Green Controlling - Nachhaltigkeit und Ressourcenschonung bei der Unternehmenssteuerung

Bachelor Thesis , 2011 , 76 Pages , Grade: 1,0

Business economics - Controlling

Nicht erst seit den jüngsten Umweltkatastrophen ist ein gestiegenes Umweltbewusstsein in der Gesellschaft zu verzeichnen, insbesondere bei der konsumierenden Bevölkerung. Um diesem Bewusstsein Rechnung zu tragen, müssen Unternehmen ihre Unternehmensziele entsprechend ausrichten und Umwelt- bzw. Nachhaltigkeitsgesichtspunkte über die gesamte Wertschöpfungskette, von der Entwicklung bis zum Vertrieb, integrieren.

Daneben stehen Unternehmen auch unter zunehmenden Druck, sich mit härteren gesetzlichen Regelungen in Bezug auf Klima- und Ressourcenschutz auseinander zu setzen. Ein effizientes Recycling bzw. eine Aufbereitung von Abfallprodukten im Produktionsprozess kann bereits heute zu einer erheblichen Kostensenkung beitragen, was Unternehmen auch vielfach bereits erkannt haben. So verfügt Beispielsweise der Flughafen München über ein hoch effizientes System zum Recycling von Flugzeugenteisungsmittel. Hierbei wird während des Enteisungsvorgangs das aufgebrachte Glykolgemisch über Rinnen im Boden aufgefangen. Nach eigenen Angaben liegt die Recyclingquote des Glykols am Flughafens München bei 53%. Zudem wird die Abwärme, welche beim Recyclingvorgang in der Anlage entsteht, zum Beheizen des Flughafens in den Energiekreislauf eingeleitet.

Aber den Blick hier nur auf Kostensenkung und Marktchancen zu richten, ist dabei zu einseitig. Hier setzt die vorliegende Arbeit an. Sie soll einerseits die Grundprinzipien der Nachhaltigkeit darlegen und andererseits die Notwendigkeit sowie die Vorteile einer Nachhaltigkeits- und Umweltorientierung für die Unternehmen verdeutlichen. Ebenso soll der Nutzen einer Umweltorientierung für die Shareholder eines Unternehmens dargelegt werden. Um die Möglichkeit der Berücksichtigung von Nachhaltigkeits- und Umweltgesichtspunkten im Rahmen der Unternehmenssteuerung darzustellen, werden ausgewählte und geeignete Controllinginstrumente vorgestellt, die hierbei zur Anwendung kommen können. In der Folge soll deren Wirkungsweise und Eignung, ebenso wie Relevanz und Zweckmäßigkeit, bewertet und erläutert werden.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Abgrenzung und Definition relevanter Begriffe 2.1 Nachhaltigkeit (Sustainability)
2.2 Umwelt
2.3 Umweltstrategie
2.4 Umweltmanagement
2.5 Corporate Social Responsibility
2.6 Greening
2.7 Controlling

3. Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung
3.1 Die drei Säulen der Nachhaltigkeit
3.2 Das Triple-Bottom-Line-Konzept
3.3 Nachhaltigkeitsindizes
3.4 Aktuelle Tendenzen nachhaltiger Entwicklung

4. Auslösende Faktoren für die Notwendigkeit eines Green Controlling
4.1 Änderungen im öffentlichen Bewusstsein
4.2 Die Preisentwicklung wichtiger Rohstoffe
4.3 Umweltrecht und bedeutsame Zertifizierungen
4.3.1 Das Umweltrecht in der Bundesrepublik Deutschland
4.3.2 Die Validierung und Zertifizierung des Umweltmanagementsystems
4.4 Sustainability - Shareholder Value, am Beispiel des Economic Value Added®

5. Green Controlling - Strategien, Entwicklungsstand und Instrumente
5.1 Die Einbindung grüner Strategien in das Controlling
5.2 Entwicklungsstand des Green Controllings in deutschen Unternehmen
5.3 Anwendbare Instrumente im Rahmen des Green Controllings
5.3.1 Umweltkennzahlen
5.3.2 Sustainability Balanced Scorecard
5.3.3 Ökologisches-Benchmarking
5.3.4 Ökobilanzen
5.3.5 Product Life Cycle Costing
5.3.6 Ressourcenkostenrechnung (RKR®)
5.3.7 Ökologische Investitionsrechnungen

6. Kritische Würdigung des Green Controllings und Schlussbetrachtung

Selbständigkeitserklärung

Anhang

Quellenverzeichnis

Internet

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Darstellung der Unternehmensumwelt

Abb. 2: Die CSR-Pyramide nach Carroll

Abb. 3: Synthetisierende Gesamtdarstellung der CSR

Abb. 4: Das Controllingsystembr

Abb. 5: Vergleichende Darstellung der Nachhaltigkeitsindizes

Abb. 6: Rohstoffpreisprognose

Abb. 7: Werttreibersystematik des EVA®

Abb. 8: Kausalkette von der Mitarbeiterzufriedenheit zum Unternehmensnutzen.

Abb. 9: Verteilung der EVA®-Anlaufverluste aus Investitionen auf die Folgejahre.

