Seit kurzer Zeit macht ein neuer Marketingansatz, Shopper Marketing, von sich hören. In Deutschland noch relativ unbekannt und ungenutzt, beschreibt vorliegende Bachelorarbeit die Grundlagen sowie die Vorgehensweise und Durchführung des Shopper Marketingansatzes. Ziel ist es, Shopper Marketing gesamthaft verständlich zu machen und den agierenden Stakeholdern, Herstellern und Händlern von Konsumgütern, einen konkreten Handlungsleitfaden zur Umsetzung an die Hand zu geben. Bevor tatsächliche Maßnahmen abgeleitet werden, werden die wesentlichen Eckpunkte der Hersteller/Händlerkooperation und das gemeinsame Wissen um den Shopper detailliert erläutert. Auf Basis der Shopper Untersuchung wird im Folgenden die Konzeption des Ansatzes dargelegt, ehe die Umsetzung der Marketingmaßnahmen im Marketingmix anhand von Praxisbeispielen dargestellt und die Erfolgsmessung erklärt wird. Die Arbeit wird abschließend in einem Handlungsleitfaden zusammengefasst und es wird kurz auf die zukünftige Entwicklung eingegangen.
In recent times a new marketing approach called Shopper Marketing became a talking point; in Germany it is relatively unknown and unused. This Bachelor thesis describes the fundamentals accompanied by the implementation and procedure of this marketing approach. The proposal is to explain the term Shopping Marketing generically and to provide the stakeholders, manufactures and distributors of consumer goods, with a concrete guideline for implementation. Before these recommendations can be developed, the generic framework of the manufacturers and distributers cooperation and the common knowledge around the Shopper has to be discussed. Based on the analysis of the Shopper the following text will outline the concept of the approach; subsequently the execution of the marketing strategies within the marketing mix will be portrayed with practical examples including performance measurement. The conclusion of this thesis will be the summarized action guideline and possible future developments regarding Shopper Marketing.
Inhaltsverzeichnis
Abstract
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Thema und Ziel der Arbeit
1.2 Struktur und Vorgehensweise
2 Definitionen und Grundlagen des Shopper Marketings
2.1 Arbeitsdefinition
2.2 Die Stakeholder des Shopper Marketing
2.2.1 Hersteller und Händler von Fast Moving Consumer Goods in Deutschland
2.2.2 Voraussetzungen einer gemeinsamen Kooperation
2.2.3 Mögliche Problemfelder einer Kooperation
2.2.4 Kooperationsfelder
2.2.5 Der Shopper
3 Der Marketingansatz des Shopper Marketing
3.1 Das Wissen um den Shopper – Analyse und Segmentierung
3.1.1 Wer ist der Shopper?
3.1.2 Warum kauft der Shopper?
3.1.3 Wie kauft der Shopper?
3.1.4 Was kauft der Shopper?
3.1.5 Gemeinsame Zielgruppenwahl von Hersteller und Händler
3.2 Bausteine der Marketingkonzeption
3.2.1 Festlegung der gemeinsamen Ziele
3.2.2 Festlegung der gemeinsamen Strategie
3.3 Der Marketing-Mix
3.3.1 Product
3.3.1.1 Möglichkeiten der Umsetzung von Shopper Insights
3.3.1.2 Praxisbeispiel
3.3.2 Price
3.3.2.1 Preisfindung des Herstellers
3.3.2.2 Preisfindung des Handels
3.3.2.3 Möglichkeiten der Umsetzung von Shopper Insights
3.3.2.4 Praxisbeispiel
3.3.3 Place
3.3.3.1 Möglichkeiten der Umsetzung von Shopper Insights
3.3.3.2 Gestaltungsmöglichkeiten Display und Praxisbeispiel
3.3.3.3 Gestaltungsmöglichkeiten Regal und Praxisbeispiel
3.3.4 Promotion
3.3.4.1 Möglichkeiten der Umsetzung von Shopper Insights
3.3.4.2 Praxisbeispiel
3.4 Erfolgsmessung
4 Fazit
4.1 Zusammenfassung
4.2 Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Nettoumsatz der größten Lebensmittellieferanten in Deutschland 2009
Abb. 2: Werbeaufwendungen der größten FMCG-Hersteller in Deutschland 2009
Abb. 3: Umsatz der größten Lebensmitteleinzelhändler in Deutschland 2009
Abb. 4: Werbeaufwendungen der werbestärksten deutschen Lebensmittelhandelsunternehmen 2009
Abb. 5: Mögliche Kriterien der Partner-Fit-Analyse für die Wahl des Händlers
Abb. 6: Mögliche Kriterien der Partner-Fit-Analyse für die Wahl des Herstellers
Abb. 7: Zieldivergenzen und daraus resultierende Problemfelder
Abb. 8: Kooperationsebenen und Konfliktvermeidung
Abb. 9: Mögliche Kooperationsfelder zwischen Händler und Hersteller
Abb. 10: Kooperationsziele und ihr Einfluss auf verschiedene Kooperationsfelder
Abb. 11: Übersicht Who is Who
Abb. 12: Unterscheidung von Kunden
Abb. 13: Path-of-Purchase
Abb. 14: Shoppersegmentierung von Tesco
Abb. 15: Übersicht Shopper Missions
Abb. 16: Grundtypen von Kaufentscheidungen
Abb. 17: Was beeinflusst den Shopper?
