Die steigenden Kosten unseres Gesundheitssystems rücken immer stärker in den
Mittelpunkt der politischen Diskussion. In der Politik stellt man sich die Frage, ob
die bisherige von den gesetzlichen Krankenkassen bezahlte medizinische
Versorgung in Art und Umfang beibehalten werden kann, oder ob es Einschnitte
geben muss, um die Kosten zu begrenzen.
Einen möglichen Beitrag zur Lösung dieses Problems könnte die Einführung
telemedizinischer Dienstleistungen bieten, mit deren Hilfe es möglich werden kann
medizinische Strukturen und Prozesse effizienter zu gestalten und so Kosten zu
sparen. Darüber hinaus ist auch eine qualitativ bessere Versorgung der Patienten
zu erwarten. Informationen sind ein kritischer Erfolgsfaktor bei der Behandlung von Patienten,
so können mit Mitteln der Telemedizin räumliche und zeitliche Distanzen zwischen
Arzt und Patient überwunden werden; z.B. können durch die Einführung einer
elektronischen Patientenakte redundante Untersuchungen, sowie kosten- und
zeitintensive Medienbrüche bei der Übermittlung von Befunden vermieden
werden, wie sie beim Wechsel eines Patienten zwischen Haus- und Facharzt
oder zu einer Klinik entstehen können.
Mit Hilfe von Telechirurgie oder Telemonitoring ist es möglich die räumliche
Distanz zwischen Arzt und Patient zu überwinden.
Die Entwicklungen der telemedizinischen Dienstleistungen wurden vor allem durch
den Fortschritt in der Telekommunikations- und Informationstechnologie der
letzten Jahre vorangetrieben. Viele Systeme und Dienstleistungen sind daher
relativ jung und ein wirtschaftlicher Erfolg hat sich meistens noch nicht eingestellt.
Eine Ursache hierfür mag es sein, dass noch keine etablierten Geschäftsmodelle
mit den innovativen Dienstleistungen der Telemedizin vorhanden sind. Die Kunden
hatten bisher kaum Gelegenheit diese einzuschätzen und Erfahrungen mit ihnen
zu sammeln. Diese Tatsache stellt wahrscheinlich eine der größten
Markteintrittsbarrieren für die Telemedizin dar. Um ein erfolgreiches telemedizinisches Geschäftsmodell im Markt zu etablieren
stellt die Beziehung zwischen Kunde und Anbieter eine wichtige Größe dar. Diese
Beziehung ist vor allem gekennzeichnet durch den Customer Value, den Wert für
den Kunden und dem Customer Equity, den Wert der Kunden für den Anbieter. In
diesem Text möchte ich beschreiben welchen Teil der Customer Equity langfristig
zum Erfolg von innovativen telemedizinischen Dienstleistungen beitragen kann.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Customer Equity
2.1 Abgrenzung zwischen Customer Equity und Customer Value
2.2 Systematisierung des Customer Equity
2.3 Modelle zur Berechnung des Customer Equity
3 Die langfristigen Bestandteile des Customer Equity
3.1 Systematisierung der langfristigen Bestandteile
3.1.1 Die Informationsfunktion
3.1.2 Die Innovationsfunktion
3.1.3 Die Marktzugangsfunktion
3.1.4 Die Referenzfunktion
3.1.5 Die Kundenentwicklungsfunktion
3.1.6 Die Cross-Buying-Funktion
3.1.7 Die Effizienzfunktion
3.1.8 Die Kundenloyalitätsfunktion
3.2 Welche Faktoren beeinflussen die langfristig wirkenden Bestandteile
4 Fazit
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
Die steigenden Kosten unseres Gesundheitssystems rücken immer stärker in den Mittelpunkt der politischen Diskussion. In der Politik stellt man sich die Frage, ob die bisherige von den gesetzlichen Krankenkassen bezahlte medizinische Versorgung in Art und Umfang beibehalten werden kann, oder ob es Einschnitte geben muss, um die Kosten zu begrenzen.
Einen möglichen Beitrag zur Lösung dieses Problems könnte die Einführung telemedizinischer Dienstleistungen bieten, mit deren Hilfe es möglich werden kann medizinische Strukturen und Prozesse effizienter zu gestalten und so Kosten zu sparen. Darüber hinaus ist auch eine qualitativ bessere Versorgung der Patienten zu erwarten.
