überwachung und der Erhaltung jederzeitiger Liquidität. Als Instrumente dienen Finanzpläne, die, bezogen auf die kurzfristige Finanzplanung, auch als Working-Capital-Prognosen bezeichnet werden.¹¹Diese liefern Informationen über die erwartete Liquidität bzw. deren Veränderung im Planungszeitraum.

Der Zeithorizont des Finanzplans ist eine wichtige Größe bei der exakten Prognose von Zahlungsströmen, da in der Regel mit der Zunahme des Planungshorizonts auch die Unsicherheit der dieser Planung zugrunde liegenden Daten zunimmt. Auf längere Sicht aufgestellte Finanzprognosen haben nur dann volle Aussagekraft, wenn sie auf stabilen, gleichmäßigen und mit wenig Unsicherheit behafteten Zahlungsströmen basieren.¹²Langfristige Finanzpläne dienen somit eher als globale Entscheidungsgrundlage und sind auf einen Zeitraum bis zu zehn Jahren ausgelegt, kurzfristige Finanzpläne verfügen dagegen über einen hohen Detaillierungsgrad.¹³

Der Problematik der Ungenauigkeit bei großen Planungszeiträumen kann mit einer detaillierten Finanzplanung begegnet werden. Aufbauend auf dem Zahlungsmittelbestand zum Planungszeitpunkt werden alle betrieblichen Einund Auszahlungen prognostiziert. Es werden Zeitabschnitte von Tagen, Wochen, Monaten, usw. gebildet und die erwarteten Überdeckungen bzw. Unterdeckungen zu den jeweiligen Zeitpunkten festgestellt.¹⁴

Im Cash Management sollte die kurzfristige Finanzplanung den folgenden Anforderungen gerecht werden, um eine exakte Liquiditätsplanung und Kassenhaltung unter opportunitätskostenminimalen ermöglichen:¹⁵

- Vollständigkeit der erhobenen Daten x Zeitpunktgenauigkeit
- Betragsgenauigkeit Gesichtspunkten zu

Das Resultat der Liquiditätsplanung ist die täglich ermittelte Über- oder Unterdeckung sämtlicher Ein- und Auszahlungsströme. Der Grundsatz der Vollständigkeit der zu übermittelnden Daten hat insofern eine entscheidende Tragweite, als dass schon durch eine nicht gemeldete Zahlungstransaktion die gesamte Liquiditätsdisposition fehlschlagen kann.¹⁶

Der Grundsatz der Zeitpunktgenauigkeit der gemeldeten Beträge ist ebenfalls maßgeblich für die Leistungsfähigkeit der Liquiditätsplanung. Dabei sollte davon ausgegangen werden, dass die Beträge am entsprechenden Datum valutarisch zur Verfügung stehen bzw. tatsächlich zur Auszahlung gelangen. Problematisch ist oftmals die Planung der einzugehenden Beträge. Je nach verwendeter Zahlungsart und abhängig von der Zahlungsmoral des Zahlungspflichtigen sind Eingänge nur ungenau prognostizierbar. In der Praxis werden daher für eingehende Zahlungen kundenspezifische Zuverlässigkeitsraster verwendet, die Aufschluss über die zu erwartenden Zahlungseingänge geben.¹⁷

Zur Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen aus dem KonTraG ist eine Liquiditätsplanung für den kurz-, mittel- und langfristigen Zeithorizont durchzuführen. Dadurch soll eine frühzeitige Erkennung möglicher Liquiditätsengpässe gewährleistet werden.¹⁸

2.1.2. Liquiditätsdisposition

Die Liquiditätsdisposition als das so genannte. Herzstück innerhalb des Cash Managements¹⁹ umfasst die Regulation der Dispositionskonten analog der Cash Management Zielsetzung. Die Liquiditätssituation eines internationalen Unternehmens unterscheidet sich infolge der komplexen strukturellen Gliederung in eine Vielzahl von rechtlich selbstständig, in unterschiedlichen Wirtschafts- und Währungsräumen operierenden Unternehmenseinheiten erheblich von der eines national tätigen Unternehmens.²⁰Somit reicht das Aufgabenspektrum des Cash Managers in diesem Tätigkeitsfeld von Präventivmaßnahmen zur Deckung von unvorhergesehenem Liquiditätsbedarf über die effektive Disposition der täglichen Zahlungsströme bis hin zur Beschränkung potentieller Währungsrisiken.²¹

Disposition bedeutet, Transaktionsentscheidungen über den Liquiditätsausgleich und den Währungsrisikoausgleich zu treffen und dient zur Abstimmung der im Rahmen der kurzfristigen Liquiditätsplanung prognostizierten Zahlungsströme mit den tatsächlich realisierten Ein- und Auszahlungen und zur Beseitigung entstehender Inkongruenzen.

