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Instrumente der Personalführung - Delegation als Führungsaufgabe

Título: Instrumente der Personalführung - Delegation als Führungsaufgabe

Trabajo Escrito , 2011 , 34 Páginas , Calificación: 1,3

Autor:in: Urs Kargl (Autor)

Gestión de recursos humanos - Gestión del personal
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„Dein Handeln sei von dir,
nicht von den Geschehnissen bestimmt.“
Alte Weisheit aus der Bhagavad-Gita

In unserer heutigen Zeit ist Schnelligkeit schon lange kein Alleinstellungsmerkmal mehr  schon lange kein Wettbewerbsvorteil mehr. So gut wie jeder muss durch Schnelligkeit seinen Platz in dem System der Wirtschaft verteidigen. Leider versuchen viele Führungskräfte und Mitarbeiter diesen Umstand durch noch mehr Schnelligkeit wieder wett zu machen und sich so von Anderen erneut abzugrenzen. Dies führt nur äußerst selten zum Erfolg  viel öfters führt es zum Burn-out. Das Zauberwort ist jedoch nicht Schnelligkeit isoliert betrachtet sondern Delegation. Wobei Delegieren nichts mit Zauberei zu tun hat. Vielmehr ist Delegieren neutral betrachtet eine andere Form des Loslassens  die Form des notwendigen Loslassens.

Der enorme Zeitdruck bringt gerade Führungskräfte in die Situation, zu viele Baustellen auf dem Schreibtisch zu haben. Das Tagesgeschäft der Mitarbeiter beschäftigt die Führungskraft immer noch, genauso wie strategisch wichtige Themen, welche eigentlich wesentlich mehr Aufmerksamkeit und Arbeitskraft der Führungskraft benötigen. Meistens können oder wollen die Führungskräfte das Tagesgeschäft auch nicht loslassen. Sie fürchten einen Machtverlust oder haben schlichtweg kein Vertrauen in ihre Mitarbeiter. Das Ergebnis sieht man dann u. a. in Unmengen an Überstunden, an einem erhöhten Krankenstand und an oft zu kurzfristig getroffenen Entscheidungen und überstürzten Handlungen.

Die Aufforderung von Seiwert (2000, S. 45) „Schnelligkeit ist wichtig in unserer Gesellschaft, gerade deshalb brauchen wir Langsamkeit.“ ist aktueller denn je. Nur wer sich Zeit zur Planung nimmt kann die Welt erblicken, analysieren und Handlungen daraus ableiten. Wer jedoch nur in Hektik agiert und keine Zeit zur Reflexion zulässt, kommt aus dem Hamsterrad nicht heraus  schafft den Blick über den Tellerrand nicht.

Die Wirtschaftszeitungen sind tagein, tagaus mit passgenauen Beispielen gespickt. Dennoch nehmen viele diese alarmierende Botschaft gar nicht wahr  zum Leid der Organisation und der Mitarbeiter. Nur wer delegiert, seine Mitarbeiter partizipieren lässt und ihnen Entwicklungsspielräume zugesteht hat die besten Voraussetzungen, für sich, für die Organisation und für die Mitarbeiter wirklich einen Mehrwert, einen Wettbewerbsvorteil und somit auch ein Alleinstellungsmerkmal zu schaffen. Denn das ist richtige Delegation heute  ein Alleinstellungsmerkmal ...

Extracto


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. Begriffsabgrenzung
2.2. Definition
2.3. Ebenen delegativer Führung
2.4. Delegationskonzepte
2.4.1. Strukturelle Delegationskonzepte
2.4.2. Integrierter Ansatz struktureller Delegation
2.4.3. Delegative Führung - ein Rahmenkonzept

3. Delegation
3.1. Auftragserteilung
3.2. Delegation von Aufgaben und Verantwortung
3.2.1. Delegierbare und nichtdelegierbare Aufgaben
3.2.2. Delegierbare und nichtdelegierbare Verantwortung
3.3. Delegationsprozess
3.3.1. Vorbereiten der Delegation
3.3.2. Kongruenzprinzip der Delegation
3.3.3. Delegationsgespräch
3.3.4. Follow-up
3.4. Grenzen und Voraussetzung delegativer Führung

4. Warum Führungskräfte vor Delegation zurückweichen

5. Kritische Würdigung und Reflexion

6. Zusammenfassung

7. Literaturverzeichnis

Final del extracto de 34 páginas  - subir