Abb. 18: Die Konzeptpyramide nach Becker
Abb. 19: Marktfeldstrategien nach Ansoff
Abb. 20: Marketing Stimuli im Shopper Marketingmix
Abb. 21: Anforderungen an die Verpackung aus Sicht von drei Bezugsgruppen
Abb. 22: Altes und neues Verpackungsdesign von Tropicana Orangensaft 2009
Abb. 23: Werbung von Method Laundry Detergent und der Vergleich mit einem typischen Supermarktregal
Abb. 24: Model des Check-out Couponing
Abb. 25: Costumized Check-out Coupon von Schlecker im Vergleich zu einem herkömmlichen Check-out Kassencoupon
Abb. 26: Die wichtigsten Zonen der Flächenplanung
Abb. 27: Wirkungen von Touch-Points im Store
Abb. 28: Langzeitdisplay von NIVEA Beauté
Abb. 29: Gestaltung der Warenplatzierung im Regal
Abb. 30: Fuchs Gewürzregal. Unterschiede zu regulären Warenregalen im Vergleich
Abb. 31: „Bright Ideas“-Stand von Walmart
Abb. 32: Einflussfaktoren für die Erfolgsmessung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Thema und Ziel der Arbeit
Täglich werden Verbraucher über Medien wie Radio, Fernsehen, Printwerbungen und das Internet mit einer Flut an Werbenachrichten konfrontiert. Diese nicht mehr zu verarbeitende Informationsmenge resultiert allerdings nicht in gesteigerte Umsätze und höhere Kundenfrequenzen sondern in massive Sättigungserscheinungen und sinkender Wahrnehmung seitens des Konsumenten [Vgl. Langer 2009, S.13; Vgl. Dannenberg; Wildschütz 2006, S.5].
Auch das Kampfmittel „Preis“ hat seine Grenzen erreicht, denn trotz permanenten Preisnachlässen und Rabatten hat der Kunden nicht mehr gekauft, im Gegenteil. Die Inflation der Werte, welche mit dem ständigen Preisverriss provoziert wurden, führte dazu dass der Kunde nur noch den Preis, allerdings nicht mehr den Wert einer Ware kennt [Vgl. Michael 2006].
Hinzu kommt die sinkende Kundenloyalität: Nur 26% aller Kunden von Handelsvertretern können als „ loyal gegenüber einem gewöhnlichen Händler“ betrachtet werden und lediglich 5% aller Shopper von Herstellermarken können als „markentreue“ Shopper identifiziert werden [Vgl. IRI Times and Trends 2007; General Mills/TNS Group, S. 3].
Darüber hinaus wird der Point-of-Sale(POS)[1] als Umsetzungspunkt von Marketingmaßnahmen wesentlich vernachlässigt. Obwohl über 70% der Kaufentscheidungen hier getroffen werden, wird der Shopper im entscheidendsten Moment des Kaufakts, dem „Moment ofTruth[2] “, am Regal allein gelassen. Der Punkt, an dem sich der Shopper bewusst für oder gegen ein Produkt entscheidet, bleibt in seiner Bedeutung für die Wertschöpfung des Unternehmens verkannt. Gängiges Marketing endet oftmals genau dort, wo die Kaufentscheidungen des Kunden beginnen [Vgl. Czech-Winkelmann 2011, S. 320].
Aus dem Bedürfnis heraus Marke, Qualität, Substanz und Leistung wieder mehr ins Rampenlicht zu rücken entwickelte sich aus dem Efficient Consumer Response und dem klassischen Category Management eine neue Form des Marketing: Shopper Marketing. Es bildet dabei die Rückkehr zum gemeinsamen Denken, Planen und Handeln von Herstellern und Händlern und zielt auf eine erhöhte Wertschöpfung für beide ab. Der Käufer rückt dabei ins Zentrum der gemeinsamen Arbeit um für diesen neue Anreize beim Kauf zu schaffen und Kundenwünsche sowie Kauflust zu stimulieren[Michael 2006].
Der Ansatz konzentriert sich ganz auf den Shopper, nicht auf den Konsument des Produkts, und bietet damit eine neue Marketingperspektive welche aufgrund der rückläufigen Umsätze notwendig erscheint. Shopper Marketing bietet eine Lösung für Hersteller und Händler innerhalb einer Kooperation ein gemeinsames Käufersegment zielgerichtet anzusprechen und damit nicht nur ihrem Umsatz, sondern auch die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Allerdings ist der derzeitige Forschungstand zum Thema Shopper Marketing in Deutschland noch im Anfangsstadium und als neuer Marketingansatz kaum praktisch umgesetzt. Daher besteht nun der Kern und Ziel der Arbeit darin, Shopper Marketing verständlich zu erklären und Herstellern und Händlern einen konkreten Handlungsleitfaden an die Hand zu geben, um es praktisch anwenden zu können.
Im Fokus stehen dabei deutsche Lebensmittelhersteller und Lebensmitteleinzelhändler wie Supermärkte, Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser. Beschränkt wird die Arbeit aufgrund des vordefinierten Umfangs auf die Umsetzung des Shopper Marketingansatzes am Point-of-Sale innerhalb des Stores.
1.2 Struktur und Vorgehensweise
Um den Shopper Marketingansatz gesamthaft zu verstehen bedarf es dem Grundverständnis zu wissen, was Shopper Marketing genau bedeutet und was es umfasst. Kapitel 2 beginnt aus diesem Grund damit eine Definition festzulegen, welche als Basis für die Arbeit verwendet wird. Auch eine klare Definition für den Shopper ist notwendig um ihn klar von Konsumenten und Kaufentscheidern unterscheiden zu können. Anschließend wird die Frage beantwortet, welche Stakeholder im Shopper Marketingansatz involviert sind. Im Zentrum stehen dabei Lebensproduzenten und Lebensmitteldistributoren in Deutschland und die Notwendigkeit, einer ganzheitlichen Kooperation zwischen diesen. Dabei werden die Voraussetzungen und Problemfelder einer Kooperation beleuchtet und potenzielle Kooperationsfelder aufgezeigt, in welchen Shopper Marketing betrieben werden kann.
Kapitel 3 befasst sich anfangs mit der Grundlage des Shopper Marketingansatzes: Dem Shopper und dessen Bedürfnissen und Wünschen. Das detaillierte Wissen um den Shopper, welches von Herstellern und Händlern gewonnen wird, verhilft Marketingmaßnahmen gezielt auf ein gemeinsames Shoppersegment auszurichten. Im ersten Schritt werden deswegen die verschiedenen Möglichkeiten zur Generierung von sogenannten Shopper Insights beleuchtet und wie Hersteller und Händler verschiedene Shoppersegmente definieren. Darüber hinaus wird auf die gemeinsame Zielgruppenwahl der Kooperationspartner eingegangen.
