Demographischer Wandel und die Erhaltung des Humankapitals von älteren Mitarbeitern durch Personalentwicklungsmaßnahmen

Tesis de Máster , 2012 , 125 Páginas , Calificación: 1,3

Gestión de recursos humanos - Otros

Der demographische Wandel und seine Auswirkungen auf die für Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte nimmt zunehmend Raum in der öffentlichen Diskussion ein. Es ist von einem weiteren Rückgang der Geburtenzahl und damit verbunden von einer Bevölkerungsabnahme auszugehen. Ein paralleler Prozess stellt die Alterung unserer Gesellschaft dar.
Die Entwicklung einer Strategie zur Deckung des zukünftigen Personalbedarfs wird zu einer zentralen Aufgabe von Unternehmen, um ihr Bestehen zu sichern. Qualifiziertes Personal wird in Situationen der Personalunterdeckung zum Produktionsengpass. Aufgrund der begrenzten Möglichkeit, junge Arbeitskräfte zu akquirieren, entwickeln Unternehmen zunehmend ihre personalpolitischen Instrumente, um das im Betrieb vorhandene Humankapital älterer Mitarbeiter zu erhalten.
Jedoch fehlt es Unternehmen bisher an Erfahrung mit dem beschleunigten Phänomen der Alterung der Belegschaft und den damit verbundenen Auswirkungen. Welche Strategien der Personalentwicklung müssen von Unternehmen entwickelt werden, um das Humankapital älterer Mitarbeiter für das Unternehmen langfristig zu erhalten.
Die Masterarbeit hat zum Ziel darzustellen, welche Personalentwicklungsmaßnahmen für die unternehmerische Praxis geeignet sind, um das Humankapital älterer Mitarbeiter zu erhalten und somit den Folgen der demographischen Entwicklung entgegenzuwirken.
Nach einer Einführung zu den Auswirkungen des demographischen Wandels, werden im ersten Teil der Arbeit die gesellschaftlichen Stereotype bezüglich der Alterungsprozesse im Hinblick auf die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter dargestellt. Dabei wird auch auf die aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse der Altersforschung eingegangen.
Der zweite Teil der Arbeit besteht aus einer Untersuchung der in der Fachliteratur erläuterten personalpolitischen Handlungsfelder die zu einem Erhalt des Humankapitals älterer Mitarbeiter führen. Altersstrukturanalysen der Belegschaft bilden dabei die Grundlage für anschließende Maßnahmen der Personalentwicklung. Nur wenn ein Unternehmen prognostische Szenarien über die Alterung der Belegschaft durchspielt und dadurch den eigenen Personalbedarf ermittelt, ist die Entwicklung einer für jedes Unternehmen individuell geeigneten Personalstrategie möglich. Anschließend werden einzelne Handlungsfelder der Personalpolitik und ihre Auswirkungen auf den Erhalt des Humankapitals älterer Mitarbeiter beschrieben.

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Demographischer Wandel und seine Auswirkung auf Unternehmen
2.1. Aktuelle demographische Entwicklung
2.2. Prognose zum zukünftigen demographischen Wandel
2.3. Folgen des Wandels auf den Arbeitsmarkt
2.4. Auswirkung auf das Humankapital von Unternehmen
2.5. Zusammenfassung der demographischen Ausgangslage

3. Definitionen zum älteren Mitarbeiter
3.1. Terminologische Grundlagen
3.1.1. Altersbegriffe
3.1.2. Humankapital älterer Mitarbeiter
3.2. Vorurteile zum Altersdefizit
3.2.1. Entwicklung der Beschäftigungschance
3.2.2. Hemmnisse zur Beschäftigung älterer Mitarbeiter
3.2.3. Auswirkung der Annahmen zur Produktivität
3.3. Ansätze zur Wirkung der Alterung auf die Beschäftigungsfähigkeit
3.3.1. Einflussfaktoren des Alterungsprozesses
3.3.2. Empirisch gestützte Ansätze
3.3.3. Alterung & Persönlichkeitsentwicklung
3.3.4. Ansätze zur Entwicklung der beruflichen Leistung

4. Personalpolitische Handlungsfelder zum Erhalt des Humankapitals älterer Mitarbeiter
4.1. Altersstrukturanalysen
4.1.1. Typen von Altersstrukturanalysen
4.1.2. Ausprägungen betrieblicher Altersstrukturen
4.2. Gestaltung einer alterssensiblen Unternehmens- und Führungskultur
4.2.1. Definitionen zur Unternehmenskultur
4.2.2. Demographieorientierte Unternehmenskultur
4.2.3. Führung und Zusammenarbeit unterschiedlicher Generationen
4.3. Arbeitsgestaltung für alternde Belegschaften
4.3.1. Maßnahmen der Arbeitszeitgestaltung
4.3.2. Gesundheitsmanagement
4.4. Qualifizierung als Kompetenzentwicklung älterer Mitarbeiter

5. Zusammenfassung & Ausblick

6. Literaturverzeichnis

Coverbild: pixabay.com

1. Einleitung

Der demographische Wandel und seine Auswirkungen auf die für Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte nimmt zunehmend Raum in der öffentlichen Diskussion ein. Dies artikuliert sich unter anderem in dem regelmäßig medial beschriebenen Fachkräftemangel, der in einigen Branchen und Regionen schon gegenwärtig vorherrscht. Unternehmen verstärken ihre Maßnahmen und ihre Investitionen, um geeignete Mitarbeiter zu rekrutieren. Die zukünftige demographische Entwicklung wird 2011 von dem statistischen Bundesamt im Bericht zum demographischen Wandel wie folgt prognostiziert¹: Es ist von einem weiteren Rückgang der Geburtenzahl und damit verbunden von einer Bevölkerungsabnahme auszugehen. Ein paralleler Prozess stellt die Alterung unserer Gesellschaft dar: Das Verhältnis zwischen Alt und Jung wird sich wesentlich verändern, was dazu führen wird, dass die Bevölkerung im Erwerbsalter zunehmend durch ältere Personen geprägt sein wird.

Die Entwicklung einer Strategie zur Deckung des aktuellen und vor allem zukünftigen Personalbedarfs wird somit zu einer zentralen Aufgabe von Unternehmen, um ihr Bestehen und die Weiterentwicklung ihrer Angebote zu sichern. Die über Jahrzehnte verfolgte "Jugendorientierung" des Personalmanagements gehört unter diesen Umständen zu einem Auslaufmodell der Personalpolitik. Eine Frühverrentung qualifizierter Arbeitskräfte wird als Bestandteil der Personalpolitik an Bedeutung verlieren, da Unternehmen bereits jetzt mit zunehmend alternden Belegschaften konfrontiert sind und handeln müssen, um das notwendige Know-how durch gezielte Maßnahmen der Personalentwicklung im Unternehmen zu verankern. Qualifiziertes Personal wird einerseits in Situationen der Personalunterdeckung zum Produktionsengpass, andererseits zum wichtigsten Kapital bzw. Vermögenswert im Prozess der betrieblichen Leistungserstellung.

Unternehmerisches Engagement für die Bedürfnisse und Ansprüche älterer Mitarbeiter und somit die gezielte Implementierung von Personalentwicklungsmaßnahmen zum Erhalt bzw. zur Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit erfolgt bisher noch selten. Die Bundesregierung muss mit dem Bundesprogramm "Perspektive 50+" und der damit verbundenen Auszeichnung seit 2006 gezielt auf unternehmerische Maßnahmen zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter aufmerksam machen².

