Mobile IT-gestützte Arbeit birgt für Betriebe ebenso wie für Beschäftigte, großes Potenzial für effizientes, flexibles Arbeiten. Daraus folgt eine stetig anwachsende Verbreitung derartiger Arbeitsplätze in nahezu allen Branchen. Die Forschung zu Aspekten und Auswirkungen auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Arbeitnehmer ist allerdings marginal, insbesondere im Hinblick auf psychische Fehlbelastungen. Bisher bereiten Unternehmen ihre Beschäftigten kaum auf den mobilen Einsatz vor und spezifische Unterstützungsmaßnahmen im Arbeitsprozess werden in der Regel nicht oder nur auf rein technischer Ebene angeboten. Diese arbeitspsychologisch orientierte Untersuchung weist durch die Entwicklung eines Tätigkeits- und Kompetenzprofils die Grundlage für eine individuell gesundheitsförderliche, weil kompetenzgerechtere Ausübung mobiler Tätigkeiten auf. Um erste empirische Erkenntnisse zu den arbeitsorganisatorischen Rahmenbedingungen, den für mobiles Arbeiten erfolgsrelevanten Kompetenzen sowie dem daraus entstehenden Befriedigungs- und Belastungspotenzial zu erhalten, wurde auf Basis von Vorgesetzteninterviews und Feldbeobachtungen von Praktikern ein Fragebogen entwickelt. Dieser wurde von 71 ausschließlich mobil arbeitenden Servicetechnikern aus drei verschiedenen Unternehmen beantwortet. Die Ergebnisse dieser Arbeits- und Anforderungsanalyse liefern weitere Belege für den in der Literatur beschriebenen typischen „Doppelcharakter moderner Arbeitsformen“: So konnten einerseits gesundheitsförderliche Arbeitsplatzmerkmale wie Vollständigkeit, Abwechslungsreichtum und vergrößerte Handlungsspielräume identifiziert werden, andererseits bietet vor allem die Art der Organisation und Planung mobiler Arbeit und der Einsatz mobiler IT und dessen Folgen deutliche Beanspruchungsmomente. Mobile Arbeit galt bislang als unproblematisch und unregulierungsbedürftig. Hier konnte gezeigt werden, dass die Beschäftigten unter vielfältigen psychophysischen Beanspruchungen leiden und in Bezug auf die in ihrem Beruf erforderlichen Kompetenzen einen hohen Weiterbildungsbedarf formulieren.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Moderne Personalentwicklung
2.1.1 Feststellung von Personalentwicklungsbedarf
2.1.2 Die Arbeitsaufgabe als zentrales Element der psychologischen Arbeitsanalyse .
2.1.3 Belastung und Beanspruchung durch Arbeitstätigkeiten
2.2 Analyse der Aufgaben und Anforderungen
2.2.1 Aufgaben- und Anforderungsanalyse
2.2.2 Zum Begriff der Kompetenz
2.2.3 Kompetenzmodelle
2.2.4 Anforderungsanalyse oder Kompetenzmodell?
2.2.5 Erstellung von Arbeits- und Anforderungsanalysen
2.2.6 Entscheidungsdeterminanten bei der Planung von Aufgaben- und Anforderungsanalysen
2.3 Mobile IT-gestützte Telearbeit
2.3.1 Begriffliche Einordnung und Erscheinungsformen der Telearbeit
2.3.2 Verbreitung mobiler IT-gestützter Telearbeit in Deutschland
2.3.3 Stand der Forschung zu mobiler IT-gestützter Arbeit
2.3.4 Arbeitssituation/-bedingungen mobiler Telearbeiter
2.3.5 Ressourcen, Problemfelder und Belastungen der mobilen IT-gestützten Arbeit .
2.3.6 Anforderungen an mobile Telearbeiter
2.3.7 Personalentwicklung und mobile IT-gestützte Arbeit
3 EMPIRISCHER TEIL
3.1 Forschungsinteresse und Ziel der Untersuchung
3.2 Fragestellungen für das zu entwickelnde Tätigkeits- und Kompetenz-profil
3.2.1 Arbeitsorganisation
3.2.2 Tätigkeitsprofil
3.2.3 Beanspruchungssymptome
3.2.4 Kompetenzprofil
4 METHODE
4.1 Vorüberlegungen zur Konstruktion eines Instruments zur Erfassung der Aufgaben und Kompetenzen
4.2 Vorbereitende Analysen
4.2.1 Interviews mit den Vorgesetzten
4.2.2 Feldbeobachtungen
4.3 Aufbau des Verfahrens
4.3.1 Teil 1: Demografische Variablen, Mobilität und Nutzung mobiler IT
4.3.2 Teil 2: Arbeitsorganisation
4.3.3 Teil 3: Aufgabenanalyse
4.3.4 Teil 4: Kompetenzanalyse
4.3.5 Teil 5: Beanspruchungsanalyse
4.4 Durchführung der Untersuchung
4.5 Gütekriterien des Verfahrens
5 ERGEBNISSE
5.1 Stichprobe
5.2 Arbeitsorganisation
5.3 Tätigkeitsprofil
5.3.1 Ergänzungen zum Tätigkeitsprofil aus den Interviews und Feldbeobachtungen
5.3.2 Die Arbeitsaufgaben als Befriedigungs- und Belastungsfaktoren
5.4 Belastungsfolgen
5.4.1 Psychophysische Beanspruchungssymptome
5.4.2 Zusammenhang der Aufgabenbefriedigung und -belastung mit der psychophysischen Beanspruchung
5.5 Kompetenzprofil
5.5.1 Fachkompetenz
5.5.2 Methodenkompetenz
5.5.3 Sozialkompetenz
5.5.4 Personale Kompetenz
5.5.5 Situation der Personalentwicklung für mobile Beschäftigte in den Unternehmen
6 DISKUSSION
6.1 Viel Stress bei hoher Arbeitszufriedenheit
6.2 Fremdorganisierte Selbstorganisation
6.3 Planen und Organisieren als Belastungsfaktor
6.4 Belastungsfolgen
6.5 Ein Kompetenzprofil mobiler IT-gestützter Arbeit
6.6 Weiterbildungsbedarf
6.7 Stärken und Grenzen der Arbeit
6.8 Ausblick
6.9 Fazit
7 LITERATURVERZEICHNIS
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Merkmale vollständiger Tätigkeiten
Tabelle 2: Klassifikation möglicher negativer Beanspruchungen und Beanspruchungsfolgen
Tabelle 3: Externe und interne Ressourcen mobiler Telearbeit
Tabelle 4: Kompetenzerfordernisse zur erfolgreichen Ausübung von Telearbeit
Tabelle 5: Soziodemografische Daten und Kennwerte der verschiedenen Teilstichproben
Tabelle 6: Organisation der Arbeit im Detail
Tabelle 7: Auswirkungen mobiler IT-gestützter Arbeit auf Freizeit und Familienleben/ Partnerschaft
Tabelle 8: Das Aufgabenrepertoire der Servicetechniker
Tabelle 9: Erledigungsort der anfallenden Dokumentationen in Prozent und absoluten Häufigkeiten pro Teilstichprobe und für die gesamte Untersuchungsgruppe
Tabelle 10: Erledigungsort der anfallenden Korrespondenzen in Prozent und absoluten Häufigkeiten pro Teilstichprobe und für die gesamte Untersuchungsgruppe
Tabelle 11: Vergleich der Befunde zu Beanspruchungssymptomen bei mobilen Beschäftigten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Phasenmodell der Aufgaben und Strategien personaler Förderung in Anlehnung an Sonntag, 2006, S. 25
Abbildung 2: Forschungsdesign der Untersuchung
Abbildung 3: Gliederung des Tätigkeitsspektrums der Servicetechniker nach den Elementen vollständiger Tätigkeiten
Abbildung 4: Vorgehensweise bei der Kompetenzgenerierung
Abbildung 5: Unternehmensspezifische Verteilung der prozentualen Antwort- häufigkeiten auf die Variable „Zusammenarbeit mit Kollegen“
Abbildung 6: Unternehmensspezifische Angaben zu Fragen der Arbeitsorganisation in Prozent
Abbildung 7: Übergeordnete und Teilziele der Servicetechnikertätigkeit
Abbildung 8: Vorgehensweise bei der Erstellung der Tätigkeitsprofile
Abbildung 9: Vereinfachte Darstellung der Auftragsvergabe und des Arbeitsablauf eines Servicetechnikers
Abbildung 10: Unternehmensspezifische Häufigkeiten der als befriedigend oder belastend empfundenen Aufgaben
Abbildung 11: Verteilungen der Angaben Wichtigkeit, Häufigkeit und Weiterbildungsbedarf für den Bereich Fachkompetenz
Abbildung 12: Verteilungen der Angaben Wichtigkeit, Häufigkeit und Weiterbildungsbedarf für den Bereich Methodenkompetenz
Abbildung 13: Verteilungen der Angaben Wichtigkeit, Häufigkeit und Weiterbildungsbedarf für den Bereich Soziale Kompetenz
Abbildung 14: Verteilungen der Angaben Wichtigkeit, Häufigkeit und Weiterbildungsbedarf für den Bereich Personale Kompetenz
Zusammenfassung
Mobile IT-gestützte Arbeit birgt für Betriebe ebenso wie für Beschäftigte, gro- ßes Potenzial für effizientes, flexibles Arbeiten. Daraus folgt eine stetig anwachsen- de Verbreitung derartiger Arbeitsplätze in nahezu allen Branchen. Die Forschung zu Aspekten und Auswirkungen auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Arbeit- nehmer ist allerdings marginal, insbesondere im Hinblick auf psychische Fehlbelas- tungen. Bisher bereiten Unternehmen ihre Beschäftigten kaum auf den mobilen Ein- satz vor und spezifische Unterstützungsmaßnahmen im Arbeitsprozess werden in der Regel nicht oder nur auf rein technischer Ebene angeboten. Diese arbeitspsy- chologisch orientierte Untersuchung weist durch die Entwicklung eines domänen- spezifischen Tätigkeits- und Kompetenzprofils die Grundlage für eine individuell ge- sundheitsförderliche weil kompetenzgerechtere Ausübung mobiler Tätigkeiten auf. Um erste empirische Erkenntnisse zu den arbeitsorganisatorischen Rahmenbedin- gungen, den für mobiles Arbeiten erfolgsrelevanten Kompetenzen sowie dem dar- aus entstehenden Befriedigungs- und Belastungspotenzial zu erhalten, wurde auf Basis von Vorgesetzteninterviews und Feldbeobachtungen von Praktikern ein Fra- gebogen entwickelt. Dieser wurde von 71 ausschließlich mobil arbeitenden Service- technikern aus drei verschiedenen Unternehmen beantwortet. Die Ergebnisse die- ser Arbeits- und Anforderungsanalyse liefern weitere Belege für den in der Literatur beschriebenen typischen „Doppelcharakter moderner Arbeitsformen“: So konnten n, um langfristig Gestaltungsmaßnahmen für eine bedarfsgerechte Personalarbeit ge- ben zu können
Zur Teilnahme an der Untersuchung wurden Servicetechniker aus drei ver- schiedenen deutschen Großunternehmen eingeladen. Bei den Unternehmen han- delt es sich um die Firma 1 (im Folgenden: F1), einem Kabelnetzbetreiber, das Un- ternehmen 2 (im Folgenden: F2), einem Komplettdienstleister rund um Immobilien eigt werden, dass die Beschäftigten unter vielfältigen psychophysischen Beanspruchungen leiden und in Bezug auf die in ihrem Beruf erforderlichen Kompe- tenzen einen hohen Weiterbildungsbedarf formulieren
1 Einleitung
„ The analysis of work continues to be an important management tool in a fast- evolving business world. Information about current work activities and work organization is the starting point to innovate and improve them. ” (Sanchez, 2000)
Die fortschreitende Entwicklung von Informations- und Kommunikations- technologien (im Folgenden: IuK) und deren Einzug in die traditionelle Erwerbsar- beit haben die Arbeitsweise und -organisation in vielen Berufsbildern und sogar ganzen Branchen geradezu revolutioniert. Die Anwendung der neuen Technik in der Arbeitswelt ermöglicht es, wirtschaftliche und administrative Aktivitäten immer stär- ker von ihrer Raum-Zeit-Bindung zu lösen. Auf der Basis intensiver Medienunter- stützung können so in immer mehr Arbeitsbereichen standortverteilte und sogar standortunabhängige (mobile) Aufgabenerfüllungen stattfinden. Der mobile IT- gestützte Arbeitnehmer ist Ergebnis und Entsprechung dieser Entwicklung hin zu einer industriell gestützten IT-Dienstleistungsgesellschaft. Zwar hat es mobile Ar- beitsformen, wie den klassischen Außendienst branchenübergreifend in Verkauf, Beratung und Dienstleistung schon früh gegeben, neu ist aber die umfassende in- formations- und kommunikationstechnologische Durchdringung des gesamten Ar- beitsprozesses. Durch die Ausstattung der Erwerbstätigen mit Smartphones, Tablet- PC’s und Notebooks haben sich Qualität und Organisation der beruflichen Mobilität in den letzten Jahren umfassend verändert. Die Steuerung moderner Außendienst- mitarbeiter und deren Arbeitsorganisation kann mittlerweile vollelektronisch stattfin- den. Durch die möglich gewordene permanente virtuelle Synchronisation mit dem Arbeitgeber ist eine physische Anwesenheit im Unternehmen nicht länger erforder- lich. Der Arbeitnehmer wird so zunehmend zum modernen „Arbeitskraftunterneh- mer“ (Pongratz & Voß, 1998, S. 226), zum „Unternehmer im Unternehmen“ (Rey, 2002, S. 19). Sein Arbeitsalltag ist einerseits geprägt von Autonomie und Selbstor- ganisation, der ihn begleitende Technikapparat macht ihn andererseits nahezu glä- sern: Immer erreichbar, überall und stets überwach- und kontrollierbar. Der Umgang mit dieser Situation fordert die Handlungskompetenz der Arbeitnehmer heraus. Das Anreizpotenzial dieser Arbeitsform entwickelt sich aus der Möglichkeit, höchst selbstbestimmt und flexibel arbeiten zu können. Nicht ausreichend vorbereitet auf die Realität und Folgen dieser neuen Form der „Entgrenzung von Arbeit“ (Pongratz et al, ebd., S. 6) durch mobile IT, wird diese Arbeitsform jedoch zur Belastungsprobe mit potenziell hohen negativen Folgen für Sicherheit, Gesundheit und Wohlbefinden des Mitarbeiters (Strobel & Lehnig, 2003).
