Auf Grund der zunehmenden Globalisierung und des Drucks der Kapitalmärkte findet auch in
Deutschland die Orientierung der Unternehmensführung am Shareholder Value zunehmend
Verbreitung. Da bislang noch nicht untersucht wurde, welche Konsequenzen die
anteilseignerorientierte Zielsetzung einer Maximierung des Unternehmenswertes für das
Human Resource Management besitzt, beschäftigt sich diese Seminararbeit kritisch mit der
Bedeutung und den Implikationen des Shareholder Value Ansatzes für das
Personalmanagement. Ein besonderes Gewicht in meiner Analyse spielt dabei die
Fragestellung, ob in der Art und Weise, in der Top Manager entlohnt werden, eine Triebfeder
für die in den letzten Jahren verstärkt zu beobachtende Ausrichtung der
Unternehmensstrategien am Shareholder Value zu suchen ist. Die Verbreitung von
Entlohungssystemen für Führungskräfte mit Aktienoptionskomponenten hat zu einer
Interessenharmonisierung zwischen Top Management und Investoren geführt. Beide Gruppen
profitieren direkt von einem steigenden Unternehmenswert. Gerade aus
sozialwissenschaftlicher Sicht stellt sich die Frage, welche Folgen eine verstärkte Ausrichtung
der Unternehmensstrategie am Aktienkurs für die anderen am Unternehmen Beteiligten
Interessengruppen hat. Werden die Belegschaften zu Gunsten eines höheren Aktienkurses und
damit auch zu Gunsten einer höheren Vergütung für den Vorstand entlassen oder sind es
tatsächlich zwingende ökonomische Erfordernisse, die zu Downsizing, Outsourcing und dem
Umbau ganzer Konzerne führen. Um ein Verständnis dafür zu liefern, welche theoretischen
Grundlagen als Ausgangsbasis für die praktizierten Vergütungsformen dienen, beschäftigt
sich der erste Teil dieser Arbeit mit verschiedenen Aspekten der Führungskräftevergütung. Es
wird analysiert, wie strategische Anreizsysteme aufgebaut sind, damit die Führungskräfte
auch wirklich die strategischen Ziele der Eigentümer verfolgen. Der zweite Abschnitt
behandelt ausgehend von einer Grunddarstellung des Shareholder Value Ansatzes mit dessen
Einflüssen auf die Bildung von Unternehmensstrategien. Dabei wird untersucht, ob zwischen
Vergütungsform des Top Managements und Ausrichtung am Shareholder Value ein
Zusammenhang besteht. Abschließend wird die zentrale These dieser Arbeit erörtert: Die
Bezüge der Manager, die verstärkt Shareholder Value Praktiken durchsetzen, sind in
besonderem Maße an den Aktienkurs gekoppelt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Aspekte der Führungskräftevergütung
1.2 Theoretische Erklärungsansätze zur Managervergütung
1.3 Begriff und Funktionen von Anreizsystemen
1.4 Überblicküber verschiedene Vergütungsmodelle
1.4.2 Die Bedeutung von Stock Options in der betrieblichen Praxis
1.4.3 Strategisch orientierte Anreizsysteme
1.5 Kritik an bestehenden Anreizsystemen
2 Der Shareholder Value Ansatz
2.1 Die Grundidee der wertorientierten Unternehmensführung
2.2 Shareholder Value orientierte Unternehmensstrategien
2.3 Managervergütungen in Shareholder Value orientierten Unternehmen
2.3.1 Das Aktienoptionsprogramm der Schering AG
2.4 Kritik am Konzept des Shareholder Value
3 Managervergütung und der Shareholder Value
4 Fazit
I Literaturverzeichnis
II Onlinequellen
III Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
Auf Grund der zunehmenden Globalisierung und des Drucks der Kapitalmärkte findet auch in Deutschland die Orientierung der Unternehmensführung am Shareholder Value zunehmend Verbreitung. Da bislang noch nicht untersucht wurde, welche Konsequenzen die anteilseignerorientierte Zielsetzung einer Maximierung des Unternehmenswertes für das Human Resource Management besitzt, beschäftigt sich diese Seminararbeit kritisch mit der Bedeutung und den Implikationen des Shareholder Value Ansatzes für das Personalmanagement. Ein besonderes Gewicht in meiner Analyse spielt dabei die Fragestellung, ob in der Art und Weise, in der Top Manager entlohnt werden, eine Triebfeder für die in den letzten Jahren verstärkt zu beobachtende Ausrichtung der Unternehmensstrategien am Shareholder Value zu suchen ist. Die Verbreitung von Entlohungssystemen für Führungskräfte mit Aktienoptionskomponenten hat zu einer Interessenharmonisierung zwischen Top Management und