Aufgrund der geringen Ausprägung der jungen Alterskohorten und der dadurch begrenzten Möglichkeit, junge Arbeitskräfte zu akquirieren und gegebenenfalls zu qualifizieren, entwickeln Unternehmen zunehmend ihre personalpolitischen Instrumente, um das im Betrieb vorhandene Humankapital älterer Mitarbeiter zu erhalten. Ihre Verlässlichkeit und Beständigkeit kann als Vorbildwirkung für Jüngere eingesetzt werden. Ihr Know-how und fundiertes Fachwissen sind für Unternehmen unentbehrlich. In vielen Branchen haben diese Kenntnisse und das implizite Wissen, das ältere Mitarbeiter akquirierten eine zentrale Bedeutung, da sie zum Beispiel durch das Pflegen langjähriger Geschäftsbeziehungen entstanden oder auf das langfristige Verinnerlichen von unternehmensspezifischen Abläufen zurückzuführen sind.

Jedoch fehlt es Unternehmen bisher an Erfahrung mit dem beschleunigten Phänomen der Alterung der Belegschaft und den damit verbundenen mittel- und langfristigen Auswirkungen. In welcher Form sich die demographische Entwicklung auf ihre Belegschaft auswirken wird ist ihnen nicht genau bekannt. Welche Tätigkeitsfelder des Personalmanagements bzw. konkrete Personalmaßnahmen bieten dabei einen Ausweg aus dem sich anbahnenden Fachkräftemangel und wirken sich motivierend auf ältere Mitarbeiter aus? Welche Maßnahmen haben Einfluss auf die Entwicklung älterer Mitarbeiter? Wie entwickeln sich die Leistungsfähigkeit und Lernfähigkeit beim Altern? Wie können Unternehmen Anreize schaffen, damit ältere Mitarbeiter möglichst lange im Unternehmen verbleiben? Zusammenfassend stellt sich die Frage, welche Strategien der Personalentwicklung von Unternehmen entwickelt werden müssen, um das Humankapital älterer Mitarbeiter zu erhalten und im Unternehmen langfristig als Werttreiber zu bewahren.

Die Masterarbeit hat zum Ziel darzustellen, welche Personalentwicklungsmaßnahmen für die unternehmerische Praxis geeignet sind, um das Humankapital älterer Mitarbeiter zu erhalten und somit den Folgen der demographischen Entwicklung entgegenzuwirken.

Im Rahmen der Einführung sollen die Auswirkungen des demographischen Wandels auf den Arbeitsmarkt und somit auf die Unternehmen erläutert werden.

Im ersten Teil der Arbeit werden die gesellschaftlichen Stereotype bezüglich der Alterungsprozesse im Hinblick auf die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter dargestellt. Dabei wird auch auf die aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse der Altersforschung eingegangen sowie auf die spezifischen Potentiale älterer Mitarbeiter.

Der zweite Teil der Arbeit besteht aus einer Untersuchung der aktuell in der Fachliteratur erläuterten personalpolitischen Handlungsfelder und der strategischen Handlungen, die zu einem Erhalt des Humankapitals älterer Mitarbeiter führen. Altersstrukturanalysen der Belegschaft bilden dabei die Grundlage für anschließende Maßnahmen der Personalentwicklung. Nur wenn ein Unternehmen prognostische Szenarien über die Alterung der Belegschaft durchspielt und dadurch den eigenen Personalbedarf ermittelt, ist die Entwicklung einer für jedes Unternehmen individuell geeigneten Personalstrategie möglich. Nach der Vorstellung dieses Instrumentes, werden einzelne Handlungsfelder der Personalpolitik und ihre Auswirkungen auf den Erhalt des Humankapitals älterer Mitarbeiter beschrieben.

3. Demographischer Wandel und seine Auswirkung auf Unternehmen

3.1. Aktuelle demographische Entwicklung

Der demographische Wandel in Deutschland ist bereits in vollem Gange. Es handelt sich dabei um eine historisch einmalige Begebenheit, für die es keine analogen Präzedenzfälle gibt. Der Begriff bezeichnet die Veränderung der Zusammensetzung von Größe und Struktur einer Bevölkerung und wird durch deren Geburtenrate, Lebenserwartung und das Wanderungssaldo sowie die Veränderung dieser Größen beeinflusst. In seiner aktuellen Gestalt des schnellen Alterungsprozesses, führt es zu großen gesamtgesellschaftlichen Veränderungen, die damit begonnen haben, sich auf politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Prozesse und Strukturen auszuwirken. Die sich in wesentlichen Aspekten ändernde Bevölkerungsstruktur hat unter anderem einerseits Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands als Wirtschaftsstandort, andererseits auf die Zukunft der schon jetzt belasteten sozialen Sicherungssysteme.

Die Alterung unserer Gesellschaft wird durch den im Laufe der letzten 30 Jahre massiven Rückgang der Geburten verstärkt. Seit der deutschen Vereinigung ist die Zahl der Neugeborenen von 830.000 (1991) um 18% auf 638.000 (2008) zurückgegangen. Die Natalität betrug in Deutschland im Laufe der letzten fünf Jahre zwischen 1,33- 1,38³ Geburten pro Frau, was ein im internationalen Vergleich niedrigen Wert darstellt. Deutschland folgt mit der Stagnation der Geburtenziffer auf niedrigen Niveau einem Trend, der viele Industrienationen betrifft, gehört jedoch aufgrund seines Wertes zu den Ländern mit einer besonders niedrigen Natalität. Die Geburtenrate reicht seit vier Jahrzehnten nicht aus⁴, um eine Bevölkerungserneuerung und damit eine stabile Einwohnerzahl ohne Migrationszugänge zu gewährleisten. Um eine ausgeglichene Bevölkerungsbilanz ohne Einwanderung zu erreichen, wird eine Natalitätsrate von 2,1 Geburten pro Frau benötigt. Zu Beginn des demographischen Wandels in den 70er Jahren, wurde der anfänglich noch schwache Bevölkerungsrückgang aufgrund der hohen Migrationsbewegung durch den Zuzug von Gastarbeitern und im späteren Verlauf durch den Nachzug ihrer Familien verzögert. Seit 1991 ist mit Ausnahme weniger einzelner Jahre eine positive Wanderungsbilanz zu verzeichnen: Das jährliche Saldo aus Zu- und Fortzügen war positiv. Dies bedeutet, die Einwanderung übertraf die Auswanderung. Die Migrationsbilanz bewegte sich im Zeitraum 1991-2008 zwischen 129.000 und 354.000 Zuzügen jährlich.

Trotzdem war der Bevölkerungssaldo von 2003 bis 2010 rückläufig⁵. Dieser Trend konnte 2011 unterbrochen werden. 2011 gab es eine Bevölkerungszunahme von 50.000 Einwohner die vorrangig auf die Lockerung der Arbeitnehmerfreizügigkeit für junge EU-Staaten zurückzuführen und wahrscheinlich nicht als Trendwende zu interpretieren ist⁶.

Die Sterblichkeit ist seit der Wiedervereinigung bis 2001 kontinuierlich zurückgegangen, was sich auf die verbesserte Lebenserwartung zurückführen lässt. Jedoch bleibt die natürliche Bevölkerungsdifferenz, also die Differenz zwischen Geburten und Sterbefällen, seit der Wiedervereinigung durchgängig negativ.

Da es sich bei dem demographischen Wandel um einen schleichenden Prozess handelt, werden seine Auswirkungen bisher nur langsam bemerkbar.

