Konzeption einer Netzwerk-Balanced Scorecard für touristische Destinationen

Dargestellt am Beispiel Graubünden, Schweiz

Tesis , 2011 , 98 Páginas , Calificación: 1,3

Economía de las empresas - Administración de empresas, gestión, organización

Abstract

Kooperationen und Netzwerken wird in der Theorie und Praxis ein immer höherer Stellenwert beigemessen. Auch bei touristischen Destinationen handelt es sich um eine typische Netzwerkbranche. Die Notwendigkeit für Kooperationen im Tourismus ergibt sich zum einen aus den gestiegenen Wettbewerbsbedingungen und zum anderen aufgrund der besonderen Eigenschaft des touristischen Produktes. Die zentrale, strategische Steuerung und Koordination der touristischen Stakeholder obliegt den Tourismusorganisationen. Diese erfüllen eine Doppelfunktion, weil sie neben der eigenen Unternehmenswertschöpfung auch für die Wertschöpfung der ganzen Destination verantwortlich sind. Sie nehmen kooperative Funktionen wahr, um die Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität der Destination als Ferienstandort zu gewährleisten.
Empirische Studien zeigen allerdings, dass viele Tourismusorganisationen Probleme damit haben, diesen kooperativen Funktionen nachzukommen. Die Ursache dafür liegt einmal auf der Managementebene der Tourismusorganisationen selbst (organisationale Problematik) und zum anderen in den Destinationsstrukturen (strukturelle Problematik). Vor allem bereitet die operative Umsetzung der Destinationsstrategie Probleme. Tourismusorganisationen stehen zunehmend in der Pflicht ihre Bemühungen in die Netzwerkarbeit zu intensivieren und die Effizienz ihres Wirkens anhand ökonomischer Indikatoren zu messen.
Die Balanced Scorecard ist mittlerweile ein praxiserprobtes Performance Measurement Instrument und kann bei dieser Problematik helfen. Sie unterstützt in erster Linie die Unternehmensleitung bei der operativen Umsetzung der Unternehmensstrategie. Auf Grundlage des Supply-Chain-Managements entstand der Ansatz der Netzwerk-BSC, der zur Messung und Bewertung der Effizienz und Effektivität von Kooperationen in Unternehmensnetzwerken herangezogen wird.
Diese Arbeit behandelt die Anwendung und Transformation der Netzwerk-BSC auf touristische Destinationen, um den Führungsverantwortlichen ein Managementinstrument zur Verfügung zu stellen. Des Weiteren werden bereits bestehende Netzwerk-BSC- und BSC-Konzepte im Tourismus aufgegriffen und diskutiert. Speziell die Ansätze von Erdmann und Westermann et al. eignen sich, um der besonderen Problematik im Destinationsmanagement gerecht zu werden. Auf Grundlage ihrer Erkenntnisse wird ein idealtypisches Modell für Destinationen erarbeitet. Am Fallbeispiel Graubünden wird dargestellt, wie eine praktische Umsetzung erfolgen kann.

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlegende Begriffsdefinitionen
2.1. Definition des Begriffs „Netzwerk"
2.1.1. Motive und Ziele von touristischen Netzwerken
2.1.2. Probleme und Risiken in touristischen Kooperationen
2.1.3. Erfolgsfaktoren für kooperative Zusammenarbeit
2.2. Tourismusorganisationen
2.2.1. Funktionen, Ziele und Aufgaben von Tourismusorganisationen
2.2.2. Aktuelle Problematik

3. Das Netzwerk-Balanced Scorecard Konzept
3.1. Die klassische Balanced Scorecard
3.2. Gestaltungsansätze einer Netzwerk-Balanced Scorecard
3.2.1. Systematisierung der Gestaltungsansätze
3.2.2. Bewertung der Netzwerk-Balanced Scorecard-Ansätze
3.2.3. Potenzielle Kennzahlen der Kooperationsperspektive

4. Existierende Ansätze für Balanced Scorecards im Tourismus
4.1. Beschreibung der bereits existierenden Ansätze
4.1.1. Der Ansatz von Phillips/Louvieris
4.1.2. Der Ansatz von Becher
4.1.3. Der Ansatz von de Carlo et al
4.1.4. Der Ansatz von Kappler/Boksberger
4.1.5. Der Ansatz von Vila et al
4.1.6. Der Ansatz von Westermann et al
4.2. Bewertung der bereits existierenden Ansätze

5. Konzeption einer Netzwerk-Balanced Scorecard für Destinationen
5.1. Idealtypisches Modell einer Netzwerk-Balanced Scorecard für Destinationen
5.2. Exemplarische Darstellung am Beispiel der Destination Graubünden
5.2.1. Vorstellung der Destination Graubünden
5.2.2. Ausgangssituation in Graubünden
5.2.3. Kurzer Überblick über die Bündner Tourismusreform
5.2.4. Vergleich der Bündner BSC mit der Netzwerk-Balanced Scorecard für Destinationen
5.2.5. Exemplarisches Roll-out der Bündner Balanced Scorecard
5.2.6. Erstes Resümee und Empfehlungen für Graubünden
5.3. Kritische Beurteilung des Netzwerk-BSC-Konzepts für Destinationen

6. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Zielsystem einer Kooperation

Abb. 2 Referenzmodell für ein SC-weites Performance Measurement

Abb. 3 Kennzahlensystem für TO nach Becher

Abb. 4 BSC-System für Destinationen nach Westermann et al

Abb. 5 Schematische Darstellung eines Roll-out der Netzwerk-BSC

Abb. 6 Schematische Darstellung der Bündner BSC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhangsverzeichnis

Anlage 1: Ziele und Aufgaben von Tourismusorganisationen VI I

Anlage 2: Ergebnisse empirischer Studien zur Überprüfung der ganzheitlichen Erfolgswirkung von Tourismusorganisationen VI I

Anlage 3: Ziele und Kennzahlen der Bündner BSCs VI I

Anlage 4: Zusammentragung der Ziele und Kennzahlen für touristische Akteure aus bereits existierenden BSC-Ansätzen der Tourismusbranche VI I

1. Einleitung

Die Tourismusbranche ist schon seit einigen Jahren einem starken Wandel unterlegen und sie muss sich verstärkt mit gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, politischen und technologischen Trends auseinandersetzen.^[1] Zudem handelt es sich um eine reife Branche mit nur geringen Wachstumsraten und Touristen, die aufgrund ihrer Reiseerfahrung immer höhere Ansprüche an das touristische Produkt stellen.^[2] Die zunehmende Dynamik auf den Tourismusmärkten führt zu einer höheren Wettbewerbsintensität, der auch Destinationen ausgesetzt sind und deswegen immer häufiger mit Nachfragerückgängen, kürzeren Aufenthalten und Überkapazi­täten zu kämpfen haben.^[3]

Um den verstärkten Verdrängungswettbewerb abzuschwächen und den negativen Entwick­lungen im Tourismus entgegenzuwirken, wird die Lösung schon seit längerem in einer koope­rativen Zusammenarbeit der einzelnen touristischen Leistungsersteller gesehen. Die Notwen­digkeit dafür resultiert allerdings nicht nur aus dem verstärkten Konkurrenzdruck, sondern ergibt sich vor allem auch aus der speziellen Charakteristik des touristischen Produktes. Das Gesamtangebot einer Destination wird i.d.R. nicht durch einen Anbieter allein gestellt, son­dern durch viele verschiedene, unabhängige Leistungsersteller.^[4] Da der Gast die Destination aber als Ganzes wahrnimmt, ist eine breite Zusammenarbeit - im Rahmen von Kooperationen - oftmals unerlässlich für die einzelnen Unternehmen. Es gilt die komplementären Güter ent­lang der gesamten touristischen Dienstleistungskette zu einem abgestimmten und attraktiven Produktbündel zusammenzufassen.^[5] Destinationen werden deswegen auch als ein Netz aus kooperationsfähigen und -willigen Netzwerkpartnern gesehen.^[6] Die Prozess-, Kompetenz- und Kundenorientierung werden somit als die zentralen Wettbewerbsfaktoren für die Erzie­lung von Wettbewerbsvorteilen erachtet.^[7]

