Untersuchung zur Verrechnung von IT-Produktkosten eines international tätigen Konzerns

Diplomarbeit , 2003 , 73 Seiten , Note: 1,7

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Zu Beginn der Diplomarbeit möchte ich einen kurzen Überblick über den Aufbau und die Vorgehensweise dieser Arbeit liefern. Zunächst steht der theoretische Teil der Arbeit, der sich mit den IT-Produktkosten beschäftigt, im Mittelpunkt. Dabei wird detailliert auf die Aufgabe, die stetig wachsende Notwendigkeit und die Ziele der IT-Produktkostenverrechnung eingegangen. Ein weiterer Aspekt dieses Teils werden Aufgabe und Notwendigkeit der Service Level Agreements sein.

Anschließend erfolgt eine Analyse des aktuellen Zustands der IT-Produktkostenverrechnung in der Firma Moeller GmbH, wobei zunächst das Unternehmen kurz vorgestellt wird. Danach folgt eine Analyse des Ist-Zustands bzgl. der Datenqualität der für die IT-Produktkostenverrechnung benötigten Daten, der im Unternehmen vorhandenen IT-Produkte sowie des Ist-Zustands der IT-Produktkostenverrechnung. Im Folgenden werden verschiedene Möglichkeiten zu einer Verbesserung der Datenqualität, -beschaffung und -pflege aufgezeigt. Danach wird die Umstrukturierung der IT-Produkte unter Berücksichtigung des Standorts der Mitarbeiter dargestellt. Nach anschließender Verdeutlichung der eigentlichen IT-Produktkostenverrechnung wird noch auf spezielle Problembereiche wie bspw. die Verrechnung von IT-Projektkosten eingegangen. Den Abschluss der Diplomarbeit bilden letztlich das Fazit und der Ausblick. Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, ein System zur internen Verrechnung der IT-Produktkosten für die Moeller GmbH zu entwickeln, mit dem die Kosten, welche die IT verursacht, möglichst verursachungsgerecht auf die jeweiligen Kostenverursacher, also auf einzelne Mitarbeiter respektive Kostenstellen, verrechnet werden können. So soll eine höhere Kostentransparenz geschaffen werden, um einen detaillierten Aufschluss über die Kostenentstehung und mögliche Einsparpotentiale zu erhalten sowie bei allen Beteiligten ein Kostenverständnis für die IT-Produkte, das bisher in Unternehmen wenig ausgeprägt erscheint, zu entwickeln [Wöll03]. Darüber hinaus gab es eine Entscheidung der Geschäftsführung, aufgrund derer die IT-Kosten auf die User bzw. Kostenstellen verrechnet werden müssen.

Bei der Moeller GmbH wurde im letzten Geschäftsjahr 2002/2003 überhaupt erstmalig eine Verrechnung der IT-Produktkosten durchgeführt, welche jedoch noch einen sehr

pauschalen Charakter hatte, was im weiteren Verlauf der Arbeit bei einer Analyse des Ist-Zustands auch noch eingehender dargestellt wird. [...]

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I. Vorwort und Motivation der Arbeit

II. IT-Produktkostenverrechnung
1. Aufgabe, Notwendigkeit und Ziele der IT-Produktkostenverrechnung
2. Aufgabe und Notwendigkeit von Service Level Agreements

III. Stand der IT-Produktkostenverrechnung im Unternehmen Moeller GmbH
1. Informationen zum Unternehmen Moeller GmbH
2. Ist-Zustand der Datenqualität im bestehenden System
3. Überblick über die im Unternehmen Moeller GmbH vorhandenen IT- Produkte
a. Softwareprodukte
b. IuK-Produkte
c. Dienstleistungsprodukte
4. Ist-Zustand der IT-Produktkostenverrechnung

IV. Möglichkeiten zur Verbesserung der IT-Produktkostenverrechnung
1. Verbesserungsmöglichkeiten bezüglich der Datenqualität, -beschaffung und -pflege
a. Entwicklung eines Konzepts zur Verbesserung der Datensituation und dessen praktische Umsetzung
b. Festlegung des Verrechnungszyklus
2. Umstrukturierung der IT-Produkte
a. Basis-Produktpaket
(1) Basis-Produktpaket für HV-User
(2) Basis-Produktpaket für Non-HV-User
b. Über das Basisproduktpaket hinausgehende IT-Produkte
3. Verrechnung der IT-Produktkosten unter den Aspekten Verursachungs- gerechtigkeit und Wirtschaftlichkeit
a. Verrechnung des Basisproduktpakets
(1) Verrechnung für HV-User
(2) Verrechnung für Non-HV-User
b. Verrechnung der über das Basisproduktpaket hinausgehenden IT- Produkte
(1) Softwareprodukte
(2) IuK-Produkte
4. Verrechnung von IT-Projektkosten

V. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Bild 1 Teufelskreis

Bild 2 IT-Leistungsverrechnung aus IT- und Kundensicht

Bild 3 Integration der IT-Strategie in die Unternehmensstrategie

Bild 4 Umformung technischer Leistungsarten in IT-Produkte

Bild 5 Verteilung IT-relevanter Kosten

Bild 6 Unterteilung in Divisionen und deren Standorte

Bild 7 Ist-Zustand der Datenpflege bei der IT-Produktkostenverrechnung

Bild 8 Bisherige IT-Produktstruktur

Bild 9 IT-Produktkostenverrechnung im alten Geschäftsjahr

Bild 10 Datenbeschaffung und -pflege

Bild 11 Basispaket

Bild 12 Unterscheidung in HV-User und Non-HV-User

Bild 13 Netzinfrastruktur

Bild 14 Basispaket HV-User

Bild 15 Basispaket Non-HV-User

Bild 16 Basispaket und zusätzliche IT-Produkte

Bild 17 Aufteilung von IT-Projektkosten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I. Vorwort und Motivation der Arbeit

