Ziel dieser Arbeit soll es sein, ein Bewertungsmodell für das Beschwerdemanagement zu erstellen. Das Modell soll die Wirtschaftspraxis in die Lage versetzen, ihre eigenen Abläufe und Strukturen des Beschwerdemanagements gegenüber einem theoretischen Soll zu spiegeln und so Stärken und Schwächen ausfindig zu machen. Ein solches Mo-dell kann Unternehmen als Grundlage dafür dienen, einen kontinuierlichen Verbesse-rungsprozess mit dem Ziel anzustoßen, die zuvor beschriebenen positiven Effekte des Beschwerdemanagements zu realisieren. Hierzu seien in Kapitel zwei zunächst die begrifflichen Grundlagen des Beschwerde-managements und des EFQM-Modells als bekannter Repräsentant von Selbstbewer-tungsmodellen erläutert. Anschließend beschreibt Kapitel drei den Bedarf für ein Selbstbewertungsmodell des Beschwerdemanagements und welche Anforderungen an ein solches Modell gestellt werden müssen. In Kapitel vier wird das Modell auf Basis der in Kapitel zwei erarbeiteten Grundlagen entworfen, bevor Kapitel fünf die empiri-sche Überprüfung des Modellentwurfes durch Leitfadengespräche mit drei Unterneh-men beschreibt, die das Beschwerdemanagement institutionalisiert haben. Kapitel sechs schildert die Ergebnisse der Leitfadengespräche und erläutert, welche Veränderungen sich hieraus für das Modell ergeben. Kapitel sieben schließt die Arbeit zusammenfas-send ab und gibt einen Ausblick über mögliche weitere Forschungsaufgaben.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung der Arbeit
1.2. Zielstellung der Arbeit
2. Grundlagen und Definitionen
2.1. Beschwerden
2.2. Beschwerdemanagement
2.2.1. Beschwerdebehandlung
2.2.2. Beschwerdestimulierung
2.2.3. Beschwerdeanalyse
2.3. Das Excellence Modell der EFQM
3. Die Problemstellung
3.1. Bedarf für ein Selbstbewertungsmodell des Beschwerdemanagements
3.2. Anforderungen an ein Selbstbewertungsmodell des Beschwerdemanagements
4. Der Entwurf des Modells
4.1. (Modell-) Ableitung von dem EFQM-Modell
4.2. Kriterien
4.2.1. Führung
4.2.2. Politik & Strategie
4.2.3. Mitarbeiter
4.2.4. Partnerschaften & Ressourcen
4.2.5. Prozesse, Produkte & Dienstleistungen
4.2.6. Kundenbezogene Ergebnisse
4.2.7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
4.2.8. Schlüsselergebnisse
5. Die qualitative Überprüfung des Modellentwurfs
5.1. Wahl der Erhebungsform
5.2. Entwicklung des Fragebogens
5.2.1. Aufbau der Expertenbefragung
5.2.2. Durchführung einer Testbefragung
5.3. Durchführung der Leitfadengespräche
6. Die Ergebnisse der Expertenbefragung
6.1. Firma X
6.2. Firma Y
6.3. Firma Z
7. Abschließende Bemerkungen
7.1. Kritische Würdigung
7.2. Weiterer Forschungsbedarf
8. Literaturverzeichnis
9. Anhang
A.1: Studienexposé
A.2: Bewertungsmodell für das Beschwerdemanagement
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1.1.: Das Beschwerdemanagement in Zahlen
Abbildung 2.1.: Definitionsansätze für den Beschwerdemanagementbegriff
Abbildung 2.2.: Beschwerdemanagementaufgaben
Abbildung 2.3.: Übersicht über Selbstbewertungsmodelle
Abbildung 2.4.: Excellence Model der EFQM