Abb. 10: Fünf-Stufen-Modell zum nachhaltigen Unternehmenserfolg

Abb. 11: Die vier grünen Strategietypen

Abb. 12: Emissionsausstoß der Lufthansa AG im Jahr 2010

Abb. 13: Die Unterscheidung der verschiedenen Benchmarking-Arten

Abb. 14: Arbeitsschritte einer Ökobilanz nach DIN ISO 14040 ff

Abb. 15: Integrierter Produktlebenszyklus aus Produzentensicht

Abb. 16: Das RKR®-Konzept der erweiterten Grundrechnung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die deutschen Unternehmen sehen sich in den kommenden Jahren mit zahlreichen neu- en und bereits bekannten Herausforderungen konfrontiert, auf die es im Sinne der Unter- nehmensziele zu reagieren gilt. Dies sind unter anderem ein gestiegenes Bewusstsein über den ablaufenden Klimawandel und die enormen Steigerungen der Rohstoffpreise, welche durch den enormen Ressourcenbedarf aufstrebender Schwellenländer wie China oder Indien bedingt sind.¹ Wollen deutsche Unternehmen auch künftig Spitzenpositionen im internationalen wirtschaftlichen Vergleich belegen, so gilt es, diesen Fakten Rechnung zu tragen. Dabei sind während der Herstellung, Veredelung, aber auch bei der Entwick- lung neuer Produkte, Nachhaltigkeitsgesichtspunkte zu berücksichtigen. Doch das Anbie- ten nachhaltiger, umweltschonder Produkte muss nicht zwangsläufig nur mit höheren Kosten verbunden sein. Ein effizientes Recycling bzw. eine Aufbereitung von Abfallpro- dukten im Produktionsprozess kann bereits heute zu einer erheblichen Kostensenkung beitragen, was Unternehmen auch vielfach bereits erkannt haben. So verfügt Beispiels- weise der Flughafen München über ein hoch effizientes System zum Recycling von Flug- zeugenteisungsmittel. Hierbei wird während des Enteisungsvorgangs das aufgebrachte Glykolgemisch über Rinnen im Boden aufgefangen. Nach eigenen Angaben liegt die Re- cyclingquote des Glykols am Flughafens München bei 53 %. Zudem wird die Abwärme, welche beim Recyclingvorgang in der Anlage entsteht, zum Beheizen des Flughafens in den Energiekreislauf eingeleitet.² Nichtsdestoweniger haben ökologische Gesichtspunkte auch beim Endverbraucher mehr und mehr Eingang in deren Kaufentscheidungen gefun- den. So schaffte es bereits im Jahre 1986 das Unternehmen Werner & Mertz GmbH aus Mainz, seine Reinigungsmittelmarke „Frosch“ nicht nur erfolgreich am hart umkämpften Reinigungsmittelmarkt zu etablieren³, sondern stieg Ende des Jahres 2009 gar zum Marktführer bei Haushaltsreinigern in Deutschland auf.⁴ Dies verdeutlicht, dass mit nach- haltigen Produkten nicht nur neue Märkte erschlossen, sondern auch neue Produkte in etablierten Märkten platziert werden können. Aber den Blick hier nur auf Kostensenkung und Marktchancen zu richten, ist dabei zu einseitig. Künftig werden sich Unternehmen auch härteren gesetzlichen Regelungen in Bezug auf Klima- und Ressourcenschutz ge- genübersehen, was allein schon durch die ehrgeizigen Klimaziele der Bundesregierung bedingt wird.⁵ Deutschland nimmt hier eine Vorreiterrolle ein und je eher man sich diesem Faktum in deutschen Unternehmen stellt, desto weniger stark wird man von gesetzlichen Restriktionen getroffen bzw. desto besser ist das Unternehmen dann auf diese Neurege- lungen vorbereitet.⁶ Hier setzt die Vorliegende Arbeit an. Sie soll einerseits die Grundprin- zipien der Nachhaltigkeit darlegen und andererseits die Notwendigkeit sowie die Vorteile einer Nachhaltigkeits- und Umweltorientierung für die Unternehmen verdeutlichen. Eben- so soll der Nutzen einer Umweltorientierung für die Shareholder dargelegt werden. Um die Möglichkeit der Berücksichtigung von Nachhaltigkeits- und Umweltgesichtspunkten im Rahmen der Unternehmenssteuerung darzustellen, werden ausgewählte Controllinginstrumente vorgestellt. In der Folge sollen dann deren Wirkungsweise und Eignung, ebenso wie Relevanz und Zweckmäßigkeit, bewertet und Verbesserungsvor- schläge unterbreitet werden.

2. Abgrenzung und Definition relevanter Begriffe

2.1 Nachhaltigkeit (Sustainability)

"Schlage nur so viel Holz ein, wie der Wald verkraften kann! So viel Holz, wie nachwach- sen kann!“ So wurde das Prinzip der Nachhaltigkeit im Jahre 1713 von Hans Carl von Carlowitz in dessen Buch „Ökonomie der Waldkultur“ (Sylvicultura Oeconomica) ange- führt.⁷ Die heutige allgemein gültige Definition des Begriffs der Nachhaltigkeit (engl. Sustainability) geht auf den sogenannten Brundtland-Bericht der Vereinten Nationen aus dem Jahre 1987 zurück. Dort wird die Nachhaltigkeit wie folgt definiert: "Nachhaltige Ent- wicklung ist eine Entwicklung, die den Bedürfnissen heutiger Generationen Rechnung trägt, ohne die Möglichkeiten zukünftiger Generationen zu gefährden, ihren eigenen Be- dürfnissen nachzukommen."⁸ Die vorliegende Arbeit folgt der im Brundtland-Bericht erar- beiteten Definition.