Voraussetzung für eine funktionierende Netzwerkarbeit im Tourismus ist eine Institution, die die zentrale Koordination und Führung übernimmt. Gemäß ihrer kooperativen Funktionen, kommen dieser Aufgabe vor allem Tourismusorganisationen (TO) nach, die somit eine Dop­pelfunktion innehaben.^[8] Es liegt in ihrem Verantwortungsbereich, die Destination als strategi­sche Wettbewerbseinheit effizient zu managen und die kooperative Zusammenarbeit zu för­dern. Zu diesem Zweck sollte sie u. a. ein klares touristisches Leitbild und kooperative Desti­nationsstrategien definieren, die allen Leistungsträgern zur Orientierung dienen. Ein erschwe­render Umstand für TO ist, dass sie gegenüber den selbständigen Unternehmen keine direkte Weisungsbefugnis besitzen, sodass ihr Erfolg daran festgemacht wird, inwieweit sie es schafft, die einzelnen touristischen Akteure durch vertrauensfördernde Maßnahmen zur frei­willigen Teilnahme am Netzwerk zu bewegen.^[9]

Problem- und zentrale Fragestellung

Erfahrungen in der Praxis zeigen allerdings, dass viele TO ihren kooperativen Funktionen nicht in ausreichendem Maße nachkommen und somit viele Potenziale und Chancen erfolg­reicher Kooperationen ungenutzt bleiben. Dies liegt dabei viel weniger am fehlenden Be­wusstsein für eine kooperative Zusammenarbeit, als vielmehr in einer organisationalen und strukturellen Problematik, die im Destinationsmanagement anzutreffen ist. So scheint auf or- ganisationaler Ebene der TO vor allem die operative Umsetzung der kooperativen Strategien große Probleme zu bereiten; falls solche überhaupt definiert werden. Es stellt sich heraus, dass viele TO den administrativen Aufgaben - zu denen auch die Kontrolle der Erfolgswirkung ihrer unternehmerischer Tätigkeiten zählt - gar nicht oder nur unprofessionell nachkommen und somit weit davon entfernt sind, die Destination als strategische Geschäftseinheit zu füh­ren. Die Ursache dafür liegt oft in der strukturellen Problematik begründet, die sich durch stark fragmentierte Destinationsstrukturen und Doppelspurigkeiten in der Aufgabenwahrneh­mung unterschiedlicher TO darstellt. Diese Ausgangsproblematik vieler TO spitzt sich inso­weit zu, dass nicht nur die touristischen Akteure am Nutzen der Organisationen zweifeln, sondern mittlerweile auch die Tourismuspolitik, die die Vergabe von staatlichen Fördergel­dern zukünftig stärker überprüfen möchte und z. B. nur noch an Destinationen vergeben wird, die eine effiziente TO mit funktionierenden Netzwerkbeziehungen, einem strategischen Ge­schäftsplan und einer geschlossenen Dienstleistungskette vorweisen können.^[10]

TO stehen somit immer mehr in der Pflicht ihre Bemühungen in die Netzwerkbeziehungen zu intensivieren und Rechenschaft über die Effektivität ihrer Tätigkeiten anhand quantifizierba­rer, ökonomischer Indikatoren abzugeben. Die Forderung nach einem entsprechenden Controllingsystem wird somit immer lauter, wobei sich diese für die Effektivitäts- und Effizi­enzmessung von TO noch in der Entwicklungsphase befinden.^[11]

Als mögliches Instrument könnte sich die Balanced Scorecard (BSC) eignen, die in den 90er Jahren von Kaplan/Norton, zunächst im privatwirtschaftlichen Sektor, als Performance- Measurement Instrument^[12] entwickelt wurde. Als mittlerweile gut erprobtes Management- und Controllinginstrument soll sie vor allem dabei helfen, einmal festgelegte Strategien in gezielte operative Maßnahmen umzusetzen und anhand von ausgewählter Kennzahlen konti­nuierlich zu messen. Die einzelnen strategischen Ziele und Kennzahlen werden dabei nicht isoliert voneinander betrachtet, sondern in einem Ursache-Wirkungsdiagramm in Verbindung zueinander gesetzt. Seit ihrer Konzeption wurde die BSC ständig weiterentwickelt und man versuchte immer wieder sie den Rahmenbedingungen unterschiedlichster Branchen anzupas­sen. Aus der Logistikbranche und auf Grundlage des Supply-Chain-Managements (SCM) entstand z. B. der Ansatz einer Netzwerk-BSC. Diese soll Kooperationspartner in Unterneh­mensnetzwerken dabei unterstützen, bewusst in die Kooperationsarbeit zu investieren, ihre Aktivitäten besser aufeinander abzustimmen und die Effektivität und Effizienz der gemein­samen Zusammenarbeit zu messen.^[13]

Da TO gemäß ihrer Doppelfunktion unter starken Druck stehen effizienter und effektiver zu arbeiten, um

1. ihren unternehmensinternen, operativen Tätigkeiten besser nachzukommen, damit po­litische und private Stakeholder einen höheren Nutzen wahrnehmen, und um
2. die kooperative Zusammenarbeit innerhalb des Destinationsnetzwerkes stärker zu för­dern, um besser im internationalen Wettbewerb bestehen zu können, soll in dieser Diplomarbeit Antwort auf folgende zentrale Leitfrage gegeben werden:

Wie können TO ihre Ineffizienzen überwinden und gemäß ihrer kooperativen Funktio­nen mehr Einfluss auf die Entwicklungen innerhalb einer Destination nehmen?

Zur Konkretisierung lassen sich daraus folgende Teilfragen ableiten:

- Wie können TO die Zusammenarbeit in Kooperationen fördern und somit die Entwicklung von kooperativen Netzwerken unterstützen?
- Welchen Nutzen haben die BSC im Allgemeinen und die Netzwerk-BSC im Spe­ziellen für touristische Destinationen? Inwieweit können sie zur Lösung der aktu­ellen Problematik beitragen?
- Wie lässt sich der Netzwerk-BSC-Ansatz auf touristische Destinationen übertra­gen?

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist die Konzipierung einer Netzwerk-BSC für touristische Destinationen, die den Tourismusverantwortlichen einer Destination dabei helfen soll, sowohl der organisa- tionalen als auch der strukturellen Problematik im Destinationsmanagement effizient zu be­gegnen, damit TO in der Lage sind ihrer doppelten Verantwortung besser nachzukommen.

Dazu werden nach dieser Einleitung im zweiten Kapitel wichtige Begrifflichkeiten geklärt und die Bedeutung von Kooperationen im Tourismus hervorgehoben, indem die Ziele und Chancen möglichen Risiken gegenübergestellt werden. Außerdem soll die Problematik des Destinationsmanagement noch einmal ausführlicher dargestellt werden. Im dritten Kapitel werden anhand einer Systematisierung verschiedene Netzwerk-BSC-Ansätze vorgestellt, aus denen das passende ausgewählt wird, um später als Grundlage für den konzeptionellen Teil der Arbeit zu dienen. In diesem Zusammenhang werden auch einige kooperative Kennzahlen vorgestellt. Im Anschluss daran erfolgt im vierten Kapitel der Versuch, bisherige BSC- Konzepte aus dem touristischen Bereich und vor allem aus dem Destinationsmanagement zu systematisieren. Es soll untersucht werden, inwieweit sie in der Lage sind, Lösungswege zur Behebung der organisationalen und strukturellen Problematik aufzuzeigen. Das fünfte Kapitel besteht aus den konzeptionellen Teil der Arbeit. Aufbauend auf den Erkenntnissen des dritten und vierten Kapitels wird ein idealtypisches Netzwerk-BSC-Modell für Destinationen konzi­piert. Es soll dargestellt werden, wie die Verantwortlichkeiten auf den einzelnen Tourismus­ebenen verteilt sein sollen und wie ein Roll-out auf die unteren Ebenen erfolgen kann. Am Fallbeispiel der Destination Graubünden wird das idealtypische Modell auf seine Praxistaug­lichkeit hin überprüft. Graubünden hat im Zuge einer Tourismusreform die optimalen Rah­menbedingungen für die Anwendung eines solchen Modells geschaffen und in diesem Zu­sammenhang eine BSC eingeführt. Nachdem die Destination und einige Eckdaten zur Tou­rismusreform kurz vorgestellt wurden, erfolgt ein Vergleich bezüglich des Aufbaus der Bünd­ner BSC mit dem Netzwerk-BSC-Modell dieser Arbeit. Anhand der drei TO Graubün­den/Ferien, Engadin St. Moritz und St. Moritz wird am praktischen Beispiel dargestellt, wie eine Aufgabenteilung aussehen kann und welche möglichen strategischen Ziele und Kennzah­len auf den unterschiedlichen Ebenen im BSC-Konzept zur Anwendung kommen können. Das fünfte Kapitel schließt mit einem kurzen Resümee darüber ab, ob und inwieweit erste Erfolge mit einem BSC-Konzept auf Destinationsebene gemacht werden konnten. Diese Er­gebnisse fließen in die kritische Diskussion über den Nutzen und die Grenzen eines Netz- werk-BSC Konzepts ein. Das letzte Kapitel enthält eine kurze Zusammenfassung der Ergeb­nisse dieser Arbeit und stellt mögliche weiterführende Forschungsfragen in Ausblick.