Obwohl die Zahl der mobil Beschäftigten stetig steigt, gibt es bisher keine per- sonalpsychologischen Konzepte, die die Mitarbeiter in der Entwicklung ihrer indivi- duellen Ressourcen im Umgang mit diesen Anforderungen stärken: „Die Verbrei- tung erfolgt ohne großes Aufsehen, ohne geförderte Pilotierung oder wissenschaftli- che Begleitung.“ (Reichwald, 1998). Gegenstand wissenschaftlicher Betrachtungen war die mobile Telearbeit ohnehin bisher kaum. Nach wie vor gelten die Bedingun- gen und Anforderungen mobiler Telearbeit als „underresearched“ (Schwemmle & Zanker, 2002, S. 166). Erst in den letzten Jahren und in Verbindung mit der allge- meinen Telearbeitsforschung gab es vereinzelt wissenschaftliche Projekte, die sich mit Belastungsfaktoren, Problemfeldern und Gestaltungsoptionen der mobilen Tele- arbeit beschäftigten (Bretschneider-Hagemes, 2011; Schröder, 2003). Hier wurde deutlich, dass gerade die kaum auf die Bedürfnisse der mobilen Beschäftigten ab- gestimmte betriebliche Regulierung zu zahlreichen individuellen und interindividuel- len Problemen und Belastungen führt. Praktische Implikationen für die Entwicklung spezifischer Personalarbeitskonzepte wurden aus den Publikationen bisher nicht abgeleitet.
Mitarbeiter sind Repräsentanten ihrer Firma. Gerade das Auftreten und die fachlichen und sozialen Kompetenzen von Außendienstmitarbeitern tragen wesent- lich zum Unternehmensprofil bei. Fehlzeiten durch Erkrankungen, geringe Leis- tungsmotivation und vermeidbare Kündigungen senken die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens. Daher ist es wichtig, Arbeitsbedingungen herzustellen, die die Si- cherheit und Gesundheit der Mitarbeiter erhalten und fördern und so eine optimale Nutzung der Ressource Mitarbeiter ermöglichen. Solange in den meisten Unterneh- men jedoch unklar ist, welche Schlüsselqualifikationen für die mobile Arbeit erfolgs- relevant sind, fehlt die Grundlage für die Entwicklung adäquater psychologischer und informationstechnologischer Unterstützungsstrategien. Anforderungsinhalte und Kompetenzerfordernisse wurden bisher nur für Beschäftigte in der Telearbeitsbran- che allgemein beschrieben (Büssing, Drodofsky & Hegendörfer, 2003; Weißbach, Witzgall & Vierthaler, 1990), an diesbezüglichen empirischen Daten, speziell in Be- zug auf die Sparte mobile IT-gestützte Telearbeit, fehlt es bisher (Büssing et al., 2003, S. 203).
Um die Basis für eine an den Anforderungen und Beanspruchungen der mobi- len Arbeit orientierten Personalentwicklung zu schaffen, wird im Rahmen dieser Studie in Zusammenarbeit mit dem Institut für Arbeitsschutz der Deutschen Gesetz- lichen Unfallversicherung das Tätigkeitsspektrum und dessen Befriedigungs- und Belastungspotenzial, die Ausführungsbedingungen und die zur erfolgreichen Aus- übung erforderlichen Kompetenzen der mobilen IT-gestützten Arbeit beleuchtet. Das so entstehende Tätigkeits- und Kompetenzprofil soll Unternehmen bei der Ent- wicklung von Unterstützungsstrategien helfen, die sich an den Bedürfnissen mobiler Telearbeiter orientieren.
Die Untersuchungsstichprobe besteht aus Servicetechnikern, dreier verschiedener Großunternehmen, die seit jeher mobil agieren und seit einigen Jahren eine Vielzahl mobiler IT-gestützter Geräte nutzen. Zur Ermittlung der für die Profile benötigten Informationen wurde auf Basis von Feldbeobachtungen und Interviews mit den Vorgesetzten dieser Servicetechniker ein Fragebogen zu den Themen Arbeitsorganisation, Arbeitsaufgaben, Kompetenzerfordernisse, Weiterbildungsbedarf und Belastung durch mobile IT entwickelt.
Vor einer detaillierten Vorstellung des Untersuchungsdesigns und der Frage- bogenkonstruktion im Methodenteil, werden die beiden Hauptgegenstände der Un- tersuchung - Personalentwicklung und mobile IT-gestützte Arbeit - theoretisch ein- geführt. Ziele, Bezugsgrößen und Strategien modernen Personalmanagements werden aufgezeigt und Vorgehensweisen bei der Feststellung von Personalentwick- lungsbedarf sowie der Kompetenzmodellierung diskutiert. Im Anschluss wird der aktuelle Forschungsstand zu Arbeitssituation und -bedingungen mobiler Beschäftig- ter, sowie zum Thema Personalmaßnahmen für mobile Mitarbeiter dargelegt. Der Darstellung der Untersuchungsergebnisse, schließt sich deren Diskussion an, die fundierte Schlussfolgerungen für die betriebliche Praxis im Umgang mit mobilen Be- schäftigten zulassen.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Moderne Personalentwicklung
Kosten reduzieren und Produktivit ä t erh ö hen - so könnte das Credo lauten, mit dem Unternehmen und Organisationen versuchen, ihren Fortbestand trotz einer zunehmend unsicheren wirtschaftlichen Lage und verstärktem globalen Konkur- renzdruck zu sichern. Unter der Prämisse flexibler, dezentralisierter, konzentrierter und innovativer zu werden, sucht die Arbeitswelt nach neuen Beschäftigungsformen und effizienteren Organisationsstrukturen. Die rasante technologische Entwicklung ist ihr da willkommen: Sie ermöglicht den flexibel einsetzbaren Mitarbeiter, der un- abhängig von Ort und Zeit agieren kann. Für den Arbeitnehmer kann dies zu einem Zugewinn an Autonomie, Flexibilität und komplexeren Gestaltungsspielräumen füh- ren. Bürokosteneinsparungen und Mitarbeiter, die sich praktisch selbst führen, ma- chen die Online-Arbeitsformen auch für Arbeitgeber zu einem attraktiven Arbeits- modell. Nach ersten Jahren teilweise unbedachten Ausprobierens und willkürlichen Einrichtens von Telearbeitsplätzen wurde bald deutlich, dass nicht jede Persönlich- keit für diese „fremdorganisierte Selbstorganisation“ (Pongratz & Voß, 1998), zu- mindest nicht ohne Vorbereitung, geeignet ist. In Zeiten von nicht enden wollenden Nachrichten über Burn-Out, Erschöpfung und desillusionierter innerer Kündigung ist es inzwischen zur zentralen Aufgabe modernen Personalmanagements geworden, herauszufinden, wie und worin Menschen optimal aus- und weitergebildet werden können, um die neuen Technologien nutzen und die damit verbundenen arbeitsor- ganisatorischen und sozialen Veränderungen bewältigen zu können (vgl. Weinert, 2004). So stellt von Harten (2005, S. 12) fest: „Der Erhalt von Gesundheit und Ar- beitsfähigkeit liegt sicherlich zu einem guten Teil in der persönlichen Verantwortung der Beschäftigten. Dazu muss allerdings der Arbeitgeber den Regelungsrahmen vorgeben und die notwendigen Bedingungen in Form von technischer und psycho- logischer Unterstützung, sowie Qualifikations- und Austauschmöglichkeiten gewähr- leisten.“.
Nach der klassischen Definition von Rüter (1988, S. 35) ist eben diese „(…) systematisch vorbereitete, organisiert durchgeführte und kontrollierte Förderung der Anlagen und Fähigkeiten des Mitarbeiters in Abstimmung mit seinen Erwartungen und unter besonderer Berücksichtigung der Veränderungen der Arbeitsplätze und Tätigkeiten (…).“ das primäre Ziel von Personalentwicklungsmaßnahmen. Neben der Personalauswahl ist die Personalentwicklung ein traditionelles Teilgebiet der Personalarbeit und umfasst im praktischen Anwendungsfeld „sämtliche Maßnahmen zur systematischen Förderung der beruflichen Handlungskompetenz der Menschen, die in einer und für eine Organisation arbeitstätig sind.“ (Sonntag, 2002, S. 61). Be- rufliche Handlungskompetenz wird in dieser Definition in einem „ganzheitlich- integrativen“ Sinn verstanden, als „das aus Kenntnissen, Fertigkeiten und Fähigkei- ten, Einstellungen, Motiven und Emotionen zusammengefügte Vermögen einer Per- son, berufliche Herausforderungen selbstorganisiert zu bewältigen.“ (ebd., S.62). Personalentwicklung fördert also den Aufbau und die Weiterentwicklung der berufli- chen Handlungskompetenz und legt damit den Fokus auf die Veränderung des „Ge- samtsystems Persönlichkeit“ (Bröckermann & Müller-Vorbrüggen, 2006). Sie gibt sich nicht mit dem Erlernen einzelner motorischer oder intellektueller Fertigkeiten zufrieden, sondern sieht ihr Wirkspektrum in „Wissensvermittlung, Verhaltensmodifi- kation und Persönlichkeitsentwicklung“ (Sonntag, 2002, S. 60).