2.2 Umwelt

In den unterschiedlichen Fachgebieten der Wissenschaft bestehen ebenso auch ver- schiedene Sichtweisen zum Begriff „Umwelt“. Eine Unterteilung erfolgt häufig in eine „glo- bale Umwelt“ und eine unternehmensspezifische „Interaktionsumwelt“. Soll noch konk- reter differenziert werden, so erfolgt eine Unterteilung der globalen Umwelt oft in ökonomi- sche, technologische, politisch-rechtliche, sozio-kulturelle und ökologische Umwelt. Da diese differenzierten Bereiche in gegenseitiger Wechselbeziehung stehen, können sie mittelbaren oder unmittelbaren Einfluss auf das Unternehmen haben. Mittelbarer Einfluss wird hierbei durch die Interaktionspartner (Wettbewerber oder Anteilseigner) des Unter- nehmens ausgeübt. Ein solch komplexes und differenziertes Umweltmodell (siehe Abbil- dung 1 auf Seite 4) stellt das tatsächliche Umfeld des Unternehmens zwar gut dar, jedoch eignet sich dieses für die nachstehenden Ausführungen nur eingeschränkt.⁹ Nachstehend soll hier der Begriff „Umwelt“ in seiner Definition als „natürliche Umwelt“ verstanden wer- den, welche das komplexe, den Mensch und das Unternehmen umgebende ökologische System darstellt.¹⁰ Die Begriffe „Umwelt“, „ökologische Umwelt“ und „natürliche Umwelt“ werden dabei in der Folge synonym Verwendung finden.

Ergibt sich die Notwendigkeit auch auf andere Bereiche der globalen Unternehmensumwelt einzugehen, so wird dafür der Begriff Unternehmensumfeld Verwendung finden. Der Fokus auf die ökologische Umwelt ist aus Gründen der Transparenz und zum besseren Verständnis der nachfolgenden Ausführungen zwingend notwendig.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Darstellung der Unternehmensumwelt in Anlehnung an Janzen (1996), S.4

2.3 Umweltstrategie

Als Umweltstrategie bezeichnet man einen Teilbereich innerhalb der Gesamtstrategie des Unternehmens. Innerhalb dieses Teilbereiches werden Strategien entwickelt und strate- gische Entscheidungen getroffen, welche sich auf die Bewältigung umweltbezogener Risi- ken bzw. das Ausnutzen umweltbezogener Chancen beziehen.¹² Da Strategien generell als „langfristig bedingte Verhaltenspläne zur Entwicklung und Sicherung unternehmeri- scher Erfolgspotentiale“¹³ definiert sind, stellt die Umweltstrategie das zentrale Bindeglied zwischen Umweltzielen und operativen Maßnahmen zur Umsetzung dieser Ziele dar. Um- weltstrategien werden nach der Anpassungsintensität in Bezug auf das Verhalten des Unternehmens in aktiv und passiv und nach dem Zeitbezug in reaktiv und proaktiv unter- teilt.

Als passives Verhalten wird es dabei angesehen, wenn ein Unternehmen keine langfristi- gen umweltbezogenen Maßnahmenpakete entwickelt und auch auf operativer Ebene kei- ne Umweltschutzaktivitäten realisiert. Die grundsätzliche Berücksichtigung von Umwelter- fordernissen innerhalb der Unternehmensstrategie sowie deren Umsetzung auf operativer Ebene, wird als aktives Verhalten angesehen. Ein nach dem Zeitbezug reaktives Verhal- ten wird durch ein Unternehmen gezeigt, wenn Umweltschutzerfordernisse erst dann in- nerhalb der Unternehmensstrategie Berücksichtigung finden, wenn sich eine aktuelle Be- troffenheitssituation ergibt. Ein Beispiel dafür ist, wenn erlassene Umweltgesetze das Un- ternehmen zu einem Handeln zwingen. Proaktives Verhalten bezeichnet in diesem Kon- text, dass durch das Unternehmen bereits frühe Signale zum Anlass genommen werden, um die Unternehmensstrategie entsprechend anzupassen. Damit ist die Umsetzung von Maßnahmen gemeint, noch bevor gesetzliche Umweltregelungen dies zwingend vor- schreiben oder auch ein eigenständiges Ergreifen der Initiative erfolgt, um Umwelt- konzepte zu entwickeln und zu implementieren.¹⁴

2.4 Umweltmanagement

Unter dem Begriff Umweltmanagement versteht man heute mehr als nur die rein techni- sche Umsetzung gesetzlicher Umweltbestimmungen. Vielmehr bezeichnet dieser Begriff eine Unternehmenskonzeption, welche den Schwerpunkt aus dem rein technischen Be- reich in den Bereich von Unternehmenspolitik und Organisation verlagert. Mit Blick auf einen integrierten Managementansatz soll der Umweltschutz als Aufgabengebiet verstan- den werden, der sich über alle Unternehmensbereiche hinweg erstreckt und zudem noch die Beziehungen des Unternehmens mit seiner sozialen, ökonomischen und ökologischen Umwelt berücksichtigt. Im Speziellen liegt die Aufgabe des Umweltmanagements darin, die durch Staat, Nachfrager, Wettbewerber und Lieferanten gestellten ökologischen An- forderungen im Sinne der obersten Unternehmensziele zu erfüllen und daraus resultie- rende Entscheidungsprobleme entsprechend zu lösen.¹⁵