Abbildung 2.5.: Beispiel des Befähiger-Kriteriums „Führung“
Abbildung 2.6.: Aufbau der RADAR-Bewertung
Abbildung 3.1.: Ermittelte Literatur von Bewertungen unterschiedlicher Themen
Abbildung 4.1.: Bewertungsmodell für das Beschwerdemanagement
Abbildung 4.2.: Matrix des Bewertungsmodells
Abbildung 5.1.: Arten der empirischen Untersuchung
Abbildung 5.2.: Bewertungsmethode Befähiger
Abbildung 5.3.: Bewertungsmethode Ergebnisse
Abbildung 5.4.: Charakteristika der Studienteilnehmer
Abbildung 6.1.: Wichtigkeit der Teilkriterien pro Firma
Abbildung 6.2.: Ungewichtete Bewertungen der Theorie & Praxis (Firma X)
Abbildung 6.3.: Ungewichtete Ergebniskriterien Theorie & Praxis (Firma X)
Abbildung 6.4.: Ungewichtete Bewertungen der Theorie & Praxis (Firma Y)
Abbildung 6.5.: Ungewichtete Ergebniskriterien Theorie & Praxis (Firma Y)
Abbildung 6.6.: Ungewichtete Bewertungen der Theorie & Praxis (Firma Z)
Abbildung 6.7.: Ungewichtete Ergebniskriterien Theorie & Praxis (Firma Z)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Kapitel 1 Einleitung
Im Sommer 2009 fiel der Aktienkurs der Fluggesellschaft United Airlines innerhalb von vier Tagen um 10% - was einem buchhalterischen Wert von ungefähr 180 Millionen US-Dollar entspricht.[1] Ausgelöst wurde dieser Absturz durch ein Video, das ein ent- täuschter Kunde der Fluglinie auf einer Videoplattform im Internet veröffentlicht hatte. Darin beschwerte er sich, United Airlines sei unsorgfältig mit seiner als Gepäck aufge- gebenen Gitarre umgegangen. Das Video wurde von über 10 Millionen Menschen ange- sehen. United Airlines hat den Wert der Gitarre von 3.000 $ inzwischen auf Wunsch des Kunden gespendet.[2]
1.1. Problemstellung der Arbeit
Das Beispiel lässt sich kaum verallgemeinern, dennoch zeigen verschiedene Studien, dass nur ungefähr die Hälfte aller Kundenbeschwerden erfolgreich bearbeitet werden.[3] Hart et al. gehen sogar davon aus, dass in mehr als der Hälfte aller Fälle die Reklamati- onsbearbeitung den Kunden noch stärker verärgere.[4] Hinzukommt, dass die Kundschaft sich mehrheitlich gar nicht beschwert, obwohl Grund dazu bestünde. Vor diesem Hin- tergrund verwundert es nicht, wenn Fürst in einer Studie unter 287 Unternehmen die Gesamtprofessionalität des Beschwerdemanagements durchschnittlich mit nur 62% be- wertet (gemessen an den Facetten Beschwerdeverständnis, -behandlung, -stimulierung und -analyse, Beschwerdemanagement-Aufbauorganisation, -Planung, -Kontrolle und - Informationssystem, Personalmanagement und Unternehmenskultur).[5]
Gleichzeitig mangelt es nicht an Studien, Lehrbüchern und Leitfäden, die die Wichtigkeit des Beschwerdemanagements für den Unternehmenserfolg hervorheben. Eine überschlägige Literatursuche ergab knapp 300 Zeitungsartikel, die auf dem englischsprachigen Markt hierzu veröffentlich wurden.[6] Demnach verhalten sich Kunden, deren Beschwerde optimal bearbeitet wurde, der Marke gegenüber loyaler, sie berichten Freunden davon und können dem Unternehmen wertvolle Informationen zur Verbesserung der eigenen Produkte und Prozesse liefern (vgl. Abb. 1.1.) [7].