Des Weiteren befasst sich Kapitel 3 mit der Marketingkonzeption innerhalb des Shopper Marketingansatzes. Mögliche gemeinsame Ziele werden dargestellt und wie diese in einer gemeinsamen Strategie umgesetzt werden können. Konkrete Umsetzungsmaßnahmen werden dazu im Marketingmix von McCarthy beleuchtet. Es wird erläutert, wie Shopper Insights in Shopper Action umgesetzt werden können, welche Handlungen dabei von Hersteller- beziehungsweise Händlerseite realisiert werden müssen und wie sich die Marketingmaßnahme in der Praxis umsetzen lässt. Darüber hinaus wird die Frage beantwortet, ob und wie sich der Erfolg einer kooperativen Marketingmaßnahme messen und bewerten lässt.
Abschließend wird in Kapitel 4 der gesamte Shopper Marketingansatz in einem konkreten Handlungsleitfaden für beide Kooperationspartner zusammengefasst sowie Trends in der zukünftigen Entwicklung des Shopper Marketing aufgezeigt.
2 Definitionen und Grundlagen des Shopper Marketings
Zu dem grundlegendem Verständnis des Shopper Marketing gehört das Wissen, dass es auf diesem Gebiet noch keine grundsätzliche Einigung darüber gibt, was Shopper Marketing genau bedeutet und was es umfasst. Der Begriff ist weder klar definiert noch scheint sich die mannigfaltige Fachliteratur, welche zu diesem oder themenverwandten Gebieten gehört, bei der Begrifflichkeit oder der Abgrenzung zu anderen Marketingbereichen eins zu sein.EineUntersuchung des Oxford Strategic Marketingzum Thema Shopper Marketing drücktesso aus: „Everyone believes Shopper Marketing is important, but there´s little agreement as to what it means,”[N.N. 2008]. NochdeutlicherwirddieseUneinigkeitdurch den Ausspruch von Hoyt: „Shopper Marketing isthe elephant in the room that nobody sees quite the same way,”[Hoyt 2011 S.135]. Dennoch ist Shopper Marketing nicht nur eine Worthülse, sondern es verbirgt sich eine Reihe von Maßnahmen dahinter, die einerseits altbekannt sind, andererseits jedoch ganz neue Ansätze liefern [Vgl. Sommer 2009, S. 8].
Aufgrund der noch aktuellen Kontroverse besteht die Notwendigkeit, als Grundlage für vorliegende Arbeit, eine genaue Arbeitsdefinition festzulegen um, von dieser ausgehend, einen konkreten Handlungsleitfaden ableiten zu können.
2.1 Arbeitsdefinition
Der Preis ist für den Kunden nicht mehr das alleinige ausschlaggebende Kriterium bei der Wahl des Produkts oder der Dienstleistung und eine ausschließliche Differenzierung über den Preis ist fast nicht mehr möglich. Neben Qualität, Markentreue und Produktnutzen gilt es noch andere Kaufanreize für den Käufer zu schaffen. Immerhin werden trotz unzähliger Above-the-line Marketingmaßnahmen bis zu 70% der Kaufentscheidungen von Fast Moving Consumer Goods (FMCG)[3] erst vor Ort im Geschäft getroffen[Vgl. Czech-Winkelmann 2010, S.166]. Hier setzt das Shopper Marketing gezielt an.
Der Grundgedanke des Shopper Marketings ist „das Konzept, das auf erhöhte Wertschöpfung für beide zielt: Handel und Hersteller,“[Michael 2006]. Damit ist die wichtigste Kernaussage, auf welche sich das Shopper Marketing gründet, bereits deutlich: Gemeinsames Agieren und Marktauftreten von Herstellern und Händlern, umso nicht nur den Kunden am POS optimal anzusprechen sondern auch eine profitable Kooperation beiderseits zu bewirken. Hersteller und Händler müssen dazuihr Können und Wissen um den Käufer vereinen. Nur so gelingt es ihnen mit Hilfe strategischer Maßnahmen am POS anzusetzen und eine Win-Win Situation zu schaffen, bei welcher letzten endlich auch der Shopper profitiert [Michael 2006].
Ausgehend von dem Grundgedanken des Shopper Marketing lässt sich das erste Schlüsselmerkmal der Arbeitsdefinition ableiten:
Shopper Marketing ist ein kooperativer Marketingansatz von Herstellern und Händlern, bei dem beide vom Wissen und Können des anderen profitieren.
Diese Grundlage wird erweitert um das gemeinsame Ziel, den Fokus, auf den sich die Kooperationspartner ausrichten und an dem sie sich orientieren: Den Käufer, dessen Bedürfnisse und Wünsche. Der Käufer, nachfolgend als Shopper bezeichnet, ist das konkret „kaufende Wesen“ [Frey 2011, S.20]. Doch der Shopper kauft nicht nur, er ist auch die Person, welche Informationen über Produkte sammelt, Vergleiche durchführt und Alternativen sucht bis es schließlich zum Kauf kommt[Vgl. Sommer 2009, S. 19].Auch die Wahl der Einkaufstätte übernimmt er. Hierbei spielt insbesondere das Einkaufserlebnis eine wesentliche Rolle für den Shopper, denn im Gegensatz zum reinen Kaufakt erwartet der Shopper in der Einkaufsstätte ein Kauferlebnis.„The premise behind shopper marketing is that manufacturers and retailers can together create a more engaging shopper experience,“[Grocery Manufacturers Association and Deloitte Consulting LLP 2008, S. 2]. Hier wird nocheinmal die Notwendigkeit der Kooperation betont, um dem Shopper ein möglichst auf ihn zugeschnittenes Einkaufserlebnis zu bieten. Festzuhalten ist, dass der Shopper vom Erstkontakt mit einer Marke über die Wahl der Einkaufstätte und dem tatsächlichen Kauf alle relevanten Entscheidungen trifft.„Er ist die Person, die sich während des Einkaufs physisch in der Einkaufstätte befindet und den Einkaufsprozess durchführt,“[Czech-Winkelmann 2011, S. 323]. Aus diesem Grund istder Ausgangspunkt des Marketingansatzes der Shopper, der konkret einkaufende Kunde, und dessen Bedürfnisse.