Zu Beginn der Diplomarbeit möchte ich einen kurzen Überblick über den Aufbau und die Vorgehensweise dieser Arbeit liefern. Zunächst steht der theoretische Teil der Arbeit, der sich mit den IT-Produktkosten beschäftigt, im Mittelpunkt. Dabei wird detailliert auf die Aufgabe, die stetig wachsende Notwendigkeit und die Ziele der IT-Produktkosten-verrechnung eingegangen. Ein weiterer Aspekt dieses Teils werden Aufgabe und Notwendigkeit der Service Level Agreements sein.

Anschließend erfolgt eine Analyse des aktuellen Zustands der IT-Produktkostenverrech-nung in der Firma Moeller GmbH, wobei zunächst das Unternehmen kurz vorgestellt wird. Danach folgt eine Analyse des Ist-Zustands bzgl. der Datenqualität der für die IT-Produktkostenverrechnung benötigten Daten, der im Unternehmen vorhandenen IT-Produkte sowie des Ist-Zustands der IT-Produktkostenverrechnung. Im Folgenden werden verschiedene Möglichkeiten zu einer Verbesserung der Datenqualität, -beschaffung und -pflege aufgezeigt. Danach wird die Umstrukturierung der IT-Produkte unter Berücksichtigung des Standorts der Mitarbeiter dargestellt. Nach anschließender Verdeutlichung der eigentlichen IT-Produktkostenverrechnung wird noch auf spezielle Problembereiche wie bspw. die Verrechnung von IT-Projektkosten eingegangen. Den Abschluss der Diplomarbeit bilden letztlich das Fazit und der Ausblick.

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, ein System zur internen Verrechnung der IT-Pro-duktkosten für die Moeller GmbH zu entwickeln, mit dem die Kosten, welche die IT verursacht, möglichst verursachungsgerecht auf die jeweiligen Kostenverursacher, also auf einzelne Mitarbeiter respektive Kostenstellen, verrechnet werden können. So soll eine höhere Kostentransparenz geschaffen werden, um einen detaillierten Aufschluss über die Kostenentstehung und mögliche Einsparpotentiale zu erhalten sowie bei allen Beteiligten ein Kostenverständnis für die IT-Produkte, das bisher in Unternehmen wenig ausgeprägt erscheint, zu entwickeln [Wöll03]. Darüber hinaus gab es eine Entscheidung der Geschäftsführung, aufgrund derer die IT-Kosten auf die User bzw. Kostenstellen verrechnet werden müssen.

Bei der Moeller GmbH wurde im letzten Geschäftsjahr 2002/2003 überhaupt erstmalig eine Verrechnung der IT-Produktkosten durchgeführt, welche jedoch noch einen sehr pauschalen Charakter hatte, was im weiteren Verlauf der Arbeit bei einer Analyse des Ist-Zustands auch noch eingehender dargestellt wird. Aktuell ist es erklärtes Ziel der IT-Abteilung, für das laufende Geschäftsjahr 2003/2004 eine verursachungsgerechtere Verrechnung der IT-Produktkosten durch Entwicklung eines Verrechnungssystems vorzunehmen. Dabei ist es mein Ziel, bei der Entwicklung eines neuen Verrechnungssystems mitzuwirken und dieses und die Erarbeitung dessen innerhalb dieser Diplomarbeit zu dokumentieren.

II. IT-Produktkostenverrechnung

Im nun folgenden theoretischen Teil dieser Diplomarbeit wird zunächst auf die Notwendigkeit und die Aufgabe einer IT-Produktkostenverrechnung detailliert eingegangen. Im Zuge dessen wird auch die in den letzten Jahren aufgrund der ausufernden IT-Kosten immer dringendere Notwendigkeit der internen Kostenverrechnung erläutert. Darüber hinaus wird die Notwendigkeit von Service Level Agreements (SLAs) bei der internen IT-Produktkostenverrechnung behandelt.

1. Aufgabe, Notwendigkeit und Ziele der IT-Produktkostenverrechnung

Zunächst sollte einmal die Frage geklärt werden, wozu, unabhängig vom IT-Bereich eines Unternehmens, überhaupt eine Kostenrechnung im Unternehmen dienen soll. Welchen Nutzen liefert eine Kostenrechnung und lohnt sich der damit verbundene Aufwand? Und worin liegen die Schwierigkeiten einer Kostenrechnung? Die Aufgaben der Kostenrechnung sind breit gefächert. Letztendlich soll sie aber zeigen, wie sich der Gewinn oder der Verlust zusammensetzt bzw. wie dieser entstanden ist und sich in Zukunft ausweiten bzw. im Falles eines Verlusts begrenzen lässt. Der wesentliche Zweck der Kostenrechnung ist die Kontrolle der Handlungsweise des Betriebs. Dabei liegt der Fokus auf der Kostenarten-, Kostenstellen- und der Kostenträgerrechnung, d.h. es wird untersucht, welche Kosten entstanden sind, wo diese Kosten entstanden sind und wofür diese Kosten aufgewendet wurden [Küst88]. Ein weiterer Hauptzweck ist die Preisermittlung bzw. -kontrolle respektive die Ermittlung des Selbstkostenpreises. Darüber hinaus dient die Kostenrechnung der Bewertung von Erzeugnissen, der Bestimmung innerbetrieblicher Verrechnungspreise und der Ergänzung der GuV-Rechnung. Kann die Kostenrechnung diese Aufgaben erfüllen, so kann exakt ermittelt werden, welche Unternehmensteile bzw. welche Erzeugnisse welchen Anteil am Unternehmensgewinn bzw. -verlust haben [Ried72].