Liquiditätshaltung verursacht Opportunitätskosten. Diese werden anhand entgangener Zinserlöse bzw. zu zahlender Fremdkapitalzinsen bewertet.²²Um diese Kosten zu minimieren ist es erforderlich, aktuell nicht benötigte Kassenbestände zugunsten von zinstragenden Anlageformen oder zur Tilgung von Verbindlichkeiten zu nutzen. Aus der Perspektive der Rentabilitäts- und Gewinnziele des Cash Managements sind die Bestände an Sichtguthaben der Unternehmung so zu bemessen, dass die Opportunitätskosten unter gleichzeitiger Berücksichtigung der Notwendigkeit einer jederzeitigen Sicherung der Zahlungsfähigkeit minimiert werden. Gleichzeitig sollte die Liquidität so optimal disponiert werden, dass nach Erfüllung aller erforderlichen Leistungen ein maximaler Zinsertrag erwirtschaftet wird.²³Für die Liquiditätshaltung folgt daraus, dass das gesamte nicht benötigte Kapital zinsbringend zu einem möglichst hohen Prozentsatz angelegt wird, bzw. zur Tilgung fälliger Verbindlichkeiten und Kreditlinien verwendet wird.²⁴ Die Bezeichnung der optimalen Kassenhaltung findet in diesem Zusammenhang Anwendung.²⁵

Um die Liquiditätsreserven im Gesamtunternehmen zu minimieren, beschränkt sich die Kassenhaltung der Auslandsgesellschaften zumeist auf die jeweiligen -den einzelnen Liquiditätsplanungen entsprechenden - Transaktionskassen. Liquiditätsreserven (bspw. Vorsichtskassen) werden vom Unternehmen in einem zentralen Pool vorgehalten. Die Vorsichtskasse dient neben den bei Banken noch nicht in Anspruch genommenen Kreditlinien dazu, das Restrisiko²⁶aus der kurzfristigen Liquiditätsplanung auszugleichen.²⁷

Optimale Liquidität und Rentabilität bilden einen Zielkonflikt. Es ist daher notwendig, dass das Cash Management eine Abwägung beider Ziele vornimmt. Dabei gilt zu berücksichtigen, dass ausreichende Liquidität immer eine notwendige Bedingung für die Erzielung von Rentabilität darstellt. Je präziser die Kassenlage vorhersehbar ist und je höher zugesagte Kreditlinien ausfallen, desto geringer muss die Liquiditätsreserve bemessen werden und desto weniger Opportunitätskosten entstehen. Je geringer andererseits die Transaktionskosten bei kurzfristiger Liquidation der Alternativanlagen sind, desto geringer ist die Zuteilungsproblematik zwischen zinstragenden und zinsfreien Assets. Investitionen in neue, kurzfristig liquidierbare Near-money-Assets,²⁸senken zum einen die Kostenproblematik stark ab und eröffnen auf der anderen Seite Ertragsmöglichkeiten.

Sofern ein zentrales Cash Management auf Gesamtkonzernebene angestrebt wird, so wird auch die kurzfristige Finanzplanung zu einem integralen Führungsinstrument, zumal das zentrale Cash Management eine massive Einschränkung der Autonomie der einzelnen Konzerngesellschaften bedingt.²⁹

2.1.3. Liquiditätskontrolle

Die Liquiditätskontrolle dient der Qualitätssicherung von Planung und Disposition. Ex post wird in einem Soll-Ist-Vergleich ermittelt, inwieweit die Planungsdaten von den tatsächlich erreichten Zahlen abweichen. Alle im Rahmen der Liquiditätsdisposition getroffenen Entscheidungen werden hinsichtlich ihrer finanzpolitischen Zielsetzung einer kostenoptimalen Liquiditätsbewirtschaftung analysiert, eine erfolgs- und wirtschaftlichkeitsorientierte Prüfung der durchgeführten Transaktionen vorgenommen und gegebenenfalls adäquate Gegenmaßnahmen ergriffen. Die Finanzkontrolle hat zu ermitteln, ob die prognostizierten Planwerte mit den tatsächlich aufgetretenen Zahlungsströmen in Höhe und Zeitpunkt übereinstimmt.³⁰Ergeben sich Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Daten, so resultiert daraus das Erfordernis einer Korrektur der laufenden Liquiditätsplanung. Die Kontrolle setzt beim Liquiditätsplan voraus, dass eine laufende Aufzeichnung der liquiditätswirksamen Transaktionen erfolgt.