Ziel ist es, die personalen Ressourcen von Mitarbeitern so zu stärken und zu entwickeln, dass Belastungen und Überforderungen im Umgang mit Anforderungen vermieden bzw. reduziert werden können. Als Ressourcen werden gemeinhin Me- chanismen, Hilfsmittel oder Schutzfaktoren bezeichnet, die helfen Belastungen bes- ser zu bewältigen. Ihnen wird eine stressreduzierende Wirkung zugesprochen, die negativen gesundheitlichen Folgen vorbeugen kann (Kistler & Fuchs, 2004, S. 20). Somit ist die Stressprävention und Gesundheitsförderung durch Ressourcenoptimie- rung, neben der Aufgabe der Kompetenzentwicklung ein weiterer wesentlicher Ge- genstand personaler Förderung und Entwicklung (vgl. Battmann & Schönpflug, 1999). Personalentwicklung findet nicht ausschließlich durch spezifische, geplante Bildungsmaßnahmen statt. Sonntag (2002) macht darauf aufmerksam, dass „(…) auch die Arbeitstätigkeit selbst mit ihrer jeweils spezifischen Struktur (…)“ (S. 61) einen evidenten Einfluss auf die Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung hat. Ebenso wichtig für die Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen ist es daher, Kenntnis über die Arbeitsorganisation und das Belastungs- und Befriedigungsprofil der Arbeitstätigkeiten an sich zu haben.
2.1.1 Feststellung von Personalentwicklungsbedarf
Ziele und Inhalte von Personalentwicklungsmaßnahmen sollten unterneh- mensstrategisch begründet sein. Sie müssen auf die Förderung von Schlüsselquali- fikationen ausgerichtet sein, die zur Realisierung strategischer Unternehmensziele benötigt werden und die eine erfolgreiche Leistungserbringung in der jeweiligen Tä- tigkeit gewährleisten (Sonntag, 2006). Eine systematische, geplante Vorgehenswei- se bei der Feststellung von Personalentwicklungsbedarf ist dazu unumgänglich: Erst wenn deutlich ist, worin die Herausforderungen und Belohnungspotenziale von Ar- beitstätigkeiten bestehen und wo es Defizite gibt oder Brachen vorliegen, kann über die Gestaltung und Implementierung entsprechender Fördermaßnahmen nachge- dacht werden. Abb. 1 zeigt wo sich die Bedarfsermittlung als Phase im Gesamtpro- zess der Personalentwicklung eingliedert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Phasenmodell der Aufgaben und Strategien personaler F ö rderung in Anleh- nung an Sonntag, 2006, S. 25
McGehee und Thayer (1961) beschreiben die Vorgehensweise bei der Bedarfsfeststellung mit drei grundlegenden Schritten:
1. Analyse der Organisation: Welche Zielvorgaben für Personalentwicklung- Maßnahmen lassen sich aus Unternehmenszielen und Kulturmerkmalen, aus Da- ten der strategischen Planung von Personalressourcen oder aus Betriebsklimava- riablen ableiten?
2. Analyse der Aufgaben- und Anforderungen: Welche Aufgaben fallen in den Verantwortungsbereich des Mitarbeiters? Welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellungen der Stelleninhaber werden zur erfolgreichen Aufgabenbewältigung benötigt?
3. Analyse des Personalstamms: Welche Leistungs- und Verhaltensdefizite und Entwicklungspotenziale bestehen bei einzelnen Mitarbeitern?
Personalentwicklungsbedarf ergibt sich demnach, wenn eine Diskrepanz zwi- schen den aus der Organisationsanalyse und den durch die Aufgabenanalyse fest- gestellten Leistungsanforderungen mit den tatsächlichen, im Rahmen der Personal- analyse ermittelten Leistungen der Mitarbeiter festgestellt wird. Eine Vorgehenswei- se nach dieser „Trichotomie der Bedarfsermittlung“ (Latham, 1988, S. 549) fokus- siert die Planung und Gestaltung der Fördermaßnahmen auf die wesentlichen As- pekte (Sonntag, 2006, S. 26). Da das Ziel dieser Untersuchung die Entwicklung ei- nes Tätigkeits- und Kompetenzprofils der mobilen IT-gestützten Arbeit ist (im Fol- genden: mIA) ist, und sich die Schritte 1. und 3. der Bedarfsanalyse vornehmlich auf Unternehmensspezifika beziehen, sind sie für dieses Vorhaben nicht zielführend. Es soll daher im Folgenden vor allem auf die theoretische Fundierung und methodische Vorgehensweise bei der Ermittlung des tätigkeitsbezogenen Aufgabenprofils und der zu dessen Bewältigung benötigten Kompetenzen (2. Schritt) eingegangen wer- den.
2.1.2 Die Arbeitsaufgabe als zentrales Element der psychologischen Arbeits- analyse
Nach Hacker (1986) ist die Arbeitsaufgabe als kleinstes Element der Gesamt- arbeitstätigkeit die „zentrale Kategorie einer psychologischen Tätigkeitsbetrach- tung“. Im Sinne des soziotechnischen Systemansatz wird sie nicht nur als Schnitt- punkt zwischen Organisation und Individuum betrachtet, sondern bildet gleichsam den Kern des gesamten soziotechnischen Systems. Sie sollte damit nach Volpert (1987, S. 2) unbedingt im Fokus arbeitspsychologischer Gestaltungskonzepte ste- hen. Ihre Bedeutung für die Entwicklung von Personalentwicklungsmaßnahmen be- tonen Frieling und Sonntag (1999) „Sie [die Arbeitsaufgabe] ist die zentrale Analy- seeinheit, wenn es darum geht:
1. Lern- und Entwicklungspotenziale zu beschreiben und zu bewerten, um persönlich- keitsförderliche Strukturen am Arbeitsplatz zu gestalten,
2. den qualifikatorischen Gehalt von Arbeitstätigkeiten zu bestimmen, um Anforderun- gen an die berufliche Handlungskompetenz zu formulieren und
3. Lernaufgaben und -umgebungen zu gestalten, um praxisnahe Lernprozesse einzu- leiten.“
Aufgabenorientierung, verstanden als Interesse und Engagement eines Mitar- beiters für eine Aufgabe, entsteht durch die Charakteristika der Aufgabe selbst (Emery, 1956, S. 53). Nach Cherns (1976, S. 785) sind es im Wesentlichen die fol- genden Merkmale, die die Entwicklung von intrinsischer Motivation bei der Aufga- benvollendung und -weiterführung ermöglichen: Ganzheitlichkeit, Anforderungsviel- falt, Möglichkeiten der sozialen Interaktion, Autonomie sowie Lern- und Entwick- lungsmöglichkeiten innerhalb der Arbeitstätigkeit. Aufgaben, die nach diesen Krite- rien gestaltet sind, fördern Motivation und Gesundheit, fachliche Qualifikation und soziale Kompetenz und erhöhen die Wahrnehmung von Selbstwirksamkeit und Fle- xibilität im Arbeitsleben (Ulich, 2011). Der Ganzheitlichkeit, bzw. der Vollständigkeit von Aufgaben, kommt dabei insofern eine grundlegende Bedeutung zu, als dass sie in ihrem Realisierungsgrad Voraussetzung ist, für die Erfüllung einer ganzen Reihe der anderen Merkmale. Merkmale der Vollständigkeit sind in Tabelle 1 zusammen- gefasst.
Tabelle 1: Merkmale vollst ä ndiger T ä tigkeiten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anmerkung: Quelle: Ulich, 2011, S. 208
Hacker unterscheidet in sequentielle und hierarchische Vollständigkeit. Erstere ergibt sich, wenn eine Arbeitstätigkeit neben bloßen Ausführungstätigkeiten auch
- Orientierungs- und Vorbereitungsfunktionen (Interpretation des Arbeitsauftrags, das Aufstellen von Zielen, das Entwickeln von Vorgehensweisen und die Auswahl zweckmäßiger Arbeitsmittel)
- Organisationsfunktionen (das Abstimmen der Aufgaben mit anderen Menschen)
- Kontrollfunktionen (durch die der Arbeitende Rückmeldung über das Erreichen seiner Ziele erhält)
enthält (Hacker, 1987, S. 198). In hierarchischer Sicht sind Aufgaben vollständig, wenn sie Anforderungen auf verschiedenen, einander abwechselnden Tätigkeits- ebenen stellen. Nach Wächter, Modrow-Thiel & Roßmann (1999, S. 33) kann Per- sönlichkeitsentwicklung innerhalb von Arbeitstätigkeiten nur dann stattfinden, wenn der Handelnde sein mentales Abbild, dass er von der Tätigkeit entwickelt hat, auf die Arbeitsaufgaben anwenden und auch erweitern kann. Dies ist dann möglich, wenn der oben beschriebene Prozess menschlichen Denken und Handelns ge- schlossen ist, d. h. wenn innerhalb einer Tätigkeit gewährleistet ist, dass alle be- schriebenen Schritte (Orientieren, Planen, Ausführen, Kontrollieren) bei der Bewäl- tigung einer konkreten Aufgabe tatsächlich durchlaufen werden (Hacker, ebd., S. 204). Arbeitsplätze sind zudem persönlichkeits- und gesundheitsfördernd, wenn die arbeitende Person ihre Fertigkeiten, Fähigkeiten, Kenntnisse, sprich ihre Kompe- tenzen innerhalb dieses Handlungsprozess einsetzen und sie im Rahmen dieser zyklischen Einheiten erweitern kann (Wächter et al., ebd. S.35). Bei der Analyse von Arbeitstätigkeiten zur Generierung von Personalentwicklungsmaßnahmen sollten Tätigkeiten also auf das Ausmaß erforderlicher Planungen und Überlegungen, die Entwicklung von Handlungsentwürfen, das Ausmaß der Freiheitsgrade in der Aus- führungsphase und der Teilnahme an Entscheidungs- und Kontrollsituationen über- prüft werden (Wächter et al., ebd. S.37).