Informationen sind ein kritischer Erfolgsfaktor bei der Behandlung von Patienten, so können mit Mitteln der Telemedizin räumliche und zeitliche Distanzen zwischen Arzt und Patient überwunden werden; z.B. können durch die Einführung einer elektronischen Patientenakte redundante Untersuchungen, sowie kosten- und zeitintensive Medienbrüche bei der Übermittlung von Befunden vermieden werden, wie sie beim Wechsel eines Patienten zwischen Haus- und Facharzt oder zu einer Klinik entstehen können.
Mit Hilfe von Telechirurgie oder Telemonitoring ist es möglich die räumliche Distanz zwischen Arzt und Patient zu überwinden.
Die Entwicklungen der telemedizinischen Dienstleistungen wurden vor allem durch den Fortschritt in der Telekommunikations- und Informationstechnologie der letzten Jahre vorangetrieben. Viele Systeme und Dienstleistungen sind daher relativ jung und ein wirtschaftlicher Erfolg hat sich meistens noch nicht eingestellt. Eine Ursache hierfür mag es sein, dass noch keine etablierten Geschäftsmodelle mit den innovativen Dienstleistungen der Telemedizin vorhanden sind. Die Kunden hatten bisher kaum Gelegenheit diese einzuschätzen und Erfahrungen mit ihnen zu sammeln. Diese Tatsache stellt wahrscheinlich eine der größten Markteintrittsbarrieren für die Telemedizin dar.
Um ein erfolgreiches telemedizinisches Geschäftsmodell im Markt zu etablieren stellt die Beziehung zwischen Kunde und Anbieter eine wichtige Größe dar. Diese Beziehung ist vor allem gekennzeichnet durch den Customer Value, den Wert für den Kunden und dem Customer Equity, den Wert der Kunden für den Anbieter. In diesem Text möchte ich beschreiben welchen Teil der Customer Equity langfristig zum Erfolg von innovativen telemedizinischen Dienstleistungen beitragen kann.
2 Customer Equity
2.1 Abgrenzung zwischen Customer Equity und Customer Value
Bei der Bewertung der Beziehungen zwischen Kunden und Anbieter steht der Kundenwert im Mittelpunkt. Jedoch muss man bei dieser Betrachtung unterscheiden welche Perspektive man wählt, um den Wert der Beziehung zwischen Kunde und Anbieter zu beschreiben, die Perspektive des Anbieters oder die des Kunden. In der Literatur existiert eine gewisse Unschärfe, was den Begriff Kundenwert betrifft. Er wird mal in der einen und mal in der anderen Perspektive gebraucht, um dies hier zu vermeiden werde ich die Begriffe Customer Equity und Customer Value statt dessen benutzen.
Beim Customer Equity handelt es sich um den Kundenwert aus Sicht des Unternehmens. Rust spricht beim „Customer Equity“ von der Summe aller Wertbeiträge des gesamten Kundenstammes für den Anbieter der Leistung.
Der Customer Equity stellt also eine aggregierte Kundenwertgröße über die betrachtete Grundgesamtheit, hier den Kundenstamm, dar. Burmann spricht beim Customer Equity im Deutschen auch vom Kundenstammwert
(Burmann, 2002, S. 2).
Betrachtet man jedoch die Wertbeiträge eines einzelnen Kunden über dessen gesamte Kundenlebenszeit so erhält man den Customer Lifetime Value bzw. den Kundenlebenszeitwert (Burmann, 2002, S. 2). Beim Customer Lifetime Value handelt es sich demnach um eine individuelle Kundenwertgröße.
Die Betrachtung über die gesamte Kundenlebenszeit kann sinnvoll sein, da die Wertbeiträge der Kunden im Laufe der Kundenbeziehung in deren einzelnen Phasen stark variieren können. Hierzu greift man auf vorhandene Daten zurück, ist aber auch auf Prognosen bezüglich der zukünftigen Werte, wie z.B. der Kundenlebensdauer und der Wertbeiträge der Kunden, angewiesen.