Liquiditätsplanung und Liquiditätsdisposition erfahren durch die Liquiditätskontrolle permanent Regulativ- und Verbesserungsimpulse.

2.1.4. Gestaltung der Zahlungsströme

Die Steuerung der Zahlungsströme stellt für das Cash Management eine mehrdimensionale Aufgabe dar.³¹ In einem multinationalen Unternehmen impliziert sie

- die optimale Synchronisation aller Ein- und Auszahlungsströme, sowie
- die Optimierung der Rentabilität (die Minimierung ungenutzter Liquidität respektive die Maximierung verfügbarer Liquidität).

Die Synchronisation der Ein- und Auszahlungen ist ein Erfolgskriterium für die Planung des Transaktionsmittelbedarfs und kann bei entsprechender Genauigkeit in der zeitlichen und betragsmäßigen Prognose eine Reduktion des Liquiditätsbedarfs nach sich ziehen. Dementsprechend wirkt sie sich unmittelbar auf die Rentabilität aus.

Beim Kapitaltransfer entstehen aufwandswirksame Kosten für Bankdienstleistungen in Form von Gebühren³² (sog. Transaktionskosten). Daneben fallen Opportunitätskosten an, die während der Transaktionsdauer innerhalb des Bankensystems entstehen.³³Insbesondere bei Zahlungen in das Ausland kann der Float zu einem bedeutenden Kostenfaktor werden.³⁴Hinsichtlich der Rentabilitätssteigerung gilt für Unternehmen also die Grundsatzforderung nach Transferzeitenkontrolle und Überwachung des Float.³⁵Bei einer genauen Cash Flow Planung ist es möglich, die eigenen Zahlungen jeweils zum spätesten Termin unter Berücksichtigung von Disagien und Skonti anzuweisen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Finanzmittel valutarisch lange zur eigenen Verfügung stehen. Zudem lässt sich eine Gegenläufigkeit von

Transaktions- und Opportunitätskosten konstatieren:³⁶Bei schneller Transaktion sinken die Opportunitätskosten, während die Transaktionskosten steigen. Eine zentrale Aufgabe des Cash Management ist es daher, durch eine effiziente Gestaltung der Zahlungsströme und eine Reduktion von Anzahl und Volumen der Zahlungen die dabei entstehende Summe der Transaktionskosten zu minimieren.³⁷

Internationale Konzerne können Transaktionskosten in großem Umfang einsparen, indem sie eine Saldierung der wechselseitigen Zahlungsverpflichtungen vornehmen, die aus Lieferungen und Leistungen, aber auch aus Finanzbeziehungen zwischen verschiedenen Gesellschaften resultieren.³⁸

2.1.5. Management von Währungsrisiken

Für international tätige Unternehmen besteht ein Währungsrisiko, wenn sie Geschäfte in einer anderen als ihrer Heimatwährung tätigen. Währungsrisiken werden allgemein als die Gefahr verstanden, dass durch den Übergang von einer Währung auf eine andere Währung der Erfolg bzw. die Liquidität eines Unternehmens beeinträchtigt wird.³⁹Somit gefährden sie die Erreichung der finanzwirtschaftlichen und strategischen Ziele. Während Währungsrisiken als ein Maß für die Unsicherheit einer Wechselkursvorhersage ist, kann das Währungsexposure als der absolute Betrag bezeichnet werden, der dem Wechselkursrisiko ausgesetzt ist.⁴⁰

Wechselkursveränderungen wirken sich insbesondere bei Internationalen Unternehmen aus, die auf internationalen Absatz- und Beschaffungsmärkten agieren, und haben unmittelbaren Einfluss auf den Umsatz und somit die Aufwands- und Ertragsseite des Gesamtunternehmens.⁴¹

Das Währungsrisiko tangiert alle Funktionen innerhalb des Risikomanagements der Unternehmen und spielt daher eine integrale und zentrale Rolle.⁴²Das Risikomanagement stellt dabei allerdings keine Aufgabe des Cash Managements dar. Es besteht zwischen beiden Bereichen aber insoweit eine Interdependenz, da das Cash Management im Rahmen der Zentralisierung Einfluss auf die Devisenbestände des Konzerns hat. Es bildet außerdem die Basis der Entscheidungen über mögliche Absicherungsmaßnahmen.⁴³

2.2. interne Liquiditätssteuerung

Die interne Liquiditätssteuerung in einem Unternehmen umfasst alle konzerninternen Maßnahmen, um den Aufgaben des Cash Managements nachzukommen. Im Gegensatz dazu stehen konzernexterne Steuerungsmaßnahmen, wie bspw. Kapitalaufnahme und -anlage bei Kreditinstituten.