Abbildung 1.1.: Das Beschwerdemanagement in Zahlen
Wiederkaufabsicht zufriedener Kunden ohne Anlass zu Beschwerden, in Prozent[8] 50
Wiederkaufabsicht von Kunden, deren Beschwerde optimal bearbeitet wurde, in Prozent 80
Durchschnittliche Abwanderungsquote eines Versicherungskunden nach einer nicht zufriedenstellen-
den Beschwerdebearbeitung, in Prozent[9] 50
Durchschnittliche Abwanderungsquote eines Versicherungskunden nach einer zufriedenstellenden
Beschwerdebearbeitung, in Prozent 5
Anteil der Kunden, dieüber Beschwerden mit mindestens einer Person sprechen, in Prozent 85 Anzahl an Personen, denen ein durchschnittlicher Kunde von gr öß eren Beanstandungsproblemen
berichtet 16
Anzahl an Personen, denen ein durchschnittlicher Kunde von positiven Erlebnissen in Hinblick auf
Beanstandungen berichtet[10] 10
Zahl der Personen, die Grund zu einer Beanstandung haben, sich aber nicht beschweren bei Flugge-
sellschaften, in Prozent[11] 69
Zahl der Personen, die Grund zu einer Beanstandung haben, sich aber nicht beschweren bei Auto-
vermietungen, in Prozent 82
Zahl der Personen, die Grund zu einer Beanstandung haben, sich aber nicht beschweren bei Kon-
sumgüter, in Prozent 86
Anteil der Beschwerden, die zur Zufriedenheit der Kunden bearbeitet wurden, in Prozent[12] 50 Anteil der Beschwerden, deren Bearbeitung den Ä rger des Kunden noch steigere, in Prozent[13]...50
Quelle: wie angegeben
Auf der einen Seite ist die Bedeutung des Beschwerdemanagements in der Wirtschafts- forschung demzufolge hinlänglich bekannt. Auf der anderen Seite kann die Umsetzung eines professionellen Umgangs mit Beschwerden jedoch noch zu selten beobachtet werden. Es scheint der Wirtschaftspraxis ein vollumfängliches Modell zu fehlen, mit dem sie ihr eigenes Beschwerdemanagement bewerten und so konkrete Verbesserungs- potentiale erkennen können.
1.2. Zielstellung der Arbeit
Ziel dieser Arbeit soll es sein, ein Bewertungsmodell für das Beschwerdemanagement zu erstellen. Das Modell soll die Wirtschaftspraxis in die Lage versetzen, ihre eigenen Abläufe und Strukturen des Beschwerdemanagements gegenüber einem theoretischen Soll zu spiegeln und so Stärken und Schwächen ausfindig zu machen. Ein solches Modell kann Unternehmen als Grundlage dafür dienen, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit dem Ziel anzustoßen, die zuvor beschriebenen positiven Effekte des Beschwerdemanagements zu realisieren.
Hierzu seien in Kapitel zwei zunächst die begrifflichen Grundlagen des Beschwerde- managements und des EFQM-Modells als bekannter Repräsentant von Selbstbewer- tungsmodellen erläutert. Anschließend beschreibt Kapitel drei den Bedarf für ein Selbstbewertungsmodell des Beschwerdemanagements und welche Anforderungen an ein solches Modell gestellt werden müssen. In Kapitel vier wird das Modell auf Basis der in Kapitel zwei erarbeiteten Grundlagen entworfen, bevor Kapitel fünf die empiri- sche Überprüfung des Modellentwurfes durch Leitfadengespräche mit drei Unterneh- men beschreibt, die das Beschwerdemanagement institutionalisiert haben. Kapitel sechs schildert die Ergebnisse der Leitfadengespräche und erläutert, welche Veränderungen sich hieraus für das Modell ergeben. Kapitel sieben schließt die Arbeit zusammenfas- send ab und gibt einen Ausblick über mögliche weitere Forschungsaufgaben.
Kapitel 2 Grundlagen und Definitionen
Im folgenden Kapitel werden die grundlegenden Begriffe dieser Schrift erläutert. Zu- nächst sollen hierzu die oft synonym genannten Begriffe Beschwerden und Reklamatio- nen und das Beschwerdemanagement erläutert werden, bevor näher auf das EFQM- Modell als wohl bekanntester Vertreter von Selbstbewertungsmodellen eingegangen wird.
2.1. Beschwerden
Da Kunden eine Beschwerde nicht immer mit dem Begriff Beschwerde oder beschwe- ren verdeutlichen, soll an dieser Stelle zuerst einmal der Begriff Beschwerde genau de- finiert werden.[14] Hierfür finden sich in der Literatur gleich mehrere Definitionsansätze.