2. Grundlegende Begriffsdefinitionen

Dieses Kapitel dient in erster Linie der Klärung wichtiger Begriffe und Zusammenhänge, die im Rahmen dieser Arbeit gebraucht werden und zur besseren Verständnis beitragen sollen. Außerdem soll die eingangs geschilderte Problemstellung stärker herausgearbeitet werden.

2.1. Definition des Begriffs „Netzwerk“

Da das Interesse und die Forschungsintensität für Unternehmenskooperationen und - netzwerke seit den 80er Jahren stetig zugenommen haben,^[14] sind beide Begriffe in der Theo­rie und Praxis auf vielfältige Weise belegt. In der Literatur weitestgehend durchgesetzt hat sich jedoch Sydows Auffassung vom Netzwerkbegriff. Ein Unternehmensnetzwerk ist somit „eine auf Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen [...] auszeichnet.“^[15]

Aus organisationstheoretischer Perspektive handelt es sich bei Netzwerken um hybride Orga­nisationsformen, die zwischen den Polen Markt und Hierarchie einzuordnen sind.^[16] Sie sind loser als die hierarchische Integration (Fusion) und bindender als der marktliche Tausch (Kaufvertrag), da koordinierte Absprachen von Aktivitäten zwischen zwei oder mehr Organi­sationseinheiten erfolgen. Netzwerke zeichnen sich also dadurch aus, dass sie bei einem ge­eigneten Maß an Abhängigkeit und Stabilität unternehmerische Autonomie gewähren, wobei mit zunehmender Bindungsintensität der Grad der Selbstständigkeit abnimmt.^[17] Auf dem Kontinuum können Netzwerke in verschiedenen Koordinationsformen organisiert sein, z. B. als strategische Allianzen, Joint Ventures, Franchiseunternehmen, virtuelle Unternehmen etc.^[18] Unabhängig von der Kooperationsform können Netzwerke noch anhand weiterer konsti­tutiver Merkmale unterschieden werden, z. B. nach der Richtung (horizontal, vertikal, lateral), Ausdehnung (lokal, regional, national, global), Bindungsintensität (formlose bzw. vertragli­che Vereinbarung, Kapitalbindungen), Zeitdauer (befristet, unbefristet), Anzahl der Bindun­gen (bilateral, trilateral, einfache und komplexe Netzwerke) sowie nach Unternehmungsabtei­lungen (Vertrieb, Einkauf, Marketing etc.).^[19]

Auch bei touristischen Destinationen handelt es sich um interorganisationale Netzwerke.^[20] Da sich diese aber im Vergleich zu Unternehmen anderer Branchen wesentlich unterscheiden, entwickelten Flagestad/Hope ein organisationales Modell, in welchem die Organisations­strukturen von Destinationen auf einem Kontinuum zwischen dem Community-Modell und dem Corporate-Modell eingeordnet werden können.^[21] Die beiden extremen Pole werden u. a. unterschieden anhand der Heterogenität der Anbieter, der Klarheit der organisationalen Gren­zen, der Führungsstrukturen, der Eigentums- und Kontrollstrukturen und der Weisungsbefug­nis. Dem Community-Modell zufolge werden die komplementären Elemente des touristischen Produktes von unterschiedlichen, autonomen Leistungsträgern gemeinsam für den Markt pro­duziert. Die Destination besteht somit aus spezialisierten und unabhängigen Einheiten, die dezentral operieren. Es existiert kein fokales Unternehmen, welches die administrative Steue­rung übernimmt oder das mehrheitliche Eigentum der Destination besitzt. Tourismusorganisa­tionen nehmen lediglich koordinierende und öffentliche Funktionen wahr. Destinationen ent­sprechen somit einer marktlichen Organisation bzw. einem losen regionalen Netzwerk.^[22] Im Corporate-Modell dominiert meist ein Konzern die ganze Destination, welches auf wirtschaft­liche Gewinne ausgerichtet ist. Das fokale Unternehmen übernimmt die zentrale Steuerung der ganzen Destination und hat starke politische Einflüsse. Die wichtigsten Dienstleistungen werden von den einzelnen Leistungsträgern erbracht, die entweder vertraglich an das fokale Unternehmen gebunden oder ganz integriert sind. Nach diesem Modell kann die Destination als strategische Geschäftseinheit aufgefasst werden.^[23]

Im Fokus dieser Arbeit liegt das Community-Modell, weil es traditionsgemäß in europäischen Destinationen am häufigsten anzutreffen ist.^[24]

2.1.1. Motive und Ziele von touristischen Netzwerken

In der Kooperationsforschung herrscht ein Theorienpluralismus vor, wenn es um die Erklä­rung zur Entstehung von Kooperationen geht und je nach basistheoretischem Bezugsrahmen können unterschiedliche Motive und Ziele hergeleitet werden.^[25] In Bezug auf Kooperationen in touristischen Destinationen, wird zur Erklärung vor allem auf ressourcenorientierte Theo- rien,^[26] die Spieltheorie,^[27] und auch auf die aus der Wirtschaftsgeographie stammende Theorie der regionalen Netzwerke^[28] zurückgegriffen. Meist werden aber für eine umfassende Erklä­rung mehrere theoretische Ansätze gleichzeitig herangezogen.

Aus praxisorientierter Sicht ergibt sich die Notwendigkeit für Kooperationen in touristischen Destinationen - wie eingangs schon beschrieben - aus zwei Gründen: Zum einen wegen dem verschärften Verdrängungswettbewerb und Nachfragerückgängen in der weitgehend gesättig­ten Tourismusbranche, zum anderen aufgrund der Charakteristika des touristischen Produktes, welches sich aus komplementären Einzelleistungen zusammensetzt. Dies erfordert eine zu­nehmende Prozess- und Kundenorientierung im Destinationsmanagement, bei der nicht mehr die einzelnen Leistungsträger im Vordergrund stehen, sondern die gesamte touristische Dienstleistungskette, die es nach den Bedürfnissen verschiedener Markt- und Kundensegmen­te auszurichten gilt.^[29] Die primären Ziele von Kooperationen touristischer Akteure zielen so­mit auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und Erhöhung des wahrgenommenen Tou­rismuserlebnisses für den Kunden ab, und sollen letztendlich zu einer höheren regionalen Wertschöpfung und einem gesteigerten individuellen Unternehmenswert führen.^[30] Zur Reali­sierung dieser Oberziele lassen sich mehrere operative Unterziele ableiten, die in Abbildung 1 dargestellt sind^[31] (siehe Abb. 1).

Abb. 1 Zielsystem einer Kooperation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bruhn, Manfred (2005), S. 1285.