2.5 Corporate Social Responsibility

Soziales Engagement eines Unternehmens ist allgemein als Corporate Social Responsi- bility (CSR) bekannt. In Theorie und Praxis bezieht sich der Begriff im Allgemeinen auf ein auf Normen und Werten basierendes verantwortliches Handeln von Unternehmen gegen- über der Gesellschaft und der natürlichen Umwelt. Eine direkte, allgemein gültige Be- griffsdefinition findet sich in der Literatur jedoch nicht. Es ist bisher nicht einheitlich festge- legt, was als sozial anzusehen ist und wem gegenüber eine soziale Verantwortung genau besteht. Somit sind geltende CSR-Konzepte entsprechend vielfältig und unterschiedlich.¹⁶ Die Europäische Kommission der Gemeinschaften verweist in ihren Veröffentlichungen unter anderem darauf, dass sozial verantwortliches Handeln über das strikte Einhalten gesetzlicher Regelungen hinaus gehen soll. Dies bedeutet für ein Unternehmen, dass es mehr als gesetzlich vorgeschrieben in Humankapital, Umweltschutz und die Beziehungen zu anderen Stakeholdern¹⁷ investieren muss.¹⁸ Die Europäische Kommission Unterneh- men und Industrie definiert CSR als „ein Konzept, welches den Unternehmen als Grund- lage dient, um auf freiwilliger Basis soziale und ökologische Belange in ihre Unterneh- menstätigkeit und ihre Beziehungen zu den Stakeholdern zu integrieren.“¹⁹ Dem folgend kann Freiwilligkeit generell als eine Kerncharakteristik der CSR angesehen werden.²⁰

Abbildung 2 auf Seite 7 zeigt die Darstellung der CSR-Pyramide nach Carroll. Betrachtet man allein philanthropische und ethische Verantwortung, so kann dies als CSR im enge- ren Sinne angesehen werden. Erweitert um rechtliche und ökonomische Verantwortung handelt es sich um CSR im weiteren Sinne. Der Definition von Carroll folgend, soll CSR in der vorliegenden Arbeit als die proaktive Übernahme philanthropischer und ethischer Ver- antwortung verstanden werden, die unter der Einhaltung gesetzlicher Pflichten und dem Bestreben nach ökonomischem Erfolg entsteht.²¹ Abbildung 3 auf Seite 7 zeigt eine syn- thetisierende Gesamtdarstellung der CSR mit verwandten Konzepten und veranschaulicht nochmals die genannten Abgrenzungen im engeren und weiteren Sinne.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die CSR Pyramide nach Carroll in Anlehnung an Duong Dinh (2011), S.15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Synthetisierende Gesamtdarstellung der CSR in Anlehnung an Duong Dinh (2011), S.19

2.6 Greening

Die umweltgerechte Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten sowie die Berücksichti- gung des Umweltschutzaspektes bei der Herstellung von Produkten und Dienstleistungen werden als Greening bezeichnet.²² Darüber hinaus kann Greening auch als die anhalten- de Veränderung eines Unternehmens in dessen Umweltbewusstsein bzw. in den Unter- nehmensaktivitäten angesehen werden, um ökologische, soziale und ökonomische Ziele zu erreichen.²³

2.7 Controlling

Will man Controlling definieren, so kommt man nicht umhin, zunächst auf den Ursprung des Begriffs im englischen Sprachgebrauch einzugehen. „Controlling“ leitet sich im engli- schen von „Control“ ab. Damit ist jedoch nicht wie im deutschen Sprachgebrauch häufig angenommen, ausschließlich die Kontrolle, sondern darüberhinaus die Steuerung, Len- kung, Regelung und Beherrschung von Prozessen gemeint.²⁴ Sinngemäß könnte man auch von Unternehmenssteuerung sprechen.²⁵ Controlling orientiert sich generell an den quantitativen Unternehmenszielen Rentabilität und Liquidität. Dabei spielen auch Erfolgs- potentiale eine wichtige Rolle, denn auf ausgenutzten Erfolgspotentialen kann die Ren- tabilität und Liquidität in der Zukunft basieren. Um ein Unternehmen jedoch effektiv und zielführend zu steuern, bedarf es zunächst einer entsprechend gewissenhaften Planung. Dabei ist jedoch in Bezug auf das Controlling weniger die strategische Planung gemeint, da diese der Unternehmensführung obliegt, wenngleich das Controlling dabei unterstüt- zend mitwirkt. Die Planungsaufgabe des Controllings bezieht sich vielmehr auf die opera- tive Planung. Auch wenn Controlling nicht ausschließlich mit Kontrolle übersetzt werden darf, so ist die Kontrolle innerhalb des Controllings dennoch eine wichtige Teilaufgabe.²⁶ Dies verdeutlicht beispielsweise die von Jürgen Wild 1982 in seinem Buch „Grundlagen der Unternehmensplanung“ dargelegte Feststellung „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung ist unmöglich“.²⁷

Weiterhin gilt es, Planabweichungen zu analysieren und im Bedarfsfall entsprechende Vorschläge für zielführende Anpassungsmaßnahmen zu unterbreiten. Zusammenfassend kann Controlling somit als die „Planung, Kontrolle, Analyse und Steuerung von Rentabilität, Liquidität und Erfolgspotentialen“²⁸ definiert werden. Die folgende Abbildung veranschaulicht dies nochmals grafisch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Das Controllingsystem, entnommen aus Zirkler, B. (2010), Controllingsysteme und Objekte, S.12; in Anlehnung an Horváth (2009), S.124.

3. Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung

3.1 Die drei Säulen der Nachhaltigkeit

In der Diskussion um Nachhaltigkeit und deren Entwicklung hat sich mittlerweile die Sichtweise herausgebildet, dass als Grundlage dafür die drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales gleichermaßen Berücksichtigung finden müssen. Da sich diese drei Aspekte jedoch teilweise konträr zueinander verhalten, stellt sich die Umsetzung nicht immer ganz einfach dar.²⁹ Die ökonomische Nachhaltigkeit stützt sich in erster Linie auf die Gewinner- zielungsabsicht eines Unternehmens, wobei Wirtschaftlichkeits- und Produktivitätsprinzip die Grundlage hierfür bilden.³⁰ Als treibende Kräfte ökonomischer Nachhaltigkeit werden vor allem Leistung und Wettbewerb angesehen. Durch Kontinuität und Stabilität in der Unternehmenstätigkeit und dem Unternehmensumfeld soll ein stetiges Wachstum gesi- chert werden. Die Interessengruppen stellen sich im ökonomischen Bereich wie folgt dar: Unternehmer/Eigentümer/Aktionäre, gefolgt von Managern, Kunden, Mitarbeitern, Liefe- ranten, Konkurrenten und schlussendlich Staat und Gesellschaft (Behörden, Verbände, Parteien, Bürger). Den Kunden wird im ökonomischen Bereich die (vorgeschobene) höchste Priorität zuteil, da durch sie die Aufträge vergeben und die Rechnungen bezahlt werden.³¹

Ökologische Nachhaltigkeit akzentuiert das Funktionieren der Umweltsysteme (Natur, Landschaft, Boden, Wasser). Der Fokus liegt dabei im Allgemeinen auf dem Schutz der Lebensräume, der Ressourcenschonung, dem Recycling, dem Lärmschutz und dem Schutz vor gefährlichen Stoffen. Eine ganz zentrale Rolle für die Entwicklung der ökologi- schen Nachhaltigkeit spielt die Vermeidung und Verringerung von Abfällen und Abwäs- sern sowie die Nutzbarmachung und der Ausbau von regenerativen Stoffen und Energien. Die Interessengruppen im ökologischen Bereich setzen sich folgendermaßen zusammen: Gesellschaft und Politik stehen als Vertretung für die Bürger, die eine intakte und lebens- werte Umwelt fordern, an vorderer Stelle. Das Management sowie die Eigentümer und Aktionäre folgen mit ihrer Erwartung von Image- und Prestigesteigerung, hohen Öko-Ra- tings, Steigerung der Ressourceneffizienz, Reduktion des Energieeinsatzes und die Ge- winnung von Neukunden. Belohnungen durch die Politik kommen in ihren Erwartungen insoweit zum Tragen, als dass sie geringe steuerliche Belastungen oder zusätzliche Subventionen versprechen.³² Die genannten Ziele sind für Eigentümer, Manager und Aktionäre jedoch nur als Sekundärziele anzusehen, da das Hauptziel für sie weiterhin in Gewinnmaximierung und hoher Verzinsung ihres eingesetzten Kapitals besteht.³³

Für die soziale Nachhaltigkeit sind es Selbstverantwortung und Selbstverwirklichung, die dabei die Grundlage bilden. Eine freie Entfaltung der Persönlichkeit, Karrierechancen, Sicherheit und Gesundheit sind hier ebenso wichtige Grundsätze wie Solidarität und Ge- meinwohl. Für die soziale Nachhaltigkeit liegt der Schwerpunkt ganz klar auf der Interes- sengruppe der Mitarbeiter, wenngleich auch die Politik eine wichtige Rolle spielt.³⁴

Durch die unterschiedlichen Schwerpunkte in den Interessen der angesprochenen Inter- essengruppen kommt es zur Entstehung von Konflikten. Wenn man die ökonomischen Aspekte langfristig und unter Erweiterung des Betrachtungshorizontes begutachtet, so verschwinden die Kontroversen zwischen Ökonomie, Ökologie und Sozialem. In der Er- kenntnis über das Streben nach einer Balance zwischen den drei genannten Bereichen liegt die Chance, eine günstige Ausgangslage für eine generelle nachhaltige Entwicklung zu schaffen.³⁵

3.2 Das Triple-Bottom-Line-Konzept

Das Konzept der Triple-Bottom-Line wurde bereits 1994 von dem britischen Berater und Autor John Elkington geprägt. Die „Bottom Line“ bezeichnet im englischen Sprachge- brauch den Schlussstrich unter der Gewinn- und Verlustrechnung eines Unternehmens, dort findet sich der Jahresüberschuss. Elkington erweiterte den Begriff des Jahresüber- schusses um die Bestandteile Umwelt und Gesellschaft. Das Konzept der Triple-Bottom- Line soll somit den Wert messbar machen, welchen ein Unternehmen ökonomisch, ökolo- gisch und sozial erzeugt.³⁶ Damit wird bereits deutlich, dass sich das Konzept dem Grun- de nach auf die 3 Säulen der Nachhaltigkeit (siehe Gliederungspunkt 3.1) bezieht. Im en- geren Sinne wird damit also die Leistung eines Unternehmens im Bezug auf die drei Säu- len der Nachhaltigkeit gemessen. Im weiteren Sinne wird darunter ein Konstrukt an Wer- ten, Themen und Prozessen verstanden, das dazu dient, ein Unternehmen im Einklang mit diesen 3 Säulen zu führen und auszurichten.³⁷