Das Hauptproblem der Kostenrechnung besteht darin, die verschiedenen im Unternehmen entstandenen Kosten den einzelnen Abteilungen bzw. Kostenstellen und schließlich den Kostenträgern ökonomisch korrekt zuzuordnen [Röhr80]. Da nicht ständig erkennbar ist, für welche Abteilung bzw. Kostenstelle oder für welchen Kostenträger Kosten entstanden sind, ist es häufig schwierig, die Kosten verursachungsgerecht und ökonomisch richtig zuzuordnen. Einfach ist die Zuordnung nur dort, wo ein direkter Zusammenhang zwischen den entstandenen Kosten und den Kostenträgern besteht. Als Beispiel sei hier der Akkordlohn genannt. Fehlt dieser direkte Zusammenhang zwischen entstandenen Kosten und Kostenträgern, ist die Situation ungleich schwieriger [DäGr00].

Was auf alle im Unternehmen anfallenden Kosten zutrifft, hat natürlich auch im Bereich der IT-Kosten Gültigkeit. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten nehmen Unternehmen ihre betrieblichen Kosten genau unter die Lupe. Von dieser Entwicklung ist auch die IT nicht ausgeschlossen [Schi01]. Der auffälligste Posten in den Budgets der Unternehmen ist nämlich mittlerweile der IT-Betrieb. Daher geraten die IT-Verantwortlichen auch immer mehr in einen Erklärungsnotstand. Sie sehen sich mit den Vorwürfen konfrontiert, dass viel zu wenig Transparenz im Bereich der IT-Kosten herrscht, die IT viel zu teuer und lediglich ein Geldverschwender sei [Böni99]. Auf den ersten Blick verursacht die IT für die Kostenstellenverantwortlichen und die User nur Kosten. Den Nutzen, der auch nicht direkt in Form von Unternehmensumsätzen oder -gewinnen messbar ist, sieht man schließlich auch nicht [Stei03]. Die von der IT-Abteilung erbrachte Leistung muss aber dem Abnehmer, also dem unternehmensinternen Kunden, berechnet werden. Auch hier wird folglich versucht, die von der IT-Abteilung verursachten Kosten einzelnen Kostenstellen oder Kostenträgern zuzuordnen. Dabei betreibt die IT-Abteilung allerdings ein Nullsummenspiel. Die Kosten werden hierbei von den Kunden gedeckt [Karg03].

Gerade aufgrund der in den letzten Jahren bzw. Jahrzehnten im Vergleich zu den restlichen Kosten überproportional gestiegenen IT-Kosten sind die Unternehmen neuerdings immer bestrebter, eine hohe bzw. höhere Transparenz bezüglich der IT-Kosten zu erreichen [Klin03]. Die IT-Abteilung wird als Lieferant für die Fachabteilungen angesehen. Diese haben den Anspruch, ein hohes Maß an Transparenz bei den IT-Kosten zu besitzen. Daher ist eine nachvollziehbare Rechnungslegung durch die IT-Abteilung unabdingbar und wird auch von den Kunden verlangt [Küff01]. Es muss eine exakte Aufstellung erfolgen, welche Leistungen vom Kunden abgenommen wurden und was diese Leistungen im Einzelnen gekostet haben. Die Rechnungen müssen also auch nachprüfbar sein. Wie bereits erwähnt stehen die IT-Abteilungen aufgrund des rasanten Anstiegs der Kosten für die Informationstechnologie vor dem Problem, mit sinkenden IT-Budgets kämpfen zu müssen. Nun könnte man meinen, dass man mittels pauschaler Kürzungen der IT-Budgets dem Problem der Verknappung der finanziellen Möglichkeiten Herr werden könnte. Allerdings sind pauschale Mittelkürzungen im IT-Bereich oftmals der schlechteste Weg, aufgrund des Kostendrucks Geld einzusparen, was das folgende Bild verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine pauschale Kürzung der zentralen IT-Budgets hätte zur Folge, dass die IT-Abtei-lung generell über eine geringere Leistungsfähigkeit verfügen würde. Dies würde alle Bereiche der IT betreffen. Daraus würde resultieren, dass die IT-Anwender, also die unternehmensinternen Kunden der IT-Abteilung, mit der Leistung der IT-Abteilung unzufriedener würden. Aufgrund der daraus resultierenden sinkenden Nachfrage nach IT-Leistungen und der schleichenden Dezentralisierung, die dabei in die IT-Abteilung Einzug halten würde, ergäbe sich eine zunehmend heterogene IT-Landschaft, was wiederum Schnittstellenprobleme zur Folge hätte. Daraus würden weiter steigende IT-Kosten resultieren. Würde man denen wieder mit einer pauschalen Kürzung des IT-Budgets begegnen, so würde man in einen Teufelskreis gelangen, dessen Folge ständig steigende IT-Kosten wären. Folglich ist eine pauschalierte Kürzung der IT-Budgets der falsche Ansatz, um seine IT-Kosten zu reduzieren, da man mit dieser Maßnahme lediglich das Gegenteil erreicht [Wier03].