2.1.2. Probleme und Risiken in touristischen Kooperationen

Neben den beschriebenen Zielen und den damit verbundenen Chancen existieren für zwischenbetriebliche Kooperationen auch einige Risiken, weil die einzelnen touristischen Akteure wegen ihrer rechtlichen Unabhängigkeit letztendlich immer auch individuelle, oft divergierende Ziele verfolgen werden. Konflikte sind somit vorprogrammiert und können nicht ganz ausgeschlossen werden. Neben opportunistischem Verhalten, der Gefahr zu starker Abhängigkeit und dem bewusstem Abwälzen von Risiken auf Dritte,^[32] wird als eine weitere Ursache für Probleme in Kooperationen häufig eine mangelnde Ziel- und Kulturkompatibilität angeführt. Diese besteht, wenn im Vorfeld keine gemeinsamen Ziele definiert wurden und die einzelnen Partner unterschiedliche Vorstellungen und Erwartungen über die kooperative Zu­sammenarbeit haben bzw. wenn der „kulturelle Fit“ nicht übereinstimmt.^[33] Fehlt diese Basis der Zusammenarbeit führt das entweder zum Scheitern der Kooperation oder es ist ein hoher Verhandlungsaufwand notwendig, der wiederrum zu höheren Transaktionskosten führt. Die gerade im Destinationsnetzwerk hohe Anzahl partizipierender Akteure erhöht die Komplexität und somit den Koordinationsaufwand, der sich ebenfalls in höheren Kosten niederschlagen kann, z. B. wegen Verlangsamung oder Blockierung von Entscheidungen.^[34]

Ein weiteres wichtiges Risiko stellt die Gefahr des Know-how-Abflusses dar und den damit verbundenen Verlust der (Kern-)Kompetenzen. Dies ist möglich, wenn Unternehmen unter Kostengesichtspunkten ihre eigenen Kemkompetenzen auslagem^[35] oder im Falle eines „Outlearning“.^[36] Eng damit verbunden ist die Angst des Identitäts- bzw. Imageverlustes.^[37] Des Weiteren kann es zu einer strategischen Inflexibilität kommen, aufgrund der Beschrän­kung in der Strategiewahl (z. B. wenn entscheiden wird, touristische Leistungen ausschließ­lich gemeinsam durchzuführen), aufgrund von sunk costs (Unternehmen fühlen sich durch den hohen Investitionsaufwand zu Anfang der Kooperation dazu verpflichtet an einer einmal gewählten Strategie festzuhalten) und weil individuelle, wettbewerbsrelevante Informationen unkontrolliert an die Kooperationspartner weitergegeben werden können, was zum Problem wird, wenn die Akteure in anderen Bereichen/Märkten miteinander konkurrieren.^[38] Diesen Risiken sollte möglichst früh begegnet werden, um einem Scheitern der Kooperation vorzu­beugen.

2.1.3. Erfolgsfaktoren für kooperative Zusammenarbeit

Die eben beschriebenen Risiken können ein Hindernis für erfolgreiche Kooperationsarbeit darstellen und manche von ihnen können in Destinationen auch nicht umgangen werden. Die Vielzahl an touristischen Anbietern wird z. B. immer zu einem höheren Koordinationsauf­wand führen. Andere Befürchtungen wiederrum scheinen nicht ganz zutreffend zu sein, z. B. die Angst einer zu hohen Abhängigkeit. Aufgrund der komplementären Eigenschaft des tou­ristischen Produktes sind die einzelnen Akteure generell von der Dienstleistung anderer An­bieter abhängig. Dazu bedarf es nicht erst einer Kooperation. Für diese Tatsache sollte bei den Akteuren ein stärkeres Bewusstsein geschaffen werden. Die meisten Probleme resultieren allerdings aus der Angst vor opportunistischem Verhalten, die sich aufgrund von Informati­onsasymmetrien und Wissenslücken ergibt. Diese kann weitgehend reduziert werden, wenn es gelingt eine intensive und regelmäßige Kommunikation (und nicht nur Information) im Netz­werk zu etablieren, die die Absichten der Beteiligten offenlegt und somit den Aufbau einer soliden Vertrauensbasis und den Erhalt der Motivation fördert.^[39] „Je mehr man vom anderen Unternehmen weiß, [...] umso mehr ist man willens, den anderen in das eigene Geschäft ein­zubeziehen [,..].“^[40] Hilfreich ist die Implementierung von Informations- und Kommunikati­onstechnologien (I&K), die den Austausch fördern.^[41] Des Weiteren kann das netzwerkintern gesammelte und gespeicherte Wissen die Wettbewerbsposition der kooperierenden Unter­nehmen gegenüber denen, die vom Netzwerk ausgeschlossen sind, stärken,^[42] sodass sich letz­tere dazu motiviert sehen, dem Netzwerk ebenfalls beizutreten.

Motivierend wirkt auch, die kooperative Arbeit anhand kollektiver Beurteilungs- und Bewer­tungsmaßstäbe sowie standardisierter Messgrößen zu überprüfen, weil so Rückschlüsse über die Effizienz gezogen werden können.^[43] Die Transparenz ermöglicht den Akteuren die Ent­wicklungen der Zusammenarbeit besser nachzuvollziehen und ihnen werden die Vorteile und der Zusatznutzen deutlicher vor Augen geführt.^[44]

Des Weiteren sollten auch eine Ziel-, Ressourcen-, Partner-, Image- und Marken- sowie kultu­relle Kongruenz gegeben sein.^[45] Eine besonders hohe Bedeutung kommt auch dem Konflikt­management in Netzwerken zu. Gelingt es die Konflikte zufriedenstellend zu lösen, kann dies die Kooperationsbeziehung sogar stärken, weil man ein besseres Verständnis für die Situation des anderen bekommt.^[46]

Eine entscheidende Rolle spielt auch das Netzwerkmanagement, welches für die Koordination und Kontrolle der Netzwerkprozesse verantwortlich ist.^[47] Die bedeutsamste Aufgabe ist dabei die unterschiedlichen Interessen innerhalb des Netzwerkes in Einklang zu bringen und sich auf gemeinsame strategische und operative Ziele hin zu verständigen. Eine klare Aufgabentei­lung und Schaffung von Eigenverantwortlichkeiten wird dabei als vertrauensfördernd angese- hen.^[48] Langfristiges Ziel sollte die Schaffung einer gemeinsamen Kooperationsidentität sein, wie sie sich z. B. im Leitbild der Destination widerspiegelt.

Auch wenn diese Erfolgsfaktoren nicht alle Risiken ausschalten können - mit einem Restrisi­ko für opportunistisches Verhalten muss immer gerechtet werden - so legen sie doch eine Basis für eine funktionierende kooperative Zusammenarbeit. Inwieweit die Chancen von Ko- Operationen tatsächlich wahrgenommen werden können, hängt entscheidend davon ab, wie effizient und effektiv das Management diese Erfolgskatoren handhabt.

2.2. Tourismusorganisationen

2.2.1. Funktionen, Ziele und Aufgaben von Tourismusorganisationen

Obwohl in Destinationen eine dezentrale Koordination der regionalen touristischen Koopera­tionen möglich ist (Community-Modell), sind diese im Regelfall störungsanfälliger und insta­biler, weswegen seit Anfang/Mitte der 90er Jahre verstärkt gefordert wird, diese durch eine zentrale Koordinationsstelle - den TO - strategisch zu führen.^[49] Das bisherige Aufgaben­spektrum dieser Organisationen, welches sich hauptsächlich auf Marketing- und Interessen­vertretungsfunktionen beschränkte, wird somit um Aspekte des strategischen Managements erweitert, sodass die TO der hauptsächliche Träger der übergreifenden und kooperativ zu er­bringender Funktionen innerhalb der Destination ist.^[50] Es handelt sich dabei um eine Einrich­tung, „die ein gezieltes Anspruchsgruppenmanagement betreibt und die Interessen der einzelnen Kooperationsmitglie­der vertritt. Ihre wichtigsten [Funktionen] bestehen in der Leitung, Moderation und Koordinierung der regiona­len touristischen Kooperation und in der Steuerung des kooperativen Marketings. Indem sie die sich hinsichtlich ihrer Kompetenzen ergänzenden Unternehmen zielgerichtet zusammenführt, sorgt sie für die Erhöhung der Ef­fektivität und Effizienz der Zusammenarbeit im Gesamtnetzwerk und damit für eine Senkung der Organisations­kosten und die Sicherung der Stabilität in der regionalen touristischen Kooperation.“^[51]

Neben der kooperativen Planungs-, Interessenvertretungs- und Marketingfunktion übernimmt die TO auch noch eine kooperative Angebotsfunktion, indem sie öffentliche, touristische Gü­ter bereitstellt, wie z. B. die Organisation von Events, die den Bekanntheitsgrad der ganzen Region steigern.^[52]

Die Ziele und Aufgaben, die sich aus diesen Funktionen ergeben, lassen sich drei Ebenen zu­ordnen:^[53] Auf der normativen Ebene verfolgen TO das Ziel den Zusammenhalt der verschie­denen Interessengruppen sicherzustellen. Dafür definiert sie ein touristisches Leitbild für die gesamte Destination, welches die langfristige, gemeinsame Vision, die Zwecksetzung der Unternehmung, die Verhaltensweisen gegenüber den Stakeholdern^[54] und die Wertehaltungen enthält.^[55] Die strategische Ebene beschäftigt sich mit der Sicherstellung der Wettbewerbsfä­higkeit und Steigerung der regionalen Wertschöpfung. Es ist Aufgabe der TO eine Destinati­onsstrategie festzulegen, die aufzeigt, wie nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch die Ent­wicklung und Nutzung von (kooperativen) Kernkompetenzen erreicht werden können. Des Weiteren wird in der Wettbewerbsstrategie festgehalten, wie sich die Destination am Markt positionieren möchte bzw. auf welchen Märkten sie präsent sein möchte (Geschäftsfeldstrate­gie). Die Umsetzung der festgelegten Strategien erfolgt letztendlich auf der operativen Ebene, im Rahmen einer eher kurzfristig ausgelegten operativen Planung, die die maßgebenden Ziele, (finanziellen) Mittel und Maßnahmen zur Leistungserstellung festhält. Wie bereits weiter oben erwähnt wurde, stehen dabei die Leistungsprozesse im Vordergrund, die es bezüglich Kosten und Qualität im Sinne der Kundenbedürfnisse zu optimieren gilt. Dafür sollen ent­sprechende Instrumente und Managementmethoden (Marketinginstrumente, TQM-Systeme etc.) genutzt werden.