Nach Fürst wird
„ unter einer Beschwerde jede schriftliche, telefonische oder persönliche Un- zufriedenheitsäu ß erung eines potenziellen oder tatsächlichen Kunden gege- nüber dem Hersteller oder einem Absatzmittler verstanden, die sich auf ein wahrgenommenes Problem mit der Kernleistung, der Zusatzleistung und/oder dem Verhalten von Mitarbeitern eines Anbieters vor, während oder nach dem Kauf bezieht und die darauf abzielt, auf Basis eines vorhandenen oder nicht vorhandenen kaufrechtlichen Anspruchs Wiedergutmachung zu erreichen, auf dieses Problem aufmerksam zu machen, ein solches Problem mit dem Anbie- ter nicht noch einmal zu erleben und/oder dem Ä rgerüber das Problem Luft zu machen. “[15]
Bei diesem Definitionsansatz fällt auf, dass nur Beschwerden betrachtet werden, die direkt an das Unternehmen gerichtet sind und dass die nicht kommunizierten Beschwer- den außer Acht gelassen werden. Diese Beschwerden stellen jedoch ein erhebliches Po- tential dar, wenn sie dazu führen, dass ein Kunde dem Unternehmen verloren geht und dem Unternehmen keine weitere Chance gibt, das Problem zur Zufriedenheit zu lösen. Viele Unternehmen nehmen an, dass deren Kunden zufrieden sind, wenn sie sich nicht beschweren. Die Beschwerderate gibt jedoch keinen Aufschluss darüber, wie zufrieden oder unzufrieden die Kunden sind, da sich nicht jeder Kunde beschwert. Vielmehr sollte die Beschwerderate erhöht werden, anstatt minimiert zu werden.[16] Grund dafür ist, das Unternehmen nur durch die Beschwerden Informationen darüber erhalten, welche Wün- sche und Erwartungen die Kunden an das Unternehmen oder die Produkte beziehungs- weise Dienstleistungen haben, wie sie die Kundenzufriedenheit steigern sowie die Pro- dukt- beziehungsweise Dienstleistungsqualität verbessern können. Ob ein Kunde sich beschwert, hängt von mehreren Faktoren ab. Dies kann unter anderem sein, das der Kunde es als zu aufwendig und kostenintensiv empfindet oder dem Kunden nicht be- kannt ist, wie sie mit dem Unternehmen in Kontakt treten können.[17] Des Weiteren hängt es ebenfalls von der Haltung des Unternehmens gegenüber Beschwerden und Be- schwerdeführern sowie von der von Kunden erwarteten Wiedergutmachung ab, ob ein Kunde sich beschwert. Doch die Kundenunzufriedenheit, negative Mund-zu-Mund- Kommunikation und schlimmstenfalls die Kundenabwanderung ist nur zu verhindern, wenn sich Kunden gegenüber dem Unternehmen äußern. Aus diesem Grund sollten Un- ternehmen unzufriedene Kunden motivieren, sich zu beschweren, um dadurch zu errei- chen, dass die Anzahl der unzufriedenen Kunden sinkt und dem Unternehmen somit die Möglichkeit gegeben wird, das Problem zu lösen und zukünftig zu vermeiden.[18]
Die Definition von Stauss / Seidel berücksichtigt diesen Aspekt, wenn sie sagen: „ Be- schwerden sind Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem Zweck geäu ß ert werden, auf ein subjektiv als schädi- gend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutma- chung für erlittene Beeinträchtigung zu erreichen und/oder eine Ä nderung des kritisier- ten Verhaltens zu bewirken. “[19] Eine Beschwerde ist demnach jegliche Äußerung von Unzufriedenheit, die nicht immer direkt an das Unternehmen gerichtet ist sowie nicht nur einen Mangel an dem Produkt oder der Dienstleistung betreffen muss.[20] Wenn die Erwartungen des Kunden teilweise oder vollständig nicht erfüllt werden, führt dies zur Unzufriedenheit. Vor diesem Hintergrund ist die Definition von Stauss / Seidel für diese Arbeit maßgeblich.