Ziel der internen Liquiditätssteuerung ist die Ermittlung eines konzernweiten Netto-Liquiditäts-Saldos und die Reduktion externer Liquiditätsmaßnahmen. Durch die vorrangige Ausnutzung interner Maßnahmen können die Opportunitäts- und Transaktionskosten minimiert werden.⁴⁴ Das Cash Management wird in der Form eines Finanzzentrums in den Konzern implementiert. Durch die Zentralisierung sollen Rentabilität verringert und eine Minderung der geschilderten Risiken und Minimierung der Floatverluste erreicht werden.⁴⁵

Im Folgenden werden die gängigen internen Instrumente zur Liquiditätssteuerung dargestellt.

2.2.1. Konzerninterne Verrechnung (Netting)

Unter Netting wird das Aufrechnen von Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen Geschäftspartnern verstanden.⁴⁶Das Hauptanwendungsgebiet des Netting ist in Konzernen manifestiert. Dabei bestehen zwischen Tochtergesellschaften wechselseitige Liefer- und Leistungsbeziehungen, die zu bestimmten Terminen verrechnet werden. Ziel eines Nettingsystems ist es, Anzahl und Volumen der Zahlungsströme zwischen einzelnen Konzernbereichen oder Divisionen zu reduzieren⁴⁷. Dazu werden die zwischen den Konzernteilen bestehenden Forderungen und Verbindlichkeiten saldiert und nur die verbleibende Restschuld transferiert.

Das Netting gliedert sich in zwei Teilabschnitte:⁴⁸

- Das Matching ermittelt die Verrechnungsmöglichkeiten und ordnet die sich ergebenen Transfers zu.
- Das Clearing schließt sich an das Matching an und weist die Netto- Schuldner zur Zahlung an die Netto-Gläubiger an.

Im Folgenden wird das Prinzip des Netting veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Brutto-Zahlungsverpflichtungen⁴⁹

Tabelle 1 zeigt angenommene Brutto-Zahlungsverpflichtungen zwischen den Einheiten A, B, C und D vor Durchführung des Netting.

Den ersten Schritt der Optimierung bildet das bilaterale Netting. Es werden dabei die Zahlungsströme zwischen zwei Teilnehmern bzw. im Konzern zwischen einzelnen Konzerngesellschaften aufgerechnet und nur ein Transfer der Salden vorgenommen.⁵⁰Es kommt so zu einer Verringerung der Anzahl von Zahlungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Bilaterales Netting⁵¹

Nicht berücksichtigt sind in diesem Modell die möglichen unterschiedlichen Fristigkeiten der einzelnen Zahlungspositionen. Um die Zahlungsströme besser lenken zu können bietet sich das Modell des mulilateralen Netting über eine Zentrale an. Dieser Ansatz ermöglicht auch die Integration zeitlicher Abweichungen etwa durch Zinszahlungen.

Im unteren Beispiel fungiert die Einheit A als Zentrale des Netting.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Multilaterales Netting⁵²

Das multilaterale Netting führt im Vergleich zum bilateralen Netting nicht zu einer Reduktion der transferierten Salden, bewirkt allerdings eine Reduktion der Anzahl von Transaktionen.⁵³ Neben dem möglichen Einsatz von Verrechnungszinsen zum Ausgleich der unterschiedlichen Fälligkeiten kann die Zentrale A im obigen Beispiel eine einheitliche Planung, Prognose und Steuerung der Cash Flows vornehmen.

Je nach Ausgestaltung des Netting-Systems ist ebenfalls denkbar, dass die Zentrale den angeschlossenen Einheiten Anweisungen erteilt, wohin die Zahlungen geleistet werden müssen (vgl. Tabelle 4). Es stellt aufgrund der gleichzeitigen Minimierung der transferierten Salden und der Anzahl der Transfers die zeit- und kostenoptimale Vorgehensweise dar.⁵⁴Im Beispiel erfolgt das Netting über die Zentrale A und mit Zuweisung von Zahlungsströmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Multilaterales Netting mit Zahlungsweisung⁵⁵

Die Vorteile des Netting liegen in der deutlichen Reduktion von Volumen und Anzahl der Zahlungen. Es fallen auf diese Weise geringere Transaktionskosten an und es entsteht die Möglichkeit zum zentralen Management der Cash Position als größere Summe.