Daher muss eine Möglichkeit gefunden werden, transparent darzustellen, wo IT-Kosten entstehen, durch wen IT-Kosten verursacht werden bzw. durch was oder wen IT-Kosten in die Höhe getrieben werden. Es ist also notwendig, einen Verrechnungsmechanismus zu entwickeln, mit dem die von der IT-Abteilung verursachten Kosten auf die unternehmensinternen Kunden der IT möglichst verursachungsgerecht, ökonomisch richtig und mit einem den Verhältnissen angepassten Aufwand umgelegt werden können [Stei03].

Häufig allerdings stoßen die Verantwortlichen der IT-Abteilungen bzw. CIOs mit dem Vorhaben der IT-Produktkostenverrechnung auf wenig Verständnis und Gegenliebe bei den Kostenstellenverantwortlichen. „Bei Aldi kostet der PC aber keine 10.000 Euro im Jahr.“ Dies ist garantiert einer der häufigsten Vorwürfe, denen sich eine IT-Abteilung in Unternehmen ausgesetzt sieht. Der Druck auf die unternehmensinterne IT wird darüber hinaus durch das Pay-per-Use-Modell, also das Bezahlen für die in Anspruch genommenen Leistungen, erhöht, das von den Application Service Providern (ASP) angewendet wird. Die Outsourcer haben somit gegenüber der unternehmensinternen IT-Abtei-lung, die häufig noch Kostenpauschalen pro PC-Arbeitsplatz bei der internen Kostenverrechnung heranzieht, einen enormen Vorsprung. Mittlerweile haben die IT-Leiter aber nachgelegt. Die vor wenigen Jahren noch weitestgehend unbekannte Stelle des IT-Controllers findet sich in Unternehmen mittlerweile immer öfter. Die Integration des CIO in die Geschäftsführung bzw. das Top-Management sowie die Integration der IT-Leis-tungsverrechnung in die Unternehmensstrategie wird im Laufe dieses Kapitels noch erläutert werden. Die Aufgabe des IT-Controllers besteht darin, den Schwarzen Peter des Kostenverursachers wieder loszuwerden. Schließlich sind es auch die Fachbereiche, also letzten Endes die unternehmensinternen Kunden, welche die IT-Kosten verursachen. Dies kann allerdings nur gelingen, wenn man vom Budgetdenken abkehrt und hin zu einer verursachungsgerechten IT-Kostenverrechnung von eindeutig definierten IT-Produkten kommt [Diec02].

Ein erster Schritt in diese Richtung des Kostenbewusstseins der Informationstechnologie war das Prinzip der Total Cost of Ownership (TCO) von Gartner, bei dem das Lebenszykluskonzept zum Tragen kam [Beck01]. Allerdings brachte die pauschale Verrechnung pro Arbeitsplatz keine positiven Steuerungseffekte mit sich. Es kam sogar vor, dass mit dieser Methode ein völlig falscher Mechanismus ausgelöst wurde. So gaben Kostenstellenverantwortliche, um weniger IT-Kosten in Form des hohen pauschalen Kostenblocks auf ihre Kostenstelle gebucht zu bekommen, Endgeräte zurück und delegierten die notwendigen Arbeiten, bspw. das Ausdrucken bestimmter Dokumente, an Mitarbeiter. Somit musste die IT-Abteilung die Kosten für diese Geräte tragen. Des Weiteren wurden die Arbeitsprozesse in den Fachbereichen derart negativ beeinflusst, dass der Mehraufwand dort die Kosten für die zurückgegebenen Endgeräte bei Weitem überstieg. Es wurde lediglich auf die Kostenseite geschaut und dabei die Arbeitsprozesse bzw. die normalen alltäglichen Arbeitsabläufe völlig außer Acht gelassen. Somit wurden negative Steuerungseffekte erzielt, die letzten Endes zu Mehrausgaben führten [Pott98]. Diese Problematik wird im Laufe dieser Arbeit auch angesprochen werden.

Danach entwickelte sich der Trend dahin, dass der pauschale Kostenblock beim TCO-Prinzip in verschiedene IT-Produkte aufgespaltet und so eine verursachungsgerechtere Verrechnung der IT-Kosten möglich wurde. Dies wurde aufgrund der Tatsache nötig, dass die IT-Kosten mittlerweile einen sehr großen Kostenblock für die Unternehmen darstellen, der in der Vergangenheit überproportional im Vergleich zu anderen Kosten gestiegen ist und auch in Zukunft noch weiter steigen wird. Dies erhöht den Druck auf die IT-Abteilungen ständig, für eine höhere Transparenz bezüglich der von ihr ausgehenden Kosten und Leistungen zu sorgen. Der Wunsch vieler Geschäftsführer ist, dass die IT-Abteilungen effizienter und effektiver arbeiten, was daran deutlich wird, dass IT-Abteilungen vermehrt in der Organisationsform von Cost-Centern oder Profit-Centern auftreten. Häufig ist dies die Vorstufe zum Outsourcing, d.h. zur vollständigen Ausgliederung der IT-Abteilung als Systemhaus. Dies geschieht in Form von teilweisem Outsourcing bereits in großen Konzernen wie bspw. Volkswagen, Lufthansa, vielen Banken sowie einigen Versicherungskonzernen. Darüber hinaus gibt es Unternehmen, die ihre Informationstechnologie komplett an einen externen Dienstleister outsourcen [Bert01].