3.2. Prognose zum zukünftigen demographischen Wandel

Seit Mitte der 1960er Jahre erstellt das Statistische Bundesamt Bevölkerungsvorausrechnungen, die auf der Grundlage von plausiblen Annahmen zur Geburtenentwicklung, Lebenserwartung und Migrationsbewegungen verlässliche Aussagen zum Spektrum wahrscheinlicher Szenarien der Bevölkerungsentwicklung aufzeigen. Daraus lassen sich mögliche Folgen der demographischen Veränderungen prognostizieren. Das wahrscheinlichste Szenario basiert auf der Annahme einer Fortsetzung der aktuell beobachteten Trends: eine Natalitätsrate von 1,4 Geburten je Frau , konstante Erhöhung der Lebenserwartung (Anstieg bei Jungen um 8 bei Mädchen um 7 Jahre bis 2060, eine Nettoeinwanderung von 200.00 Personen pro Jahr ab 2020⁷. Die 2011 erstellte Berechnung für die Periode bis zum Jahr 2030 sagt ein weiteres Auseinanderklappen zwischen der Zahl der Geborenen und Gestorbenen, also ein Geburtendefizit voraus, das nicht durch Zuwanderung zu überwinden ist⁸.

Einwohnerzahl

Das bereits eingeleitete Schrumpfen der deutschen Bevölkerung wird sich wie in Abbildung 1 dargestellt weiterentwickeln, so dass im Jahr 2030 voraussichtlich nur noch ca. 77,4 (2008: 82,0) Millionen Einwohner in Deutschland leben werden. Dies stellt einen Rückgang von fast fünf Millionen Personen (-5.,7%) im Vergleich zum Jahr 2008 dar und ist auf das sich verschärfende Geburtendefizit zurückzuführen. Dies wird sich voraussichtlich bis 2030, um bis zu 150% auf

410.000 jährlich erhöhen.

Abb. 1: Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur (Stand Ende 2009) Bevölkerung in absoluten Zahlen, Anteile der Altersgruppen in Prozent,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt, 12. koordinierte Bevölkerungsberechnung 2009

Bevölkerungsstruktur

Insbesondere anhand der Zusammenstellung der Alterskohorten machen sich die Veränderungen der Bevölkerungsstruktur bemerkbar. Anhand des Altersaufbau der Bevölkerung kommen sowohl retrospektiv die bisher stattgefundenen demographische Veränderungen, zum Beispiel die Auswirkungen des 2. Weltkrieges oder des Babybooms, als auch die zu erwartende zukünftige Bevölkerungsentwicklung zum Ausdruck. Ersichtlich wird dies unter anderem anhand der in Abbildung 2 dargestellten Verteilung der jeweiligen Altersgruppen. Im Jahr 2030 stellt die Altersgruppe 65 Jahre und älter mit 22,3 Mio. Personen 29% (2008 16,7 Mio. 20 %), die Altersgruppe unter 20 Jahre mit 12,9 Mio.

17 % (2008 15,6 Mio. 19%) der Gesamtbevölkerung dar⁹. Der Altersquotient, der das Verhältnis zwischen dem mindestens 65jährigen Bevölkerungsanteil und der Bevölkerung im Erwerbsalter (20-65 Jahre alt) ergibt, wird sich im Vergleich zu 1995 bis 2040 auf 48,4% verdoppeln. Das bedeutet, zwei Personen im Erwerbsalter sind für die Versorgung einer sich im Ruhestand befindenden Person verantwortlich.

Abb. 2 Jugend-, Alter- und Gesamtquotient in Deutschland, 1871 bis 2060

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung, 2011

Geburtenrate

Die wahrscheinlichste Vorausberechnung prognostiziert künftig ein konstantes Geburtenniveau. Jedoch ist im Laufe der nächsten Jahrzehnte von einem Sinken der Zahl der Neugeborenen auszugehen. Die Geburtenzahl dürfte bis zum Jahr 2030 um weitere 15 % auf ca. 580.000 jährlich zurückgehen. Diese Entwicklung ist das Resultat der deutlich zu niedrigen Geburtenhäufigkeit seit vier Jahrzehnten. Solange das Bestandserhaltungsniveau von 2,1 Kinder je Frau nicht erreicht wird, wird jede Generation an potentiellen Mütter kleiner, da die Mädchenjahrgänge immer kleiner als die ihrer Mütter sein werden. Ein zahlenmäßiger Ersatz der eigenen Generation ist nicht gewährleistet. Darüber hinaus wird erwartet, dass das Durchschnittsalter, in dem Frauen zum ersten Mal Mutter werden, um etwa 1,6 Jahre bis zum Jahr 2020 ansteigt (aktuell mit 26 Jahren).

Sterberate & Lebenserwartung

Durch die zunehmende Alterung der Bevölkerung ist mit einer Zunahme jährlicher Sterbefälle zu rechnen. Dies ist trotz der weiter steigenden Lebenserwartung, mit dem zukünftigen Altersaufbau zu erklären¹⁰.

Die Lebenserwartung, die im Durchschnitt der Jahre 2006 -2008 für Jungen 77,2 Jahre und für Mädchen 82,4 Jahre beträgt, wird bis zum Jahr 2030 voraussichtlich weiterhin für Jungen knapp vier, für Mädchen drei Jahre zunehmen. Daraus resultieren weitere Belastungen für die Sozial- und Rentensysteme, da Menschen nach dem Ausscheiden aus dem Berufsleben eine deutlich erhöhte Lebenszeit erwartet.

Migration

Bei der Entwicklung der Migrationsströme ist eine aussagekräftige Prognose schwer zu erstellen, da sie starken Schwankungen ausgesetzt sind. Jedoch wird sich kurzfristig die ab Mai 2011 eingeführte volle Freizügigkeit für Arbeitnehmerinnen aus weiteren EU-Ländern (Estland, Lettland, Litauen, Polen, Slowakei, Slowenien, Tschechien und Ungarn) positiv auf die Wanderungsbilanz auswirken¹¹. Mittel- und langfristig geht die ¹². koordinierte Bevölkerungsvorausrechnung davon aus, dass aufgrund der rapiden Alterung unserer Gesellschaft die entstehende Personalunterdeckung der deutschen Wirtschaft sich als Motivationsgrund für zusätzliche Zuwanderung erweisen wird, nach Deutschland zu kommen, um dort zu arbeiten. Ein Anstieg des jährlichen Zuwanderungssaldos auf 200.000 ist bis 2020 zu erwarten, der ab diesem Zeitpunkt konstant bleibt. Eine Zuwanderung in einem Ausmaß, der das Altern der Gesellschaft und das fehlende Arbeitskräftepotential vollständig ersetzt, die so genannte „replacement migration¹²“, ist wie bereits dargestellt nicht realistisch. Allerdings könnte eine neu definierte Einwanderungspolitik als Steuerungsinstrument zur gezielten Anwerbung von benötigten Arbeitskräften verwendet werden. Bisher gibt es wenige Anreize für qualifizierte, gut ausgebildete Arbeitskräfte nach Deutschland zu kommen, um dort zu arbeiten.

Trotz dem wird die Heterogenität der Bevölkerung in Deutschland zunehmen. Durch den positiven Zuwanderungssaldo von geschätzten 200.000 Zuwanderern jährlich wird der Anteil der residenten Bevölkerung zurückgehen, im Gegensatz zur zugewanderten Bevölkerung, deren Anteil von aktuell 8,5% auf 19,6% (2030) und 27,9% bis zum Jahr 2050 zunehmen wird.

regionale Unterschiede

Die Hauptachsen der Binnenwanderung ist seit der Wiedervereinigung vor allem die Ost-West-Wanderung aufgrund der besseren Chancen, einen Arbeits- bzw. Ausbildungsplatz in den westlichen Bundesländern zu erhalten. Dieser Trend wird weiterhin bis etwa 2020 stattfinden, jedoch in abgeschwächter Form. Ab diesem Zeitpunkt kommt die spezifische Ost-West-Binnenwanderung beinahe zum Erliegen. Die Konsequenzen betreffen dann sowohl die neuen Bundesländer, die bisher vor allem mobile junge Bevölkerungsmitglieder durch Binnenwanderung verloren haben und die alten Bundesländer, die nicht mehr davon profitieren werden.