Die von einem Unternehmen umgesetzten Schritte mit dem Ziel einer positiven Triple- Bottom-Line werden von den Unternehmen häufig im Rahmen der Nachhaltigkeitsbericht- erstattung veröffentlicht.³⁸ Die Kommission der europäischen Gemeinschaften hat bör- sennotierte Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern bereits im Jahr 2001 im Rahmen ihres Berichtes "EU-Strategie für nachhaltige Entwicklung" dazu aufgefordert „[…] in ihren Jah- resbericht für die Aktionäre eine "Triple-Bottom-Line" aufzunehmen, mit der die Per- formance des Unternehmens an wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Kriterien ge- messen wird.“³⁹ Die Kommission der europäischen Gemeinschaften stellt jedoch auch fest, dass es an einheitlichen Richtlinien hinsichtlich der Art der offengelegten Informatio- nen, dem Berichterstattungsformat, der verwendeten Indikatoren und der Zuverlässigkeit des verwendeten Bewertungs- und Audit-Verfahrens fehlt. Dies geht wiederum zu Lasten der Vergleichbarkeit der von den verschiedenen Unternehmen veröffentlichten Berichte. Ein stärkerer Konsens würde „[…] in diesem Zusammenhang zu einem aussagekräftige- ren Benchmarking über die Performance innerhalb bestimmter Sektoren und für Unter- nehmen vergleichbarer Größe führen.“⁴⁰

Die Bemühungen der Global Reporting Initiative zur Etablierung eines Leitfades zur Nachhaltigkeitsberichterstattung gehen in die richtige Richtung⁴¹, dennoch fehlt es an gesetzlichen Vorgaben. In fehlenden gesetzlichen Vorgaben und, daraus resultierend, erschwerter Vergleichbarkeit, sehen Kritiker zudem die Grenzen der Triple-Bottom-Line, da sich der Nutzen gesellschaftlichen Engagements nie so genau berechnen lässt wie die klassische Bottom Line und damit der Gewinn. Dennoch ist das Konzept der TripleBottom-Line mittlerweile fester Bestandteil und deren Veröffentlichung in den Geschäftsberichten hat sich als „good practice“ etabliert.⁴²

3.3 Nachhaltigkeitsindizes

Überträgt man die drei Säulen der Nachhaltigkeit bzw. das Triple-Bottom-Line-Konzept auf Investitionen am Kapitalmarkt, so bedeutet dies, dass für eine nachhaltige Investition die Investoren ihr Kapital nicht nur ökonomisch erfolgreichen, sondern auch entsprechend sozial und ökologisch handelnden Unternehmen anvertrauen. Neben dem reinen Share- holder Value stehen somit auch die soziale und ökologische Verantwortung im Vor- dergrund eines Investments. Da jedoch, wie bereits angeführt, zahlreiche Unterschiede hinsichtlich des ökologischen und sozialen Engagements bestehen und es an einheitli- chen gesetzlichen Regelungen fehlt, können Nachhaltigkeitsindizes für die Investoren unter anderem als ein mögliches Entscheidungskriterium für oder gegen den Erwerb von Unternehmensanteilen dienen.⁴³ Gleichermaßen kann die Aufnahme in einen Nachhaltig- keitsindex für ein Unternehmen auch als ein Gütesiegel und somit als Vorteil gegenüber Wettbewerbern verstanden werden.

Als wichtigste Nachhaltigkeitsindizes gelten vor allem der Dow Jones Sustainability Index (DJSI), der FTSE4Good, der FTSE KLD 400 Social Index (ehemals Domini 400 Social Index) und der Natur-Aktien-Index (NAI). Nachhaltigkeitsindizes können im Allgemeinen als eine Zusammenstellung von Aktien jener Unternehmen verstanden werden, die nach Meinung und Auswertung der jeweiligen Indizes besonders, oder gemessen an den indi- viduellen Kriterien eines Index, nachhaltig wirtschaften. Damit ein Investor einen Nachhal- tigkeitsindex zur Entscheidungsfindung heranziehen kann, bedarf es eines Überblickes über die angesprochenen individuellen Kriterien, nach denen der Index Unternehmen auf- nimmt oder aus dem Index entfernt. Die Kriterien der Indizes unterscheiden sich mehr oder weniger stark voneinander. Bewertet werden zum Beispiel die angewandten Mana- gementsysteme innerhalb des Unternehmens, die Transparenz nach außen, das Achten auf eine gute Unternehmensführung bzw. gutes Verhalten gegenüber den Mitarbeitern, aber auch die Höhe der Kohlendioxid-Emissionen, des Energieverbrauches und die Art der Müllverwertung.

„Die wichtigsten Informationen sind jene, die uns sagen, was Nachhaltigkeit bringt, was sie kostet und ob sie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens künftig erhöht.“⁴⁴ So beschreibt es der Vorsitzende des Schweizer Spezialisten für nachhaltige Geldanlagen - Sustainable Asset Management (SAM) - Reto Rigger.