Der Customer Value beschreibt den Kundenwert aus Sicht des Kunden. Er ist der Wert, den ein Kunde einer Geschäftsbeziehung beimisst (Helm/ Günther, 2001, S. 6). Er stellt die Grundlage aller Geschäftsbeziehungen dar, da ein Kunde die Entscheidung, ob er eine Geschäftsbeziehung eingeht oder eine bestehende aufrechterhält, in Abhängigkeit des für ihn damit verbundenen „Customer Value“ trifft. Bei Kotler und Bliemel wird in diesem Zusammenhang von Wertgewinn gesprochen: „Wir gehen davon aus, dass der Käufer sich für ein Angebot nur dann entscheidet, wenn es ihm einen Wertgewinn bringt, und dass er unter alternativen Wertangeboten das mit dem höchsten erwarteten Wertgewinn wählt“ (Kotler/Bliemel, 1999, S. 49). Dieser Wertgewinn wird von Eggert als Nettonutzen bezeichnet, der sich aus der Nutzensumme abzüglich der Aufwandssumme ergibt (Eggert, 2001, S. 47). Diese beiden Komponenten konkretisiert er anhand einer von Kotler und Bliemel (1999, S. 49) dargestellten Systematisierung. So setzt sich die Nutzensumme aus dem Produktnutzen, den Nutzen aus produktbegleitenden Dienstleistungen, Nutzen durch die Mitarbeiter und Nutzen durch Image zusammen. Die Aufwandssumme differenziert sich in monetären Aufwand, Zeitaufwand, Energieaufwand und psychischen Aufwand (Eggert, 2001, S. 47).
2.2 Systematisierung des Customer Equity
Ein Kunde kann auf unterschiedlichste Weise Wertbeiträge für das Unternehmen generieren. Als erstes werden hierbei meistens die vom Kunden erbrachten Umsätze betrachtet, darüber hinaus können Kunden aber auch eine Reihe wichtiger Funktionen innerhalb der Wertschöpfungskette des Unternehmens einnehmen und so Wertbeiträge leisten. So liefert der Kunde nach Meyer und Schaffer seine Wertbeiträge nicht nur als Abnehmer, sondern auch als Informant, Produzent, durch einen Reputationsgewinn und vor allem auch in seiner Rolle als Innovations- und Kooperationspartner (Meyer/ Schaffer, 2001, S. 68 ff.).
Man kann also bei der Differenzierung der Wertbeiträge zwischen monetären und nichtmonetären sowie zwischen quantitativen und qualitativen unterscheiden.
Bei der Betrachtung der Wertbeiträge der Kunden für das Unternehmen sind in der Literatur zwei Hauptkategorien identifiziert worden. Diese Unterscheiden sich dadurch, dass die der einen Kategorie eher direkt, d.h. unmittelbar auf den ökonomischen Erfolg einwirken und die der anderen den Unternehmenserfolg eher indirekt, also mittelbar beeinflussen.
Nach Schemuth kann der Wert eines Kunden für ein Unternehmen von zwei Seiten entstehen. Zum einen von der Absatzseite her (z.B. Umsatz) und zum anderen von der unternehmensinternen Leistungserstellungsseite (Schemuth, 1996, S. 24)
Tomczak und Rudolg-Sipötz betrachten in ihrem Artikel „Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes“ die einzelne Kundenbeziehung und identifizieren hierbei das Marktpotenzial und das Ressourcenpotenzial eines Kunden als Hauptkategorie der Wertbeiträge. Der Begriff „Potenzial“ soll hierbei verdeutlichen, dass auch die zukünftigen Wertbeiträge Berücksichtigung finden.
Unter Marktpotenzial verstehen sie „den Verkaufserfolg, den ein Kunde gegenwärtig oder künftig als Abnehmer von Leistungen im Rahmen seiner Geschäftsbeziehung dem Unternehmen verschafft“. Sie differenzieren das Marktpotenzial nach Ertragspotenzial, Entwicklungspotenzial, Cross-Buying-Potenzial und Loyalitätspotenzial.
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- Arbeit zitieren
- Markus Schneider (Autor:in), 2003, Systematisierung der Einflussfaktoren auf langfristige Wirkungen des Customer Equity im Rahmen telemedizinischer Innovationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/19328
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