In der Praxis wird bei zentralem Cash Management in der Regel ein multilaterales Netting vorgenommen. Das bedeutet, dass unter Verwendung einer Einheitswährung die Nettopositionen ermittelt und in einer Nettingmatrix⁵⁶zusammengefasst werden. Die verbleibenden Spitzenbeträge werden wieder in die nationalen Währungen umgerechnet und ausgeglichen. Voraussetzung für multilaterales Netting sind konvertible Währungen.⁵⁷

Insbesondere in der länderübergreifenden Anwendung zeigen sich die Vorteile des Netting-Verfahrens. In der Vermeidung überflüssiger Währungstransaktionen liegen die größten Einsparungspotentiale. Zudem reduziert sich der Liquiditätsbedarf, da der Zahlungsmittelfluss auf die jeweilige Restschuld reduziert werden kann.⁵⁸Neben der Reduzierung des Liquiditätsbedarfs führt die konzerninterne Verrechnung zu einer Reduzierung bzw. Rationalisierung in der Zahlungsabwicklung. Dadurch werden sowohl die Transaktionskosten reduziert also auch die Floatverluste verringert.

2.2.2. Zentralisierung der Kassenhaltung

Die Zentralisierung der Kassenhaltung ist das zentrale Element des Cash Managements. Ziel eines Cash Pools ist die Zentralisierung der Liquidität zur Optimierung des Zinsergebnisses eines Unternehmens. Dabei stehen unterschiedliche Instrumente zur Verfügung, die in der Literatur unterschiedlich abgegrenzt werden.⁵⁹

Das Cash Pooling oder die Zentralisierung der Kassenhaltung umfasst als Oberbegriff zwei Instrumente:

- Zero Balancing (Cash Concentration):

Es handelt sich beim Zero Balancing, das auch als Cash Concentration bezeichnet wird, um ein Übertragsverfahren von Kontosalden. Die Soll-oder Habensalden vordefinierter Unterkonten werden real und valutengleich auf ein Hauptkonto übertragen. Für die Überträge von den

Unterkonten unterscheiden sich Trigger Balancing, mittels welchem ab einem bestimmten Betrag (Trigger) Überträge an das Zielkonto veranlasst werden, und Target Balancing, ein System, mit dem auf den Quellkonten bestimmte Mindestsalden unterhalten werden.⁶⁰Durch den Transfer der Gelder entstehen interne Kredite, die aus steuerlichen Gründen und zur Zuordnung der Rentabilität zu den einzelnen Konzerngesellschaften verzinst werden müssen.

- Notional Pooling (Zinskompensation):

Mit Notional Pooling wird das gleiche Ziel erreicht wie beim Zero Balancing, unterschieden wird allerdings die Vorgehensweise. Bei Notional Pooling, das auch als fiktives Pooling bezeichnet wird, werden keine realen Überträge generiert. Es erfolgt kein physischer Transfer von Liquidität zwischen Unter- und Hauptkonten. Stattdessen werden die Salden der vordefinierten Pool-Konten rechnerisch kompensiert und für die Kontengruppe eine Zinsabrechnung durchgeführt. Das Zinsergebnis wird anschließend mit dem Hauptkontosaldo verrechnet.

Für die praktische Konzeption und Wahl des Verfahrens eines Cash Pools spielen die folgenden Punkte eine maßgebliche Rolle:

- Sitz der Gesellschaft (Land)
- Gesellschaftsform
- Beteiligungsverhältnis
- Größe und Umsatz des Unternehmens
- sonstige Standortfaktoren (steuerliche und rechtliche Situation) x Meldewesen der Aufsichtsbehörden⁶¹

Das Zero Balancing Verfahren ist in der Praxis am häufigsten anzutreffen (vgl. Kapitel 3.4.1) und wird zumeist über mehrere Tochtergesellschaften hinweg angewendet. Der Vorteil dieses Verfahrens liegt u.a. darin, dass die

Tochtergesellschaften keine Forderungen bzw. Verbindlichkeiten gegenüber Banken, sondern lediglich gegenüber dem Pooling-Center haben. Dies wirkt sich insbesondere auf das Bilanzstrukturmanagement des Konzerns positiv aus.⁶²Das Notional Pooling ist in Deutschland nicht verbreitet, da mit ihm Nachteile in steuerlicher Hinsicht und im Zusammenhang mit dem Bankenaufsichtsrecht behaftet sind. Zinseinkünfte für einen in Deutschland ansässigen Teilnehmer einer Notional-Cash-Pooling-Vereinbarung unterliegen der 30-prozentigen Quellensteuer zzgl. Solidaritätszuschlag. Daneben muss die durchführende Bank bei der Berechnung ihrer Mindestreserven ihre Verbindlichkeiten gegenüber den Teilnehmern des Cash Pooling mitberücksichtigen und kann dabei nicht eine Aufrechnung gegen entsprechende Forderungen durchführen.⁶³