Anlage 1 listet die Ergebnisse neuerer Untersuchungen bezüglich der verfolgten Ziele und Aufgaben im Destinationsmanagement auf.^[56] Auch wenn diese Studien keine repräsentativen Schlussfolgerungen zulassen, lässt sich doch ein Trend dahingehend erkennen, dass die in der Theorie definierten Ziele und Aufgaben mittlerweile bei der Strategieformulierung im prakti­schen Destinationsmanagement berücksichtigt werden.

2.2.2. Aktuelle Problematik

Andere Beiträge in der Literatur belegen allerdings, dass es immer noch viele TO gibt, die Probleme damit haben ihren kooperativen Funktionen effizient und effektiv nachzukom­men.^[57] Hält man sich die Ergebnisse vor Augen scheint die Ursache dafür zunächst in einem organisationalen Problem der TO zu liegen. Es wird ersichtlich, dass in manchen Destina­tionen bereits auf der strategischen Ebene versäumt wird klare kooperative Destinationsstra­tegien zu formulieren, weil nicht erkannt wird, dass das Potenzial und die Notwendigkeit zur Bildung von kooperativen Kernkompetenzen bestehen.^[58] Am häufigsten scheint allerdings die operative Umsetzung der Strategien Probleme zu bereiten. Aus den Studien geht hervor, dass den meisten befragten Destinationsmanagern und auch touristischen Stakeholdern die Vorteile kooperativer Arbeit durchaus bekannt sind. Allerdings schaffen es die untersuchten TO nicht, ihren Stakeholdern genügend Anreize zu bieten, damit sich diese auch aktiv an der Netzwerk­gestaltung beteiligen. Viele der in Kapitel 2.1.2. erwähnten Erfolgsfaktoren kooperativer Ar­beit werden nicht berücksichtigt. Vor allem wird es versäumt entsprechende I&K-Strukturen zu implementieren, um eine intensive Kommunikation zu ermöglichen und ein Controllingsystem mit aussagekräftigen Kennzahlen zur Messung heranzuziehen.

Worin diese organisationale Problematik begründet liegt, geht aus den meisten vorgestellten Studien jedoch nicht hervor. Einige Ergebnisse lassen jedoch vermuten, dass eine mögliche Ursache in den strukturellen Problemen auf Destinationsebene zu suchen ist. Es wird schon seit einiger Zeit kritisiert, dass der europäische Tourismus überorganisiert sei, weil es auf bis zu sechs hierarchischen Organisationsebenen Instanzen gibt, die allesamt zentrale tou­ristische Funktionen wahrnehmen. Damit kommt es oft zu Abstimmungsproblemen und Inte­ressenkonflikten zwischen den einzelnen TO; klare Marketingstrategien und Qualitätsstan­dards können nicht durchgesetzt werden, was zu hohen Streuverlusten der Werbung und fi­nanziellen Mitteln führt.^[59] Durch die gegenseitige Behinderung und Einschränkung leidet letztendlich auch die Professionalität. Des Weiteren orientieren sich die TO stark an politi­schen Verwaltungs-, Kreis- und Landesgrenzen, weswegen auch viele kleinere Organisations­formen existieren, die gar nicht die notwendigen finanziellen und professionellen, personellen Ressourcen in ausreichendem Maße bereitzustellen können, um eine effiziente Arbeit zu ge- währleisten.^[60] Auch bei Fischer ist der Personalmangel mitunter die Hauptursache dafür, dass die vorhandenen Mitarbeiter mit dem operativen Geschäft überfordert sind und deswegen keinen zusätzlichen administrativen und kooperativen Aufgaben nachgehen.^[61] Das Fatale da­ran ist, dass durch diese Organisationsweise viele öffentliche Gelder verschwendet werden, was nicht nur private Leistungsträger am Nutzen der TO zweifeln lässt, sondern auch viele politische und öffentliche Förderer.^[62]

Um eine effiziente Lösung für die Ausgangslage vieler Destinationen zu finden, muss der Problematik auf beiden Ebenen begegnen werden. Folgende Lösung wird dafür vorgeschla­gen:

Mit dem strukturellen Problem haben sich schon viele Autoren beschäftigt und unterbreiten den Vorschlag einer klaren Aufgabenteilung zwischen den einzelnen TO.^[63] In Kapitel 5.2.4. wird am Fallbeispiel Graubünden noch genauer dargestellt, wie eine solche Aufgabeteilung zwischen TO aussehen kann.

Die Behebung der strukturellen Problematik ist zwar eine erste notwendige Voraussetzung, aber noch keine Garantie dafür, dass TO auf organisationaler Ebene zukünftig ihren koopera­tiven Aufgaben besser nachkommen werden. Deswegen wird der Einsatz einer Netzwerk- BSC empfohlen, dessen Konzept im nächsten Kapitel vorgestellt wird.

3. Das Netzwerk-Balanced Scorecard Konzept

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin aufzuzeigen, wie das BSC-Konzept für touristische De­stinationen anwendbar gemacht werden kann. Dazu werden in diesem Kapitel zunächst BSC- Ansätze vorgestellt, die speziell für Unternehmensnetzwerke anderer Branchen konzipiert wurden. Ebenso werden einige Kennzahlen vorgestellt, die dabei zur Bewertung von Koope­rationen herangezogen werden. Nach einer kritischen Bewertung soll anschließend kurz be­gründet werden, warum sich das BSC-Konzept im Allgemeinen auch für das Destinationsma­nagement eignet.

3.1. Die klassische Balanced Scorecard

Ausgangspunkt für die Entwicklung der BSC war die Kritik an den traditionellen Kennzah­lensystemen. Die häufigste genannte Schwäche dieser Konzepte ist die zu starke Ausrichtung an finanziellen Kennzahlen. Monetäre Messgrößen sind vor allem vergangenheitsorientiert, denn sie beziehen sich hauptsächlich auf historische Entscheidungen und eignen sich somit nur beschränkt zur Prognose zukünftiger Entwicklungen. Der Ertrag wird zwar immer das vorrangige Ziel eines Unternehmens sein, doch um diesen zu erzielen, braucht die Unterneh­mensführung Kennzahlen, die ihr aufzeigen in welchen Geschäftsbereichen erfolgsrelevante Werttreiber zu finden sind, die von ihr direkt gesteuert werden können, vor allem wenn es zu Abweichungen von Soll-Vorgaben kommt. Traditionelle Kennzahlensysteme stellen diesbe­züglich nur hoch aggregierte Unternehmenskennzahlen bereit und lassen andere Leistungs­ebenen (wie z. B. Mitarbeiter; Prozesse) unberücksichtigt. Des Weiteren wird kritisiert, dass die monetäre Ausrichtung einen zu starken Fokus auf die Shareholder lege und andere wichti­ge Stakeholder außer Acht lasse. Somit stehen vor allem kurzfristige, suboptimale Ziele im Vordergrund. Ebenso werden qualitative Messgrößen, wie z. B. die Kundenzufriedenheit, kaum in die Managemententscheidungen einbezogen und generell haben traditionelle Kenn­zahlen nur selten einen direkten Bezug zur Geschäftsstrategie, sodass diese nur unzureichend auf ihre Aktualität hin überprüft wird.^[64]

