Der Begriff des Business Process Reengineering (BPR) (deutsch etwa: Geschäftsprozessneugestaltung) wurde Anfang der neunziger Jahre populär, als die beiden amerikanischen Unternehmensberater Michael Hammer und James Champy ein Buch mit gleichnamigem Titel veröffentlichten. Die beiden Autoren selbst bezeichnen das Konzept als einen völligen Neubeginn – eine Radikalkur für Unternehmen. BPR zielt darauf ab durch grundlegende Neugestaltung von Geschäftsprozessen deutliche Verbesserungen der Unternehmensleistung im Hinblick auf die Erfolgsgrößen Kosten, Qualität, Service und Zeit herbeizuführen. Für eine gelungene Umsetzung darf keine Rücksicht auf bestehende Strukturen genommen werden. Man soll sich vielmehr von der Frage leiten lassen, wie man das Unternehmen organisieren würde, wenn man noch einmal ganz von vorne anfangen könnte, um nicht einer bloßen Prozessoptimierung zu verfallen.
1. Einleitung
Der Begriff des Business Process Reengineering (BPR) (deutsch etwa: Geschäftsprozessneugestaltung) wurde Anfang der neunziger Jahre populär, als die beiden amerikanischen Unternehmensberater Michael Hammer und James Champy ein Buch mit gleichnamigem Titel veröffentlichten. Die beiden Autoren selbst bezeichnen das Konzept als einen „völligen Neubeginn - eine Radikalkur“1 für Unternehmen. BPR zielt darauf ab durch grundlegende Neugestaltung von Geschäftsprozessen deutliche Verbesserungen der Unternehmensleitung im Hinblick auf die Erfolgsgrößen Kosten, Qualität, Service und Zeit herbeizuführen.2 Für eine gelungene Umsetzung darf keine Rücksicht auf bestehende Strukturen genommen werden. Man soll sich vielmehr von der Frage leiten lassen, wie man das Unternehmen organisieren würde, wenn man noch einmal „ganz von vorne anfangen“3 könnte, um nicht einer bloßen Prozessoptimierung zu verfallen.
2. Entstehung
Hammer und Champy entwickelten das Konzept des BPR auf der Grundlage veränderter Umweltbedingungen für Unternehmen als Paradigmenwechsel gegenüber den Gedanken, die Adam Smith vorüber 200 Jahren entwickelte und nach denen die meisten Unternehmen im zwanzigsten Jahrhundert organisiert waren. Smith entwickelte damals den Grundsatz der Arbeitsteilung. Unternehmen sollten ihre Produktivität durch Spezialisierung steigern können, das heißt indem sie die „Arbeit in ihre einfachsten und grundlegendsten Aufgaben“4 zerlegten.
Allerdings wurde diese Art der Organisation zu einer Zeit in den Unternehmen aufgebaut als Massenfertigung in Verkäufermärkten vorherrschend war. Hammer und Champy beobachteten jedoch inzwischen eine Bewegung hin zum Käufermarkt, der stärker durch die Kunden bestimmt wird als zuvor. Weitere Veränderungen sahen sie „in dem sich verschärfenden internationalen Wettbewerb sowie im permanenten und sich beschleunigenden Wandel“5.
Diese veränderten Umweltbedingungen stellen nun ganz andere Anforderungen wie Flexibilität, schnelle Reaktionsfähigkeit und größere Kundennähe an die Unternehmen. Kundenservice beispielsweise ist in einem, nach den Grundsätzen von Smith entwickelten, sehr fragmentierten Prozess zur Auftragsabwicklung nur schwer zu realisieren, da der Prozess zu komplex und damit zu unflexibel ist, um Sonderwünsche zu berücksichtigen. Kein einzelner Mitarbeiter trägt die Verantwortung, um dem Kunden Auskunft geben zu können.6
Um diesen neuen Ansprüchen nun gerecht zu werden fordern Hammer und Champy die Unternehmen auf sich von der klassischen Zerlegung der Aufgaben in kleinste Teile zu lösen und diese „wieder zu kohärenten Unternehmensprozessen zusammenzuführen“7. Ein weiteres Argument hierfür bildet die Tatsache, dass den Unternehmen heute wesentlich breiter ausgebildete Fachkräfte zur Verfügung stehen, deren Potenzial gewissermaßen verschwendet würde, wenn sie den ganzen Tag die gleiche simple Tätigkeit ausführen würden.8
3. Grundsätze
Das BPR-Konzept orientiert sich primär nur an den wertschöpfenden Geschäftsprozessen in einem Unternehmen. Diese radikale Fokussierung der Geschäftsprozesse auf Kundenbedürfnisse ist der Ausgangspunkt jedes BPR-Vorhabens. Bei der Identifizierung ineffizienter Geschäftsprozesse spielt die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) eine entscheidende Rolle. Ihr fällt die Schlüsselrolle bei der Entwicklung neuartiger Geschäftsprozesse zu, da viele BPR-Vorhaben einhergehen mit einem „anspruchsvollen Informatikprojekt“9. Die rasante Entwicklung innovativer IKT gibt den Anstoß zur Neugestaltung von Prozessen und macht so kostengünstigere und vereinfachte bzw. automatisierte Prozesse erst möglich. Die IKT geht damitüber eine rein unterstützende Rolle im BPR-Ansatz weit hinaus. Weiterhin können die Betrachtung von Kernkompetenzen und die Fokussierung auf das Kerngeschäft hilfreich sein, um sich im Rahmen des BPR grundlegende Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.