Das Treasury als zentrale Liquiditätssammelstelle zieht einerseits kurzfristig Liquiditätsüberschüsse aus Tochtergesellschaften ab und stellt andererseits Tochtergesellschaften mit Liquiditätsengpässen entsprechende finanzielle Mittel zur Verfügung. In diesem Zusammenhang spricht man auch von „Cash-provider-Töchtern“ bzw. „Cash-consumer-Töchtern“.⁶⁴Der zinswirksame Saldo der konsolidierten Konten⁶⁵bewirkt eine Senkung der Opportunitätskosten, da diese Art der Konzernkontenführung zinsoptimal ist.⁶⁶Negativsalden werden gegen Kontoüberschüsse verrechnet. Dies bewirkt, dass einzelne Teilbereiche hochverzinslich verschuldet werden, während andere Bereiche Überschüsse halten. Dieser Effekt, der von der Literatur als Rentabilitäts- und Kapitalstruktureffekt bezeichnet wird,⁶⁷ lässt die Netto-Kreditaufnahme des Gesamtkonzerns verringern. Eine Verstärkung dieses Effektes wird durch eine Kombination des Cash Pooling mit dem vorgenannten Netting erreicht.

Aus der unternehmensweiten Perspektive trägt Cash Pooling zu einer deutlichen Reduzierung der notwendigen Kassenhaltung im Konzern bei.

[...]

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¹ Vgl. Sperber, Herbert; Sprink, Joachim (1999); Finanzmanagement internationaler Unternehmen: Grundlagen - Strategien - Instrumente; Stuttgart, Berlin, Köln 1999; S. 180.

² Vgl. Boettger, Ulrich (1995); Cash Management internationaler Konzerne: Strategien -Organisation - Umsetzung; Wiesbaden 1995; S. 10.

³ Vgl. Kettern, Thomas (1987); Cash Management und Bankenwahl; München 1987; S. 19.

⁴ Vgl. Reichmann, Thomas; Haiber, Thomas; Fröhling, Oliver (1996); Cash-Management, Cash Pooling und Controlling; in Controlling 8. Jahrgang, Heft 5, München, Frankfurt, September/Oktober 1996; S. 296.

⁵ Vgl. Büschgen, Hans E. (1987); Corporate Treasury Management; in: Institut für Bankwirtschaft der Universität Köln: Mitteilungen und Berichte; 18. Jg., Nr. 54, 1987, S. 76. Vgl. Reis, Detlef (1999); Finanzmanagement in internationalen mittelständischen Unternehmen; Wiesbaden 1999; S. 119.

⁶ Vgl. Müller-Bullinger, Alexandra M. (1999); Rechtsfragen des Cash-Management; Stuttgart; Stuttgart 1999; S. 7.

⁷ Vgl. Herold, Kai O. (1994); Zentrales Cash-Management internationaler Konzerne; St. Gallen 1994; S. 14.

⁸ Vgl. Sperber, Herbert; Sprink, Joachim (1999); Finanzmanagement internationaler Unternehmen, Stuttgart, Berlin, Köln, 1999; S. 164.

⁹ Vgl. o.V. Gabler Wirtschaftslexikon (2000); 15., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage; Wiesbaden 2000; S. 1990.

¹⁰ Vgl. Kapitel 2.1.1..

¹¹ Sperber und Sprink sprechen bei kurzfristiger Finanzplanung von „Working-Capital-Prognose“. Vgl. Sperber, Herbert; Sprink, Joachim (1999), S. 12 ff..

¹² Vgl. Spahni-Klass, Almut (1990); Cash-Management im multinationalen Industriekonzern; 2. unveränderte Auflage; Bern, Stuttgart 1990; S. 85 f..

¹³ Vgl. Sperber, Herbert; Sprink, Joachim (1999), S. 123. Vgl. Süchting, Joachim (1995); Finanzmanagement: Theorie und Politik der Unternehmensfinanzierung; 6., vollst. überarb. und erw. Aufl.; Wiesbaden, 1995; S. 275.

¹⁴ Vgl. Anlage 1: Grundschema eines Finanzplans.