Schwächere Wirtschaftsstandorte und insbesondere ländliche Regionen werden weiterhin ein negatives Wanderungssaldo erfahren und intensiver vom gesellschaftlichen Alterungsprozess betroffen sein. Dadurch wird sich der Kontrast zwischen stetig wachsenden Metropolregionen und ländlichen Gebieten mit niedrigen Beschäftigungschancen verstärken. Die östlichen Bundesländer sind zusätzlich dadurch gehandicapt, dass sie von der Zuwanderung nur wenig profitieren.

3.3. Folgen des Wandels auf den Arbeitsmarkt

Die zurückgehende Bevölkerungszahl und die wachsende Zahl von Menschen über 50 Jahren wird die Mechanismen unserer Gesellschaft transformieren¹³. Diese sich ändernden gesamtgesellschaftlichen Rahmenbedingungen haben zwangsläufig Auswirkungen auf die Betriebe und die auf dem Arbeitsmarkt verfügbaren Arbeitskräfte. Zum einen kann anhand der Geburtenzahlen geschätzt werden, wie sich die Anzahl an jungen Menschen, die jährlich ihr Erwerbsleben beginnen und dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, entwickeln wird, zum anderen welche Anzahl an älteren Menschen gemäß der gesetzlichen Regelung in den Ruhestand treten und aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden.

Trotz der wachsenden Zahl von Erwerbstätigen im Alter von über 50, von 2,8 bis 3,4 Millionen im Zeitraum 2005 bis 2020, entsteht aufgrund der rückläufigen Zahl der Absolventen aller allgemeinen Schulen um 178.000 eine Beschäftigungslücke. Die deutsche Wirtschaft kann unter diesen Umständen das Ziel eines konstanten Wachstum von 2% auf der Grundlage eines Produktivitätsfortschritts von 1,8% nicht erreichen¹⁴.

Die Altersgruppe der 20- bis 65-Jährigen stellt in der Regel die sich im Erwerbsalter befindende Bevölkerung dar (2008 mit 49,7 Mio. 61% der Bevölkerung). Im Altersaufbau der Bevölkerungsstruktur 2030 stellen sie nur noch 42,1 Mio., also 54% der Bevölkerung dar. Diese Tendenz, dass immer weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, ist der Tatsache geschuldet, dass die jüngeren Jahrgänge immer geringer besetzt sind. Es scheiden mehr Menschen aus älteren geburtenstarken Jahrgängen aus dem Arbeitsmarkt aus als junge nachkommen. Dies hängt unter anderem damit zusammen , dass bis zum Jahr 2030 die Mehrheit der geburtenstarken Jahrgänge, die sogenannten "Baby-Boomer", geboren zwischen 1955 und 1965, in den Ruhestand gegangen sein werden¹⁵.

Der demographische Wandel wird zu einer beträchtlichen Verringerung des Potentials an für den Arbeitsmarkt zur Verfügung stehenden Erwerbspersonen, die darüber hinaus deutlich älter werden, führen (siehe Abb. 3). Das Durchschnittsalter der Bevölkerung betrug in den 1960er Jahren noch 36 Jahre. Mittlerweile liegt das Durchschnittsalter bei 44 Jahren und wird 2030 knapp bei 48 Jahren liegen¹⁶.

Abb. 3 Medianalter in Deutschland, 1950 bis 2060

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt, 12. koordinierte Bevölkerungsberechnung 2009

Auch das progressive Anheben des gesetzlichen Rentenalters von 65 auf 67 Jahre durch das Rentenversicherung-Rentenanpassungsgesetz, das im Januar 2008 in Kraft getreten ist, kann bis 2030 den Rückgang von 7,5 Mio. Menschen, die dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, nur um 2,6 Mio. verringern. Das neue Gesetz erhöht progressiv bzw. stufenweise die Rentenaltersgrenzen. Ab dem Jahrgang 1964 muss jeder Rentenversicherte die Altersgrenze von 67 Jahren erreichen, um abschlagsfrei die gesetzliche Rente in Anspruch nehmen zu können. Diese schrittweise Anhebung erstreckt sich ab 2012 über einen Zeitraum von 18 Jahren. Unabhängig von demographischen Effekten hat die Erwerbstätigkeit Älterer im Laufe der letzten zwanzig Jahre deutlich zugenommen (siehe Abb. 4).

Abb. 4 Erwerbstätigenquoten von Männern und Frauen nach Altersgruppen 1991 & 2009

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Universität Duisburg-Essen, Institut Arbeit und Qualifikation, 2010

So ist zu Beispiel bei den Männern zwischen 1991 und 2009 ein Zuwachs der Teilnahme am Erwerbsleben von ca. 50 % bei den 60- bis 65-jährigen festzustellen. Dieser Zuwachs ist bei Frauen noch stärker ausgeprägt, da die Beschäftigungsquote bei jüngeren Geburtsjahrgängen eine höhere Erwerbstätigenquote aufweist¹⁷.

Im Jahr 1997 waren nur 38,1% der Altersgruppe 55-64 erwerbstätig, heute sind es bereits 51,5%. Teilweise ist dies schon auf die Verschärfung der Frühverrentungsregelungen zurückzuführen, die den Anreiz des vorzeitigen Renteneintritts durch die Einführung höherer Abschläge erschweren soll.

Disparitäten im Hinblick auf die Beschäftigung Älterer sind sowohl in regionaler als auch in sektoraler Hinsicht vorhanden.

3.4. Auswirkung auf das Humankapital von Unternehmen

Die Belegschaften von Unternehmen können als Spiegelbild des gesellschaftlichen Alterungsprozess betrachtet werden. Das Schrumpfen des Erwerbspersonenpotentials wird daher insgesamt ab dem Jahr 2020 zunächst langsam bemerkbar werden. Die Diskussion über den befürchteten aktuellen und zukünftigen Fachkräftemangel wird im Laufe der nächsten Jahre präsenter. Laut einer Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft befürchten 51% der befragten Unternehmen (u. A. Bauwirtschaft 63%, Handel 41%) für das laufende Jahr einen Personalengpass¹⁸. Mit dem Bevölkerungsrückgang und der Verknappung des Erwerbskräftepotentials müssen Unternehmen ihre Rekrutierungsstrategie den neuen Anforderungen anpassen, um qualifiziertes Fachpersonal zu akquirieren. Das personalpolitische Handeln von Unternehmen wird im Kontext des demographischen Wandels durch die Rahmenbedingungen des Arbeitsmarktes stark beeinflusst. Bei der Verknappung der Ressource Arbeitskraft werden die Rekrutierungsmöglichkeiten im Hinblick auf zum Beispiel zur Verfügung stehende benötigte Qualifikationen oder die Bereitschaft zur Mobilität begrenzt. Das Humankapital wird zum bestimmenden Faktor der betrieblichen Entwicklungsmöglichkeit. Der Produktionsfaktor Arbeit wird dadurch knapper und teurer. Oft wird der Aspekt übersehen, dass der demographische Wandel Beschäftigte in eine deutlich günstigere Lage bringt. Wenn sie zur jüngeren Altersgruppe gehören, wird ihre Arbeitskraft auf eine erhöhte Nachfrage stoßen. Die Beschäftigungsfähigen aller Altersklassen werden dabei von demographiebedingten betrieblichen Fördermaßnahmen profitieren¹⁹. Die Verknappung wird sich allerdings nur unwesentlich auf die Beschäftigung unqualifizierter Arbeitskräfte auswirken.

