Fachliche und soziale Kompetenz von Organisationsmitgliedern rücken im Zeitalter des „self actualizing man“ in rasanter Geschwindigkeit immer näher zusammen. „Die Integration in einer funktionierenden Arbeitsgruppe und soziale Bedürfnisse werden als weniger wichtig erachtet, als Möglichkeiten der Selbstverwirklichung.“ (Kirchler 2004: 96, 97) So sind wir auf der Suche nach Selbstverwirklichung und Autonomie immer stärker der Sinngebung unseres Seins verpflichtet. „Wer Engagement möchte, muss Sinn bieten. Um Veränderungen effektiv umzusetzen, ist das Verständnis, die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter unbedingt erforderlich.“ (Kraus/Becker-Kolle/Fischer 2004: 58) Traditionelle Antworten aus Religion und Politik halten den Entwicklungen nicht mehr Stand. So sieht sich in unserer Problemstellung der externe Berater neben seinen fachlichen Kompetenzen auch in vielerlei Hinsicht einer immer stärker werdenden Herausforderung gegenüber stehen: Der immer wichtiger werdenden Fähigkeit, sich in das soziale Gefüge einer Organisation mit hoher sozialer Kompetenz einzubringen. „Begründet werden kann dies z. B. durch eine zunehmende Komplexität der Umwelt und einen verstärkten Wandel hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft. Denn gerade bei Dienstleistungen ist aufgrund deren Spezifika das Vertrauen der Nachfrager entscheidend. Die konstitutiven Merkmale der Dienstleistung, d.h. deren hohes Maß an Immaterialität, Leistungsversprechen und Integrativität führen bei Nachfragern zu Unsicherheiten bei der Beurteilung der zu erwartenden Qualität der Dienstleistung. Entsprechend ist das wahrgenommene Kaufrisiko bei der Beauftragung eines Dienstleistungsunternehmens höher als es bei einem Sachgut der Fall ist.“ (Greschuchna 2006: 1) Da die Integrationsproblematik von Beratern im Vergleich stark im Themenbereich des Outsourcing behandelt wird und weniger in der Beratungsliteratur, bedienen wir uns auch der Fachliteratur zum Thema Outsourcing. Die Abhandlungen lassen sich gut auf unsere Problemstellung anwenden.
Inhaltsverzeichnis
III. Abbildungsverzeichnis
IV. Literaturverzeichnis
Einleitende Überlegungen
1. Warumexterne Beratung oder auch Outsourcing?
1.1. Definition Unternehmensberatung
1.2. Definition Outsourcing
1.3. Gründe für den Einsatz von externen Beratern
2. DienstleistungsansätzevonUnternehmensberatern
2.1. Die vier prinzipiellen Dienstleistungsansätze von Unternehmensberatern in Verbindung mit Handlungskompetenzen
2.2. Dimensionen derlnanspruchnahmevonBeratungsleistung
2.3. Handlungskompetenzen
3. Outsourcing
3.1. Ziele desOutsourcing
3.2. Chancen und Risiken im Outsourcing
3.3. Change-Management bei Outsourcingvorhaben
3.3.1. DieverhaltenspsychologischenEtappen
3.3.2. „The heart ofchange"
4. Gruppe und Gruppenverhalten
4.1. Definition Gruppe
4.2. Dievier EntstehungsphaseneinerGruppe
4.3. Inputvariablen imGruppenprozess
5. Eigene Erfahrungen aus der Praxis
5.1. Fallbeispiel 1: Größtenteils gelungene fachliche und soziale Integration des Beraters
5.1.1. Problemschwerpunkte und Lösungsansätze
5.2. Fallbeispiel 2: Gelungene fachliche und misslungene soziale Integration des Beraters
5.2.1. Problemschwerpunkte und Lösungsansätze
6. Perspektiven und kritische Würdigung
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