Die BSC soll bei der Überwindung dieser Schwächen helfen.^[65] Sie definiert einen Handlungs­rahmen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie, indem sie aufzeigt wie die Unterneh­mensvision und -strategie in messbare operative Ziele und Maßnahmen umgesetzt werden können. Sie dient somit als Bindeglied zwischen der strategischen und der operativen Ebene. Neben finanziellen Kennzahlen beinhaltet die BSC auch nicht-monetäre Erfolgsgrößen, die weiter in vor- und nachlaufende Indikatoren unterteilt werden.^[66] Die Unternehmensleistung wird aus vier Perspektiven betrachtet: der Finanz-, Kunden-, internen Prozess- und Potenzial­perspektive.^[67] Dadurch soll eine ganzheitliche und vor allem ausgewogene Betrachtungsweise gewährleistet sein. Die einzelnen strategischen Zielen und Kennzahlen sind über die ihnen zugrunde liegenden Ursache-Wirkungszusammenhänge in Beziehung zueinander zu setzen, wobei die finanziellen Zielgrößen das Endziel der Unternehmung darstellen. Durch die Ab­bildung dieser kausalen Zusammenhänge wird ermöglicht, den Erfolg oder Misserfolg auf einzelne Kennzahlen zurückzuverfolgen.^[68] Um die Komplexität dieses Instruments in Gren­zen zu halten, empfehlen Kaplan/Norton sich nur auf die Ziele zu konzentrieren, die wirklich wettbewerbsrelevant sind. Insgesamt sollte sich die BSC auf 20 Ziele beschränken.^[69]

Der BSC liegt neben dem Kennzahlen- auch ein Managementsystem zugrunde. Über das sogenannte Roll-out ist es der Unternehmensführung möglich die Strategie den unteren Abtei­lungen zu kommunizieren, diese nach der Strategie auszurichten und mit einem Feedbackpro­zess zu verknüpfen. Im Idealfall entsteht daraus ein Lernprozess für das gesamte Unterneh­men.

3.2. Gestaltungsansätze einer Netzwerk-Balanced Scorecard

3.2.1. Systematisierung der Gestaltungsansätze

Nach seinem Erscheinen fand das BSC-Konzept sehr schnell Einzug in die Praxis sämtlicher Branchen. Allerdings bemerkten einige Autoren, dass in den klassischen vier Perspektiven der BSC manche Stakeholder, wie z. B. die Kooperationspartner oder Lieferanten, nur indirekt oder schwach berücksichtigt wurden. Aus diesem Grund entstand eine Vielzahl unterschiedli­cher Ansätze, die der Frage nachgingen, wie das BSC-Konzept auf Unternehmensnetzwerke übertragen werden kann. Insbesondere wird dabei auf Erkenntnisse aus dem Supply Chain Management (SCM) zurückgegriffen.^[70] Die Bezeichnung für diese Scorecards variiert dem­entsprechend auch zwischen Supply Chain-BSC (SC-BSC) und Netzwerk-BSC.^[71] Die Ansät­ze für Netzwerk-BSCs können, wie in Tab. 1 dargestellt, nach folgenden Kriterien systemati­siert werden: nach ihrem Umfang, d. h ob die BSC für ein einzelnes Kooperationsunterneh­men, unternehmensübergreifend für das gesamte Netzwerk oder für beide Ebenen im Sinne einer Kaskade entwickelt wird, und nach der Art der vorgenommenen Modifikation, d. h. ob die originären Perspektiven lediglich inhaltlich mit Kooperationskennzahlen ergänzt werden, oder ob zusätzlich eine strukturelle Modifikation vorgenommen wird.

Tab. 1 Systematisierung der Netzwerk-BSC-Ansätze

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: Siepermann, Christoph/Vockeroth, Jan (2008), S. 111.

Zu den Autoren, die lediglich eine inhaltliche Anpassung der klassischen BSC vornehmen, zählt Werner, der einer der ersten war, der die Kundenperspektive in eine Marktperspektive umbenannte und versuchte diese um Lieferantenaspekte zu erweitern. Allerdings nennt er keine unternehmensübergreifende Kennzahlen, weswegen sein Konzept zur Unterstützung des SCM fraglich erscheint.^[72] Brewer/Speh entwickeln das sogenannte SCM Performance Fra­mework und ordnen dafür die strategischen Ziele des SCM den klassischen BSC-Perspektiven zu. Sie sind die ersten, die unternehmensübergreifende Leistungskennzahlen für alle vier ori­ginären Perspektiven erarbeiten, die auch später in anderen Ansätzen Anwendung finden.^[73] Der Ansatz von Handfield/Nichols baut ebenfalls auf der klassischen BSC auf, weil sich mit ihr zum einen der individuelle Kooperationsnutzen ermitteln lässt und zum anderen kann sie auf mehrere Netzwerkebenen herunter gebrochen werden. Somit ist dieses Konzept das erste zur hierarchischen Steuerung von Kooperationen, an dessen Spitze eine SC-BSC steht, ge­folgt von Unternehmens-, Funktionsbereichs- und Mitarbeiter-Scorecards.^[74] Weitere Ausge­staltungsmöglichkeiten zu diesem Konzept werden von den Autoren allerdings nicht unter­breitet und die aufgeführten Kennzahlen folgen nicht der BSC-Systematik.^[75] Ähnlich gehen auch Lange et al. vor. Sie entwickeln eine Netzwerk-BSC für ein Altautoentsorgungsnetzwerk und beziehen neben den Zulieferern auch noch andere SC-Partner ein, wie z. B. den Hersteller und Entsorger. Die Netzwerk-BSC setzt sich aus den vier klassischen Perspektiven zusammen und ist auf das gesamte Netzwerk ausgerichtet. Auf der Netzwerkebene werden eine gemein­same Vision und Strategie definiert. Die daraus abgeleiteten und aufeinander abgestimmten Ziele und Kennzahlen werden, dem Verantwortungsbereich entsprechend, auf die dazugehö­rigen vier Perspektiven der jeweiligen unternehmensinternen BSCs herunter gebrochen. Bis auf ein paar exemplarische Nennungen, führen die Autoren aber keine unternehmensübergrei­fenden Kennzahlen an.^[76]

Stölzle et al. ergänzen in ihrem Konzept die klassischen vier Perspektiven ebenfalls um ko­operative Kennzahlen. Ihr Ansatz zeichnet sich aber vor allem dadurch aus, dass sie als erste Autoren eine strukturelle Anpassung vornehmen und die ursprüngliche BSC um eine fünfte Lieferantenperspektive ergänzen, weil nicht nur die unternehmensinternen Prozesse auf die Zufriedenheit der Kunden auszurichten seien, sondern auch die Vorleistungen der Lieferanten mit einbezogen werden sollten. Den Vorschlag von Werner, lieferantenspezifische Kennzah­len in einer Marktperspektive aufzuführen, teilen die Autoren nicht, weil es aus Transparenz- und Komplexitätsgründen sinnvoller sei, die Interessen der unterschiedlichen Stakeholder getrennt voneinander zu betrachten. Außerdem sei so die graphische Aufbereitung der Ursa- che-Wirkungs-Beziehungen nachvollziehbarer. Genaue Kennzahlen für diese Lieferantenper­spektive erwähnen sie jedoch nicht. Ackermann übernimmt das Konzept von Stölzle et al, überträgt es aber auf eine alle SC-Partner integrierende BSC, bei der die Lieferantenperspek­tive die Beziehung zu Lieferanten außerhalb der SC abbildet. Auch Pampel führt eine Liefe­rantenperspektive ein, allerdings anstelle der internen Prozessperspektive. Die BSC soll von den Zulieferern und Abnehmern gemeinsam konzipiert und implementiert werden.^[77] Born- heim/Stüllenberg sind ebenfalls der Ansicht, dass der Ansatz von Stölzle et al. der richtige sei.

Allerdings kritisieren sie, dass durch die Lieferantenperspektive der Untersuchungsgegen­stand zu stark auf Kooperationen mit Lieferanten fokussiert und damit die Anwendbarkeit der BSC eingeengt sei. Stattdessen schlagen sie vor, die BSC um eine Kooperationsperspektive zu ergänzen, weil dadurch zum einen auch andere Kooperationspartner berücksichtigt werden und zum anderen die erfolgskritischen Kennzahlen der Kooperation direkt dargestellt werden können. Es wird ersichtlich, welchen unmittelbaren Einfluss die Kennzahlen aus der Koopera­tionsperspektive auf die anderen Perspektiven haben. Dadurch wird auch die Kooperationsfä­higkeit der Unternehmen widergespiegelt und es wird sichergestellt, dass die Steuerung der Kooperationen mit der Unternehmensstrategie verknüpft ist.^[78] So ähnlich argumentiert auch Schweier. Durch die Ergänzung um eine Kooperationsperspektive soll Aufschluss über die Art und Qualität der kooperativen Zusammenarbeit gegeben werden. Konflikte sollen dadurch rechtzeitig erkannt und die Zusammenarbeit generell verbessert werden.^[79] Sowohl Born- heim/Stüllenberg als auch Schweier beziehen sich in ihren Ausführungen allerdings nur auf logistische Netzwerke, sodass der Fokus vor allem auf den branchenüblichen Kennzahlen liegt.