Zweites Schlüsselmerkmal der Definition ist:
Der Fokus des Shopper Marketing liegt auf dem kaufenden Kunden, dem Shopper, und dessen Bedürfnissen und Wünschen.
Hersteller und Handel haben nun das gleiche Ziel: Ihren gemeinsamen Shopper optimal anzusprechen. Dies setzt allerdings voraus,dass „die Käufer bzw. deren Verhalten und Vorlieben exakt definiert und segmentiert werden müssen,“[Rohrbasser 2010]. Nur so ist garantiert, dass eine Marketingstrategie zielgerichtet ist und die bereits im Vorfeld bestimmte Käufergruppe anspricht. Hier setzt das Shopper Research an. „Shopper Research erfasst die Prozesse, Emotionen und Entscheidungen rund um den Einkaufsakt. Qualitative Marktforschungsmethoden wie begleitete Einkäufe, Tiefeninterviews oder Laufstudien sollen helfen, den Kunden auf der Verkaufsfläche noch zielgenauer anzusprechen,“[Zillgitt 2011, S. 21].
Durch Shopper Research werden tiefgehende Erkenntnisse über den Shopper, seine Einkaufsgewohnheiten, seine Kaufmotive, seine Kaufmotivatoren und seine Bedürfnisse beim Einkauf erfasst. Diese Erkenntnisse sind die sogenannten Shopper Insights. Sie bilden die Basis jeglicher Shopper Marketingaktivität von Herstellern und Händlern und helfen, Käufersegmente zu identifizieren und zu segmentieren. Darüber hinaus bilden sie zusammen mit den Consumer Insights einen dualen Blickwinkel auf den Shopper. Waren Consumer Insights bisher stark auf eine Marke und ein Produkt fokussiert, werden sie durch verhaltensbezogene Shopper Insights ergänzt. Nur durch ein tiefes Verständnis für den Shopper, durch Shopper Insights, können Shopper Marketingkonzepte effizient und effektiv sein [Vgl. Frey 2011, S.26]. Diese Erkenntnis ist als weiteres Schlüsselmerkmal festzuhalten:
Shopper Marketing beginnt mit dem tiefgehenden Verständnis für den Shopper und den daraus abgeleiteten Shopper Insights. Sie bilden die Basis jeglicher Marketingaktivität und stellen die Perspektive des Shoppers in den Mittelpunkt.
Wesentlicher Bestandteil des Shopper Marketing ist auch der Ort der Umsetzung. Wo kommt der Shopper wie mit der Marketingmaßnahme in Berührung und wie oft? Hierbei kommt dem Point-of-Sale(POS) eine besondere Bedeutung zu, denn wie bereits erwähnt fallen „über 70% aller Kaufentscheidungen direkt am POS (…) in bestimmten Warengruppen ist diese Quote sogar noch höher. Deswegen muss man hier gezielt den Hebel ansetzten,“[Rohrbasser 2010]. Der POS bildet hierbei ein Bindeglied zwischen dem Käufer und dem späteren Konsumenten des Produkts, denn er wirkt auf Konsumwünsche ein, bestimmt das Kaufverhalten und steuert Kaufentscheidungen
[Vgl. Sonneck 2009]. Leider wird die Wirkung des POS stark unterschätzt beziehungsweise nicht genutzt. Dabei schneidet er im Vergleich zu anderen, klassischen Werbemedien relativ gut ab, die Akzeptanz von Werbebotschaften am POS wächst weiter [Vgl. Untersuchung IMAS International]. „Durch die spezielle Situation im Handel, die hohe Aufnahmebereitschaft von Werbebotschaften und die oftmals nachgewiesene Effektivität ist die Werbeeffizienz von POS-Maßnahmen sehr hoch,“[Frey 2011, S. 14]. Das Shopper Marketing setzt nun durch effektive Kommunikationsmaßnahmen am POS an welche, basierend auf Shopper Insights, von den Kooperationspartnern umgesetzt werden. Daraus resultiert:
Der Point-of-Sale ist damit wesentlicher Dreh- und Angelpunkt des Shopper Marketings, denn hier trifft der Shopper nicht nur seine Kaufentscheidung sondern kann auch optimal angesprochen werden. Darüber hinaus wird am Point-of-Sale über die Effizienz der Marketingkommunikation im Umfeld der Warenpräsentation entschieden.
Shopper Marketing wandelt die Shopper Insights in Marketingmaßnahmen um, welche sich voll und ganz an dem Shopper orientieren. Dabei soll nicht nur einfache Aufmerksamkeit generiert werden, sondern der Shopper soll von der Marketingaktivität überzeugt nicht überredet werden. Diese Insightswerden im Shopper Marketingansatz in reale Shopper Action umgewandelt indem sich die Kooperationspartner am Marketingmix orientieren und dessen gesamte Bandbreite nützen. So bildet sich eine gesamthafte Umsetzung der Shopper Insights über das Produkt selbst hinaus und über die Einkaufsstätte sowie Preis- und Promotionaktionen. Demnach ist:
Shopper Marketing ein Ansatz, welcher Einfluss auf den kompletten Marketingmix nimmt und dabei Shopper Insights konsequent umsetzt.
Um nun wirklich eine echte Wertschöpfung zu generieren ist es des weiteren nötig, die Ergebnisse der umgesetzten Maßnahme messbar zu machen umso das gemeinsame Ziel zu kontrollieren und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen einzuleiten. Neben monetären Zielen gibt es auch unterschiedliche Zielsetzung bei nicht-monetären Größen wie zum Beispiel die Steigerung der Markenbekanntheit und der Markenloyalitätzum Herstellerprodukt und der Einkaufstättenloyalität zum Handel. Daher ist es notwendig,die gemeinsamen Ziele zu einer Messgröße zu machen, um nach Beendigung der Marketingaktivitäten aussagekräftige Werte zu besitzen. Nur wenn die Stellschrauben einer gemeinsamen Kooperation feststellbar sind, können nachträgliche Optimierungen vorgenommen werden. Durch die Messbarkeit von Shopper Marketingaktivitäten können wichtige Erkenntnisse für zukünftige Kooperationsmaßnahmen abgeleitet und Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Erzeugt Shopper Marketing nachweislich eine Wertschöpfung schafft es eine Win/Win/Win-Situation für alle Stakeholder und belegt den Erfolg der umgesetzten Maßnahmen. Letztes Schlüsselmerkmal ist damit:
Das Ergebnis umgesetzter Shopper Marketingaktionen muss quantifizierbar und messbar sein, um echte Wertschöpfung nachzuweisen von der alle Stakeholder profitieren.