2.1.3 Belastung und Beanspruchung durch Arbeitstätigkeiten
Das Entwicklungspotenzial von Arbeitstätigkeiten hängt nicht nur von ihrer strukturellen Beschaffenheit ab, sondern ebenso von ihren gesundheitsförderlichen Bedingungen. Der Empfindung von Belastung und Zufriedenheit am Arbeitsplatz kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Die Belastungs- und Beanspruchungs- forschung kann in den Arbeitswissenschaften auf eine fast 30jährige Tradition ver- weisen (vgl. Rohmert & Rutenfranz, 1975). Über die Auswirkungen der technischen Durchdringung moderner Arbeitsplätze auf die Bereiche der menschlichen Ressour- cen und individueller Beanspruchungsmuster gibt es bisher jedoch nur facettenhaf- tes Wissen (Weinert, 2004). Belastungen werden nach Rohmert & Rutenfranz (1975, S. 8) als „objektive von außen her auf den Menschen einwirkende Größen und Faktoren“ bezeichnet. Im Unterschied zur umgangssprachlichen Verwendung, hat der Begriff in arbeitswissenschaftlichen Konzepten eine neutrale Bedeutung und wird häufig synonym zum Begriff der Anforderung verwendet. Als Beanspruchungen werden die Belastungseinwirkungen formuliert, die die Betroffenen subjektiv wahr- nehmen und bewerten. Sie werden grob zwischen körperlichen, emotionalen und mentalen Beanspruchungen unterschieden. Auch der Begriff der Beanspruchung ist zunächst neutral und erhält seine qualitative Konnotation erst durch die individuelle, personenspezifische Bewertung der jeweiligen Belastung. Je nach Wahrnehmung, können sie als aktivierend, anregend, bzw. fördernd (i. S. positiver Beanspruchung) oder als schädigend, gesundheitlich beeinträchtigend, bzw. über- oder unterfor- dernd (i. S. negativer bzw. Fehlbeanspruchung) empfunden werden. Längerfristig kann dies zu positiven (Qualifikationsentwicklung, Wohlbefinden), wie negativen (gesundheitlichen Beeinträchtigungen) Beanspruchungsfolgen führen (Kistler & Fuchs, 2004, S. 11). Somit sind diese beiden Größen nicht als einfache Reiz- Reaktionsmuster miteinander verbunden, vielmehr vermitteln individuell spezifische Vermittlungs- und Rückkopplungsprozesse die Beziehung zwischen einer Belastung und der darauffolgenden Beanspruchung (Ulich, 2011). Mögliche Wirkungen von Belastungen haben Kaufmann, Pornschlegel und Udris (1982) tabellarisch zusam- mengefasst (s. Tab. 2). In den letzten Jahren haben sich die Konzepte der Belas- tungs-Beanspruchungsforschung neben der Ermittlung von gesundheitskritischen Aspekten von Arbeit um die Identifikation potenziell entlastender, gesundheitsschüt- zender und -förderlicher Bedingungen von Arbeitstätigkeiten erweitert (vgl. Kistler & Fuchs, 2004, S. 19). Ressourcentheoretische Ansätze postulieren einen Zusam- menhang zwischen dem adäquaten Einsatz der eigenen Ressourcen zur Aufgaben- bewältigung und dem Arbeitserfolg: Sind genügend Ressourcen vorhanden und die Person ist in der Lage auf diese zurückzugreifen, wird eine erfolgreiche und gesun- de Aufgabenbewältigung wahrscheinlich. In diesem Sinne werden Ressourcen kom- petenzen als „Moderatorvariablen“ bezeichnet, denen eine „Pufferfunktion“ zuge- schrieben wird (ebd.).
(Personalpsychologische) Konzepte zur Förderung von Gesundheitsressourcen in der Arbeitswelt berücksichtigen bedingungsbezogene (externe) und personenbezogene (interne) Möglichkeiten der Intervention: Bedingungsbezogene Interventionen, die sog. Verhältnisprävention, setzt an der Gestaltung der Arbeitsorganisation und den sozialen Verhältnissen am Arbeitsplatz an, personenbezogene Interventionen (Verhaltensprävention) zielen auf Verhaltensänderungen und Persönlichkeitsentwicklung des Arbeitenden ab (Kistler & Fuchs, S.19).
Tabelle 2: Klassifikation m ö glicher negativer Beanspruchungen und Beanspruchungs- folgen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anmerkung: Quelle: Kaufmann et al, 1982
Die Struktur von externen Ressourcen wird insbesondere im Rahmen der Ana- lyse von Arbeitstätigkeiten und -bedingungen untersucht. Die exakte Identifikation bestimmter Arbeitsmerkmale als Ressourcen bzw. Belastung ist aufgrund der stark individuellen Komponente in der Wahrnehmung der Gegebenheiten in der arbeits- psychologischen Forschung ein bisher ungelöstes Problem (Ducki, 1998). Um po- tenziell belastende/befriedigende Arbeitsaufgaben zu identifizieren, werden Stellen- inhaber in arbeitsplatzanalytisch-empirischen Untersuchung gebeten, ihre Aufgaben hinsichtlich dieser Qualitäten zu bewerten. Dabei wird überwiegend davon ausge- gangen, dass es sich bei den Belastungs-und Befriedigungsdimensionen um die beiden Pole eines Kontinuums handelt (vgl. z. B. Sonntag, 2002). Während der Feldbeobachtungen im Vorfeld der empirischen Erhebung dieser Untersuchung wurde jedoch von den Stelleninhabern immer wieder betont, dass sie viele ihrer Aufgaben zwar generell als sehr befriedigend empfinden, die Art und Weise der Aufgabenerledigung und die Umstände unter denen dies stattfindet, sie jedoch be- laste. Dies spräche für die Annahme von zwei unabhängigen Dimensionen. Wäh- rend Belastung und Befriedigung unmittelbar während der Aufgabenerledigung ent- stehen können, kann die Bewertung einer Aufgabe als befriedigend auch nachgela- gert, in einer Art reflektierendem Moment bei der Ergebnisbetrachtung entstehen. So gibt es Aufgaben, die zwar in der Ausführung als belastend wahrgenommen werden, die aber nach Erledigung bei der Betrachtung des Endergebnis Zufrieden- heit auslösen. Entsprechend gibt es Aufgaben, die, wie beschrieben, potenziell be- friedigend sind, aber durch bspw. nicht verfügbare adäquate Arbeitsmittel zur Belas- tung werden. Für Maßnahmen, die auf eine Optimierung des Befriedigungspotenzi- als von Arbeitstätigkeiten abzielen, wäre die Identifizierung eben solcher Missver- hältnisse gewinnbringend. Denn die Identifizierung und Beseitigung von bspw. ar- beitsorganisatorischen Hindernissen, die eine eigentlich befriedigende Aufgabe zur Belastung werden lassen, kann Aufgaben ihr genuines Befriedigungspotenzial zu- rückgeben und in der Folge eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit von Personen initiieren. Bewerten die Stelleninhaber Aufgaben konsistent als z. B. belastend + unbefriedigend oder als nicht belastend + befriedigend, spräche dies für die verbrei- tete Kontinuumsannahme. Können jedoch Differenzen beobachtet werden, in dem Sinn, dass z. B. Aufgaben als unbefriedigend, aber dennoch nicht belastend darge- stellt werden, wäre dies ein Beleg für die Annahme zweier unterschiedlicher Bewer- tungsdimensionen. Dies soll überprüft werden.
2.2 Analyse der Aufgaben und Anforderungen
2.2.1 Aufgaben- und Anforderungsanalyse
Bei der Erfassung von Aufgaben und Anforderungen von Arbeitsplätzen im Rahmen einer Personalentwicklungsbedarfsermittlung wird traditionell mit Methoden der Arbeits- und Anforderungsanalyse (im Folgenden: AAa) gearbeitet. Die psycho- logische AAa ist eine ursprünglich zur Beschreibung von Aufgabenzusammenhän- gen entworfene Methode der Arbeitspsychologie. Im deutschsprachigen Raum wer- den die Begriffe Aufgabenanalyse und Anforderungsanalyse meist synonym ge- braucht (Schuler, 2001). So besteht auch in der Literatur kein Konsens über eine einheitliche Definition dieser Begriffe (vgl. Steinmayr, 2005, S. 18). Im Zuge der be- grifflichen Einordnung zur DIN 33430 zur berufsbezogenen Eignungsdiagnostik lie- fert Reimann (2004) dennoch folgende begriffliche Präzisierung: Die Arbeitsanalyse ist demnach „(…) eine Methode der Identifizierung der an einem Arbeitsplatz oder in einem Beruf auszuführenden Aufgaben und Tätigkeiten. Die Ausführungsbedingun- gen sowie die psychischen, physischen und sozialen Bedingungen des Umfeldes und die relevanten Organisationsmerkmale werden beschrieben.“ (S. 106). Diesem Verständnis folgend dient die Arbeitsanalyse vornehmlich der Beschreibung des Arbeitsplatzes sowie der auszuführenden Aufgaben und nutzt für die Tätigkeitsbe- schreibung eher technische Termini. Anforderungen entstehen bei der konkreten Bewältigung einer Aufgabe, wobei der Stelleninhaber die übernommene Aufgabe im Rahmen seiner vorhandenen psychischen und physischen Leistungsvoraussetzun- gen redefiniert (Reimann, 2004; Sonntag & Stegmaier, 2007, S. 144). Unter einer Anforderungsanalyse wird entsprechend „(…) die Ermittlung von personrelevanten psychischen und psychophysischen Voraussetzungen für den zu besetzenden Ar- beitsplatz, das Aufgabenfeld, die Ausbildung oder den Beruf verstanden, für das/den die Eignung eines Kandidaten festgestellt werden soll.“ (ebd., S. 110). Auf- gabenanalysen gehen dann in Anforderungsanalysen über, wenn bezüglich einer Arbeitstätigkeit Verhaltens-Sollwerte postuliert werden: „Indem sich die Aufgaben der handelnden Personen als Verhaltens-Sollwerte präsentieren, werden Anforde- rungen an die Handlungsmöglichkeiten formuliert.“ (Frieling & Hoyos, 1986, S. 61). Operationalisiert werden die in den Arbeitstätigkeiten enthaltenen Leistungsvoraus- setzungen bzw. Anforderungen in psychologischen Begrifflichkeiten als Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Eigenschaften oder Einstellungen (vgl. Schuler, 2006). Im modernen Human-Ressource-Management werden diese Leistungsvoraussetzun- gen auch immer öfter als Kompetenz bezeichnet (Steinmayr, 2005, S. 7).
2.2.2 Zum Begriff der Kompetenz
Nach Weinert (1999) besteht momentan jedoch ein negativer Zusammenhang zwischen der Popularität des Begriffs und seiner definitorischen Genauigkeit. Es ist derzeit kein scharf definierter Sachverhalt, unter dem die damit befassten Forscher und Praktiker Gleiches verstehen (vgl. Schippmann et al., 2000). „The word ‚compe- tencies‘ today is a term that has no meaning apart from the particular definition with whom one is speaking.“ (Zemke, 1982, S. 28). In einer Überblicksarbeit überprüft Catano (1998) eine Vielzahl von Kompetenzdefinitionen und identifiziert drei, allen Definitionen gemeinsame Merkmale:
1. Kompetenzen werden im Berufsalltag zumeist über die im angloamerikanischen Sprachraum sehr verbreitete Aufteilung der Leistungsdispositionen in KSAO (Know- ledge, Skills, Abilities and Others) definiert.
2. Kompetenzen sind operationalisierbare Konstrukte menschlicher Leistung, die be- obachtbar, transparent und messbar sein müssen.
3. Kompetenzen helfen zwischen überdurchschnittlichen und anderen Mitarbeitern zu unterscheiden (z. B. high, average und low performer).
Neuere Definitionen betonen (teilweise) zusätzlich das Konzept der Selbstor- ganisation (Erpenbeck& Rosenstiel; 2011; Sonntag, 2006; Schippmann et al., 2000). So definiert Kirchhöfer (2004) Kompetenzen aus diesem Verständnis heraus als „die Fähigkeit von Menschen, in offenen, komplexen und dynamischen Situatio- nen selbstorganisiert zu denken und zu handeln. Das bedeutet, beabsichtigte Hand- lungen zielgerichtet umzusetzen, gestützt auf fachliches und methodisches Wissen, auf Erfahrungen und Expertise, sowie unter Nutzung kommunikativer und koopera- tiver Möglichkeiten.“ (S. 16). Um eine Ordnung in die vielfältigen, im Rahmen der beruflichen Handlungskompetenz genannten Kompetenzen zu bringen und diese so besser operationalisier- und kommunizierbar zu machen, hat sich in der Literatur folgende, faktorenanalytisch begründete (vgl. Kauffeld, Frieling & Grote, 2002; Sonntag & Schäfer-Rauser, 1993; Wardanjan, 1997) Kategorisierung in Kompe- tenzbereiche durchgesetzt:
- Fachkompetenz: Damit sind spezifische Fertigkeiten und Fachkenntnisse gemeint, die zur Bewältigung klar umrissener, arbeitsplatzspezifischer Aufgaben erforderlich sind.
- Methodenkompetenz: Dies sind flexibel einsetzbare, generelle Planungs-, Ent- scheidungs- und Problemlösefähigkeiten, die eine Person zur selbstständigen Be- wältigung neuartiger und komplexer Probleme befähigen). Methodenkompetenz ist mitverantwortlich dafür, Fachkompetenz aufzubauen und erfolgreich zu nutzen (Steinmayr, 2005, S.60).