Um wichtige strategische Entscheidungen im IT-Bereich umsetzen zu können ist es absolut unabdingbar, dass die IT-Kosten des Unternehmens transparent und auch kundenorientiert verrechnet werden. Andernfalls würden wichtige strategische Entscheidungen eventuell in die völlig falsche Richtung zielen, da die wesentlichen Grunddaten bzgl. der Kostentreiber, der wesentlichen Kostenblöcke innerhalb der IT-Abteilung usw. nicht vorhanden wären. Dies sind Fakten, die bei strategischen Entscheidungen niemals außer Acht gelassen werden dürfen und auch nur mit einer internen Kosten- und Leistungsverrechnung bewerkstelligt werden können [Diec02].

Dabei schlagen die Auswirkungen einer solchen internen Kostenverrechnung allerdings nicht ausschließlich in der IT-Abteilung, sondern ebenfalls bei deren Kunden zu Buche. In der IT-Abteilung herrscht eine höhere Kostentransparenz und im Gegenzug wird den Kunden der IT-Abteilung die Möglichkeit gegeben, sich vor der Nutzung der verschiedenen IT-Leistungen einen Überblick über die durch das jeweilige IT-Produkt entstehenden Kosten zu verschaffen. Somit wird das Verständnis der unternehmensinternen Kunden für die Kosten der IT-Abteilung geschärft, denn so merkt der Kunde, welche Kosten entstehen, wenn er für ihn völlig normale Applikationen oder Dienstleistungen auf bzw. mit seinem Computer nutzt oder vorhandene IT-Infrastruktur in Anspruch nimmt. Darüber hinaus kann so der Kunde gezielter die IT-Produkte auswählen, die er benötigt [Yurt03].

Je höher die Professionalität der IT-Abteilung ist, desto eher ist auch die verursachungsgerechte Verrechnung der IT-Kosten über technische Leistungsarten bzw. IT-Produkte vonnöten. Unter technischen Leistungsarten werden häufig CPU-Sekunden, belegter Festplattenspeicher usw. verstanden. Dies ist aus Sicht der IT-Abteilung die Leistungserstellung, deren Kosten verrechnet werden sollen. Aus Sicht des unternehmensinternen Kunden sind diese Leistungsarten nur sehr schwer verständlich und vollkommen untransparent [Graß98]. Daher werden den internen Kunden häufig fest definierte IT-Produkte angeboten, welche für die Kunden eine wesentlich höhere Transparenz bieten. IT-Produkte können bspw. ein SAP R/3-Zugang oder ein Internetzugang sein.

Einen Überblick über die Zusammenhänge von IT-Leistungen und IT-Ressourcen sowie die IT-Produkte aus IT- und Kundensicht bietet das folgende Bild [Bert01].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus Kundensicht gibt es folglich eine gewisse Anzahl an IT-Produkten, die hinsichtlich des Preises fest definiert sind. Die Sicht der IT-Abteilung ist dagegen eine andere. Die IT-Abteilung schaut auf die dahinter stehenden IT-Ressourcen und IT-Leistungen. Doch letzten Endes meinen die IT-Abteilung und die unternehmensinternen Kunden dasselbe [Mich95].

Um die Kosten der IT verrechnen zu können, muss sich die IT-Abteilung zunächst einmal darüber im Klaren sein, welche ihrer Leistungen welche Kosten verursachen und welche Kosten die einzelnen Kunden verursachen. Darüber hinaus muss die Frage beantwortet werden, ob die unternehmensinternen IT-Produkte marktfähig sind, d.h. ob man diese IT-Produkte zu diesem Preis auch am Markt anbieten und dafür auch einen Abnehmer finden könnte. Die IT-Leistungsverrechnung beantwortet diese Fragen und gibt daher ebenso Hilfe zu Entscheidungen bezüglich des Produktportfolios, das eventuell bei zu geringer Nachfrage nach einem IT-Produkt verändert werden müsste. Folglich dient die IT-Leistungsverrechnung nicht ausschließlich der Verrechnung der IT-Kos-ten, sondern liefert wichtige Daten für das strategische IT-Controlling.

Wenn eine IT-Leistungsverrechnung eingeführt werden soll, ist es wichtig, die Ziele, die mit dieser Verrechnung erreicht werden sollen, zu definieren [Rich03]. Diese Ziele sollten mit den allgemeinen Unternehmens- bzw. IT-Zielen konform gehen. Zur Verdeutlichung soll das nächste Bild dienen [Bert01].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es ist wichtig, dass der CIO im Top-Management der Unternehmung vertreten ist und so bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie mitwirken kann. Früher war der Leiter der IT-Abteilung lediglich im mittleren Management vertreten und konnte so nur geringen bis gar keinen Einfluss auf strategische Entscheidungen nehmen. Der CIO hat dafür Sorge zu tragen, dass die IT die Geschäftsprozesse optimal unterstützt. Außerdem muss er neue Tendenzen in der Informationstechnologie sowie Chancen und Risiken im IT-Bereich erkennen [Bert01].