SAM erstellt und veröffentlicht einmal jährlich den Dow Jones Sustainability Index. Der DJSI setzt den Fokus nur auf die besten Unternehmen einer Branche, schließt jedoch nicht von vornherein bestimmte Branchen aus.⁴⁵ Es kommt dabei also das „Best-in-Class- Prinzip“ (oder ein sogenanntes „positive screening“) zum Einsatz. „Die Best-in-Class- Definition beschreibt das Prinzip, dass Kapital in Firmen investiert wird, die innerhalb ihrer Branche im Hinblick auf Nachhaltigkeit und bei der Umsetzung der sogenannten ESG- Kriterien führend sind. ESG steht für Environment, Social und Governance, also Umwelt, Soziales und Unternehmensführung. Das Best-in-Class-Prinzip beinhaltet aber keine Ausschlusskriterien hinsichtlich Branche oder Produkt.“⁴⁶ Das Ausschlussprinzip (auch „negative screening“ genannt) wird vom DJSI nicht angewandt. Andere Nachhaltigkeitsin- dizes kombinieren jedoch „negative“ und „positive screening“.⁴⁷ Es ist somit möglich, dass wenig nachhaltige Unternehmen wie Rüstungsproduzenten oder Betreiber von Kernkraft- werken in den Index aufgenommen werden, wenngleich es für diese Unternehmen schwer sein dürfte, die Mindestbewertungspunktzahl zu erreichen, die für eine Aufnahme notwendig sind.⁴⁸ Nach eigener Aussage wird deshalb keine Branche ausgeschlossen, da sich der DJSI an „Mainstream-Investoren“ richten soll und sich daher mit herkömmlichen Aktienindizes vergleichen lassen muss. Ein Ausschluss ist nur in Ausnahmefällen mög- lich, so zum Beispiel wenn innerhalb des Unternehmens kriminelle Machenschaften iden- tifiziert werden und nicht klar ist, ob es sich um eine Ausnahme oder um ein strukturelles Problem handelt.⁴⁹ Der DJSI ist weltweit der bekannteste Nachhaltigkeitsindex. Er hat sich etabliert, durchgesetzt und wird von Investoren wie z.B. großen Pensionsfonds zuneh- mend zur Entscheidungsfindung herangezogen.⁵⁰

Indizes wie der FTSE KLD 400 Social Index und der FTSE4Good hingegen schließen gewisse Branchen bereits im Vorfeld von einer Aufnahme in den Index aus. Es handelt sich dabei um Branchen, welche sich aus Sicht des Index generell im Zielkonflikt mit der Nachhaltigkeit befinden, oder aber als unangemessen gelten. Der FTSE KLD 400 Social Index schließt im Speziellen von vornherein Unternehmen aus, die ihre Wertschöpfung aus den Bereichen Alkoholika, Glückspiel, Kernenergie oder Rüstungsproduktion generie- ren.⁵¹ Dabei stammen 250 der 400 Unternehmen des Index aus dem amerikanischen Standard & Poor‘s 500 Aktienindex, 50 Unternehmen werden jedoch aufgrund von be- sonderen gesellschaftlichen Engagements in den Index aufgenommen.

Der FTSE KLD 400 Social Index eignet sich somit vor allem für nachhaltige amerikani- sche Aktieninvestments. Der britische Indexanbieter Financial Times & London Stock Ex- change (FTSE) schließt im FTSE4Good neben Rüstungsproduzenten, Betreibern von Kernkraftwerken und Rüstungsproduzenten auch Unternehmen der Tabakindustrie sowie Dienstleister, die zur Herstellung nuklearer Waffensysteme beitragen, von der Aufnahme aus.

Neben vielen Vorteilen gibt es jedoch auch einiges zu kritisieren. Im FTSE4Good und dem DJSI werden ausschließlich große Unternehmen gelistet. Kleinere oder mittlere Un- ternehmen, die unter Umständen wesentlich nachhaltiger wirtschaften und operieren als dies größere tun, werden nicht berücksichtigt. Hier kann der deutsche Natur-Aktien-Index (NAI) herangezogen werden, denn dieser nimmt auch kleine oder mittlere Unternehmen in den Index auf, sofern diese die Kriterien des NAI erfüllen.⁵² Der DJSI steht zudem in der Kritik, weil die dort angesetzten Nachhaltigkeitsansprüche nicht hart genug seien. Jedoch ist hier objektiv betrachtet vor allem das Resultat bemerkenswert, welches sich dadurch kennzeichnet, dass der Branchenbeste durch Imagegewinn und Investment „belohnt“ und als Vorbild dargestellt wird. Dadurch wird Druck auf weniger nachhaltig operierende Un- ternehmen ausgeübt und diese werden zu Verbesserungen animiert.⁵³

Eine Studie des Zentrums für europäische Wirtschaftsforschung hat ergeben, dass nahe- zu alle Nachhaltigkeitsindizes gar ein etwas höheres Risiko als konventionelle Indizes aufweisen. Dennoch musste Beispielsweise der NAI in der Finanzkrise von 2007-2009 deutlich geringere Verluste als konventionelle Indizes verzeichnen.⁵⁴ Abbildung 5 auf Sei- te 16 zeigt abschließend eine vergleichende Darstellung der signifikantesten Unterschiede der einzelnen Indizes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Vergleichende Darstellung zu den beschriebenen Nachhaltigkeitsindizes, eigene Darstellung anhand der Informationen aus den angegebenen Onlinequellen des jeweili- gen Indizes.

[...]

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¹ Vgl. http://www.welt.de/wissenschaft/article12632965.

² Vgl. Hansen (2010), http://www.mtu.de/de/take-off/report/archiv/2_2010/210_clean/index.html.

³ Vgl. http://www.froschblog.de/markenhistorie/.

⁴ Vgl. Latorre (2010), http://www.aktiv-online.info/Home/tabid/36/ArticleID/1338/language/de- DE/Default.aspx.

⁵ http://www.bundestag.de/dokumente/textarchiv/2010/29574565_kw18_sp_klimaschutzgesetz.

⁶ http://www.firmenpresse.de/pressinfo146779.html.

⁷ Vgl. Fiedler (2007), S.10.