- Sozialkompetenz: Gemeint sind kommunikative und kooperative Fähigkeiten und Fertigkeiten, die dazu befähigen, „in einer sozialen Interaktionssituation auf akzep- tierte Weise individuelle oder gemeinsame Ziele zu realisieren“ (Sonntag & Schaper, 1999, S. 212).
- Selbst- oder Personalkompetenz: Beruflich relevante Einstellungen, Werthaltun- gen und persönlichkeitsbezogene Dispositionen, die die berufliche Selbstreflexion und die motivationale und emotionale Steuerung des beruflichen Handelns beein- flussen. Bunk (1994) beschreibt personale Kompetenz als „personale Mitwirkung“ und die Eigenschaften, die einen zur personalen Mitwirkung befähigen.
Steinmayr (2005, S. 61) weist darauf hin, dass diese Kompetenzbereiche oft nach dieser Darstellungsweise als unabhängig voneinander bezeichnet werden, diese Einschätzung aber durchaus kontrovers diskutiert wird (vgl. Kauffeld et al., 2002). Kritik an der Unabhängigkeits-Auffassung entfacht sich nicht schon zuletzt daran, dass Methodenkompetenz meist als Voraussetzung für die Anwendung von fachlichen Kompetenzen beschrieben wird.
2.2.3 Kompetenzmodelle
Ein neuer Trend im modernen Personalmanagement zeichnet sich seit einiger Zeit durch die Entwicklung von Kompetenzmodellen ab (Naquin & Holton, 2003; Paschen, 2003; Sonntag, 2006; Steinmayr, 2005). Systematisch und unterneh- mensstrategisch erstellt, ermöglichen die Modelle eine valide und genaue Beschrei- bung der Kompetenzen, die Mitarbeiter für die erfolgreiche Bearbeitung unterschied- licher Aufgaben oder für die Ausübung unterschiedlicher Stellen benötigen (Stein- mayr, ebd, S. 79). Anhand der Ausprägungshöhe auf bestimmten Kompetenzdi- mensionen lässt sich die Mitarbeiterleistungsfähigkeit differentiell bestimmen. So bilden Kompetenzmodelle in vielen Unternehmen mittlerweile eine Grundlage für Auswahlverfahren, Entwicklungsmaßnahmen und Beurteilungssysteme (Paschen, 2003, S. 54). Wissenschaftlicher Konsens über eine exakte Definition von Kompe- tenzmodellen existiert trotz zunehmender Verbreitung über alle Branchen und Un- ternehmensgrößen hinweg nicht (Steinmayr, ebd., S. 63). Einig scheinen sich die Autoren überwiegend darin zu sein, dass diese Modelle die Kompetenzen abbilden, die wichtig sind für den beruflichen Erfolg (Laber & O'Connor, 2000; Paschen, 2003; Schippmann et al., 2000).
Wesentliches Unterscheidungskriterium von Kompetenzmodellen ist die Auflö- sung der Analyseebene. Während einige Modelle eher generische berufliche Fähig- keiten und Persönlichkeitseigenschaften beschreiben, fokussieren andere stellen- spezifische und fachlich-individuelle Kompetenzen. Mansfield (1996) schlägt nach Sichtung vorhandener Modelle eine Klassifizierung in „Single-Job“- und „One-Size- fits-all“-Modelle vor. Modelle der ersten Kategorie sind am weitesten verbreitet und beziehen sich auf die Anforderungen einer einzelnen Stelle in einer Organisation und sind nicht auf andere Tätigkeiten übertragbar. Die in „One-Size-fits-all“- Modellen beschriebenen Kompetenzdesiderate können für eine größere Anzahl von Berufsfeldern bzw. Tätigkeiten innerhalb einer Organisation gelten. Diese Modelle sollen auf mehrere Stellen anwendbar sein, stellenspezifische Kenntnisse und Fä- higkeiten werden kaum berücksichtigt. Nach Abwägung von Vor- und Nachteilen dieser beiden Kategorien, nennt der Autor mit dem „Multiple-job-approach“ noch eine weitere Alternative. Dieser Ansatz kombiniert die beiden anderen Modelle, in- dem zunächst ein Kompendium übergreifender, allgemeiner Kompetenzen ermittelt wird. Dabei handelt es sich um generische, berufsunspezifische Beschreibungen, die z. B. für alle Mitglieder einer Organisation oder einer Berufsgattung gelten. Die- se werden dann noch um die spezifischen Fachkompetenzen beliebig vieler anderer Stellen innerhalb der Organisation (ermittelt z. B. im Rahmen von AAa von spezifi- schen Stellen) ergänzt.
Derzeit existiert keine prototypische Vorgehensweise bei der Entwicklung von Kompetenzmodellen, ebenso gibt es in der Literatur keine Hinweise, welche Metho- den der Kompetenzgenerierung für welche Anwendungszwecke am besten geeig- net sind (Steinmayr, 2005, S. 67 f.). Generell kann man die Methoden zur Entwick- lung von Kompetenzmodellen durchaus mit denen von Anforderungsanalysen ver- gleichen, auch wenn der Schwerpunkt bei Sichtung der Literatur bei qualitativen Vorgehensweisen liegt. Die Fachmeinung stimmt jedoch teilweise in den Grobpha- sen der Modellgenerierung überein: diese bestehen zunächst in der sorgfältigen Planung des Erhebungsprozesses, der Entwicklung des Kompetenzmodells, seiner anschließenden Validierung, Implementierung und ständigen Evaluation und Weit- entwicklung (Koch, 2010; Paschen, 2003; Sonntag & Schmidt-Rathjens, 2004; Steinmayr, 2005).
2.2.4 Anforderungsanalyse oder Kompetenzmodell?
Aktuell entfacht sich in der arbeitsanalytischen Forschung eine Debatte bezüg- lich der Frage, inwieweit und ob sich die moderne Kompetenzmodellierung vom tra- ditionellen arbeitsanalytischen Vorgehen mit der Methode der AAa sinnvoll abgren- zen lässt, bzw. ob es sich mit der Entwicklung von Kompetenzmodellen überhaupt um ein neues Verfahren der Arbeitsanalyse handelt. So stellen einige Autoren den Nutzen von Kompetenzmodellen als eine Weiterentwicklung der „statischen“ AAa unkritisch in den Raum (Sonntag & Schmidt-Rathjens, 2004), andere bezeichnen umfassende AAa als notwendige Grundlage empirisch fundierter Kompetenzmodel- le (Mirabile, 1997). Auch die Frage, ob es sich mit Kompetenzmodellen nicht nur um „viagraized Job-Analysis or impotent imposter“ handelt, wird kritisch diskutiert (Har- ris, 1998). Die mit internationalen Experten besetzte Arbeitsgruppe „Job Analysis and Competency Modeling Task Force“ (JACMTF) hat sich zwei Jahre mit den Un- terschieden und Gemeinsamkeiten der beiden Ansätze auseinandergesetzt und sie anhand zehn verschiedener Kriterien miteinander verglichen (vgl. dazu Schippmann et al., 2000).
Die vorherrschende Unklarheit bezüglich der Gemeinsamkeiten und Unter- schiede der beiden Ansätze fällt schon in der kaum möglichen begrifflichen Abgren- zung auf: Unter Bezugnahme auf die Definition von AAa‘s von Anastasi & Urbina1 (1997) stellen Shippman und Kollegen (2000, S. 710) fest: „The definitions of Job- Analysis methods are virtually the same language frequently used to define compe- tency modeling.“. Außerdem wird in Kompetenz- ebenso wie in Anforderungsdefini- tionen gleichsam das angloamerikanische KSAO-Konzept (Knowledge, Skills, Abili- ties and Others) bemüht, um die inhaltliche Bedeutung der Begriffe zu beschreiben.
So kommt die Forschergruppe auch zu dem Schluss, dass sich die beiden An- sätze in Bezug auf die gesammelten Daten zwar kaum voneinander unterscheiden, der Fokus der Datenaufbereitung und der Verwendungsweck jedoch verschieden sind. “Job Analysis is primarily looking at ‚what’ is accomplished, and competency modeling focuses more on ‚how‘ objectives are met or how is work accomplished.“ (2000, S. 713). Auch Steinmayr (ebd.) hält nach Analyse der bisherigen Einsatzfel- der beider Modellweisen fest, dass AAa‘s vor allem dem Zweck der Bestimmung von Anforderungen einer spezifischen Stelle dienen. Sie geben einen viel detaillier- teren Einblick in die (inhaltlichen und technischen) Anforderungen einer bestimmten Tätigkeit und können so vor allem auch Unterschiede zwischen den Aufgaben und Anforderungen unterschiedlicher Stellen aufdecken. Kompetenzmodelle hingegen listen allgemeine Kompetenzen oder generische Charakteristika der Organisations- mitglieder auf, mit denen die Anforderungen verschiedener Stellen in einem Unter- nehmen oder innerhalb einer ganzen Berufsgruppe bewältigt werden können. Sie geben also einen viel generelleren Aufschluss darüber, was die Kernkompetenzen ganzer Tätigkeits- oder Berufsgruppen sind und fokussieren so eher auf die Ge- meinsamkeiten der Stellen oder Berufsgruppen (vgl. Schippmann, 2000, S. 727). Diese Unterscheidung führt auch zu anderen Einsatzfeldern der beiden Arbeitsana- lysemodelle: Während AAa‘s vor allem aufgrund ihres stellenspezifischen Fokus für die Entwicklung valider Eignungsdiagnostikinstrumente eine wichtige Grundlage bilden, werden Kompetenzmodelle primär für Trainings- und Entwicklungszwecke eingesetzt. Indem Kompetenzmodelle vor allem die Gemeinsamkeiten in den Anfor- derungen verschiedener Stellen betonen, sind sie so die „Methode der Wahl“ für das moderne integrierte Kompetenz-Management (Schippmann et al., 2000; Sonn- tag & Schmidt-Rathjens, 2004; Zaugg, 2006), das versucht, sowohl die Kompeten- zen für die Ausführung der individuellen Stellen, als auch die erforderlichen Kompe- tenzen zur Sicherung des allgemeinen Unternehmenserfolg der Beschäftigten zu fördern. In der modernen Arbeitswelt, in der sich Aufgabenfelder und Arbeitsorgani- sation durch die fortschreitende Technikentwicklung in ständiger Veränderung be- finden, scheint die auf spezifische Stellen bezogene Anforderungsanalyse oft als zu statisch und unflexibel (Steinmayr, 2005; Schippmann et al., 2000). Andererseits birgt die Kompetenzmodell-typische Nichtberücksichtigung individueller, stellenspe- zifischer Arbeitsinhalte die Gefahr, Modellkomponenten als wichtig und förderungswürdig einzustufen, die für einen Teil der Beschäftigten nicht relevant sind.
Die Expertengruppe der JCMTF sieht die Zukunft arbeitsanalytischer Metho- den in ihrem Abschlussplädoyer daher in der Integration beider Ansätze. Auf Basis von arbeitsanalytischen, an den Arbeitsinhalten orientierten Methoden, soll der Pra- xisbezug und die Nähe zur Tätigkeit des Stelleninhabers gesichert werden. Die Ver- dichtung dieser Erkenntnisse zu Kompetenzen soll dann einen Vergleich mit den benötigten Kompetenzen in anderen Stellen und einen Abgleich mit den für die ge- nerellen Unternehmensziele wichtigen Kompetenzen ermöglichen. Diese Integration generiert Kompetenzmodelle, die Informationen auf verschiedenen Spezifikationsni- veaus beinhalten und für mehrere personalwirtschaftliche Zwecke (Eignungsdiag- nostik, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung, Kompetenzmodelle für Be- rufsgruppen) eingesetzt werden. Der Anwender entscheidet selbst, je nach Verwen- dungszweck, welche Informationen er dem Modell entnehmen möchte. Da es so- wohl für die AAa und die Kompetenzmodellierung keine verbindlichen Durchfüh- rungsstandards gibt (Schippman, 2000, S. 733), resümiert die Arbeitsgruppe für die Zukunft der Arbeitsanalyse ein weiteres Verwischen der Grenzen zwischen beiden Ansätzen: „the next generation of approaches in each case may result in a blending of best practices.“ (ebd., S. 736).