Die IT-Strategie muss in Übereinstimmung mit der allgemeinen Unternehmensstrategie, aus der sich die Strategien der verschiedenen Unternehmensbereiche ableiten, eine Einheit ergeben, aus der sich die Ziele der IT-Leistungsverrechnung ableiten. Anschließend entwickelt man ein Modell zur IT-Leistungsverrechnung. Das Hauptziel der IT-Leistungsverrechnung ist, eine hohe bzw. höhere Transparenz über die Kosten und Leistungen, die von der IT verursacht werden, zu erhalten. Des Weiteren will man eine möglichst verursachungsgerechte Verrechnung der IT-Kosten erreichen. Als Konsequenz daraus sollen die Effizienz und die Effektivität der Informationstechnologie gesteigert werden. Das IT-Controlling hat dabei eine übergreifende und umfassende Funktion, welche die Bereiche Ableitung der IT-Strategie, Zieldefinition der IT-Leistungsver-rechnung und Festlegung des internen IT-Kosten- und Leistungsverrechnungsmodells umspannt [Bert01].

In dem IT-Verrechnungsmodell wird festgelegt, für welche Leistungen der IT-Abteilung welche Ressourcen benötigt bzw. eingesetzt werden. Dies kann als Innensicht der IT-Abteilung bezeichnet werden, was in dem Bild „IT-Leistungsverrechnung aus IT- und Kundensicht“ ebenfalls dargestellt ist. Außerdem wird in dem Verrechnungsmodell festgelegt, wie diese erbrachten bzw. zur Verfügung gestellten Leistungen zu IT-Produkten zusammengefasst werden können, um diese an die unternehmensinternen Kunden verkaufen zu können. In der Innensicht der IT-Abteilung ist der Prozess der Leistungserstellung einsehbar. Dort werden also bspw. die technischen Größen gemessen, um die interne IT-Leistungsverrechnung durchführen zu können [Bert01].

In einem ersten Schritt müssen die IT-Produkte definiert werden, wie sie die unternehmensinternen Kunden aufgrund der in der IT-Abteilung vorhandenen Ressourcen und Leistungen erwerben können. Anschließend muss die Zuordnung der Kunden, also der Leistungsempfänger, zu den IT-Produkten erfolgen. Es muss also sichergestellt werden, dass ermittelbar ist, welcher User welches IT-Produkt in welcher Menge genutzt hat [Bert01]. Anhand des folgenden Bilds soll diese Umformung technischer Leistungsarten zu IT-Produkten verdeutlicht werden.

Um eine Effizienzsteigerung zu erreichen, was, wie bereits erwähnt, Ziel der IT-Leistungsverrechnung ist, müssen einige Aspekte berücksichtigt werden. So müssen die definierten IT-Produkte für die Kunden verständlich sein. Des Weiteren muss der Preis für die IT-Produkte nachvollziehbar sein. Der Kunde muss also verstehen können, aufgrund welcher Aktionen die Höhe seiner Rechnung zustande kommt. Darüber hinaus muss die Beeinflussbarkeit durch den Kunden gegeben sein, d.h. der Kunde muss durch sein Verhalten die Höhe der Rechnung beeinflussen können. Falls die IT-Produk-te diese Ziele zum größten Teil unterstützen, sind sie geeignet, als IT-Produkte an Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

den unternehmensinternen Kunden verkauft werden zu können. Andernfalls muss über eine Umstrukturierung der IT-Produkte nachgedacht werden. In den so genannten Service Level Agreements (SLAs), auf die im nächsten Kapitel noch detailliert eingegangen wird, muss zusätzlich u.a. die Qualität der IT-Produkte geregelt werden.

Der eigentliche Vorgang der IT-Leistungsverrechnung sollte ebenfalls möglichst effizient gestaltet sein, d.h. der Aufwand, der betrieben werden muss, um die Verrechnung durchzuführen, sollte möglichst gering sein [Böni99]. Erreicht man mittels der IT-Kosten-verrechnung die notwendige und angestrebte Transparenz seiner IT-Kosten, muss dafür aber im Gegenzug personelle Kapazitäten in nicht gerechtfertigter Höhe abstellen, kann dies auch keineswegs befriedigend sein. Daher sollte der Verrechnungsprozess weitestgehend automatisiert sein, d.h. die notwendigen Daten und Informationen sollten aus den bestehenden Systemen überwiegend automatisch in das für die Verrechnung vorgesehene Tool einfließen und bei dem Verrechnungsprozess möglichst ohne weitere Umformungen weiterverarbeitet werden können. Die für die IT-Verrechnung herangezogenen Datenquellen müssen so aktuell wie möglich sein bzw. gehalten werden. Schließlich hilft es nicht weiter, wenn IT-Kosten einem Mitarbeiter oder einer Kostenstelle zugerechnet werden, und der entsprechende Mitarbeiter das Unternehmen bereits verlassen hat oder die Kostenstelle im Rahmen einer Umstrukturierung des Unternehmens nicht mehr existiert. Ebenfalls sollte eine hohe Qualität der Daten gewährleistet sein, denn nur mit den korrekten zugrunde liegenden Daten kann die Richtigkeit, Genauigkeit und Verursachungsgerechtigkeit der IT-Kostenverrechnung gewährleistet werden. Daher ist eine Optimierung dieser Prozesse der Datenbeschaffung und -pflege vonnöten. Dies wird anhand des Praxisbeispiels der Moeller GmbH im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch erläutert werden. Des Weiteren muss die Anzahl der definierten IT-Produkte für die Kunden übersichtlich sein. Dies hat zum einen den Vorteil, dass der Aufwand für die eigentliche Verrechnung der IT-Kosten in Grenzen gehalten wird. Zum anderen werden die unternehmensinternen Kunden nicht durch eine Vielzahl an definierten IT-Produkten verwirrt. Hierbei muss ein gesunder Mittelweg zwischen einer zu geringen Anzahl an IT-Produkten, was die Transparenz der IT-Kosten belasten würde, und einer zu großen Anzahl an IT-Produkt-en, was die Übersicht verschlechtern und den Aufwand zu groß machen würde, gefunden werden. Darüber hinaus benötigt die Geschäftsführung ebenfalls Informationen darüber, wie viel die IT kostet [Wöll03]. Im folgenden Bild ist eine Verteilung der IT-Kosten in einem Diagramm verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Dabei fällt auf, dass den Großteil der IT-Kosten mit 55% die Personalkosten ausmachen. Den zweitgrößten Kostenblock mit 18% machen dabei externe Dienstleister aus, knapp gefolgt von den Kosten für die erforderliche Hardware mit 15% der gesamten IT-Kosten. Einen äußerst geringen Anteil an den IT-Kosten hat die Software mit lediglich 2% der Gesamtkosten. Den Rest stellen anderweitige Kosten dar [Geri03].

