Der Begriff des Business Process Reengineering (BPR) (deutsch etwa: Geschäftsprozessneugestaltung) wurde Anfang der neunziger Jahre populär, als die beiden amerikanischen Unternehmensberater Michael Hammer und James Champy ein Buch mit gleichnamigem Titel veröffentlichten. Die beiden Autoren selbst bezeichnen das Konzept als einen völligen Neubeginn – eine Radikalkur für Unternehmen. BPR zielt darauf ab durch grundlegende Neugestaltung von Geschäftsprozessen deutliche Verbesserungen der Unternehmensleistung im Hinblick auf die Erfolgsgrößen Kosten, Qualität, Service und Zeit herbeizuführen. Für eine gelungene Umsetzung darf keine Rücksicht auf bestehende Strukturen genommen werden. Man soll sich vielmehr von der Frage leiten lassen, wie man das Unternehmen organisieren würde, wenn man noch einmal ganz von vorne anfangen könnte, um nicht einer bloßen Prozessoptimierung zu verfallen.
Inhaltsverzeichnis
- 1. Einleitung
- 2. Entstehung
- 3. Grundsätze
- 4. Ablauf der radikalen Umgestaltung
- 5. Business Process Reengineering versus Business Process Improvement
- 6. Kritische Begutachtung
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Die Arbeit untersucht das Konzept des Business Process Reengineering (BPR) und dessen Anwendung in Unternehmen. Sie beleuchtet die Entstehung des BPR-Ansatzes, seine Grundprinzipien und den Ablauf seiner Umsetzung. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf dem Vergleich von BPR mit der Geschäftsprozessoptimierung und einer kritischen Betrachtung der Erfolgsfaktoren und Herausforderungen im Zusammenhang mit BPR-Projekten.
- Entstehung und Entwicklung des Business Process Reengineering
- Grundsätze und Verfahren des BPR
- Vergleich zwischen BPR und Geschäftsprozessoptimierung
- Erfolgsfaktoren und Herausforderungen bei der BPR-Implementierung
- Relevanz von BPR für den Bankensektor
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung führt den Begriff des Business Process Reengineering (BPR) ein und beschreibt ihn als einen radikalen Ansatz zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen, um die Unternehmensleistung in Bezug auf Kosten, Qualität, Service und Zeit deutlich zu verbessern. Hammer und Champy werden als Wegbereiter des Konzepts genannt, welches einen vollständigen Neubeginn für Unternehmen anstrebt, anstatt sich lediglich auf Prozessoptimierung zu beschränken.
2. Entstehung: Dieses Kapitel beleuchtet die Entstehung des BPR-Konzepts im Kontext veränderter Umweltbedingungen für Unternehmen. Es stellt einen Paradigmenwechsel zur klassischen Arbeitsteilung nach Adam Smith dar. Die Bewegung hin zu Käufermärkten, verschärfter internationaler Wettbewerb und der beschleunigte Wandel erfordern Flexibilität, schnelle Reaktionsfähigkeit und Kundennähe. BPR wird als Antwort auf diese Herausforderungen präsentiert, die eine Neugliederung der Aufgaben weg von der Fragmentierung und hin zu kohärenten Unternehmensprozessen fordert.
3. Grundsätze: Dieses Kapitel beschreibt die grundlegenden Prinzipien des BPR. Es betont die Fokussierung auf wertschöpfende Geschäftsprozesse und die Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen. Die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) spielt eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung neuer Prozesse. Die Betrachtung von Kernkompetenzen und die Fokussierung auf das Kerngeschäft werden als hilfreich für den Erwerb von Wettbewerbsvorteilen dargestellt.
4. Ablauf der radikalen Umgestaltung: Hier wird ein typischer Ablauf für die Umsetzung von BPR-Projekten beschrieben. Er beginnt mit der Definition einer Vision und Strategie, der Festlegung von Zielen und der Identifizierung von Kernkompetenzen. Die Neugestaltung der Prozesse erfolgt abteilungsübergreifend und ohne Berücksichtigung bestehender Vorgehensweisen. Der Entwurf neuer Prozesse muss die möglichen technischen, organisatorischen und personellen Mittel berücksichtigen. Ein detaillierter Projektplan schließt die Vorbereitungsphase ab, bevor das Management über die Realisierung entscheidet.
5. Business Process Reengineering versus Business Process Improvement: In diesem Kapitel wird BPR der Geschäftsprozessoptimierung (Business Process Improvement, BPI) gegenübergestellt. Während BPI auf einer evolutionären Weiterentwicklung bestehender Strukturen basiert, verfolgt BPR einen revolutionären Ansatz, der einen gedanklichen Neuaufbau des Unternehmens auf „grüner Wiese“ beinhaltet. Der Unterschied liegt in der Radikalität der Umsetzung. BPI erfolgt meist „bottom-up“, BPR „top-down“. Trotz des Unterschieds können beide Ansätze sich sinnvoll ergänzen. BPR sollte etwa alle fünf Jahre in Betracht gezogen werden.