Gerade für das Vorhaben dieser Untersuchung erscheint die Integration der beiden Ansätze sinnvoll. Mit den erprobten Methoden der arbeitsanalytischen Tätigkeitsanalyse können Aufgaben-, Befriedigungs- und Belastungsprofil der Servicetechnikertätigkeit erfasst werden, die erforderlichen Kompetenzen für die erfolgreiche Bewältigung dieses Tätigkeitsprofils sollen in einem berufsgruppenspezifischen Kompetenzmodell dargestellt werden.
2.2.5 Erstellung von Arbeits- und Anforderungsanalysen
Es gibt nicht die AAa, angefertigt nach einer bestimmten Methode (Frei, 1981), sondern eine Reihe verschiedener Instrumente und Verfahren, mit denen z. B. un- terschiedliche Tätigkeitsklassen, Branchen, Personen oder Dimensionen untersucht werden können. So definiert Ash (1988, S. 1) auch ganz allgemein: „ (…) it is the collection and analysis of any type of job related information by any method for any purpose“. Dies verdeutlicht, dass die Analysen sehr verschieden gestaltet werden, je nach Zielstellung und Auflösungsgrad der eingeholten Informationen (stellen-, unternehmens-, branchenübergreifend). Einen guten Überblick über verschiedene arbeitsanalytische Methoden geben Frieling und Sonntag (1999). Ein grundsätzli- ches, dreischrittiges Rahmenkonzept der psychologischen AAa schlägt Ulich (2011) vor:
1. Analyse der Arbeits- und Auftragsbedingungen und ihrer Erfüllung
2. Analyse der Arbeitstätigkeiten/-aufgaben und der erforderlichen Regulationsvor- gänge
3. Analyse der Auswirkungen von Produktionsbedingungen und Arbeitstätigkeiten auf Befinden und Erleben der Beschäftigten.
Dieser Ansatz bezieht den „Menschen als Ganzen“ (ebd.) ein, indem nicht nur statisch Aufgabenlisten erfasst werden, sondern mit dem Befinden und Erleben der Mitarbeiter auch gesundheitspsychologische und Aspekte der Passung miteinbezogen werden (Lang-von Wins, 2011, S. 592).
2.2.6 Entscheidungsdeterminanten bei der Planung von Aufgaben- und An- forderungsanalysen
Da es nicht die Methode der AAa gibt, muss die Methode der Durchführung je nach Situation und Kontext entschieden werden (Steinmayr, ebd., S. 46). Innerhalb der Planungsphase sollte jedenfalls unbedingt festgelegt werden, ob der Fokus der Analysen auf den Aufgaben oder Tätigkeiten (aufgabenorientiert) liegen soll oder auf den Eigenschaften des Stelleninhabers (eigenschaftsorientiert) oder ob beide Aspekte analysiert werden sollen (s. dazu Paschen, 2003). Außerdem muss der Analytiker entscheiden, in welchem Detaillierungsgrad er Aufgaben und/oder Eigen- schaften erfassen und beschreiben will. Und ob er generell oder teilweise qualitativ oder quantitativ in der Datenerfassung vorgehen will (Koch, 2010).
Aus der nach Ulich (1990) „notwendigen“ Multimodalität der Informationsge- winnung ergibt sich ebenso ein Anspruch an die Multimethodalität in Bezug auf die Datengewinnung und mögliche Analyseebenen. Dabei sollte der erforderliche Auflö- sungsgrad der abzuleitenden Anforderungsdimensionen stets über die anzuwen- dende Methode entscheiden (Lang-von Wins, 2011). Nach Eckehardt und Schuler (1999) lassen sich die verschiedenen vorherrschenden Methoden der Datengewin- nung für AAa in drei Klassen einteilen. Personbezogen-empirische Methoden ver- suchen durch Untersuchungen der betreffenden Personen, Zusammenhänge zwi- schen den Merkmalen einer arbeitenden Person (z. B. Schulleistungen und Persön- lichkeitseigenschaften) und Jobkriterien (z. B. Berufserfolg oder -zufriedenheit) auf- zudecken. Schuler (2001) rät jedoch davon ab, diese Methode zu benutzen, wenn es um die Erfassung von Personmerkmalen geht, die durch Training und Übung stark beeinflusst werden können oder dadurch erst zustande kommen. Bei der er- fahrungsgeleitet-intuitiven Methode schätzen „Jobexperten“ (Steinmayr, ebd, S. 47) die Charakteristika eines Berufs (auszuübende Tätigkeiten, Umweltbedingungen, Arbeitsmittel etc.) intuitiv ab. Voraussetzung für diese Methode ist eine gute Kennt- nis der Organisation und der zu beurteilenden Arbeitstätigkeit. Wegen der Gefahr subjektiver Verzerrungen durch die befragten Experten empfiehlt Sanchez (2003) die Methode nur als „sinnvolle Informationsergänzungsquelle“ zu nutzen. Als Mittel der Wahl für AAa‘s bezeichnet Schuler (2001) die arbeitsplatz-analytische Methode: Die beruflichen Tätigkeiten werden anhand standardisierter Beobachtungsmetho- den, Interviews oder Fragebögen von Stelleninhabern und/oder Vorgesetzten be- schrieben. Die Erkenntnisse werden dann in einem weiteren Schritt verdichtet und zusammengefasst. So lassen sich die Informationen zu einer konkreten Stelle oder Tätigkeit später für einen Beruf oder eine Berufsgruppe verallgemeinern. Eine empi- rische Überprüfung dieser Aussage hinsichtlich psychometrischer Gütekriterien steht jedoch noch aus (Steinmayr, ebd., S. 41). Schuler (2001) beschreibt sechs grundsätzliche methodische Herangehensweisen bei der arbeitsplatzanalytischen Informationsgewinnung.
1. Beobachtung (in Form von Arbeitsproben, Arbeitstagebüchern, Feldbeobachtun- gen, Videoaufzeichnungen)
2. Mündliche Befragung/Interview
3. Fragebogenerhebung
4. Beschäftigung mit dem Arbeitsmaterial
5. Auswertung schriftlichen Materials
6. Arbeitsausführung durch den Arbeitsanalytiker
Die am häufigsten angewendeten Verfahren sind das Interview und die Fragebo- genmethode (Koch, 2010). Im Einzelinterview oder in Fokusgruppen können entweder Personen befragt werden, die als Leistungsträger in ihrem Bereich gelten oder nach anderen Kriterien ausgewählte Personen (z. B. Alter, Geschlecht, Betriebszugehörigkeit, Hierarchieebene), wobei diese Auswahl immer repräsentativ vorgenommen werden sollte (Lucia, Lepsinger & Jossey, 1999). Fragebogenverfahren werden sehr häufig in strukturierter Form oder als Checklisten zur Generierung von Anforderungen/Kompetenzen verwendet.
2.3 Mobile IT-gestützte Telearbeit
2.3.1 Begriffliche Einordnung und Erscheinungsformen der Telearbeit
Von mobilem Arbeiten wird gesprochen, wenn eine Person ihre Arbeitskraft an der Mehrzahl ihrer Arbeitstage wechselnd an mehr als zwei Standorten einsetzt (Weiss & Schröter, 2001, S. 18). Lange Zeit verband man mit dem Begriff „mobile Arbeit“ hauptsächlich die Vorstellung des traditionell abhängig-beschäftigten Au- ßendienstlers. Bisher fand diese Form der Arbeit v. a. im handwerklichen Umfeld und bei eher produktionsnahen Dienstleistungen und in der Praxis des After-Sales- Service (z. B. Installations-, Instandhaltungs-, Reparatur- oder Entstörungshilfen für bereits erworbene Produkte) statt. Weitere mobil arbeitende Beschäftigtengruppen sind z. B. Arbeitnehmer, die innerhalb großer Baustellen oder eines Konzerns zwi- schen den verschiedenen Standorten wechselnd arbeiten. Im öffentlichen Dienst- leistungssektor zählen hierzu z. B. Briefträger, Polizeibeamte, Mediziner. Versiche- rungsvertreter und oftmals werden auch Handwerker, die „unter freiem Himmel“ ar- beiten, als mobil arbeitend bezeichnet.
Somit ist diese Arbeitsform an sich nicht neu. Jedoch führt die wachsende Durchdringung der Arbeitswelten mit neuen Anwendungen der Telekommunikati- ons- und Multimediatechniken seit den 1990er Jahren zu einem grundlegenden Pa- radigmenwechsel: Es genügt nun nicht mehr der singuläre Blick auf das mobile In- dividuum. Mobilität lässt sich mittlerweile in verschiedene, personen- und nutzungs- bezogene Dimensionen auffächern: Mobilität der Person, der Arbeit und Arbeitsab- läufe, technischer Werkzeuge, Mobilität von Arbeitsbeziehungen in dynamisch- mobilen Arbeitsteams oder von Kunden und virtuelle Mobilität (vgl. Brandt, 2010).
Die Integration dieser verschiedenen Facetten ist die eigentliche Revolution des traditionellen mobilen Außendiensts und wird von Schröter (2001, S. 20) als Vor- gang der „intelligenten Intensivierung“ bezeichnet. Die technischen Entwicklungen haben die mobile Arbeit in ihrer quantitativen Verbreitung und ihren qualitativen Ausformungen revolutioniert. Zur Abgrenzung von traditionellen mobilen Arbeitsfor- men, wie oben beschrieben, soll die in dieser Studie untersuchte Arbeitsform im Folgenden daher als mobile IT-gestützte Arbeit (mIA) bezeichnet werden.2 Denn zu dem definitorischen Aspekt der Multilokalität des Arbeitsplatzes, addiert sich nun der umfassende Einsatz von IuK-Techniken als weiteres konstituierendes Merkmal, erst diese enabler erschließen das Potenzial dieser neuen Arbeitsform.
Arbeitswissenschaftlich verortet zählt mIA zu den modernen Online- Arbeitsformen, die gemeinhin unter dem Oberbegriff Telearbeit (neuer: E-Work) zu- sammengefasst werden. Mittlerweile können an die hundert Varianten des Online- Arbeitens unterschieden werden (Weiss & Schröter, 2001, S. 16). Dieses breite Spektrum möglicher Telearbeitsformen mag ein Grund sein, weshalb sich in der Literatur bisher keine einheitlichen Definitionen von Telearbeit und ihren Unterfor- men durchgesetzt haben. Die einzelnen Organisationsformen, in denen Telearbeit ausgeübt wird, unterscheiden sich anhand der Dimensionen Arbeitsort, Arbeitszeit, vertragliche Regelungen und technische Infrastruktur. Zumeist werden Telearbei- tende anhand dieser Kriterien vier Hauptgruppen zugeteilt (Büssing et al., 2003):
1. Teleheimarbeit: Es wird überwiegend am häuslichen Arbeitsplatz gearbeitet, das Büro wird nur gelegentlich und zu bestimmten Anlässen aufgesucht.
2. Alternierende Telearbeit: Zeiten in denen von zu Hause aus gearbeitet wird, wechseln sich regelmäßig mit Arbeitstagen im Büro ab.
3. Kollektive Telearbeit: Die bekanntesten Organisationsformen kollektiver Telear- beit sind Satelliten- oder Nachbarschaftsbüros. Dies sind „Ableger“ oder unter funktionalen Aspekten ausgelagerte organisationale Einheiten eines Unterneh- mens mit kunden- oder wohnortnahen Telearbeitsplätzen.