Die Betriebe werden aufgrund des demographischen Wandels mittelfristig von entscheidenden Veränderung geprägt werden: das steigende Durchschnittsalter sowie die steigende Altersheterogenität ihrer Belegschaft. Dies wird durch die Verlängerung der Lebensarbeitszeit verstärkt: Einerseits erfolgt eine Verkürzung von Schul- und Ausbildungsgängen, die bewirkt, dass jüngere Jahrgänge früher dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, was den Nachwuchsmangel nur unzureichend mildern wird²⁰. Andererseits führt die Verschiebung des gesetzlichen Renteneintrittsalters zu einer Erhöhung des Durchschnittsalters der Belegschaften.

Die Tendenz, dass Arbeitskräfte unterschiedlichen Alters (Generationenvielfalt) zusammenarbeiten wird sich dadurch verstärken, dass die Anzahl der 16- bis 29- Jährigen in den Betrieben bis 2050 um ca. 25% abnehmen wird (geburtenarme Jahrgänge) und parallel dazu, aufgrund des längeren Verbleibs älterer Mitarbeiter im Erwerbsleben, die Zahl der 50- bis 64-Jährigen bis 2030 auf etwa 25% der Erwerbsbevölkerung zunehmen wird²¹. Nur wenigen Unternehmen wird es gelingen eine homogene Altersstruktur zu erhalten bzw. durch Maßnahmen der Personalpolitik zu entwickeln. Diese Veränderung ist für Unternehmen als zentrale Herausforderung, die ein betriebliches Handeln verlangt, zu interpretieren: die Organisation und die betriebliche Zusammensetzung der Altersklassen wird sich auf die Gestaltung von Prozessen und auf die Produktivität auswirken.

Darüber hinaus laufen viele Unternehmen durch die anstehende Verrentung der Baby-Boom-Generation im Laufe der nächsten 20 Jahre Gefahr, einen immensen Wissensverlust zu erleiden²², da in diesem Zeitraum eine zunehmend große Generationskohorte aus dem Berufsleben ausscheidet. Die Mitglieder dieser Generation sind aktuell wesentliche Bestandteile der Fach- und Führungsebene von Unternehmen. Durch die Praxis der Frühverrentung bei gleichzeitigem Einstellungsstopp hat sich in vielen Unternehmen eine komprimierte Altersstruktur entwickelt. Beim Ausscheiden dieser Generation aus dem Arbeitsleben kann eine Wissenslücke entstehen. Die Firmen müssen Maßnahmen ergreifen, um trotz des synchronen Abgangs von Mitarbeiter der dominierenden Alterskohorten in den Ruhestand, betriebsspezifisches Humankapital und somit die Wissensbasis des Unternehmens zu sichern.

Das Bewusstsein für die Auswirkungen des demographischen Wandels auf das eigene Unternehmen entwickelt sich zunehmend in Deutschland. Das Adecco Institute stellte 2008 im Rahmen einer europäischen Umfrage von Entscheidungsträgern fest, dass trotz der damalig krisenhaften Wirtschaftssituation, in Deutschland 66% der befragten Unternehmen den demographischen Wandel als eine ihrer großen Herausforderungen vernehmen²³. Ein Lösungsansatz, um dem Fachkräftemangel zu begegnen, besteht darin, durch die Schaffung geeigneter Voraussetzungen die bisher unzureichend genutzten Potentiale und häufig vernachlässigte Gruppe der älteren Beschäftigen stärker zu berücksichtigen. Dazu gehören einerseits Maßnahmen bei der Rekrutierung der benötigten Arbeitskräfte, die einen Handlungsbedarf bei der Einstellungspolitik erforderlich machen, andererseits auch alle Handlungen zur längeren produktiven Beschäftigung der bereits im Betrieb vorhandenen älteren Arbeitskräfte. Unternehmen werden einen Paradigmenwechsel weg von der Frühverrentung hin zur längeren Erwerbsbiographie vollbringen.

In der Vergangenheit war die Personalpolitik von Unternehmen dadurch geprägt, dass Unternehmen einerseits Handlungen der Rekrutierung von Mitarbeitern, aber auch bezüglich der Maßnahmen der Personalentwicklung und –bindung meist auf die Jüngeren ausgerichtet haben. In Zukunft werden Betriebe ihre Aktivitäten zur Gestaltung der Laufbahn ihrer älteren Mitarbeiter intensivieren. Dazu gehören Förderungsmaßnahmen zum Erhalt der Leistungsfähigkeit, aber auch im Vorfeld eine erhöhte Bereitschaft zur Einstellung älterer Mitarbeiter, um vorhandene Vakanzen auszugleichen²⁴.

Der erhöhte Einsatz älterer Mitarbeiter in allen Bereichen der Wirtschaft wird strukturelle Veränderungen der Arbeitswelt initiieren. So sind bei der Alterung von Mitarbeitern mehrere Faktoren zu berücksichtigen, die eine Auswirkung auf die Leistungsfähigkeit von Unternehmen haben.

Bisher fehlt es vielen Unternehmen an einer Strategie zur Implementierung praktischer Maßnahmen: trotz des zunehmenden Einsatzes des Instrumentes der Altersstrukturanalyse als prognostisches Mittel in vielen Betrieben haben nur wenige unter ihnen Aktivitäten in den Handlungsfeldern des Personalmanagements konzipiert, um die Auswirkungen des demographischen Wandels durch Maßnahmenpakete zu gestalten. Zum Beispiel planen nur ca. 18% der befragten Unternehmen ihren Personalbedarf über einen Zeithorizont von 18 Monaten hinaus²⁵. Eine langfristige, zukunftsorientierte Personalstrategie findet selten statt. Nur im Handlungsfeld der Qualifizierung können deutsche Unternehmen mit gezielten Maßnahmen des lebenslangen Lernens und des Wissensmanagements auf bereits ausgeprägte Erfahrungen zurückgreifen²⁶. Im Bereich des Gesundheits- oder des Karrieremanagements sind Maßnahmen noch selten. Viele Unternehmen haben mittlerweile die demographische Herausforderung erkannt, nur in wenigen Fällen werden Aktivitäten in konkreten Handlungen des Personalmanagements und der Personalführung umgesetzt.

3.5. Zusammenfassung der demographischen Ausgangslage

Der demographische Wandel ändert die Rahmenbedingungen, unter denen die Unternehmen agieren. Die aktuellen demographischen Entwicklungen haben kurz- und mittelfristig irreversible Folgen auf unsere wirtschaftlichen Strukturen. Die "demographische Vergangenheit" wird die zukünftige Altersstruktur unserer Bevölkerung maßgeblich prägen und den Prozess der Alterung weiter beschleunigen. Dieser kontinuierliche Prozess²⁷ findet in vielen kleinen Schritten statt und wird daher nicht als schlagartige Veränderung wahrgenommen. Jedoch stellt der Verlust von ca. 20% der arbeitsfähigen Bevölkerung bis 2060 Unternehmen und Gesellschaft vor immense Herausforderungen. Um die aktuelle Menge an Konsum- und Investitionsgüter pro Kopf der Bevölkerung zu produzieren und den Lebensstandard einer Bevölkerung mit einem hohen Anteil an zu versorgenden alten Mitglieder zu sichern, müssen die Erwerbstätigen aufgrund ihrer geringeren Zahl im Vergleich zu heute bis zum Jahr 2035 ca. 15% produktiver sein²⁸. Auf das Potential der Älteren kann die deutsche Wirtschaft nicht verzichten, wenn sie ihr Produktionsniveau als auch die Produktivität und die Innovationskraft erhalten möchte.