⁸ Vgl. Gardizi (2009), http://www.unesco.de/3419.html.

⁹ Vgl. Breitling (2001), S.21.

¹⁰ Vgl. Mahlendorf (2006), S.7.

¹¹ Vgl. Breitling (2001), S.22.

¹² Vgl. Meffert, Kirchgeorg (1998), S.195.

¹³ Vgl. Meffert, Kirchgeorg (1998), S.195.

¹⁴ Vgl. Meffert, Kirchgeorg (1998), S.199.

¹⁵ Vgl. Zacharias (2006), S.13.

¹⁶ Vgl. Duong Dinh (2011), S.13.

¹⁷ Der Stakeholder-Ansatz ist ein „Konzept, nach dem die Unternehmensführung nicht nur die Interessen der Anteilseigner (Shareholder), sondern aller Anspruchsgruppen, ohne deren Unterstützung das Unterneh- men nicht überlebensfähig wäre, zu berücksichtigen hat. Die Gruppe der Stakeholder ist folglich sehr het- erogen und umfasst z.B. die Arbeitnehmer, Kunden und Lieferanten, den Staat und die Öffentlichkeit.“ Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54861/stakeholder-ansatz-v3.html

¹⁸ Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaften (2001), S.7.

¹⁹ http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/corporate-social-responsibility/.

²⁰ Vgl. Duong Dinh (2011), S.13.

²¹ Vgl. Duong Dinh (2011), S.17.

²² Vgl. Isensee (2011), S.4.

²³ Vgl. Isensee (2011), S.8.

²⁴ Vgl. Horváth (2009), S.17.

²⁵ Vgl. Horváth (2009), S.17.

²⁶ http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen.

²⁷ Vgl. Wild (1982), S.44.

²⁸ Vgl. Zirkler (2010), S.12.

²⁹ Vgl. Uhlemann, Ammon (2009), S. 14.

³⁰ Vgl. Lasinger (2010), S.272.

³¹ Vgl. Lasinger (2010), S.273.

³² Vgl. Lasinger (2010), S.273.

³³ Vgl. Lasinger (2010), S.273.

³⁴ Vgl. Lasinger (2010), S.273.

³⁵ Vgl. Lasinger (2010), S.273.

³⁶ Vgl. Kuhn (2008), http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-622721.html.

³⁷ http://www.umweltdatenbank.de/lexikon/triple-bottom-line.htm.

³⁸ Vgl. Kuhn (2008), http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-622721.html.

³⁹ Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaften (2002), S.17.

⁴⁰ Vgl. Kommission der europäischen Gemeinschaften (2002), S.16.

⁴¹ „Um die Lücken der konventionellen Berichterstattung zu schließen, hat die 1997 gegründete Global Re- porting Initiative (GRI) einen standardisierten Berichtsrahmen vorgestellt, der neben ökonomischen As- pekten auch die Verantwortung und Leistung der Unternehmen in Umwelt- und Sozialbereichen berück- sichtigt. Ziel der GRI ist es, einen allgemein anerkannten, standardisierten Berichtsrahmen für Unterneh- men und Organisationen zur Verfügung zu stellen, der diesen Aspekten Rechnung trägt und als Basis für den pro-aktiven Dialog mit den Stakeholdern dient. Mit Hilfe eines detaillierten Leitfadens zur Nachhaltig- keitsberichterstattung und der Vorgabe von Berichtsprinzipien soll die Einheitlichkeit und Vergleichbarkeit der Daten sichergestellt werden.“ Vgl. Abele (2007), S.1.

⁴² Vgl. Kuhn (2008), http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-622721.html.

⁴³ Vgl. Hoffknecht (2007) http://www.wiwo.de/technik-wissen/messlatten-fuer-anlagen-mit-moral-246338.

⁴⁴ Vgl. Gerstenberg (2009), http://www.zeit.de/online/2007/13/reto-ringger-konzept.

⁴⁵ Vgl. Hoffknecht (2007), http://www.wiwo.de/technik-wissen/messlatten-fuer-anlagen-mit-moral-246338.

⁴⁶ http://www.nachhaltiges-investment.com/best-in-class.php.

⁴⁷ Vgl. Haßler (2007), S.18.

⁴⁸ Vgl. Hoffknecht (2007), http://www.wiwo.de/technik-wissen/messlatten-fuer-anlagen-mit-moral-246338.

⁴⁹ Vgl. Gerstenberg (2009), http://www.zeit.de/online/2007/13/reto-ringger-konzept.

⁵⁰ Vgl. Beecken (2008) http://www.manager-magazin.de/finanzen/geldanlage/0,2828,539217,00.html.

⁵¹ Vgl. Hoffknecht (2007), http://www.wiwo.de/technik-wissen/messlatten-fuer-anlagen-mit-moral-246338.

⁵² Vgl. Gerstenberg (2009), http://www.zeit.de/online/2007/13/reto-ringger-konzept.

⁵³ http://www.anlageabc.de/index.php?id=395.

⁵⁴ Vgl. Elpers (2010), www.dbu.de/123artikel30348_335.html.

• College: University of Applied Sciences Zwickau
• Grade: 1,0
• Author: Markus Theile (Author)
• Publication Year: 2011
• Pages: 76
• Catalog Number: V191252
• ISBN (eBook): 9783656159612
• ISBN (Book): 9783656160786
• Language: German
• Tags: green, controlling, unternehmenssteuerung, basis, nachhaltigkeit, ressourcenschonung, Umwelt, Ökocontrolling, Umweltcontrolling