2. Aufgabe und Notwendigkeit von Service Level Agreements

Im Folgenden werden die Aufgaben und die Notwendigkeit von Service Level Agreements, die bei der Definition von IT-Produkten und den damit verbundenen Leistungen eine wesentliche Rolle spielen, erläutert. Zunächst ist zu klären, was überhaupt ein Service Level Agreement (SLA) ist und wozu es dient. Ein SLA stellt eine schriftliche Vereinbarung zwischen Nutzern bzw. Kunden von IT-Dienstleistungen und einem IT-Dienstleister dar. Der IT-Dienstleister ist in dem hier beschriebenen Fall die IT-Abtei-lung. Dieses SLA verpflichtet zum einen den Dienstleister, eine bestimmte Leistung, den Service Level, in einem bestimmten Umfang und in einer bestimmten Qualität zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erbringen. Zum anderen wird der Nutzer bzw. der Kunde zu einer bestimmten Mitwirkung in einem bestimmten Umfang verpflichtet.

Normalerweise werden solche Vereinbarungen zwischen Organisationen eines Unternehmens oder einer Firmengruppe abgeschlossen. Wichtig ist zu erwähnen, dass es sich hierbei nicht um einen Vertrag handelt. Der Unterschied wird im Sanktions-Passus deutlich, der bei mangelhafter Leistung über die Kostenrechnung abgewickelt wird. Die Verrechnung erfolgt über die interne Kostenrechnung und nicht über eine formelle Rechnung. Bei SLAs zwischen verschiedenen Unternehmen haben diese allerdings einen Vertragsstatus. Dies bedeutet, dass hier der Rechnungsbetrag über eine Rechnung fakturiert wird. Während bei unternehmensinternen SLAs die möglicherweise auftretenden Probleme unternehmensintern besprochen werden, ist bei unternehmensübergreifenden SLAs bei einer Nichterfüllung nach dem Sanktions-Passus vorzugehen. In diesem Fall kann es sogar zu einem Gerichtsverfahren in letzter Eskalationsstufe kommen [Gläs03].

In beiden Fällen, egal ob unternehmensintern oder unternehmensübergreifend, müssen die Service Levels detailliert beschrieben sein. Nur so hat der Kunde als Gläubiger der zu erbringenden Leistung eine ausreichende Basis für die Messung der Leistung und im Gegenzug der Auftragnehmer als Schuldner der zu erbringenden Leistung eine Basis als Leistungsnachweis. Dies ist ebenfalls für die unternehmensinternen SLAs wichtig. Wenn die zu erbringenden Leistungen nicht eindeutig definiert sind, können diese unter Umständen auch nicht exakt den Anforderungen entsprechend ausgeführt werden [Sute03]. Somit wächst die Unzufriedenheit beim Kunden, der diese jedoch aufgrund der mangelnden Präzision bei der Definition der SLAs dem Dienstleister nicht begründen kann. Die Folge ist, dass der Dienstleister keine Ansatzpunkte für mögliche Verbesserungen hat. Als mögliche Anwendungsbeispiele für SLAs seien hier die Betreuung eines User-Help-Desks bzw. einer Hotline oder der Netzwerkbetrieb genannt.