Von dem Begriff der Beschwerde zu differenzieren ist die Reklamation. Von Reklama- tionen wird gesprochen, wenn der Kunde in der Nachkaufphase einen Mangel an der Dienstleistung oder dem Produkt feststellt, wofür der Kunde eine Wiedergutmachung fordert. Dies können eine verbesserte oder völlig neue Leistung, die teilweise oder voll- ständige Rückzahlung des Kaufpreises oder sogar Schadensersatzansprüche sein. Rek- lamationen sind somit eine Teilmenge von Beschwerden, die gegebenenfalls juristisch eingefordert werden können.[21]
2.2. Beschwerdemanagement
Der Ursprung des Beschwerdemanagements liegt in den USA. Dort wurden Ende der 1960er Jahre aufgrund der Konsumerismusbewegung Verbraucherabteilungen einge- führt, um den Informationsaustausch zwischen dem Verbraucher und dem Kunden zu verbessern. [22] Durch die Studien des Technical Assistance Research Program (TARP) wurde die Unternehmensöffentlichkeit Ende der 1970er Jahre auf den theoretisch mög- lichen Return-on-Investment von Beschwerdemanagementaktivitäten auf der einen Sei- te und die Defizite in der Praxis auf der anderen Seite aufmerksam. In Deutschland hat das Beschwerdemanagement seine Anfänge Ende der 1970er Jahre durch die Entwick- lung eines verbraucherzentrierten Marketingansatzes genommen. In den 1980er rückten die Beschwerden immer mehr in den Vordergrund. Zu dem Zeitpunkt entwickelte Rie- mer ein Beschwerdemanagementkonzept zur Regulierung von Beschwerden, Herstel- lung der Beschwerdezufriedenheit und Vermeidung von Unzufriedenheit. Durch die Fokussierung in den 1990er des Beschwerdemanagements in Richtung Kundenbindung, entwickelten Stauss / Seidel ein Beschwerdemanagementkonzept, welches sich in wissenschaftlichen Arbeiten und in Teilen der Praxis durchgesetzt hat.[23]
Da zu dem Begriff Beschwerdemanagement weder in der Literatur noch in der Unternehmenspraxis eine allgemeine Definition existiert, soll an dieser Stelle vorerst eine Definition für diese Arbeit festgelegt werden.[24] Die Forschung hat dabei eine Vielzahl an Definitionen zum Beschwerdemanagement erarbeitet. Hierzu zeigt Abbildung 2.1. vier mögliche Sichtweisen auf den Beschwerdemanagementbegriff:
Abbildung 2.1.: Definitionsansätze für den Beschwerdemanagementbegriff
Wimmer (1985), S.233
Beschwerdemanagement ist: „ Ganz allgemein hat es wohl Beschwerdepolitik mit der Planung, Durchführung und Kontrolle aller Ma ß nahmen zu tun, die ein Unterneh men im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift. “
Riemer (1986), S.28
Beschwerdemanagement ist: „ Ein System von Handlungsweisen, Strukturen und Mitteln für den Umgang mit Beschwerden unter der Zielsetzung, diese für das Mar keting zu nutzen “ .