Investoren geführt. Beide Gruppen profitieren direkt von einem steigenden Unternehmenswert. Gerade aus sozialwissenschaftlicher Sicht stellt sich die Frage, welche Folgen eine verstärkte Ausrichtung der Unternehmensstrategie am Aktienkurs für die anderen am Unternehmen Beteiligten Interessengruppen hat. Werden die Belegschaften zu Gunsten eines höheren Aktienkurses und damit auch zu Gunsten einer höheren Vergütung für den Vorstand entlassen oder sind es tatsächlich zwingendeökonomische Erfordernisse, die zu Downsizing, Outsourcing und dem Umbau ganzer Konzerne führen. Um ein Verständnis dafür zu liefern, welche theoretischen Grundlagen als Ausgangsbasis für die praktizierten Vergütungsformen dienen, beschäftigt sich der erste Teil dieser Arbeit mit verschiedenen Aspekten der Führungskräftevergütung. Es wird analysiert, wie strategische Anreizsysteme aufgebaut sind, damit die Führungskräfte auch wirklich die strategischen Ziele der Eigentümer verfolgen. Der zweite Abschnitt behandelt ausgehend von einer Grunddarstellung des Shareholder Value Ansatzes mit dessen Einflüssen auf die Bildung von Unternehmensstrategien. Dabei wird untersucht, ob zwischen Vergütungsform des Top Managements und Ausrichtung am Shareholder Value ein Zusammenhang besteht. Abschließend wird die zentrale These dieser Arbeit erörtert: Die Bezüge der Manager, die verstärkt Shareholder Value Praktiken durchsetzen, sind in besonderem Maße an den Aktienkurs gekoppelt.
1.1 Aspekte der Führungskräftevergütung
In den vergangenen 20 Jahren hat in vielen Unternehmen ein Wandel in der Vergütung des Top Management stattgefunden. Bei der Entlohnung von Führungskräften werden zunehmend variable Komponenten eingesetzt. Das Ziel besteht darin die Entlohungssysteme für Führungskräfte z.B. durch Aktienoptionskomponenten so zu gestalten, dass die unmittelbaren Interessen von Top Management und Investoren deckungsgleich werden. Beide Akteure profitieren von einem höheren Aktienkurs. Da das Leistungsverhalten der Führungskräfte einen weitreichenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens hat, kommt der Gestaltung der Vergütungsmodelle für diese sogenannten außertariflichen Mitarbeiter eine besondere Bedeutung zu. Unternehmen haben bei der Gestaltung von Vergütungsmodellen für Führungskräfte einen größeren Gestaltungsspielraum als bei tariflichen Mitarbeitern. Für Führungskräfte bestehen kaum arbeits- und sozialrechtrechtliche Restriktionen. Die Vergütung kann daher sehr gezielt als Anreiz zur Beeinflussung des Leistungsverhaltens eingesetzt werden. 1
In der betrieblichen Praxis ist zu beobachten, dass mit steigender hierarchischer Position, auch der variable Anteil an der Gesamtvergütung steigt.2 Seit Ende der neunziger Jahre ist ein Trend zu einer stärkeren Gewichtung erfolgsorientierter Anreize für Führungskräfte in deutschen Unternehmen zu beobachten. Es bleibt abzuwarten, wie stark sich die Anreizsysteme deutscher Unternehmen an diejenigen in amerikanischen Unternehmen anpassen. Für die 500 größten amerikanischen Unternehmen (S&P 500) hat der Vergütungsanteil realisierter Aktienoptionen von 27 auf 36 Prozent im Zeitraum von 1992-96 zugenommen, während der Bonusanteil konstant blieb und der Anteil des Festgehalt von 38 auf 27 Prozent fiel. Trotz dieser stärkeren Bedeutung der variablen Vergütung konnten wissenschaftliche Untersuchungen zwar eine steigende aber dennoch nur eine geringe Anreizkompatibilität feststellen.3 In Zukunft ist davon auszugehen, dass auch in Deutschland Vergütungssysteme mit einem hohen variablen Anteil zunehmend an Bedeutung gewinnen.4
1.2 Theoretische Erklärungsansätze zur Managervergütung
Die bisher veröffentlichten Arbeiten zu mehrdimensionalen Vergütungssystemen greifen zum einem auf die verhaltenswissenschaftlichen Motivationstheorien nach Maslow oder Herzberg zurück und versuchen primär zu erklären, welche Anreize wie gestaltet werden müssen, um eine möglichst hohe Motivation beim Mitarbeiter erreichen zu können. Die zweite Kategorie greift auf dieökonomische Prinzipal-Agenten-Theorie zurück und entwickelt Empfehlungen, wie Anreizsysteme zur Beseitigung von Interessenkonflikten zwischen Eigentümer und Management optimal zu gestalten sind.