Fasst man die Ergebnisse vorheriger Betrachtung zusammen, ergibt sich folgende Definition für das Shopper Marketing:
Shopper Marketing ist ein kooperativer Marketingansatz von Hersteller und Händler, welcher sich auf ein tiefes Verständnis für den Shopper und dessen Wünsche und Bedürfnisse gründet. Dabei wirkt er ganzheitlich auf alle Marketingmaßnahmen am Point-of-Saleein, wo ermessbare Wertschöpfung generiert und der gemeinsamen Zielerreichung dient.
Diese Arbeitsdefinition wird in der vorliegenden Arbeit Leitlinie verwendet.
2.2 Die Stakeholder des Shopper Marketing
Um Shopper Marketing in seiner Gänze zu verstehen ist es notwendig, die Akteure des Marketingansatzes und deren mögliches gemeinsames Betätigungsfeld zu kennen um daraus einen konkreten Handlungsleitfadensabzuleiten. Durch die Definition sind die Stakeholder des Shopper Marketing bereits bekannt: Händler, Hersteller und der Shopper. Da der Shopper und dessen Insights den Hauptfokus und die Basis des Ansatzes bilden wird auf ihn und die Shopper Insightgenerierung in Kapitel 3.1 (Das Wissen um den Shopper)detailliert eingegangen. Im folgenden Absatz werden der Handel und die Lebensmittelindustrie behandelt, ihr aktueller Stand in Deutschland und die Entwicklung einer gemeinsamen Arbeit, welche Voraussetzungen nötig sind, welche Möglichkeiten zur Kooperation sich ergeben und potenzielle Problemfelder.
2.2.1 Hersteller und Händler von Fast Moving Consumer Goods in Deutschland
a) Die Lebensmittelindustrie in Deutschland
Gemäß dem Jahresbericht der Bundesvereinigung der deutschen Ernährungsindustrie (BVE) ist diese eine der stabilsten Industriezweige in Deutschland und ein Garant für Beschäftigung und Wohlstand. Sie erzielte 2010 einen Gesamtjahresumsatz von 149,5 Milliarden Euro und erholte sich damit von dem Abwärtstrend 2009, bei dem Hersteller einen Einbruch der Verkaufspreise um 3,8% verkraften mussten [Vgl. Bundesvereinigung der deutschen Ernährungsindustrie 2011].
Abb. 1:Umsatz der größten Lebensmittellieferanten in Deutschland 2009
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an LZ|net 2010 (Internetquelle)
Doch nicht nur der Umsatz hat sich über die letzten Jahre erhöht. Auch die Bruttowerbeausgaben für Marketingaktivitäten sind über die letzten Jahre kontinuierlich angestiegen. Produkthersteller setzten dabei verstärkt auf TV-Werbespots und Anzeigen in Zeitschriften.
Abb. 2: Werbeaufwendungen der größten FMCG-Hersteller in Deutschland 2009
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Nielsen Media Research 2011 (Internetquelle)
Allerdings weißt Frey darauf hin, dass klassische Werbemaßnahmen, wie TV und Printwerbung, stetig an Akzeptanz bei den Shoppern einbüßen. Sie verlieren sich im „White Noise“, dem weißen Rauschen, welches bedeutet, dass der Shopper tagtäglich durch die Bombardierung mit Unmengen von Werbemaßnahmen abstumpft und das einzelne Produkt beziehungsweise dessen Werbung gar nicht bewusst wahrnimmt. Bei dieser Art der Werbebudgetverwendung ist kritisch zu hinterfragen, ob sich hier eine Investition der Marketinggelder lohnt um den Kunden zu erreichen und zum Kauf zu bewegen [Vgl. Frey 2011, S. 13].
b) Der Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland
Wirtschaftliche Güter müssen nicht nur produziert, sondern auch vertrieben werden um sie den Nachfragern zu Verfügung zu stellen. Dazu haben sich zahlreiche Distributionswege entwickelt, wobei Handelsunternehmen hier die bedeutendste Rolleeinnehmen[Vgl. Müller-Hagedorn; Natter 2011, S. 16].
Der Handel in Deutschland bildet mit über 400.000 Unternehmen und einem Jahresumsatz von 400 Milliarden Euro (2010) den drittgrößten Wirtschaftszweig in Deutschland. Davon entfallen knapp 40% auf den Lebensmitteleinzelhandel mit Discountern, SB-Warenhäusern und Verbrauchermärkten sowie Supermärkten[Vgl. Handelsverband des deutschen Einzelhandels]. Einen Gesamtumsatz von 166 Milliarden Euro (2010) erzielten diese allein im Bereich Food, wobei 74% allein auf die fünf größten Lebensmittelhändlern entfallen.
Abb. 3: Umsatz der größten Lebensmitteleinzelhändler in Deutschland 2009
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an TradeDimensions2011 (Internetquelle)
Vor allem im Bereich „Frischeprodukte“ geben Kunden mehr aus als je zuvor und das nur bedingt beim Discounter. Die Shopperhäufigkeit ist dort zwar höher, allerdings ist die durchschnittliche Kundenzahl in Supermärkten deutlich größer [EHI Research 2009].Dennoch sind die Werbeaufwendungen bei den Discountern am größten, welche größtenteils für TV-Spots, Prospekte und In-Store Werbemaßnahmen verwendet werden.Seit dem Jahr 2000 haben sich die Werbeinvestitionen im deutschen Einzelhandel fast verdoppelt [Untersuchung von Nielsen Media Research 2011].