Der den Betrieben zur Verfügung stehende Arbeitskräftepool wird im Laufe des demographischen Wandels durchschnittlich älter. Bereits ab 2020 wird die Gruppe der älteren Arbeitnehmer (50-65-jährige) die stärkste Subgruppe der Erwerbsbevölkerung repräsentieren²⁹. Das Alter der Belegschaften in Betrieben wird sich verschieben, die Alterspanne der Belegschaft wird größer.

Unter den gegebenen demographischen Rahmenbedingungen kann die Lebensqualität der deutschen Bevölkerung und der erreichte gesellschaftliche Wohlstand nur erhalten werden, wenn das Erwerbspersonenpotential Älterer durch ihre stärkere Erwerbsbeteiligung intensiver genutzt wird.

Insgesamt wird der zukünftige Arbeitsmarkt von älteren Arbeitnehmern dominiert. Unternehmen müssen sich auf eine durchschnittliche Alterung und steigende Altersheterogenität ihrer Belegschaft einstellen.

Eine zentrale Rolle spielt dabei das Überprüfen und Weiterentwickeln der in Betrieben aktuell vorherrschenden Strukturen und Denkmustern bezüglich der Einstellung zur Beschäftigung älterer Mitarbeiter.

Da das Personal zum Engpassfaktor der Produktion wird, entscheiden Rekrutierung, Bindung und Nutzung von Humankapital über die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen.

Die Entwicklungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen sowie die Gestaltung der Beschäftigung älterer Arbeitskräfte werden weitgehend ausschlaggebend dafür sein, wie stark die Erwerbsbevölkerung schrumpfen wird.

Nur wenn die Besonderheiten Älterer bekannt sind und es gelingt, diese bei der Gestaltung betrieblicher Prozesse zu berücksichtigen, um deren Fähigkeiten effizient einzusetzen, kann die Herausforderung des demographischen Wandels erfolgreich bewältigt werden.

4. Definitionen zum älteren Mitarbeiter

4.1. Terminologische Grundlage

4.1.1 Altersbegriffe

Bei der Definition des Begriffes Alter werden wir vielen subjektiven Einflüssen ausgesetzt. Jeder Mensch, unabhängig vom kulturellen Hintergrund, ist von biologischen also körperlichen und geistigen Alterungsprozessen betroffen. In der allgemeinen Wahrnehmung und Einschätzung entspricht die Leistungsfähigkeit von Individuen einer umgekehrten U-Form, die je nach Alter andere Kompetenzen und Schwerpunkte entwickelt³⁰. Dies sind jedoch meistens kulturell subjektiv geformte Bilder des Alters bzw. des Alterns, die nichts mit der tatsächlichen Entwicklung der Leistungsfähigkeit und deren Relevanz für die individuelle Produktivität im betrieblichen Kontext gemein haben.

Vier unterschiedliche Altersbegriffe können unterschieden werden³¹:

a. chronologisches Alter: es bezeichnet die berechnete, objektiv erfassbare Zeit seit der Geburt des Menschen bis zum aktuellen Zeitpunkt.
b. biologischer Altersbegriff: beschreibt die körperliche und psychische Leistungsfähigkeit des Individuums in Abhängigkeit von den altersbedingten biologischen Veränderungen, die jedoch individuell sehr unterschiedlich verlaufen können unabhängig vom chronologischen Alter.
c. individueller, subjektiver Altersbegriff: beschreibt die Eigenwahrnehmung des Individuums, die sich aus dem individuellen Selbstbild und der gesellschaftlichen Rollenzuschreibung zusammensetzt. Dieser Altersbegriff besitzt aufgrund der subjektiven Unterschiede keinen normativen Anspruch. Es reflektiert die Altersgruppe, der das Individuum sich aufgrund seiner Eigenwahrnehmung angehörig fühlt.
d. Lebensphasenorientierter Altersbegriff: beschreibt Alter anhand der verschiedenen sich in der Entwicklung von Menschen folgenden Phasen die durch spezifische qualitative Merkmale unterschieden werden können (z.B. Kindheit, Jugend, Erwachsenenalter). Diese Hauptlebensphasen werden dabei erneut anhand der Merkmale besonderer Abschnitte unterschieden, wie zum Beispiel bei Erwachsenen die Lebensphase des Senioren.

Die Bestimmung des individuellen Alters unter Berücksichtigung der oben genannten Altersbegriffe fällt schwer, da Alter sich nicht auf eine rein chronologische, kalendarische Dimension beschränkt. Bei der Bewertung des Alters einer Person müssen verschiedene Aspekte berücksichtigt werden.

Wissenschaftliche Definitionen

Im Rahmen des wissenschaftlichen Diskurses unterliegen die Begriffe "Alter" und "Altern" einer Vielzahl von Definitionen. Die verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen, die sich mit den Prozessen des Alterns befassen entwickeln dabei ihren eigenständigen Blickwinkel. Neben biomedizinischen, soziologischen oder psychologischen Definitionen des Alterungsprozess gibt es betriebswirtschaftliche und arbeitswissenschaftliche Ansätze, die ihren Forschungsschwerpunkt auf die Bewertung der Auswirkung des Alters bzw. des Alterns von Mitarbeitern in Unternehmensstrukturen legen. Biologische und psychologische Ansätze befassen sich mit den altersbedingten Veränderungen eines Individuums. Soziologische Theorien fokussieren ihre Aussage auf die Wechselwirkung bzw. die Interaktion zwischen dem Menschen und seiner Umgebung. Arbeitssoziologische und arbeitspsychologische Ansätze befassen sich mit dem Wirken des Menschen in seinem arbeitsbezogenem Kontext. Die Abbildung 6 stellt verschiedenen Definition unterschiedlicher Wissenschaften gegenüber. Dabei wird deutlich, dass die wissenschaftliche Definition der Begriffe Alter und Altern maßgeblich von dem jeweiligen Erkenntnisinteresse abhängt:

Abb. 6 Wissenschaftliche Ansätze zur Definition der Begriffe "Alter" und "Altern" nach Bieling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bieling, 2011, eigene Darstellung

Im Gegensatz zum alltäglichen Sprachgebrauch, der Alter auf die rein zeitliche, chronologische Dimension reduziert, erweitern die oben genannten Definitionen die Begrifflichkeit durch Verknüpfung mit anderen Dimensionen. Es entsteht eine Vielzahl von abweichenden Alterskonzepten, deren Korrelation mit dem chronologischen Alter stark voneinander abweicht. Jedoch stellt Bieling fest, dass diese Vielfalt an Definitionsmöglichkeiten in der wissenschaftlichen Praxis bei empirischen Untersuchungen nur selten Berücksichtigung findet. So erfolgt in der Mehrheit der Untersuchungen eine Einteilung der Probanden in repräsentative Alterskategorien auf der Grundlage ihres chronologischen Alters, ohne eine wissenschaftliche Begründung dafür zu formulieren³². Es ist zu erwarten, dass ebenso wie die Wahrnehmung des demographischen Wandel in der öffentlichen Diskussion, die wissenschaftlichen Auseinandersetzungen mit verschiedenen Aspekten von Alterungseffekten eine Diversifizierung der Untersuchungssettings mit sich bringen wird.

Auch in der öffentlichen Diskussion nimmt die Thematisierung des Begriffes des "älteren Mitarbeiters" zu.