Was ist überhaupt Inhalt eines SLAs? Wie bereits erwähnt dient ein SLA dem Outsourcing von IT-Aufgaben an einen IT-Dienstleister. In einem SLA sind auf Basis der Anforderungen des Kunden die Art der Leistungen, Umfang der Leistungen und die dazugehörigen Kosten spezifiziert. Außerdem werden Rahmenbedingungen wie Reaktions- und Wiederherstellzeiten festgelegt. Dabei sind diese Dienstleistungen exakt an die Bedürfnisse des Kunden angepasst. Sie können sowohl ausschließlich auf IT-Aufgaben begrenzt sein als auch komplette Arbeitsprozesse umfassen. Unter anderem sollte in einem SLA die Verfügbarkeit, in der die Dienstleistung bereitgestellt werden muss, definiert sein. So sollte z.B. die Erreichbarkeit des Internetauftritts 24 Stunden am Tag möglich sein, ein Softwaretool für das Rechnungswesen braucht dagegen nur an Werktagen zur Verfügung zu stehen. Da es in der Praxis so gut wie ausgeschlossen werden kann, dass es zu einem Betrieb der IT ohne Unterbrechungen kommt, sollte man eine bestimmte Verfügbarkeitsquote festlegen, bei der festgelegt wird, zu wie viel Prozent der Gesamtzeit die jeweilige Anwendung zur Verfügung zu stehen hat. Ist in einem SLA bspw. festgelegt, dass das IT-Produkt Internet über das gesamte Jahr gesehen eine Verfügbarkeit von mindestens 99% hat, so muss das Internet dem Kunden bzw. den Usern innerhalb des Firmennetzwerks mindestens 361 Tage, acht Stunden und 24 Minuten zur Verfügung stehen bzw. darf höchstens eine Downtime von drei Tagen, 15 Stunden und 36 Minuten über das Gesamtjahr gesehen haben [Gläs03].

Allerdings kann hierbei der Bezugszeitraum eine wichtige Rolle spielen. Würden sich bspw. die Ausfälle eines bestimmten Tools gleichmäßig über das Jahr verteilen und jeden Tag einige Minuten ausfallen, so hätte dies keine Folgen für das Unternehmen. Würden aber die laut SLA erlaubten Ausfälle sich aneinander reihen und bspw. ein Tool für die Auftragsabwicklung für mehrere Tage hintereinander ausfallen, so könnte dies für ein Unternehmen verheerende Folgen haben. Folglich ist es hier ratsam, eine Mindestverfügbarkeit für einen bestimmten Zeitraum, bspw. eine Woche, festzulegen. In der Praxis kommt es auch sehr häufig vor, dass die Verfügbarkeit in Abhängigkeit zur Kernarbeitszeit angegeben wird.

Außerdem muss zunächst geklärt werden, was unter Verfügbarkeit verstanden wird. Der Kunde wird den Begriff der Verfügbarkeit so verstehen, dass er an seinem Arbeitsplatz etwa die betreffenden Applikationen, seien es bestimmte Softwareapplikationen, das Internet oder den E-Mail-Versand, nutzen kann. Der Auftragnehmer wird allerdings nur für den Betrieb seiner Rechner eine Garantie abgeben können. Zwischen diesen beiden Parteien liegt aber noch ein Netzwerk bzw. das Internet, für dessen Betrieb weder der eine noch der andere Partner eine Garantie abgeben kann.

Darüber hinaus besteht Klärungsbedarf bei den Begriffen Antwortzeit und Reaktionszeit. Unter der Antwortzeit versteht man die Zeitspanne von der Reaktion eines Anwenders bis zu der dazugehörigen Reaktion des Systems. Dabei werden sämtliche Bearbeitungs- und Reaktionszeiten mit einbezogen. Die ablaufenden Prozesse bis zur Beendigung werden Transaktion genannt. Die Antwortzeit hängt zum einen von den Systemkomponenten wie bspw. dem Anwender-PC, dem Netzwerk oder den Servern, und zum anderen von deren Auslastung ab. Einerseits könnte man die generelle Regelung treffen, dass die Antwortzeit maximal zwei Sekunden betragen darf. Andererseits wäre aber auch eine Staffelung möglich, indem man sagt, dass 80% der Transaktionen innerhalb einer Sekunde abgearbeitet werden können. Als Reaktionszeit bezeichnet man die Zeitspanne zwischen dem Eingang einer Fehlermeldung beim Auftragnehmer und einer Reaktion darauf in einem fest definierten Umfang. Zu Beginn muss definiert werden, wie die Übermittlung einer Fehlermeldung erfolgt. Bei einem Helpdesk erfolgt dies in der Regel telefonisch, aber auch E-Mail oder Fax sind als Kommunikationswege hier denkbar. Darüber hinaus muss definiert werden, welche Daten in dieser Fehlermeldung enthalten sein müssen. Dies könnten der Benutzername, die Identifikationsnummer des PC, eine genaue Fehlerbeschreibung sowie das Datum und die Uhrzeit des Auftritts des Fehlers sein. Des Weiteren kann festgelegt werden, dass nur bestimmte Personen für die Weiterleitung der Fehlermeldung autorisiert sind. Dies ist dann sinnvoll, wenn einfache Probleme in einem First-Level-Support von so genannten Alpha-Usern vor Ort gelöst werden und nur Probleme, die von diesen nicht gelöst werden können, als Second- bzw. Third-Level-Support weitergegeben werden. Der praxisnahe Bezug auf dieses spezielle Problem wird bei der späteren Beschreibung bzw. Bearbeitung des IT-Pro-dukts Desktop Support der Moeller GmbH noch deutlich gemacht. Aus dieser Problematik wird klar, dass es verschiedene Stufen von Fehlern gibt. Demzufolge müssen auch die in den SLAs definierten Reaktionen bzw. Reaktionszeiten gestaffelt werden [Gläs03].

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• Hochschule: Universität Siegen (Fachbereich Wirtschaftswissenschaften)
• Note: 1,7
• Autor: Henning Schmelz (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2003
• Seiten: 73
• Katalognummer: V18817
• ISBN (eBook): 9783638230810
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Untersuchung, Verrechnung, IT-Produktkosten, Konzern, Produktkosten, IT, Kosten