Begründet ist diese Investition durch dieSteigerung der Einführung eigener Handelsmarken, welche nun von Händlern verstärkt beworben werden. Eine ausschließliche Differenzierung gegenüber Herstellermarken über den Preis gehörte lange zu dem Konzept der Handelsmarke. Dieses ist allerdings längst überholt. Händler besitzen teilweise ganze Handelsmarkensortimente, welche entsprechend zusammen mit dem jeweiligen Outlet beworben werden und bei den Shoppern eine hohe Akzeptanz genießen [Vgl. Becker 2009, S. 218ff].
Abb. 4: Werbeaufwendungen der werbestärksten deutschen Lebensmittelhandelsunternehmen 2009
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Nielsen Media Research 2011 (Internetquelle)
Festzuhalten ist, dass beide Kooperationspartner in den letzten Jahren ihre Investitionen im Bereich Marketing gesteigert haben um ihren Umsatz zu erhöhen und das nur bedingt mit Erfolg. Ein gemeinsam betriebenes Shopper Marketing kann hiernicht nur helfen Werbeausgaben auf beiden Seiten zu reduzieren sondern auch Shopper effektiver anzusprechen.
c) Entwicklung einer gemeinsamen Arbeit von Hersteller und Handel
Zur Entwicklung einer Kooperation gehören zwei gleichberechtigte Partner: Auf der einen Seite die Hersteller beziehungsweise Lebensmittellieferanten und auf der anderen Seite stehen die Händler beziehungsweise Vertriebspartner. Beide haben unterschiedliche Zielsetzungen und Möglichkeiten diese zu erreichen, doch hier gibt es auch Chancen für gemeinsame Anknüpfungspunkte. Fakt ist, das die Entscheidung für eine Marke oder ein Produkt heute in den einzelnen Warengruppen im Regal stattfindet und noch darüber hinaus geht. Sie geht weiter zur Kasse und sogar bis zu dem Kunden nach Hause. Schon lange geht es nicht mehr nur darum Image und Bekanntheitsgrad zu steigern, sondern echte Kundenloyalität aufzubauen indem in das Bewusstsein des Shoppers vorgedrungen wird[Frey 2011, S. 11]. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit müssen einige Voraussetzungen von beiden Seiten erfüllt werden und gegeben sein, denn die Wahl des richtigen Kooperationspartners ist von entscheidender Wichtigkeit für die Shopper Marketingaktivität.
2.2.2 Voraussetzungen einer gemeinsamen Kooperation
Die Identifikation geeigneter potentieller Partner durch Zielgruppen-Analysen und Überprüfung der verschiedenen Leistungs-und Marken-Fits stellt im Wesentlichen einen elementaren Erfolgsfaktor dar. Die Kompatibilität der beiden Unternehmen ist die Basisvoraussetzung für das Gelingen der gemeinsamen Arbeit [Vgl. Baumgarten 1998, S. 35].Aus diesem Grund steht vor einer Zusammenarbeit das Abgleichen von bestimmten Eckdaten, um die gemeinsame Arbeit nicht zu gefährden und den Shopper nicht zu verfehlen. Die Ermittlung des Kooperationspartners kann in drei Schritte unterteilt werden: Profilerstellung des „Wunschpartners“, in welchem die Merkmale des Partners festgelegt werden die dieser aufweisen sollte, Erstellen und Auswerten der Fit Analyse und erste Kontaktaufnahme [Vgl. Branz 2009, S. 43].
Nach Festlegung des Anforderungsprofils des zukünftigen Partners werden sämtliche Unternehmen auf Kompatibilität mit diesem Profil des initiierenden Unternehmens, Hersteller oder Händler, geprüft. Die Auswertung der Partner-Fit Analyse kann unter anderem durch ein Punktebewertungssystem, dem sogenannten Scoring-Modell, erfolgen. Dabei werden alle Kriterien des Anforderungsprofils nach Relevanz gewichtet, mit Punktwerten versehen und ausgewertet. Für Lebensmittelhersteller gibt Abbildung 5 einen Überblick über den möglichen Inhalt einer Fit-Analyse und welche Kriterien für die Wahl des passenden Distributors relevant sein und in einer Fit-Analyse verwendet werden können[Branz 2009, S. 43f].
Darüber hinaus sollte dem Lebensmittelhersteller das allgemeine Image des Händlers bekannt sein, besonders in Hinblick auf Mitarbeiterpolitik, Nachhaltigkeit und der Umgang mit natürlichen Ressourcen, denn diese Punkte haben in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung innerhalb der Gesellschaft gewonnen. Ein allgemein positives Händlerimage wirkt sich auch auf den Lebensmittelhersteller aus und viceversa.
Im umgekehrten Fall gilt folglich dasselbe auch für den Lebensmittelvertrieb bei der Entscheidung über eine mögliche Zusammenarbeit mit einem Lebensmittellieferanten. Analog sollte auch dieser vor einer Zusammenarbeit ein Anforderungsprofil erstellen, um dies in einer Partner-Fit-Analyse mit tatsächlichen Gegebenheiten abzugleichen. Für die Analyse des passenden Lebensmittelherstellers bieten sich dem Händler folgende Kriterien an, wie sie in Abbildung 6 aufgelistet sind.
Abb. 5: Mögliche Kriterien der Partner-Fit-Analyse für die Wahl des Händlers
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Frey 2011, S. 19
Eine Kooperation kann nur nach der Bewertung und anschließender Auswahl des besten Fitting-Partners entstehen. Im Vorfeld wird damit schon eine Basis geschaffen, welche sich auf ein passendes Anforderungsprofil gründet. Nachdem beiden Seitendie für sich wesentlichen Eckdaten abgefragt und geprüft haben wird die Partnerermittlung durch die Kontaktaufnahme abgeschlossen.Eine erste Kontaktaufnahme kann dabei indirekt, zum Beispiel über Dienstleister wie Agenturen, oder direkt, zum Beispiel auf Messen oder Kongressen, stattfinden [Vgl. Meyer; Schade 2007, S. 66]. Das persönliche Treffen bietet bei einem späteren Zeitpunkt Gelegenheit, Kooperationsideen vorzustellen und offeriert dem adressierten Unternehmendie Möglichkeit dar, sich Kooperationen vorzustellen und gegebenenfalls positiv zu reagieren [Vgl. Branz 2009, S. 45]. Die ersten Schritte im Shopper Marketingansatz sind damit umgesetzt.