¹⁵ Vgl. Jetter, Thomas (1987); Cash-Management-Systeme; Wiesbaden 1987; S. 96 ff..

¹⁶ Vgl. Nitsch, Rolf; Niebel, Franz (1997); Praxis des Cash Managements: Mehr Rendite durch optimal gesteuerte Liquidität; Wiesbaden 1997; S. 37.

¹⁷ Ausnahmen bilden Scheckzahlung und Lastschrifteinzug. Die Zeitinanspruchnahme zwischen Scheckeinreichung und Kontogutschrift kann in der Regel exakt bestimmt werden, ebenso die Valutierung von Lastschrifteinzügen. Vgl. Nitsch, Rolf; Niebel, Franz (1997); S. 37 f..

¹⁸ Das KonTraG schreibt diesbezüglich die Etablierung eines Risikomanagementsystems vor um den Fortbestand der Unternehmung zu gewährleisten. § 91 Abs. 2 AktG.

¹⁹ Vgl. Nitsch, Rolf; Niebel, Franz (1997), S. 38.

²⁰ Vgl. Eilenberger, Guido (1987); Finanzierungsentscheidungen multinationaler Unternehmungen; 2. Aufl.; Heidelberg 1987; S. 190.

²¹ Vgl. Spahni-Klass, Almut (1990), S. 89.

²² Vgl. Kettern, Thomas (1987); S. 58.

²³ Vgl. Perridon, Louis; Steiner, Manfred (2002); Finanzwirtschaft der Unternehmung; 11., überarb. u. erw. Aufl.; München, 2002; S. 147.

²⁴ Vgl. Jetter, Thomas (1987); S. 61 ff.. Vgl. Perridon, Louis; Steiner, Manfred (2002); S. 151.

²⁵ Vgl. Kettern, Thomas (1987); S. 58.

²⁶ Das Restrisiko besteht vor allem in der Planung zukünftiger Einzahlungen.

²⁷ Vgl. Reis, Detlef (1999); S. 129.

²⁸ Vgl. Boettger, Ulrich (1995); S. 58. Als Near-money-Assets werden bspw. Tagesgelder am Euromarkt, Anteile an Geldmarktfonds, verzinste Poolkonten, etc. bezeichnet.

²⁹ Vgl. Spahni-Klass, Almut (1990); S. 88. Vgl. Kuhn, Klaus-Dieter; Stein, Heinz-Gerd (1984); Finanzplanung; in: Planungs- und Kontrollrechnung im internationalen Konzern; hrsgg. von Busse von Colbe, Walther; Müller, Eberhard; Düsseldorf 1984; S. 122.

³⁰ Vgl. Perridon, Louis; Steiner, Manfred (2002); S. 640.

³¹ Vgl. Spahni-Klass, Almut (1990); S. 93.

³² Diese Kosten setzen sich zusammen aus den Kosten der internen Bearbeitung der Zahlungsvorgänge, aus Bankgebühren, aus dem Float und dem Spread zwischen Geld- und Briefkurs beim Währungstausch.

³³ Zinsopportunitätskosten fallen durch die Transferzeiten bei Kapitalflüssen bzw. Wertstellungsproblematik im Bankensystem an.

³⁴ Als Float wird die im Bankwesen durch die Verrechnungszeit in den Banknetzen bedingte zeitliche Abweichung (Wertstellung) ein und desselben Geschäftsvorfalls bezeichnet. Vgl. o.V. Gabler Wirtschaftslexikon (2000); S. 1116.

³⁵ Vgl. Spahni-Klass, Almut (1990); S. 95.

³⁶ Vgl. Müller-Bullinger, Alexandra M. (1999); S. 15.

³⁷ Vgl. Pausenberger, Ehrenfried; Glaum, Martin; Johansson, Axel (1995); Das Cash Management internationaler Unternehmungen in Deutschland; in: ZfB 65. Jg. 1995; S. 1367-1368.

³⁸ Vgl. dazu Kapitel 2.2.1..

³⁹ Vgl. Büschgen, Hans E. (1997); Internationales Finanzmanagement; 3., völlig neu bearbeitete und erweitere Auflage; Frankfurt a.M.; S. 307.

⁴⁰ Vgl. o.V. Gabler Wirtschaftslexikon (2000); S. 1035. Vgl. Nelles, Michael; Rocke, Roman (1999); Risikomanagement I, Multinationale Unternehmen, Modul 1: Währungsmanagement; FOM Essen, 1999; S. 188.

⁴¹ Vgl. Reis, Detlef (1999); S. 104.