Dabei bildet die Agency-Theorie5 in der weitestgehendökonomisch geprägten Literatur zumeist den Bezugsrahmen für die Ausgestaltung der Managervergütung. Ausgangspunkt der Theorie ist die Trennung von Eigentum und Kontrolle. Die angestellten Manager müssen als eigenständige Personengruppe mit eigenen Interessen angesehen werden (=Agent). Diese Gruppe steht im Interessenkonflikt zu den Eigentümern (=Prinzipal). Manager verfolgen durchaus eigennützige Ziele wie Machtstreben und Sicherung persönlicher Vorteile. Eigentümer hingegen wünschen, das eingesetzte Kapital zu mehren. Aus diesen unterschiedlichen Zielen entsteht das Spannungsfeld des Interessenkonflikts. Hinzu kommt eine ungleiche Informationsverteilung. Der Prinzipal kann die Handlungen des Agenten nur schwer kontrollieren, da er nichtüber die Informationen des Agenten verfügt. Manager können ihren Entscheidungsfreiraum auch eigennützig gegen die Interessen der Eigentümer verwenden und sich gleichzeitig durch ihren Informationsvorsprung einer effizienten Kontrolle entziehen. Kontrollmechanismen wie Gewinn- oder Kapitalbeteiligungen der Top Manager oder Aufsicht durch Gremien (Aufsichtsrat) sind Mittel, die der Eigentümer bzw. der Investor zur Kontrolle bzw. Steuerung des Managements hat.
Neben der Prinzipal Agent Theorie dient auch die Managerialism-Theorie6 als Ausgangspunkt für die Gestaltung von Vergütungssystemen. Grundlage der Managerialism-Theorie ist ebenfalls die Trennung von Eigentum und Kontrolle. Führungskräfte tendieren gemäß dieser Theorie verstärkt dazu dazu, Machtpositionen aktiv zu ihrem eigenen Vorteil auszubauen. Eine wirksame Kontrolle greift nicht, da die Kontrollgremien, häufig selbst Topmanager in den Aufsichtsräten, eigennutzorientierte Interessen verfolgen. Daher streben Führungskräfte nach Ausbau der Firmengröße, um Ihre Machtposition (und Gehaltsposition) zu stärken. Ferner treffen Sie Entscheidungen, die kurzfristig ihren Vorteil sichern - so werden unter dem Vergütungsaspekt langfristige Erfolgsbeteiligungen vermieden, statt dessen Vergütungsmodelle bevorzugt, die eine kurzfristige Erfolgsbeteiligung vorsehen und durch Einflussnahme des Managers selbst zu ändern sind. Dem Manager wird im Rahmen dieser Theorie eine ausgeprägte Risikoaversion unterstellt. Daher wird dieser in Expansionsphasen eines Unternehmens durchaus erfolgsabhängige Vergütung bevorzugen. Auch die Managerialism-Theorie geht von der genannten Informationsasymmetrie zwischen Eigentümern und Managern aus, unterstellt jedoch, dass es den Managern eindeutig gelingt, ihre Machtposition für eigene Zwecke auszunutzen. Da Kontrollmechanismen der Theorie zufolge versagen, entwickelt sich der Unternehmenserfolg losgelöst von den Gehältern der Führungskräfte - letztlich auf Kosten der Eigentümer.
Neben den beiden bislang dargestellten Ansätzen, existieren andere Erklärungsversuche, die oftmals Ergänzungen zur Agency-Theorie darstellen. Ziel von Anreizsystemen ist es die beschriebenen Informationsasymmetrien abzuschwächen und Interessenkonflikte zwischen Management und Eigentümer beizulegen. Mögliche Anreize können sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Vergütungskomponenten enthalten.