Abb. 6: Mögliche Kriterien der Partner-Fit-Analyse für die Wahl des Herstellers
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Frey 2011, S.19
Besteht nun die Möglichkeit einer potentiellen Gemeinschaftsarbeit und sind die nötigen Voraussetzungen gegeben, gilt es im Folgenden denkbare Kooperationsfelder zu evaluieren. Diesen stehen die einzelnen Zielsetzungen der Stakeholder gegenüber, welche ein immenses Konfliktpotenzial inne haben. Bevor also Kooperationsfelder erarbeitet werden können, gilt es Problemfelder zu untersuchen und mögliche Störfaktoren zu benennen und zu beheben.
2.2.3 Mögliche Problemfelder einer Kooperation
Marketingkooperationen können bei fehlendem Management und schlechter Planung sowie Zieldivergenzen zwischen Konsumgüterhersteller und Händler viele Risiken bergen und zu Konflikten führen. Problemfelder lassen sich dabei wie folgt gliedern: Produktpolitisch, distributionspolitisch, kommunikationspolitisch und kontrahierungspolitische Problemfelder[Vgl. Franke 1997, S. 52f]. Im Hinblick auf eine Zusammenarbeit bei der Marketinggestaltung am POS, sind besonders die verschiedenen kommunikationspolitischen Ziele zu beachten die zu einem Konflikt führen können.
Festzustellen ist das es mannigfaltige Konfliktmöglichkeiten und Problemfelder gibt, allerdings entstehen diese meist nur wenn „ über ein gemeinsames Ziel Uneinigkeit herrscht oder unterschiedliche Ziele bestehen,“[Franke 1997, S. 53]. Eine Zusammenführung von Marken- und Handelsinteressen führt zu der Formulierung des Co-Marketing-Charakters. Co-Marketing, welches in der Entwicklung dem Shopper Marketing vorangeht, ist strategisch angelegt und „fordert eine partnerschaftliche Perspektive der Beteiligten sowie die Verfolgung langfristiger Ziele und Programme,“[Frey 2011, S. 73]. Im Wesentlichen stellt dieser eine Vereinbarung dar, mit dem eine Marketingaktion am POS zu beiderseitigem Nutzen durchgeführt wird. Nur durch ein gemeinsames Ziel kann ein echter Mehrwert geschaffen und Synergieeffekte können innerhalb der Kooperation optimal genutzt und eingesetzt werden.
Abb. 7: Zieldivergenzen und daraus resultierende Problemfelder
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Franke 1997, S. 52f
Um mögliche Risiken der Marketingkooperation vorzubeugen müssen die Ziele und Erwartungen der beteiligten Parteien im Voraus bekannt sein. Vertrauen spielt hierbei eine wichtige und notwendige Rolle, denn eine Kooperation beruht auf der wechselseitigen Abhängigkeit der Teilnehmer.
Die folgende Abbildung zeigt die Kooperation auf verschiedenen Ebenen der Zusammenarbeit und wie Konflikte, durch ein vertrauensförderndes Verhalten, vermieden werden können.
Abb. 8: Kooperationsebenen und Konfliktvermeidung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Hunstiger, G: Shopper Marketing. Wiesbaden, 2011, S. 78
Durch eine offene Informationskommunikation von Anfang an und die Berücksichtigung der gemeinsamen Aufgaben wird eine Vertrauensbasis geschaffen die helfen kann, viele Probleme im Vorfeld zu vermeiden [Vgl. Branz 2009, S. 34ff]. Auch eine klare Aufgabenverteilung und eine gute Planung helfen, den Ablauf und die Organisation der Shopper Marketing Partnerschaft zu vereinfachen.
2.2.4 Kooperationsfelder
Das zentrale Ziel des Lebensmittelherstellers ist es, die Unterstützung des Handels für die eigenen Marken und das eigene Marketingkonzept zu gewinnen. Der Handel ist zu solchen Zugeständnissen bereit, wenn er sich darin auch einen Vorteil für sein eigenes Image und seinen Absatz verspricht. Um eine gemeinsame Arbeit zu ermöglichen schafft der Hersteller eine Gegenleistungsbereitschaft indem er einmalige Leistungen anbietet, welche weder andere Wettbewerber noch der Handel selbst erbringen können. Bestandteile dieser Leistung sind zum einen die Markenartikel selbst und deren Bekanntheit, Service- und Beratungsleistungen und/oder monetäre Anreize[Vgl. Feige; Tomczak 1995, S. 87]. Durch dieses Leistungs-Gegenleistungsprinzip steigt bei beiden Seiten die Bereitschaft zum Eingehen einer gemeinschaftlichen Arbeit. Frey schreibt in seinem Buch über die gemeinsame Zielerreichung und mögliche Umsetzung des Shopper Marketingansatzes:„Sowohl Hersteller auch als Einzelhandel streben am POS nach Effizienzsteigerung, die sie mit effektiven Promotion-Aktionen ("EfficientPromotions"), einem anhand der Verbraucherbedürfnisse optimierten Sortiment ("EfficientAssortment")und entsprechenden Neuprodukten ("EfficientProductInstruction") sowie Kundenbindungs-Maßnahmen herbeiführen wollen,“[Frey 2011, S. 18].
Folgende Abbildung zeigt eine Auswahl möglicher gemeinsamer Kooperationsfelder von Hersteller und Handel.