4. Ablauf der radikalen Umgestaltung
Generell gibt es kein einheitliches Verfahren zur Umsetzung des BPR-Ansatzes. Aufgrund von praktischen Erfahrungen hat sich jedoch eine weitgehend einheitliche Vorgehensweise nach folgendem Muster durchgesetzt:
Neben dem Willen der Unternehmensleitung, die als „Kopf“ der Umstrukturierung hinter dem radikalen Wandel des Unternehmens steht, beginnt jedes BPR-Vorhaben mit der Er- bzw. Überarbeitung einer Vision und Strategien.10 Ebenso werden die Ziele des BPR erarbeitet und festgelegt. Auch die bestehenden und gegebenenfalls neu festzulegenden Kernkompetenzen sind ein wichtiger Ausgangspunkt zur Definierung der strategisch bedeutsamsten Prozesse im Unternehmen.
Nach der Identifikation dieser fundamentalen Geschäftsprozesse, die als Zielgröße des BPR- Vorhabens dienen, beginnt der Entwurf von völlig neuen Prozessen. Entscheidend ist, dass die Neugestaltung der Prozesse „ohne Berücksichtigung bisheriger Vorgehensweisen, aber unter Beachtung der neuformulierten Strategien sowie der Vision“11 von einer „abteilungsübergreifenden Warte“12 aus stattfindet. Dieses Konzipieren von völlig neuartigen Geschäftsprozessen entspricht dem von Hammer geforderten „Denken in Sprüngen“13 und dem Loslösen von alten Richtlinien, Annahmen und Gestaltungsprinzipien. Dennoch sollten in dieser Entwicklungsphase auch „mögliche technische, organisatorische und personelle Mittel“14 im Hinterkopf behalten werden, um die Realisierbarkeit und die Wirtschaftlichkeit des Vorhabens zu gewährleisten. Der Entwurf eines detaillierten Projektplans zur Implementierung der neuen Geschäftsprozesse schließt die Vorbereitungsphase des BPR-Ansatzes ab. Abschließend entscheidet das Managementüber die Realisierung des BPR-Projektes.
5. Business Process Reengineering versus Business Process Improvement
Im Gegensatz zur Geschäftsprozessoptimierung (Business Process Improvement), bei der eine Weiterentwicklung der Prozesse auf Grundlage der bestehenden Strukturen verfolgt wird, versucht man beim BPR, wie bereits beschrieben, „das Unternehmen gedanklich ,auf der grünen Wiese‘ neu aufzubauen“15. Somit liegt der wesentliche Unterschied beider Ansätze in der Radikalität ihrer Umsetzung.
[...]
1 M. Hammer, J. Champy: Business Reengineering (1994), S. 13.
2 Vgl. M. Osterloh, J. Frost: Prozessmanagement als Kernkompetenz (2006), S. 18.
3 M. Hammer, J. Champy: Business Reengineering (1994), S. 47.
4 M. Hammer, J. Champy: Business Reengineering (1994), S. 12.
5 R. Bogaschewsky, R. Rollberg: Prozeßorientiertes Management (1998), S. 241.
6 Vgl. M. Hammer, J. Champy: Business Reengineering (1994), S. 42.
7 M. Hammer, J. Champy: Business Reengineering (1994), S. 12.
8 Vgl. M. Osterloh, J. Frost: Prozessmanagement als Kernkompetenz (2006), S. 24.
9 R. Bogaschewsky, R. Rollberg: Prozeßorientiertes Management (1998), S. 17.
10 Vgl. R. Bogaschewsky, R. Rollberg: Prozeßorientiertes Management (1998), S. 261.
11 R. Bogaschewsky, R. Rollberg: Prozeßorientiertes Management (1998), S. 262.
12 M. Hammer: Der Sprung in eine andere Dimension (1995), S. 11.
13 M. Hammer: Der Sprung in eine andere Dimension (1995), S. 9.
14 R. Müller, P. Rupper: Process Reengineering (1994), S. 16.
15 U. Steffens, M. Gerhard: Kompendium Management in Banking & Finance (2009), S. 395.
- Citar trabajo
- Stefan Risse (Autor), Lisa Konrad (Autor), 2010, Business Process Reengineering - Eine Ausarbeitung im Fach Wertschöpfungsmanagement, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/199828