1.3 Begriff und Funktionen von Anreizsystemen
Nachökonomischen und nutzenorientierten psychologischen orientierten Theorien neigen Menschen dazu, ihr Arbeits- und Leistungsverhalten am Motivationspotential ihrer Tätigkeit und an den Belohnungen, die sie dafür erhalten auszurichten. Das Verhältnis von Motiven und Anreizoptionen bestimmt die Richtung, Stärke und Dauer der Motivation und damit das Leitungsergebnis.7
Anreizsysteme sind nach Becker8 Bestandteil eines betriebliches Führungssystems und dienen der Erreichung der betrieblichen Ziele. Durch Anreize wird versucht, den Mitarbeiter zu dem im Sinne des Unternehmens gewünschten Verhalten zu motivieren. Sie sind ein zentraler Bestandteil der Unternehmens- und Personalpolitik. Becker definiert Anreizsysteme „...als die Summe aller im Wirkungsverbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Stimuli (Arbeitsbedingungen im weitesten Sinne), die in administrativer organisierter Form bestimmte gewünschte Verhaltensweisen durch positive Anreize auslösen sowie die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Verhaltensweisen durch Sanktionen mindern sollen.“9 Anreizsysteme sind zudem Bestandteil der Managementkonzeption und dienen als deren Teilelement zur Erreichung der betrieblichen Ziele.10 Mit ihnen wird versucht, direkt oder indirekt Mitarbeiter zu motivieren, zielgerichtetes Verhalten zu zeigen. Sie setzen die Rahmenbedingungen zur Motivation des Managements. Die generelle Funktion der Mitarbeiterführung kann zum einen durch unmittelbaren Kontakt zwischen Vorgesetzten und untergebenen Mitarbeitern sowie zum anderen durch eine nur mittelbar wirkende Gestaltung der Bedingungen erfüllt werden.11 Abbildung 1 stellt anschaulich diese Mittlerfunktion, die Anreizsysteme haben, dar. Von der Qualität des Mitarbeiterverhaltens hängt letztlich der Erfolg einer Unternehmung ab. Die Anreizsysteme können bei der Förderung von Verhalten eine Hauptrolle spielen. Jegliches Anreizsystem nimmt Bezug auf verschiedene, bewusst zu gestaltende Elemente, um die Möglichkeiten des Führungsinstruments nutzen zu können. Entsprechend der Differenzierung der Anreize kann das System in ein materielles Anreizsystem und ein immaterielles Anreizsystem untergliedert werden (siehe Abbildung 2 ).12
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Mittlerfunktion von Anreizsystemen
Unter dem materiellen Anreizsystem wird die Summe aller vom Betrieb angebotenen und zu zahlenden materiellen Belohnungen für die von den Mitarbeitern - zum Teil wie auch immer - erbrachten Arbeitsleistungen verstanden.
Die Belohnungen bestehen aus zwei Hauptkategorien:
- dem obligatorischen Teil mit Lohn/Gehalt, Sozialleistungen und Zusatzleistungen sowie
- dem fakultativen Teil, durch den Mitarbeiter amökonomischen Erfolg des Betriebes, einer Organisationseinheit oder des eigenen Verantwortungsbereiches beteiligt werden können (Erfolgs-/Kapitalbeteiligung, variable Entgelte). 13
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Elemente des Anreizsystems
Bei Führungskräften setzt sich die außertarifliche Vergütung aus drei Hauptkomponenten zusammen, die in der Regel einzelarbeitsvertraglich ausgehandelt werden14:
- Grundentgelt (als Jahres-/Monatsbeträge),
- variable Entgelte (Boni, Tantieme et cetera) und
- Zusatzleistungen (sonstige Geld-/Sachleistungen des Betriebs, zum Beispiel: Dienstwagen, Altersversorgung, Firmenkredite).
1.4 Überblicküber verschiedene Vergütungsmodelle
Variable Vergütungsmodelle gewinnen auch in deutschen Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Dazu werden in der Wirtschaftspraxis unterschiedliche Wege für die variable Vergütung von Führungskräften eingeschlagen. Becker unterscheidet zwei verschiedene Vorgehensweisen15:
- Die marktindexierten Entgeltsysteme versuchen einen Anreiz und einen Steuerungsimpuls für die angestellten Führungskräfte dadurch zu erreichen, dass sie diese am Erfolg der Entwicklung der Unternehmung beziehungsweise eines Geschäftsbereichs beteiligen.
[...]
1 Vgl. Berthel 1997, S. 412
2 Vgl. zur Führungskräftevergütung Bleicher 1992, S.87
3 Vgl. Schwalbach 1999
4 Vgl. Ebers/Gotsch Kieser 2001, 215ff
5 Vgl. Ebers/Gotsch Kieser 2001, S.215ff
6 Darstellung der Managerialism-Theorie bei Elschen 1998, S 248-250
7 Vgl. Schanz 1991, S. 3-30
8 Ausführliche Darstellung zu Anreizsystemen bei Becker 1990, S. 15ff
9 Vgl. Becker 1990, S. 15
10 Vgl. Wild 1973, S. 45-54
11 Vgl. Wunderer 1999, S.96.
12 Vgl. Schanz 1991, S. 3-30
13 Vgl. Weber 1993, S.59
14 Vgl. Evers 1988, S.127
15 Vgl. Becker 1999, S. 18
- Citar trabajo
- Tobias Pehle (Autor), 2002, Fehlsteuerungspotential von Anreizsystemen im Rahmen Shareholder Value orientierter Unternehmensführung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/19296
-
-
-
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X. -
-
¡Carge sus propios textos! Gane dinero y un iPhone X.