4. Mobile Telearbeit: Der Arbeitsort mobiler Telearbeitsverhältnisse kann völlig o- der weitgehend ortsungebunden sein. Durch die Nutzung von IuK-Techniken (z. B. Handy, Notebook, Smartphone, Tablet-PC’s) wird die Arbeit flexibel von un- terwegs, zu Hause, beim Kunden, im Hotel oder am Flughafen erledigt.
Einige Autoren kritisieren die Unschärfe dieser weit verbreiteten Klassierung, da die mittlerweile zahlreichen Mischformen nicht mehr eindeutig den einzelnen Gruppen zuzuordnen seien (vgl. Hone, Kerrin & Cox, 1998; Rensmann & Gröpler, 1998). Diese Arbeit folgt in ihrem Verständnis von mobiler Arbeit der vielzitierten Auslegung von Weiss und Schröter (2001), da sie auch die Arbeitssituation der hier untersuchten Stichprobe am besten umschreibt: „Mobile Telearbeiter sind Beschäf- tigte, deren Arbeitsplatz an keine feste Örtlichkeit gebunden ist und deren Arbeit gestützt durch IuK-Technik von unterschiedlichen Standorten aus erledigt werden kann.“ (S. 20).
2.3.2 Verbreitung mobiler IT-gestützter Telearbeit in Deutschland
Das Zahlenmaterial zur Verbreitung von Telearbeit und ihren Unterformen ist umfangreich, aufgrund der unterschiedlichen Definitionen von Telearbeit (teilweise wird mIA als Sonderform der Telearbeit sogar nicht in die Schätzungen miteinbezo- gen) sind die meisten Erhebungen jedoch nicht vergleichbar und die Daten wider- sprüchlich. Das Quellenstudium zeigt, dass die Verbreitung von Telearbeit klassi- scher Prägung stagniert, die Zahl der mobilen Telearbeiter aber stetig und über alle Branchen hinweg wächst. Das in einschlägigen Publikationen zumeist zitierte E- CaTT-Konsortium (empirica, 2000) schätzte die Anzahl mobiler Telearbeiter, nach der oben erwähnten Definition, 1999 in zehn untersuchten EU-Ländern auf insge- samt 2,3 Mio., davon arbeiteten 520.000 Beschäftigte mobil in Deutschland. Der Anteil der Unternehmen, in denen mobile Telearbeit ausgeübt wurde, lag durchweg höher - im Durchschnitt bei 20% - als der Anteil von Firmen mit klassischer Tele- heimarbeit (12%). Derselben Erhebung nach erfolgte die ortsungebundene Arbeit zu Beginn des Jahrtausends in Deutschland bei gut einem Drittel der Unternehmen mit Außendienstmitarbeitern bereits IuK-gestützt. In Deutschland variiert die Verbrei- tung von mIA stark, je nach Branche und Größe der Betriebe. Überdurchschnittlich repräsentiert ist sie in der Banken- und Versicherungsbranche, sowie bei mittelgro- ßen Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes, weniger häufig mobil arbeiten Beschäftigte in den Sparten Professionelle Dienstleistung und Großhandel (Input, 2000, S. 46). Bereits 2001 wurde prognostiziert, dass sich mobile Arbeitsformen „aufgrund marktgetriebener und unternehmensorganisatorischer Trends und techni- scher enabler“ (Schröder, 2003, S. 16) mittelfristig erheblich ausbreiten würden. Da- zu Müller (2001): „Der Anteil der Mitarbeiter, die mobile Endgeräte im Beruf nutzen, wird von heute 10% auf mehr als 50% in 2004 steigen.“ Wissenschaftliche Studien mit aktuelleren Zahlen zur Verbreitung mobiler Telearbeit in Deutschland gibt es derzeit nicht. Branchenübergreifend scheinen sich Unternehmen dem Trend „mobile Arbeit“ jedoch kaum entziehen zu können. So benennen 78% der Personalverant- wortlichen die Ausstattung ihrer Mitarbeiter mit IuK-Technik als Ausgangspunkt und Voraussetzung ihrer Mobilmachung als eines der drei Top-Investitionsprioritäten in den nächsten fünf Jahren (Jones, 2006). Angesichts erheblicher ökonomischer und technischer Entwicklungspotenziale wird sich die Nutzung mobiler Anwendungen über den traditionellen Außendienst und Geschäftsreisende hinaus erheblich aus- weiten. Relevante neue Einsatzfelder sind dabei z. B. der öffentliche Dienst, Post- und Logistikunternehmen sowie ambulante ärztliche und pflegerische Dienstleistun- gen (vgl. Schröder, 2003).
2.3.3 Stand der Forschung zu mobiler IT-gestützter Arbeit
Die ersten wissenschaftlichen Arbeiten zu Telearbeit und ihren Gestaltungs- und Einsatzmöglichkeiten entstanden um 1970 vor dem Hintergrund der US-Ölkrise (z. B. Nilles, 1975; Toffler, 1983). Mit der Frage, ob die Einführung von Teleheimar- beitsplätzen den Pendelverkehr und damit die Abhängigkeit von Erdölimporten sen- ken könne, bezogen sich die Überlegungen zunächst vielmehr auf verkehrs- und energiepolitische, denn auf arbeitspsychologische Aspekte. Mit steigender Verbrei- tung und Entwicklung dieser Arbeitsform stieg auch die Anzahl an praktischen Handlungsempfehlungen und Leitfäden zu ihrer Einführung (vgl. als Überblicksdar- stellungen Baukrowitz, Boes, Schwemmle, 1998, S. 199 ff.; Konradt, 2000). In auf- fälligem Gegensatz zu diesen zahlreichen, oft anekdotisch erzählten, eher fallbezo- genen Veröffentlichungen steht der Mangel an empirischen Arbeiten. Es gibt kaum Veröffentlichungen, die wissenschaftlichen Maßstäben, wie sie in Zeitschriften für empirische Arbeiten angelegt werden, gerecht werden. Neuere Überblicksarbeiten zur Telearbeit kommen gerade auf 20 Studien (Konradt, Schmook, Mälecke, 2000) bzw. 80 (Bailey & Kurland, 2002) weltweit, die innerhalb der letzten dreißig Jahre einen empirischen Beitrag zur Telearbeitsforschung geleistet haben. Langzeitstu- dien zu Auswirkungen der Telearbeit sind der Autorin nicht bekannt. Auch an einer übergreifenden Theorie der Telearbeit fehlt es bislang (vgl. Gajendran & Harrison, 2007, S. 1525). „Antworten auf die grundlegenden Fragen wer, warum, wie und mit welchen Wirkungen, Folgen und Nutzen in der Telearbeit tätig ist, bleiben somit auch heute Gegenstand interessierter Spekulationen.“ (Büssing et al., 2003, S. 204).
Überwiegend lag der Fokus der empirisch ernst zu nehmenden Publikationen auf den heimarbeitsbezogenen und alternierenden Varianten der Telearbeit. Andere Formen waren bisher kaum Gegenstand wissenschaftlicher Betrachtung. Besonders die mIA gilt als „underresearched“ (Schwemmle & Zanker, 2002, S. 166). Schon Mitte der 90er Jahre stellten Baukrowitz, Boes & Schwemmle fest, dass diese Vari- ante, die wohl am häufigsten anzutreffende, aber in der Regel am wenigsten be- rücksichtigte Form der Telearbeit sei, zu der es kaum gezielte Erprobungen und Erhebungen gibt (1998, S. 121). „Die Verbreitung erfolgt ohne großes Aufsehen, ohne geförderte Pilotierung oder wissenschaftliche Begleitung (…)“ (Reichwald, 1998, S. 19). Einige wissenschaftliche Arbeiten zu verschiedenen Aspekten und Problemfeldern mobiler Arbeit können unter dem Stichwort „mobile Computing“3 gefunden werden. Dabei geht es vor allem um die Fragen, wie und in welcher Art und Weise mobil gearbeitet wird, welche Probleme damit verbunden sind und wie ortsungebundene Arbeit mithilfe mobiler IuK-Technik ermöglicht wird. Der Mangel an betrieblichen Regelungen insbesondere in Bezug auf die ergonomische und technische Ausstattung der Arbeitsplätze hat Institutionen des Arbeits- und Ge- sundheitsschutz veranlasst, sich mit Problemfeldern der mIA und technischen und organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten zu befassen (Brandt, 2010; Bret- schneider-Hagemes, 2011; Bretschneider-Hagemes & Kohn, 2010; Schröder, 2003). Insbesondere das Projekt „Mobile Telearbeit - Problemfelder und Gestal- tungsideen (MOTAP)“ der Input Consulting GmbH im Auftrag der Vereinten Dienst- leistungsgewerkschaft (ver.di) e. V. beschäftigt sich mit Ideen zur humanen Gestal- tung dieser Arbeitsform (Schröder, 2003). Es gibt zahlreiche Reviews, die sich mit psychosozialen Konsequenzen der Telearbeit allgemein beschäftigen (vgl. über Kommunikation in Telearbeitsverhältnissen Andriessen (1991), Aspekte der Ar- beitsorganisation Chapman et al. (1995) und bezüglich der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben van Sell & Jacobs (1994), Büssing (1998), Konradt et al. (2000)). Speziell auf die Sparte mobile Telearbeit wird darin jedoch nicht eingegangen. Wis- senschaftliche Erkenntnisse zu personalpsychologischen Maßnahmen für mobile Telearbeiter fehlen. „Reviews usually did not explore factors that might be relevant for corrective interventions in order to promote employees‘ health and well-being“ (Konradt, Schmook, Wilm & Hertel, 2000). Dieser Mangel an Untersuchungen mag darin begründet sein, dass mobile Telearbeit bei den Hauptakteuren betrieblicher Vereinbarungen lange Zeit als „unproblematisch, risikoarm und insoweit nicht regu- lierungsbedürftig“ (Sherry & Salvador, 2002, S. 114) galt und infolgedessen betrieb- liche Vereinbarungen zur Regelung von mobiler Arbeit in den Betrieben rar sind (vgl. Schröder, 2003, S. 22 ff.). Theoretische Ansätze einer an den Bedürfnissen mobiler Beschäftigter angepassten Personalentwicklung, konnten bei den bisheri- gen Recherchen nicht gefunden werden.
Es wird vermutet, dass das Desinteresse der Forschung unmittelbar mit einem konstitutiven Charakteristikum dieser Tätigkeiten zusammenhängt: Mit ihrer nicht vorhandenen oder nur schwach entwickelten Einbindung in einen Betrieb (vgl. Weißbach et al., 1990). Außendienstler gelten als „Einzelkämpfer“, die eigenständig für ihre Interessen einstehen können, ohne Bedarf an einer institutionalisierten Inte- ressenvertretung zu haben (vgl. Büssing et al., 2003, S. 192). Weitere Gründe wer- den in der bereits erwähnten schwierigen definitorischen Eingrenzung und der Hete- rogenität der Bezugsgruppe liegen: „Mobile teleworkers (…), although they figure large in many forecasts of the future spread of teleworking, have been little studied, perhaps because of difficulties in identifying a sample.” (Huws, 1996, zit. nach In- putConsulting, 2003, S. 19). Dies ist sowohl für die Vergleichbarkeit als auch für die Generalisierbarkeit der wenigen Forschungsergebnisse höchst problematisch.