Abb. 9: Mögliche Kooperationsfelder zwischen Händler und Hersteller
Quelle: Frey, U: Shopper Marketing. Wiesbaden, 2001, S. 18
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der wichtigste Punkt der gesamten Kooperation, auf welchen nicht oft genug hingewiesen werden kann, ist die gemeinsame Zielsetzung. Nur aus dieser erschließen sich die tatsächlichen Kooperationsfelder. Aus diesem Grund wird hier nicht detailliert auf einzelne Betätigungsmöglichkeiten eingegangen, sondern ein Überblick über viele Aktionsbereiche gegeben. Wie Ziele die verschiedenen Kooperationsfelder beeinflussen und welches Spektrum es an potenziellen Tools gibt, verdeutlicht Abbildung 10.
Haben sich nun ein Hersteller und ein Händler gefunden und sind bereit gemeinsam Shopper Marketing zu betreiben, besteht die nächste Voraussetzung für einen Erfolg der Umsetzung darin „ die Käufer bzw. deren Verhalten exakt zu definieren und zu segmentieren,“[Rohrbasser 2010]. Distributoren und Hersteller müssen nun im weiteren Planungsverlauf abstimmen, welches Käufersegment sie in Angriff nehmen wollen und welche gemeinsamen Ziele sie verfolgen wollen.
Abb. 10: Kooperationsziele und ihr Einfluss auf verschiedene Kooperationsfelder
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Hunstiger, G: Shopper Marketing. Wiesbaden, 2011, S. 76
Basis dafür ist das Wissen, was und wie sich der Shopper von Kaufentscheider, Konsumenten und Kunden unterscheidet. Nur dann kann auch erfolgreich Shopper Research betrieben und Shopper Insights generiert werden.
2.2.5 Der Shopper
Für Menschen als Zielgruppe werden, je nach Kontext, verschiedene Bezeichnungen verwendet um diesen in seiner Rolle in ein Gesamtbild einzuordnen. Im klassischen Marketing ist dies vor allem der Konsument, im Handelsmarketing und speziell im Shopper Marketing werden Menschen weiter kategorisiert. Die erste Frage die man sich als Händler und Hersteller stellen muss, ist die Frage: Wer ist mein Käufer bzw. Shopper? Eine notwendige Differenzierung ist deswegen zwischen Shopper, Kaufentscheider und Konsument vorzunehmen.
Shopper Marketing zielt auf den konkret einkaufenden Kunden ab, doch wer ist das?Erfahrungsgemäß fallen Käufer und Konsument oft auseinander da, insbesondere im Bereich FMCG und Lebensmittel, der Shopper nicht immer auch der Kaufentscheider und Konsument ist. Marketingmaßnahmen die ausschließlich auf den Konsumenten abzielen verfehlen ihre Wirkung am POS wenn der Käufer nicht auch der Konsument des Produkts ist. Folgendes Beispiel verdeutlicht die Problematik:
Die Familienmutter stellt fest, dass nicht mehr genug Babynahrung im Haus ist und beauftragt den Familienvater beim nächsten Einkauf Babynahrung zu kaufen. Der Vater begibt sich daraufhin in die Einkaufsstätte und kauft drei Gläser Babynahrung. Das Baby wird nun mit der Babynahrung gefüttert und ist somit Konsument. Die Familienmutter ist in diesem Beispiel der Kaufentscheider, denn sie ist diejenige von der die Intention ausgeht, ein bestimmtes Gut zu erwerben. Der Familienvater ist der Shopper, die Person die sich auch wirklich in der Einkaufsstätte aufhält und den Einkaufsprozess durchführt. Das Baby ist der Konsument beziehungsweise Verwender des Guts. Für ihn ist das Produkt letzten endlich bestimmt und wird von ihm konsumiert [Czech-Winkelmann 2011, S. 323].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 11: Übersicht Who is Who
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Czech-Winkelmann 2011, S. 323
Eine Mischung der Formen ist üblich, klare Unterscheidungen wie in dem Beispiel sind eher selten. Der Shopper kann immer auch Kaufentscheider und/oder Konsument sein, er ist vor allem immer eins: Der Kunde der Einkaufsstätte.
Eine Unterscheidung zwischen Shopper und Konsument ist hier zusätzlich notwendig, denn fällt der Shopper am POS seine Kaufentscheidung aufgrund von Konsumentenwissen, zum Beispiel beim Kauf seinen Lieblingsjogurts, muss er anders angesprochen werden als wenn er nicht über Konsumentenwissen verfügt.
Abb. 12: Unterscheidung von Kunden
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung
Der Shopper ist so in einen sinnvollen Zusammenhang mit dem Konsumenten und dem Kunden gebracht. Der Shopper, wie er im Verlauf der Arbeit bezeichnet wird, lässt sich nun wie folgt definieren:
Der Shopper ist das konkret einkaufende Wesen, derjenige der sich während des Einkaufs physisch in der Einkaufsstätte aufhält und den Einkaufsprozess, sowie den Zahlungsvorgang, vornimmt. Er trifft jegliche Entscheidung die den Einkauf betreffen: Die Einkaufstättenwahl und die tatsächliche Kaufentscheidung die im Store stattfindet.
[...]
[1] Der Point-of-Sale bezeichnet den Ort des Einkaufs (aus Sicht des Konsumenten) bzw. Ort des Verkaufs (aus Sicht des Händlers). Der POS ist dem zufolge der Ort an dem die Ware präsentiert wird und der direkten Kontakt mit der Ware hat.
[2] Der Begriff "Momentoftruth" steht für die Philosophie, dass jede Begegnung zwischen Menschen und Unternehmen/Marke eine Bewährungsprobe für das Unternehmen um die Gunst der Personen darstellt. Hier beginnt eine Kundenbeziehung, die bestehende Kundenbeziehung werden gefestigt und im besten Fall positive Mundpropaganda generiert.
[3] Fast Moving Consumer Goods (FMCG) sind Warengüter, welche schnell im Verkaufsregal wechseln bzw. rotieren. Darunter fallen Food und Non-Food Produkte des täglichen Bedarfs wie Nahrungs- und Reinigungsmittel.
- Citar trabajo
- Franziska Biefel (Autor), 2011, Shopper Marketing. Leitfaden für einen neuen Marketingansatz am Point-of-Sale, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/190219
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