Beispiele von Definitionen öffentlicher Institutionen

OECD: die OECD vermeidet eine konkrete Altersangabe und definiert ältere Erwerbspersonen als die "Arbeitnehmer, die sich in der zweiten Hälfte des Erwerbslebens befinden, noch nicht das Pensionsalter erreicht haben und gesund und arbeitsfähig sind"³³. Daraus lässt sich auf der Grundlage eines durchschnittlichen Alters des Berufslebenseinstiegs eine Altersgrenze von ca. 45 Jahren errechnen.

Bundeagentur für Arbeit: Die Bundesagentur für Arbeit hat das Alter, ab dem ein Arbeitnehmer als „älterer Mitarbeiter“ benannt wird, definiert. So sind die Voraussetzungen für die Finanzierung spezifischer Aktivierungsmaßnahmen ältere Mitarbeiter an die Vollendung des 50. Lebensjahres gebunden (z.B. Bundesprogramm Perspektive 50plus, Berliner Bär)³⁴. Auch die Entgeltsicherung ⁴²¹j SGB III, die für ältere arbeitsuchende Arbeitnehmer einen Anreiz im Sinne der Arbeitsförderung schaffen soll, auch eine im Vergleich zum vorherigen Arbeitsverhältnis niedriger entlohnte Tätigkeit anzunehmen, hat zur Voraussetzung, dass das 50. Lebensjahr vollendet sein muss. Das hauptsächliche Kriterium für die Wahl dieser Altersangabe ist die Schwierigkeit, ab diesem Alter eine Vermittlung auf dem ersten Arbeitsmarkt erfolgreich abzuschließen³⁵.

Tarifverträge: In vielen Tarifverträgen zwischen den Gewerkschaften und dem jeweiligen Verband der Arbeitgeber werden ältere Mitarbeiter explizit durch gezielte Regelungen zur Verdienstsicherung älterer Mitarbeiter geschützt. So genießen Mitarbeiter der Metallindustrie in Nordwürttemberg/Nordbaden einen besonderen Kündigungsschutz bereits ab dem 53. Lebensjahr, wenn sie seit mindestens drei Jahren beschäftigt sind. Bei Arbeitnehmern der Stahl- und Eisenindustrie desselben Tarifbereichs gilt diese Regelung ab dem 50. Lebensjahr, wenn sie seit mindestens 15 Jahren im Unternehmen tätig sind³⁶.

Altersteilzeitgesetz: Das Altersteilzeitgesetz ermöglicht es älteren Arbeitnehmern, eine Reduzierung der Arbeitszeit oder eine vorzeitige Beendigung der aktiven Tätigkeit, die den Übergang in den Ruhestand vorbereitet, mit ihrem Arbeitgeber zu vereinbaren. Diese Leistung wird Arbeitnehmern gewährt, die das 55. Lebensjahr erreicht haben.

Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge: Es räumt den Arbeitnehmern ein zusätzliches Befristungsrecht ohne Vorliegen eines sachlichen Grundes beim Abschluss eines Arbeitsvertrages mit einem älteren Mitarbeitern ein. Diese Ausnahmeregeleung ist möglich bei Arbeitnehmern, die das 58. Lebensjahr vollendet haben³⁷.

Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung: Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung bezeichnet Erwerbspersonen ab einem Alter von 50 Jahren als "Ältere"³⁸.

Der Begriff des "älteren Mitarbeiters" wird häufig von Institutionen und in der unternehmerischen Praxis verwendet. Jedoch hat der Begriff auch in diesem Kontext generell die Funktion einer Abgrenzung zwischen älteren und jüngeren Erwerbspersonen auf der Grundlage einer chronologischen Altersdefinition, unabhängig von dem individuellen Aspekt³⁹. Die Auseinandersetzung der verschiedenen Disziplinen mit dem Alterungsprozess und deren abweichende Erkenntnisse zeigen, wie relativ bzw. definitions- und perspektivenabhängig das Alterskonstrukt ist. Die in der Diskussion verwendete große Altersspanne von etwa 20 Jahren ist ein Hinweis auf den jeweils kontextbezogenen Zweck der Zuordnung bzw. der Grenzziehung zwischen "jüngeren" und "älteren" Erwerbspersonen.

Für die Zwecke dieser Arbeit wurde festgelegt, dass sich der Begriff des „ältere Mitarbeiter“ auf Personen ab 50 Jahre bezieht. Dieses Alter ist nicht als eine absolute Grenze zu verstehen, die darüber entscheidet, wer zu den Jüngeren und wer zu den Älteren gehört. Wie bereits dargestellt, hat die Definition, ab welchem Zeitpunkt jemand als „alt“ gilt, wenig mit dem chronologischen Alter zu tun bleibt sehr subjektiv und ist Gegenstand unterschiedlicher Definitionen. Jedoch stellt dieses Alter auf dem Arbeitsmarkt das Alter dar, in dem der Rückgang der nach Altersgruppen aufgeschlüsselten Erwerbsquoten einsetzt. Diese Festlegung soll aber nicht heißen, dass alle Angehörige dieser Altersgruppe von vornherein den „Älteren“ zuzuordnen sind. Eine endgültige normative Definition des "älteren Mitarbeiters" gibt es nicht.

3.1.2.Humankapital älterer Mitarbeiter

Humankapital ist ein zentrales Erfolgspotential eines Unternehmens: Die Mitarbeiter mit ihren individuellen Fertigkeiten, ihren Qualifikationen und ihrem damit im Zusammenhang stehenden Entwicklungspotential stellen einen wesentlichen Bestandteil des Humankapitals eines Unternehmens dar. Jedoch benötigen sie geeignete Bedingungen, um ihr eigenes Erfolgspotential entfalten zu können.

Bisher wird die Bedeutung des Humankapitals als Wertpotential für die Zukunft von Unternehmen unterschätzt. Mitarbeiter werden oftmals vorrangig als Kostenfaktor erfasst. Die mit den Mitarbeitern generierten Erträge werden nicht im selben Maße individualisiert und mit jedem einzelnen in Verbindung gebracht. Dies hängt mit der mangelnden Konkretisierbarkeit und Bewertbarkeit von Humankapital aufgrund seines immateriellen Charakters zusammen.

Die Definition von Humankapital hat sich im Laufe der letzten 50 Jahre aufgrund der gesellschaftlichen Wertewandlung weiterentwickelt und bleibt bis heute umstritten. Als Humankapital bezeichnet M. Becker "das Wissen und Können der humanen Ressourcen, die fachliche und soziale Kompetenz"⁴⁰. Die Akquisition dieses spezifischen Wissens und die Entwicklung von Fähigkeiten, dienen dabei der Erzielung ökonomischer Erträge. Schmeisser definiert, Humankapital als "das Wissen, die Fähigkeit und die Kompetenz aller Mitarbeiter eines Unternehmens, die aufgrund ihrer human-spezifischen Mitarbeiterleistung einen Beitrag zum Unternehmenswert erbringen"⁴¹. Dabei entspricht das Humankapital dem Gegenwartswert aller zukünftigen Cashflows, die auf die individuelle Leistung eines expliziten Mitarbeiters zurückzuführen ist.

Diese Definition berücksichtigt sowohl den aktuellen Stand der Leistungsfähigkeit als auch das Entwicklungspotential eines Mitarbeiters sowie dessen Auswirkung auf die Zahlungsüberschüsse die generiert werden.

Beide oben genannten Definitionen beziehen sich dabei auf das menschliche Leistungspotential und seine Bereitstellung für das Unternehmen.