⁴² Vgl. Reis, Detlef (1999); S. 104.

⁴³ Vgl. Müller-Bullinger, Alexandra M.; S. 16f..

⁴⁴ Vgl. Heidorn, Thomas; Bruttel, Henning (1993); Treasury Management: Risiko, Analyse, Steuerung; Wiesbaden 1993; S. 14.

⁴⁵ Vgl. Essmann, Bernhard F. J. (1996); Die Bankbeziehungen im Cash Management der Unternehmen; Stuttgart, Wien 1996; S. 99.

⁴⁶ Vgl. VDT (Hrsg.) (2002a); Cash Management im Euroland; Arbeitskreis: Internationales Cash Management, Verband Deutscher Treasurer e.V. (Hrsg); 2. Auflage; Stuttgart 2002; S. 23.

⁴⁷ Vgl. Pausenberger, Ehrenfried; Völker, Harald (1985); Praxis des internationalen Finanzmanagement; Eine empirische Untersuchung von Finanzierung, Kapitalstrukturgestaltung und Cash Management in internationalen Unternehmen; Wiesbaden 1985.

⁴⁸ Vgl. Sperber, Herbert; Sprink, Joachim (1999); S. 167.

⁴⁹ Eigene Darstellung. Vgl. Heidorn, Thomas; Bruttel, Henning (1993); S. 15.

⁵⁰ Vgl. Pausenberger, Ehrenfried; Glaum, Martin; Johansson, Axel (1995); S. 1372. Eigene Darstellung.

⁵¹ Vgl. Heidorn, Thomas; Bruttel, Henning (1993); S. 15.

⁵² Eigene Darstellung. Vgl. Heidorn, Thomas; Bruttel, Henning (1993); S. 16.

⁵³ Im Vergleich der Beispiele erfordert das bilaterale Netting 6 Transaktionen, das multilaterale Netting lediglich 3 Transaktionen.

⁵⁴ Vgl. Heidorn, Thomas; Bruttel, Henning (1993); S. 17.

⁵⁵ Eigene Darstellung. Vgl. Heidorn, Thomas; Bruttel, Henning (1993); S. 17.

⁵⁶ Vgl. Müller-Bullinger, Alexandra M. (1999); S. 35.

⁵⁷ Mit Unternehmensteilen zu denen keine vollständige Währungskonvertibilität mit der jeweiligen nationalen Währung besteht, wird das Bilaterale Netting angewendet. Dabei werden Transaktionen mit zwei Gesellschaften verrechnet.

⁵⁸ Vgl. Perridon, Louis; Steiner, Manfred (2002); S. 156 f..

⁵⁹ Reichmann, Haiber und Fröhling sprechen bspw. von Cash Pooling als zentrale Liquiditätssammelstelle mit realem Kapitaltransfer. Müller-Bullinger grenzt Cash Pooling als fiktive bzw. virtuelle Saldoübertragung von Cash Concentration als reale Kapitalübertragung ab. In der Schweiz wird vom Pooling mit zentraler Liquiditätshaltung gesprochen, wenn von Cash Concentration die Rede ist.; Vgl. Essmann, Bernard F. J. (1996); S. 137.

⁶⁰ VDT (Hrsg.) (2002a); S. 19.

⁶¹ Die Rahmenbedingungen der Euro-Länder in Bezug auf das Meldewesen ist der Anlage 2 ff. zu entnehmen.

⁶² Vgl. Jäckle, Joachim (2000); Cash Management in einem multinationalen Unternehmen; in: Finanz Betrieb 2/2000; S. 84.

⁶³ VDT (Hrsg.) (2002b); S. 1.

⁶⁴ Reichmann, Thomas; Haiber, Thomas; Fröhling, Oliver (1996); S. 297.

⁶⁵ Vgl. Jetter, Thomas (1987); S. 43. Vgl. Eistert, Thorsten (1994); Cash Management Systeme; Stuttgart 1994; S. 41.

⁶⁶ Vgl. Müller-Bullinger, Alexandra M. (1999); S. 25.

⁶⁷ Vgl. Reichmann, Thomas; Haiber, Thomas; Fröhling, Oliver (1996); S. 297.

• Université: University of Applied Sciences Essen
• Note: 1,5
• Auteur: Jens Kohnen (Auteur)
• Année de publication: 2003
• Pages: 88
• N° de catalogue: V20014
• ISBN (ebook): 9783638240192
• Langue: allemand
• mots-clé: Auswirkungen, Euro, Cash, Management, Unternehmen