Die Arbeit von Beschäftigten im Außendienst ist in ihrer Definition4, Organisati- on und den Anforderungen und Beanspruchungen, die sie stellt, der mIA sehr ver- wandt. So macht es Sinn dem beschriebenen Forschungsdefizit mit der Suche nach Erkenntnissen auf diesem Gebiet zu begegnen. Doch auch auf diesem Gebiet zeichnet sich ein ähnliches Bild ab: Außendiensttätigkeiten wurden in der sozial- und arbeitswissenschaftliche Literatur bisher weitgehend vernachlässigt (Strobel & Lehnig, 2003, S.12). Dies verwundert umso mehr, da diese Arbeitsform alles andere als neu ist. Fahrende, mit „mobilen“ Werkzeugen ausgerüstete Handwerker, existie- ren seit Menschen Handel treiben. Die Zahl von Arbeitnehmern und Selbstständigen in Vertrieb, Beratung, Service und Reparatur ist mit geschätzten bereits Anfang der 90er Jahre 600.000 Personen zudem nicht unbedeutend (Weißbach et al., 1990). Stienen (2001) weist darauf hin, dass sich „branchenübergreifende sozial- und wirt- schaftswissenschaftliche Studien mit dem Schwerpunkt Außendienst in der Regel nur auf einzelne Bereiche dieser Tätigkeiten, wie die Auswirkungen der Persönlich- keit auf den Verkaufserfolg, rechtliche Aspekte oder den Technikeinsatz im Außen- dienst fokussieren“, eine „fundierte Informationsbasis über das Berufsbild und die Arbeitssituation der mobilen Arbeiter“ jedoch noch ausstehe (S. 1). Im Rahmen der Literaturrecherche konnten darüber hinaus nur drei wissenschaftliche Untersuchun- gen zur Arbeitssituation von Servicetechnikern gefunden werden. Erkenntnisse zu den psychosozialen Arbeitsbedingungen im Außendienst gibt es aus dem von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) geförderten Projekt „Ar- beitssituation von Beschäftigten im Außendienst: Defizite und Gestaltungsmöglich- keiten.“ (Strobel & Lehnig, 2003). Die Pilotstudie „Technikgestaltung und Servicebe- reitschaft“ von Ertel, Wilkening & Zwingenberger (1991) befasst sich mit der Lage der Servicetechniker im Umbruch der Computerindustrie. Die Arbeiten von Bret- schneider & Kohn (2011; 2010) beleuchten die Belastungen und Beanspruchungen durch technische und ergonomische Rahmenbedingungen der mIA. Die Ergebnisse der bisher aufgeführten Untersuchungen werden in den folgenden Darstellungen der wesentlichen Merkmale und Charakteristika der Arbeitsbedingungen, Ressour- cen und Belastungen der mIA und der Anforderungen an die Kompetenzen mobiler Telearbeiter dargestellt.
2.3.4 Arbeitssituation/-bedingungen mobiler Telearbeiter
Die beiden wohl charakteristischsten Merkmale der mIA sind der wechselnde Arbeitsort und die IuK-basierte Erledigung der Arbeitsaufgaben. Die Arbeitsbedin- gungen und -umgebungen eines mobilen Beschäftigten verändern sich mehrmals am Tag. Externe Außendienstler müssen sich dabei jeweils an die vom Kunden vorgegebenen Modalitäten (Infrastruktur, Lichtverhältnisse, soziales Umfeld etc.) anpassen. Die Arbeitsgestaltung unternehmensinterner mobiler Arbeitnehmer, die im Außendienst innerhalb eines Unternehmens arbeiten (z. B. Servicetechniker, die nur unternehmenseigene Technik warten und reparieren), unterliegen wesentlich den Konditionen der eigenen Firma (Schröder, 2003, S. 11).
Laptop, Handy, PDA’s5 und Navigationsgeräte gehören mittlerweile zur Stan- dardausrüstung eines mobilen Mitarbeiters. Auf diesen Geräten laufen alle für den Einsatz wichtigen Informationen zusammen, mit ihnen können Daten gleichsam er- fasst, verarbeitet und für andere verfügbar gemacht werden. Einige Aufgaben, wie Dokumentation und Administration der Arbeitsaufträge, sind ohne den Einsatz der mobilen Endgeräte nicht mehr zu lösen. Selbst der Einsatz des Personals wird über elektronische Kommunikation gesteuert. Die informations- und kommunikations- technologische Durchdringung der Arbeitsprozesse hat den Außendient einerseits „effizienter, schneller, kostengünstiger und kundennäher“ gemacht (Schröder, 2003, S. 12), andererseits wurde das Aufgabenspektrum der Mitarbeiter dadurch erheblich erweitert, insbesondere in den Aufgabenbereichen Dokumentation, Organisation und Administration (Reifinger, 2002, S. 111). Mobile Telearbeiter sind potentiell permanent erreichbar. Es kommt nicht selten vor, dass sie ihre Arbeitserledigung wegen Anrufen von Vorgesetzten, Kunden oder Kollegen unterbrechen müssen o- der sie noch nach Dienstschluss über das Mobiltelefon kontaktiert werden. Gemein- sam mit der Tatsache, dass administrative Tätigkeiten wie die Planung von Termi- nen oder die Organisation der Fahrtrouten, hauptsächlich zu Hause erledigt werden (Weißgerber & Strobel, 2003), kann dies zunehmend zu einem „Verschwimmen der Grenze zwischen Arbeit und Privatsphäre“ führen (Strobel & Lehnig, 2003, S. 35). Diese Entwicklung wird durch die meist ergebnisorientierte Führung der mIA ver- schärft. In vielen Unternehmen beruht das Führungsverständnis lediglich auf der Festlegung eines bestimmten, innerhalb einer gewissen Zeitspanne zu erledigenden Auftragsvolumens (z. B. Kundezahl, Umsatzziele) (vgl. Büssing et al., 2003, S. 94). Arbeitszeiten sind meist flexibel, „auf Vertrauensbasis“, geregelt (Ulich, 2011). Ge- rade im IT- und Service-Sektor sind durch die zunehmende Ausweitung von Ser- viceangeboten „Rund-um-die-Uhr-Bereitschaften“ auch an Wochenenden keine Sel- tenheit mehr. Dies führt in vielen Fällen tendenziell zur Auflösung des Normalar- beitstages und erheblicher Mehrarbeit (Ertel, 1991, S. 10).
Die technische Ausstattung ermöglicht die permanente Synchronisation zwi- schen Unternehmenszentrale und mobilem Mitarbeiter. Durch zusätzliche geografi- sche Systemkomponenten kann der Vorgesetzte jederzeit den Mitarbeiterstandort und die Phase der Auftragserfüllung nachvollziehen. Integrierte Softwaresysteme ermöglichen so durch ständige Transparenz und Präsenz von Kennziffern eine neu- artige Qualität von Kontrolle (Weiss & Schröter, 2001, S. 14). Diese Kontrollmecha- nismen werden nicht mehr länger traditionell durch Hierarchien und bestimmte Per- sonen repräsentiert, sie sind virtuell, permanent und ubiquitär anwesend und „er- scheinen [dem Mitarbeiter] als unangreifbarer Sachzwang“ (Weiss & Schröter, ebd.). Mobile Beschäftigte bewegen sich so zunehmend in einem Spannungsfeld zwischen Eigenständigkeit und selbstverantwortlichem Handeln einerseits und „vir- tualisierten Kontroll-Umwelten“ (Rey, 2002, S. 24) andererseits. So suggeriert diese Tätigkeit zwar vordergründig ein hohes Maß an Autonomie und Entscheidungsfrei- heit, durch die Technik werden diese gesundheitsförderlichen Ressourcen von Ar- beitsplätzen (Roberts et al, 2003) aber unterminiert. Die Einhaltung und Erledigung der vorgegebenen Leistungspakete (Was soll wo, in welchem Zeitumfang erledigt werden?) ist durch den Einsatz der IT ständig durch das Unternehmen überprüf- und kontrollierbar. Dies kann belastend wirken und Stress erzeugen. Krenn et al. (2003) erachten es daher als notwendig, die Auswirkungen der immer stärkeren Durchdringung der Arbeitswelt mit modernen IKT auf der Grundlage empirischen Wissens aus den verschiedenen Branchen und Berufen zu diskutieren.
Mobile Arbeiter werden oft als Einzelkämpfer beschrieben, Teamarbeit wird selten praktiziert (Gnädinger, 2008; Reifinger, 2002). Auf den direkten fachlichen und informellen Austausch mit Kollegen, wie er bei stationären Arbeitsplätzen selbstverständlich ist, muss während Mobilzeiten weitgehend verzichtet werden. Kurzfristige Hilfestellung kann nur on-line über Datenbanken oder über elektroni- sche Kommunikation erfolgen (Brandt, 2010, S. 46). Der Kontakt mit Personalver- antwortlichen ist meist lose und unregelmäßig organisiert. Eine unmittelbare Rück- meldung über das eigene Arbeitsverhalten bekommen mobile Mitarbeiter selten (Strobel & Lehnig, 2003, S. 25). Oftmals gilt hier die neue Maxime: „Tut was ihr wollt, aber seid profitabel dabei.“ (Glissmann & Peters, 2001). Dabei zeigte Sansone (1986) schon früh den evident positiven Einfluss von regelmäßigem Feedback auf die intrinsische Motivation von Mitarbeitern und deren Leistungsfähigkeit. Insbeson- dere für das positive Erleben der eigenen Kompetenz hat die Vorgesetztenrückmel- dung einen wichtigen Wert (Vallerand, 1988). Auch die gezielte Auswahl, Interpreta- tion und Bewertung offizieller Informationen erweist sich unter den Mobilitätsbedin- gungen als schwierig. Oftmals versiegt der unternehmensinterne Informationsfluss bei den mobilen Mitarbeitern aufgrund unzureichender Zugriffsmöglichkeiten und einer mangelhaften, auf die Arbeitsbedingungen der mobilen Arbeiter nicht abge- stimmten, Informationspraxis der Vorgesetzten (vgl. Reisach, 2001, S. 355).
2.3.5 Ressourcen, Problemfelder und Belastungen der mobilen IT-gestützten Arbeit
Mobile Arbeit verbindet sich vielfach mit der Vorstellung von Unabhängigkeit, Freiheit und Eigenverantwortlichkeit. Selbstbestimmte Arbeitszeiten, wechselnde Aufgaben, ergebnisorientiertes Arbeiten: allesamt Merkmale humaner Arbeitsbedingungen, wie sie von Gewerkschaften als Bedingungen „guter Arbeit“ benannt werden (Uellenberg-van Dawen, 2011). So werden die in Tabelle 3 dargestellten Merkmale mobiler Tätigkeiten meist als „motivierende Ressourcen mobiler Arbeit“ bewertet (Büssing et al, 2003, S. 107). Empirische Befunde über das Befriedigungspotenzial auf einer stärker aufgelösten Ebene, z. B. in Bezug auf bestimmte typischerweise anfallende Aufgaben, gibt es bisher nicht.
[...]
1 „It is a set of procedures designed to identify and describe those aspects of performance that differentiate most sharply between better and poorer workers“
2 Dieser Begriff ist als synonym zu „mobile Telearbeit“ zu verstehen. Unternehmenshistorisch be- dingt spricht der Kooperationspartner dieser Arbeit, die DGUV, jedoch von mIA, s. d. im Folgen- den auch dieser Terminus gebraucht wird.
3 Mobile Computing ist ein unscharfer Oberbegriff für verschiedene Formen von Mobilkommunikati- on. Unter Mobile Computing im engeren Sinn versteht man die Datenverarbeitung auf einem tragbaren Computer (s. dazu Bäumler, Breinlinger & Schrader, 2001).
4 Unter Außendienst werden Tätigkeiten verstanden, die überwiegend an wechselnden dezentralen Arbeitsorten außerhalb der Unternehmenszentrale verrichtet werden (Reifinger, 2002, S. 18)
5 Ein „personal digital assistent“ (PDA) ist ein kompakter, tragbarer Computer, der hauptsächlich für die persönliche Kalender-, Adress- und Aufgabenverwaltung benutzt wird. PDAs können zusätz- lich Office-Dateien verarbeiten. Heutzutage sind die Leistungen eines PDA meist bereits in Smart- phones integriert.
- Citar trabajo
- Laura Melissa Hensch (Autor), 2012, Mobile Arbeit im Fokus lösungsorientierter Personalentwicklung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/199197
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