Eine weitere, umfassendere Definition, hat die Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. formuliert. Darin wird Humankapital als eine von sieben Kategorien der immateriellen Werte erfasst. Demnach umfasst das Humankapital „die immateriellen Werte eines Unternehmens im Personalbereich. Hierzu zählen das im Personal und Management inhärente Wissen (z. B. Ausbildung und Experten-Know-how der Mitarbeiter), deren Kompetenz (z. B. Führungsqualität) sowie sonstige immaterielle Werte im Personalbereich, wie etwa ein gutes Betriebsklima oder eine Knowledge-Datenbank⁴²“. Die weiteren Kategorien sind neben innovativer Befähigung, Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Investoren-, Prozess- und Standortkapital. Diese Definition betont den Zusammenhang zwischen den von einem Unternehmen zur Verfügung gestellten strukturellen Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel die klare Gestaltung von betriebsinternen Prozessen, die ihre Mitarbeiter zur Aktivierung des individuellen Potentials erst befähigt. Maßnahmen des Managements, wie zum Beispiel die Prozessgestaltung und die Gestaltung von Strukturen und Systemen, dienen somit als Grundvoraussetzung für die Entfaltung des Leistungsvermögens des individuellen Humankapitals⁴³.

Humankapital besitzt daher eine individuelle personenbezogene, eine dynamische prozessbezogene und eine strukturelle systembezogene Dimension⁴⁴:

Abb. 7 individuelles, dynamisches und strukturelles Humankapital

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Becker, 2011

Als individuelles Humankapital werden die personengebundenen Bestandteile des Humankapitals verstanden, die zur Schaffung von Mehrwerten im Unternehmen dienen⁴⁵. Die Nutzung dieser individuellen Potentiale bewirkt die Schaffung von Personalwert, was den erzielbaren potentiellen Nutzen für das Unternehmen darstellt. Die Mitarbeiter des Unternehmens stellen den zentralen Faktor des betriebsinternen Humankapitals dar. Da das personenbezogene Humankapital eines Unternehmens in Abhängigkeit von der Mitarbeiterfluktuation steht (Zunahme bei Mitarbeiterzugang, Abnahme bei Mitarbeiterabgang), ist dessen gezielte Förderung durch Maßnahmen der Personalpolitik zur langfristigen Sicherung und Erhalt notwendig⁴⁶.

Das dynamische Humankapital umfasst die prozessgebundenen Bestandteile, die das individuelle Humankapital unterstützen und fördern. Sie sind für das Zusammenwirken der Mitarbeiter im Arbeitsprozess charakterisierend. Im Unterschied zum individuellen Humankapital ist es personenunabhängig.

Das strukturelle Humankapital ist der Teil des Humankapitals, das sich durch betriebliche Systeme und Organisationstrukturen zusammensetzt und in die ein Wirksamwerden des individuellen Humankapitals erst möglich wird. Durch die Bereitstellung einer flankierenden funktionierenden Organisationsstruktur kann die langfristige Nutzbarkeit und Verfügbarkeit des Humankapitals gewährleistet werden.

Das Zusammenspiel dieser drei Dimensionen ermöglicht die Verwertung des Humankapitals der einzelnen Mitarbeiter. Ein effizient und motiviert handelnder Mitarbeiter muss im Rahmen der unternehmensinternen Kommunikation eingebunden sein, um zum Beispiel an der Entwicklung von Innovationen partizipieren zu können. Das tut er, indem er sein Wissenspool aktiv dem Vorhaben zur Verfügung stellt. Die individuelle Partizipation generiert wiederum motivationales Potential⁴⁷. Im Umkehrschluss wirkt sich eine langfristige Nichtbeachtung des individuellen Humankapitals im Rahmen unternehmensinterner Partizipationsmöglichkeiten demotivierend auf das mitarbeiterspezifische Potential aus. Des Weiteren wird die Wirkung des dynamischen Humankapitals minimiert, wenn es nicht in effiziente Systeme eingebunden wird. So gelten zum Beispiel klare Kommunikationswege und ein akzeptierter Führungsstil als Voraussetzung, um Mitarbeiter zu motivieren, eigeninitiativ Veränderungsvorschläge zu formulieren und an die richtige Stelle zu richten. Jedoch muss das Unternehmen Grundsätze vertreten und in der Belegschaft propagieren, die eine Kultur der Veränderung und das Verständnis des Unternehmens als lernende Institution beinhalten.

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¹ Statistisches Bundesamt, 2011, S. 6

² Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2010, S. 6

³ Statistisches Bundesamt, Tabelle durchschnittliche Kinderzahl je Frau im gebärfähigen Alter (03.09.2011)

⁴ Statistisches Bundesamt, 2011, S. 6

⁵ Statistisches Bundesamt, 2011, S. 6

⁶ FAZ, 2011, Ausgabe vom 13.01.2012

⁷ Statistisches Bundesamt, 2009, S. 5

⁸ Statistisches Bundesamt, 2011, S. 6

⁹ Statistisches Bundesamt, 2011, S. 8

¹⁰ Statistisches Bundesamt, 2011, S. 13

¹¹ Statistisches Bundesamt, 2011, S. 18

¹² Veen, 2008, S. 13

¹³ Althauser et al., 2008, S. 18

¹⁴ Habermann/Lohaus, 2010, S. 7

¹⁵ Bundeministerium für Arbeit und Soziales, 2010, S. 7

¹⁶ Bundeministerium für Arbeit und Soziales, 2010, S. 8

¹⁷ Universität Duisburg-Essen, 2011, Internet

¹⁸ Institut der deutschen Wirtschaft, 2011, Internet

¹⁹ Stettes, 2010, S. 5

²⁰ Jasper et al., 2006, S. 4

²¹ Veen, 2008, S. 15

²² Bruch et al, 2010, S. 45

²³ Adecco, 2008, S. 3

²⁴ Stettes, 2010, S. 4

²⁵ Adecco, 2008, S. 8

²⁶ Addeco, 2008, S. 12

²⁷ Althauser & al., 2008, S. 15

²⁸ Günther in: Bieling, 2011, S. 22

²⁹ Bruch et al, 2010, S. 37

³⁰ Schneider, 2007, S. 80

³¹ Bruch et al., 2010, S. 54

³² Bieling, 2011, S. 12

³³ OECD, 2006, Seite 2

³⁴ Bundesministerium für Arbeit und Soziales Perspektive 50+, 2009, S. 8

³⁵ Adenauer, 2002, S. 4

³⁶ Pfarr, 2002, S. 5

³⁷ § 14 Abs. 3 S. 1 und 2 TzBfG

³⁸ Hofbauer, 1982, S. 99

³⁹ Bieling, 2011, S. 13

⁴⁰ Becker, 2011, S. 376

⁴¹ Schmeisser et al., 2009, S. 3

⁴² Sterzel, 2011, S. 10

⁴³ Schmeisser et al., 2009, S. 3

⁴⁴ Becker, 2011, in Anlehnung an Wucknitz, S. 376

⁴⁵ Schmeisser, 2010, S. 18

⁴⁶ Klein et al., 2011, S. 37

⁴⁷ Kruppke et al., 2006, S. 22

• Universidad: University of Applied Sciences Berlin (MBA General Management)
• Calificación: 1,3
• Autor: Stéphane Aspe (Autor)
• Año de publicación: 2012
• Páginas: 125
• No. de catálogo: V191779
• ISBN (Ebook): 9783656167730
• ISBN (Libro): 9783656168515
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Demographischer Wandel, Humankapital, Personalentwicklung, Personalmanagement, ältere MItarbeiter, Alterung, Beschäftigungsfähigkeit