Den ersten Versuch einer strukturellen Veränderung in Verbindung mit einer Kaskadierung unternahmen Weber et al, wobei sich ihre SC-BSC aus mehreren logistischen Teilbereichs- Scorecards (Beschaffung, Produktion, Distribution), mehreren Unternehmens-Scorecards und einer SC-Scorecard zusammensetzt. Die wichtigste Modifikation in ihrem Ansatz ist jedoch, die Ergänzung um zwei Perspektiven, die die Autoren „Kooperationsintensität“ und „Koope­rationsqualität“ nennen und sie auf der SC-Ebene anstelle der Kunden- und Potenzialperspek­tive einsetzen.^[80] Während die Kooperationsintensität die „harten“ Faktoren der Kooperation abbildet und Aussagen über die Art und Weise sowie die Entwicklung der Zusammenarbeit macht, stellt die Kooperationsqualität die „weichen“ Faktoren der Kooperation dar, die bis dahin in der Literatur eher vernachlässigt wurden. Die „weichen“ Faktoren haben einen zent­ralen Einfluss auf den Erfolg der Beziehung und erfassen, wie gut die Beziehung zwischen den Partnern funktioniert. Inhaltlich verwenden die Autoren ausschließlich SC-bezogene Kennzahlen.

Ein noch differenzierteres Modell stellt Erdmann vor (siehe Abb. 2).

Abb. 2 Referenzmodell für ein SC-weites Performance Measurement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Erdmann, Ken-Mark (2003), S. 180.

Er führt zwischen der SC- und Unternehmensebene noch eine SC-Segmentebene ein (Wert- schöpfungs-, Distributions-, Service-/Reparatur- und Recyclingsegment). Mit Hilfe dieser Segment-Scorecards soll nicht nur eine vertikale (Top-down), sondern auch eine horizontale Ausrichtung der kooperativen Ziele erfolgen, durch Abstimmung mit dem jeweils vor- bzw. nachgestellten Wertschöpfungspartner. Unterhalb der Unternehmensebene bildet er noch eine Funktions- und eine Arbeitsplatzebene ab, die er jedoch nicht weiter erläutert. Er verwendet die Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Lernen und Wachstum sowie eine Kooperationsperspektive. Diese werden einheitlich auf allen Netzwerkebenen verwendet.^[81] Auch die von Erdmann verwendeten Kennzahlen der klassischen vier Perspektiven sind sehr auf SC-Netzwerke ausgerichtet. Die von ihm definierten kooperativen Kennzahlen sind je­doch größtenteils neutral gehalten und somit auch für touristische Destinationen übertrag­bar.^[82] Das Modell von Richert ist nahezu identisch mit dem vom Erdmann. Allerdings sind die einzelnen Ebenen unterhalb der SC-Ebene und die dazugehörigen Perspektiven deutlich weniger ausführlich dargestellt, wie bei Erdmann.

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^[1] Vgl. Steinecke, Albrecht (2006), S. 304.

^[2] Vgl. Bieger, Thomas (2005), S. 14f.

^[3] Vgl. Ullmann, Sonja (2000), S.1. Die Destination ist dabei der „geographische Raum [...], den der jeweilige Gast (oder ein Gästesegment) als Reiseziel wählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt notwendigen Ein­richtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Beschäftigung,“ Bieger, Thomas (2005), S. 56. Zur Darstellung weiterer kritischer Erfolgsfaktoren im Destinationsmanagement, vgl. Luft, Hartmut (2007), S. 32f.

^[4] Vgl. Luft, Hartmut (2007), S. 24.

^[5] Vgl. Hölzl, Barbara (2006), S. 128. Gäste sehen eine Destination als besonders attraktiv an, wenn sie sich durch eine große Angebotsvielfalt, eine gute Abstimmung der einzelnen Teilleistungen, gleichbleibend hohe Qualität der selbigen und einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis auszeichnet, vgl. Bär, Sören (2006), S. 42f.

^[6] Vgl. Schertler, Walter (1999), S. 129.

^[7] Vgl. Balmes, Frank (2009), S. 29.

^[8] TO sind für die effiziente Führung ihres eigenen Unternehmens verantwortlich, sowie für die Koordination der gesamten Destination, vgl. Bieger, Thomas (2005), S. 97.

^[9] Vgl. Bieger, Thomas (2005), S. 98.

^[10] Vgl. Weiermair, Klaus (2002), S. 68ff.

^[11] Vgl. Becher, Manuel (2008), S. 2.

^[12] Beim Performance Measurement handelt es sich um den „Aufbau und Einsatz mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen verschiedener Dimensionen, wie z. B. Kosten, Zeit, Qualität, die zur Beurteilung der Effektivität und der Effizienz der Leistung unterschiedlichster Objekte im Unternehmen [...] herangezogen werden“, vgl. Gleich, Roland (2001), S. 22.

^[13] Vgl. Siepermann, Christoph/Vockeroth, Jan (2008), S. 109ff.

^[14] Vgl. Ahlert, Bieter (2001), S. 7.

^[15] Sydow, Jörg (1992), S. 79.

^[16] Das Markt-Hierarchie-Paradigma hat seinen Ursprung in der Transaktionskostentheorie und geht vor allem auf die Arbeiten von Williamson, Oliver E. (1990) zurück.

^[17] Vgl. Stahl, Heinz K. (2000), S. 46ff.

^[18] Vgl. hierzu vertiefend Friese, Marion (1998), S. 58ff.

^[19] Vgl. hierzu vertiefend Friese, Marion (1998), S. 151ff., Picot, Arnold et a. (2003), S. 305ff.; Balling, Richard (1998), S. 39ff.; Meyer, Margit (1995), S. 156ff.

^[20] Bieger bezeichnet Destinationen als „strategische Wettbewerbseinheiten“ (vgl. Bieger, Thomas 2005, S. 58) bzw. als „virtuelle Unternehmen“ für weniger hierarchisch ausgerichtete Destinationen, Pechlaner als „[...] prozessorientierte, auf den Wettbewerb ausgerichtete Netzwerke [...]“ (Pechlaner, Harald 2003, S. 5), Porter als Cluster (vgl. Porter, Michael E. 1998, S. 81).

^[21] Vgl. Flagestad, Arvid/Hope, Christiane A. (2001), S. 452.

^[22] Vgl. Fischer, Elisabeth (2009), S. 71.

^[23] Vgl. Flagestad, Arvid/Hope, Christiane A. (2001), S. 452.

^[24] Vgl. Bieger, Thomas (2002), S. 125.

^[25] Für eine ausführliche Abhandlung der verschiedenen Theorien zur Bildung von Kooperationen vgl. Stüllenberg, Frank (2005), S. 49ff.; Swoboda, Bernhard (2005), S. 35ff

^[26] Vgl. Fischer, Elisabeth (2009); Saretzki, Anja (2007), S. 277f.; Freiling, Jörg (2011), S. 46f.

^[27] Vgl. Bär, Sören (2006), S. 41f.; Scherhag, Knut (2007), S. 91ff.

^[28] Vgl. Saretzki, Anja (2007), S. 279. Bekannte Konzepte sind z. B. Porters Produktionscluster (vgl. Porter, Michael E. 1990), und das Konzept der Lernenden Region (vgl. Capello, Roberta 2011; Scherer, Ro­land/Walser, Manfred 2011).

^[29] Vgl. Dettmer, Harald (2005), S. 18ff.

^[30] Vgl. Woratschek, Herbert et al. (2003), S. 278.; vgl. Fuchs, Matthias/Weiermair, Klaus (2003), S. 436.

^[31] Für eine ausführliche Erläuterung der einzelnen Ziele vgl. Jacobi, Friedrich (1996), S. 99ff.; Saretzki, Anja (2007), S. 276ff.

^[32] Vgl. Killich, Stephan (2007), S. 21; Silier, Lukas/Matzler, Kurt (2011), S. 208.