6. Kritische Begutachtung: Dieses Kapitel befasst sich kritisch mit der Erfolgsquote von BPR-Projekten. Es wird darauf hingewiesen, dass ein Großteil der Projekte nicht den gewünschten Erfolg erzielt. Die Gründe hierfür liegen in gravierenden Fehlern bei der Umsetzung, wie mangelndem Einsatz oder falschem Führungsverhalten des Managements, Widerständen der Mitarbeiter, Blockaden des mittleren Managements und fehlender ganzheitlicher Sichtweise. Auch mangelnde interne Priorisierung und Probleme in der Implementierungsphase werden als kritische Faktoren genannt. Trotz der Herausforderungen bietet BPR Vorteile durch die Integration neuer Denkansätze und die substanzielle Verbesserung der Prozesse.
Schlüsselwörter
Business Process Reengineering (BPR), Geschäftsprozessneugestaltung, Prozessoptimierung, Wertschöpfung, Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT), Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile, Management, Mitarbeiter, Implementierung, Erfolgsfaktoren, Herausforderungen, Bankensektor.
Häufig gestellte Fragen zum Business Process Reengineering (BPR)
Was ist der Inhalt dieses Dokuments?
Dieses Dokument bietet einen umfassenden Überblick über das Business Process Reengineering (BPR). Es beinhaltet ein Inhaltsverzeichnis, die Zielsetzung und Themenschwerpunkte, Zusammenfassungen der einzelnen Kapitel und abschließend die wichtigsten Schlüsselwörter. Der Fokus liegt auf der Entstehung, den Prinzipien und dem Ablauf der BPR-Implementierung, sowie einem Vergleich mit der Geschäftsprozessoptimierung und einer kritischen Betrachtung der Erfolgsfaktoren und Herausforderungen.
Was ist Business Process Reengineering (BPR)?
BPR ist ein radikaler Ansatz zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen. Im Gegensatz zur schrittweisen Optimierung (Business Process Improvement) zielt BPR auf einen vollständigen Neuaufbau ab, um die Unternehmensleistung in Bezug auf Kosten, Qualität, Service und Zeit deutlich zu verbessern. Hammer und Champy werden als Wegbereiter dieses Konzepts genannt.
Wie ist BPR entstanden?
Die Entstehung von BPR ist eng mit veränderten Umweltbedingungen für Unternehmen verbunden. Der zunehmende internationale Wettbewerb, Käufermärkte und der beschleunigte Wandel erforderten Flexibilität und schnelle Reaktionsfähigkeit. BPR stellt eine Antwort auf diese Herausforderungen dar, die eine Neugliederung der Aufgaben weg von der Fragmentierung und hin zu kohärenten Unternehmensprozessen fordert. Es stellt einen Paradigmenwechsel zur klassischen Arbeitsteilung nach Adam Smith dar.
Welche Grundsätze kennzeichnen BPR?
BPR konzentriert sich auf wertschöpfende Geschäftsprozesse und die Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen. Die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) spielt eine entscheidende Rolle. Die Betrachtung von Kernkompetenzen und die Fokussierung auf das Kerngeschäft werden als hilfreich für den Erwerb von Wettbewerbsvorteilen angesehen.
Wie läuft die Umsetzung eines BPR-Projekts ab?
Die Umsetzung von BPR-Projekten beginnt mit der Definition einer Vision und Strategie, der Festlegung von Zielen und der Identifizierung von Kernkompetenzen. Die Neugestaltung der Prozesse erfolgt abteilungsübergreifend und ohne Berücksichtigung bestehender Vorgehensweisen. Der Entwurf neuer Prozesse muss die möglichen technischen, organisatorischen und personellen Mittel berücksichtigen. Ein detaillierter Projektplan schließt die Vorbereitungsphase ab, bevor das Management über die Realisierung entscheidet.
Wie unterscheidet sich BPR von Business Process Improvement (BPI)?
BPI basiert auf einer evolutionären Weiterentwicklung bestehender Strukturen, während BPR einen revolutionären Ansatz verfolgt, der einen gedanklichen Neuaufbau des Unternehmens beinhaltet. BPI erfolgt meist „bottom-up“, BPR „top-down“. Trotz des Unterschieds können beide Ansätze sich sinnvoll ergänzen. BPR sollte etwa alle fünf Jahre in Betracht gezogen werden.
Welche kritischen Aspekte gibt es bei BPR-Projekten?
Ein Großteil der BPR-Projekte erzielt nicht den gewünschten Erfolg. Gründe hierfür sind gravierende Fehler bei der Umsetzung, wie mangelnder Einsatz oder falsches Führungsverhalten des Managements, Widerstände der Mitarbeiter, Blockaden des mittleren Managements und fehlende ganzheitliche Sichtweise. Auch mangelnde interne Priorisierung und Probleme in der Implementierungsphase werden als kritische Faktoren genannt. Trotz der Herausforderungen bietet BPR Vorteile durch die Integration neuer Denkansätze und die substanzielle Verbesserung der Prozesse.
Welche Schlüsselwörter beschreiben BPR?
Wichtige Schlüsselwörter sind: Business Process Reengineering (BPR), Geschäftsprozessneugestaltung, Prozessoptimierung, Wertschöpfung, Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT), Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile, Management, Mitarbeiter, Implementierung, Erfolgsfaktoren, Herausforderungen, Bankensektor.
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- Stefan Risse (Author), Lisa Konrad (Author), 2010, Business Process Reengineering - Eine Ausarbeitung im Fach Wertschöpfungsmanagement, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/199828