^[33] „Kultureller Fit“ zeichnet sich durch gemeinsam geteilte Werte, Normen, Regeln, ähnliche Unternehmenskul­turen und die gleiche Einstellung zur Kooperation aus, vgl. Saretzki, Anja (2007), S. 282.

^[34] Vgl. Reiß, Michael (1998), S. 225.

^[35] Vgl. Sydow, Jörg (2001), S. 305ff.

^[36] „Outlearning“ meint dabei, dass Ressourcen des Partners für die eigene Produktivität gebraucht werden. Ge­winner in solchen Kooperationen sind jene, die es schaffen möglichst schnell und möglichst viele Fähigkeiten des Partners zu akquirieren und dabei die eigenen strategischen Ressourcen zu schützen. Die Kooperation wird aufgelöst, sobald sie ihren Zweck erfüllt hat, vgl. Hamei, Gary (1991), S. 85ff.

^[37] Vgl. Rahn, Eva-Maria (2000), S. 302.

^[38] Vgl. Bresser, Rudi K.F. (1989), S. 551.

^[39] Vgl. Uiimann, Sonja (2000), S. 236f.; Wöhier, Karl-Heinz (2001), S. 8f.; Bär, Sören (2006), S. 88.

^[40] Saretzki, Anja et al. (2002), S. 158.

^[41] Onlineaktivitäten führen z. B. dazu, dass Akteure Informationen bereitwilliger weitergeben, vgl. ebenda.

^[42] Vgl. Ullmann, Sonja (2000), S. 253.

^[43] Vgl. Dammer, Ingo (2007), S. 55f.; Rahn, Eva-Maria (2000), S. 302; Jacobi, Friedrich (1996), S. 144.

^[44] Vgl. Bär, Soren (2006), S. 135; Saretzki, Anja etal. (2002), S. 159.

^[45] Vgl. hierzu vertiefend Jacobi, Friedrich (1996), S. 133ff.

^[46] Vgl. Dammer, Ingo (2007), S. 51; Ballinger, Richard (1997), S. 134.

^[47] Vgl. Saretzki, Anja (2007), S. 285; Dammer, Ingo (2007), S. 54ff

^[48] Vgl. Rahn, Eva-Maria (2000), S. 302.

^[49] Vgl. Wähler, Karl-Heinz (1997), S. 102ff. Der Begriff der TO wird in der Literatur nicht eindeutig verwendet. Dies liegt zum einen daran, dass sie in unterschiedlichen Organisations- und Rechtsformen organisiert sind, vgl. hierzu Bär, Soren (2006), S. 198, und zum anderen auch auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen agieren, vgl. Bleile, Georg (2000), S. 103. Als weiterer Begriff hat sich auch die Bezeichnung DMO etabliert, wobei diese ebenfalls uneinheitlich verwendet wird, vgl. Tschurtschenthaler, Paul (1999), S. 8. Im Kontext dieser Arbeit steht die Bezeichnung TO als Oberbegriff für jede Art von touristischer Organisation, die sich im entfern­testen mit dem (strategischem) Management von touristischen Zielgebieten beschäftigt. DMO sind eine speziel­le Form von TO, die meist überregional agieren und an bestimmte Kriterien gebunden sind.

^[50] Vgl. Bieger, Thomas (2006), S. 168.

^[51] Bär, Soren (2006), S. 84.

^[52] Vgl. Bieger, Thomas (2005), S. 67.

3 Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf Bieger, Thomas (2005), S. 109ff.

^[54] Stakeholder sind „any entity that is influenced by, or that may influence, the achievement of the destination management activities as performed by the DMO,” vgl. Presenza, Angelo et al. (2005), S. 9.

^[55] Zur Vorgehensweise bei der Leitbilderstellung vgl. Wähler, Karlheinz (1997), S. 116ff.; Becker, Thomas (2007), S. 63ff.

^[56] Wobei es durchaus Überschneidungen mit älteren Beiträgen zu diesem Thema gibt, Vgl. Weiermair, Klaus (2002), S. 56ff; Pechlaner, Harald (2000), S. 30ff.; Tschurtschenthaler, Paul etal. (2001), S. 125ff.

^[57] Bislang existieren nur wenige Studien, die sich mit einer ganzheitlichen Erfolgsmessung der Aktivitäten im Destinationsmanagement befassen, vor allem nicht bezüglich der Erfolgswirkung in der Netzwerkgestaltung. Die wenigen, die es zu diesem Thema gibt sind mit ihren wesentlichen Erkenntnissen im Anhang in Anlage 2 darge­stellt.

^[58] Vgl. Fischer, Elisabeth (2011), S. 135ff.; Para-Lopez, Eduardo et al. (2010), S. 34f.

^[59] Vgl. Balmes, Frank (2009), S. 36; Bieger, Thomas (2005), S. 136; Bleile, Georg (2000), S. 103ff; Tschurtschenthaler, Paul (1999), S. 25.

^[60] Vgl. Pechlaner, Harald (2000), S. 34f.

^[61] Vgl. Fischer, Elisabeth (2009).

^[62] Vgl. Becher, Manuel (2007), S. 2.

^[63] Vgl. Bieger, Thomas (2005), S. 285; Ullman, Sonja (2000), S. 257ff.; Pechlaner, Harald (2000), S. 38ff.; Römer, Anselm/Schryen, Rainer (2007), S. 35f.; Bleile, Georg (2000), S. 101ff

^[64] Vgl. Gleich, Roland (1998), S. 3f.

^[65] Für eine ausführliche Darstellung des BSC-Konzepts wird auf die Arbeit von Kaplan, Robert SJNorton, Da- vidP. (1997) hingewiesen.

^[66] Vgl. ebenda.

^[67] Letztere wird auch als „Lern- und Entwicklungs-, Mitarbeiter-, Wachstums-, Wissens- oder Innovationsper­spektive“ bezeichnet, vgl. Stoll, Bettina (2008), S. 88.

^[68] Vgl. Werner,Hartmut (2000), S. 456.

^[69] Die regelmäßige Überprüfung von anderen wichtigen Basiszielen ist Aufgabe anderer operativer Controlling-, Produktions- und Qualitätssystemen, vgl. Horváth & Partner (2001), S. 40.

^[70] SCM ist die integrierte, prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations-, und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten mit den Zielen: Verbesse­rung der Kundenorientierung, Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf, Flexibilisierung, Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette, vgl. Kuhn, Axel/Hellingrath, Bernd (2002), S. 10.

^[71] Da dieser Arbeit Destinationsnetzwerke zugrunde liegen, wird der Begriff „Netzwerk-BSC“ als geeigneter angesehen.

^[72] Vgl. Richert, Jürgen (2006), S. 69.

^[73] Vgl. Brewer, Peter/Speh, Thomas (2000); Brewer, Peter/Speh, Thomas (2001).

^[74] Vgl. Handfìeld, Robert/Nichols, Emersi L. Jr. (1999), S. 63ff.

^[75] Vgl. Siepermann, Christoph/Vockeroth, Jan (2008), S. 115.

^[76] Vgl. Lange, Christoph etal. (2001), S. 75ff.

^[77] Vgl. Pampel, Jochen (2002), S. 714ff. Es sei aber angemerkt, dass sich seine Ausführungen ausschließlich auf bilaterale Beziehungen beziehen.

^[78] Vgl. Bornheim, Michael/Stüllenberg, Frank (2002), S. 287.

^[79] Vgl. Schweier, Hendrik (2000).

^[80] Die Lern-und Entwicklungsperspektive wird der Unternehmensebene zugeordnet, die Kunden- sowie Liefe­rantenperspektive werden den entsprechenden Teilbereichs-Scorecards zugeteilt.

^[81] Allerdings kann in der Wertschöpfungs- und Recyclingsegmentscorcard die Kundenperspektive ausgelassen werden, da diese Segmente keinen direkten Kundenkontakt haben, vgl. Erdmann, Ken-Mark (2003), S. 199.

^[82] Siehe hierzu Kapitel 3.2.3.

• Universidad: University of Trier
• Calificación: 1,3
• Autor: Johanna Witton (Autor)
• Año de publicación: 2011
• Páginas: 98
• No. de catálogo: V194103
• ISBN (Ebook): 9783656197447
• ISBN (Libro): 9783656196730
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Tourismus, Destinationsmanagement, strategisches Management, BSC, Netzwerk-BSC, Graubünden, Performance Measurement