Stauss/Seidel (1998), S.25
Beschwerdemanagement ist „ die negativen Auswirkungen von Kundenunzufrieden heit dadurch zu minimieren, da ß man die vom Kunden gewährte Chance nutzt ent sprechend der Maxime, es beim zweiten Mal besonders richtig zu machen. “
Fürst (2005) S.10
Unterteilung des Beschwerdemanagements in drei Kategorien: “ Prozess- bzw. auf gabenbezogene Definitionen: Beschwerdemanagement als die Abfolge verschiedener konkreter Aufgaben in Zusammenhang mit Beschwerden “ , „ Systembezogene Definitionen: Beschwerdemanagement als das innerhalb eines Unternehmens existierende Subsystem für den Umgang mit Beschwerden “ , „ Kumulative, aktivitätsbezogene De finitionen: Beschwerdemanagement als die Summe aller unternehmerischen Aktivitäten in Zusammenhang mit Beschwerden. “
Quellen: wie angegeben
Die Definition nach Wimmer eignet sich für diese Arbeit am ehesten, da sie an allen beschwerdebasierenden Aktivitäten ansetzt. Bei genauerer Betrachtung der Ziele des Beschwerdemanagements wird dies verdeutlicht. Zu den wesentlichen Zielen des Be- schwerdemanagements zählen die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen, die Mini- mierung der negativen Auswirkungen auf das Unternehmen durch Kundenunzufrieden- heit sowie die Nutzung der beschwerdebasierenden Hinweise auf die betrieblichen Schwächen und Marktchancen.[25] In Bezug auf die Kundenbeziehung und die Produktqualität ergeben sich daraus Teilziele, wie beispielsweise gefährdete Kundenbeziehungen zu stabilisieren, die Kundenabwanderung zu minimieren, ein kundenorientiertes Unternehmensimage zu steigern oder auch beschwerdebasierende Verbesserungen der Produkt- und Dienstleistungsqualität.[26]
Um die Ziele zu erreichen, unterteilt das Beschwerdemanagementkonzept nach Stauss / Seidel das Beschwerdemanagement in die direkten und die indirekten Beschwerdemanagementaufgaben (vgl. Abb. 2.2.).
Abbildung 2.2.: Beschwerdemanagementaufgaben
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung
Zu den direkten Beschwerdemanagementaufgaben gehören die Beschwerdestimulie- rung, die Beschwerdeannahme, die Beschwerdebearbeitung und die Beschwerdereakti- on.[27] Die Beschwerdeauswertung und das Beschwerdemanagementcontrolling gehören nach Stauss / Seidel zu den indirekten Beschwerdemanagementaufgaben.[28] Später ha- ben sie es noch um die Aufgaben Beschwerdereporting und Beschwerdeinformations- nutzung ergänzt.[29] Fürst unterteilt die Beschwerdemanagementaufgaben in die Be- schwerdebehandlung, die Beschwerdestimulierung und die Beschwerdeanalyse.[30] Die Beschwerdemanagement-Planung sowie die Beschwerdemanagement-Kontrolle zählen nach Fürst nicht zu den Beschwerdemanagementaufgaben, da sie nur eine indirekte Wirkung auf die wesentlichen „Erfolgsgrößen des Beschwerdemanagements“ aufweisen. [31] Aus diesem Grunde sollen im Folgenden ausschließlich die direkten Aufgaben des Beschwerdemanagements näher erläutert werden.
2.2.1. Beschwerdebehandlung
Die Beschwerdebehandlung beginnt mit der Beschwerdeannahme, gefolgt von der Be- schwerdebearbeitung bis hin zur Bekanntgabe der Beschwerdelösung. Studien haben ergeben, dass die Beschwerdeannahme und Beschwerdebearbeitung mit klaren, einfa- chen und kundenorientierten Richtlinien einhergehen sollte.[32] Damit sind Verfahrens- richtlinien für den Soll-Ablauf des Beschwerdebehandlungs-Prozesses, Verhaltensrich- tlinien für das Verhalten von Mitarbeitern gegenüber Beschwerdeführern während der Beschwerdebehandlung und Ergebnisrichtlinien für die Beschwerdelösung gemeint.[33]
Das Aufstellen von Richtlinien wird empfohlen, um Mitarbeitern des Beschwerdema- nagements die Bearbeitung zu vereinfachen und ihnen aufzuzeigen, was von ihnen er- wartet wird und wie sie die Bearbeitung umzusetzen haben. Dadurch ist jedem Mitar- beiter bekannt, der in die Bearbeitung involviert ist, wie im Falle einer Beschwerde vor- zugehen ist und wie sie sich gegenüber dem Beschwerdeführer zu verhalten haben. Ebenfalls fällt es Kunden gegenüber positiv auf, wenn Richtlinien die Beschwerdebear- beitung lenken und dies wahrgenommen wird. Grundsätzlich wird zwischen drei Rich- tlinien des Beschwerdemanagements unterschieden: der Verfahrensrichtlinie, der Ver- haltensrichtlinie und der Ergebnisrichtlinie.
Verfahrensrichtlinien dienen dazu, für den kompletten Beschwerdeprozess genaue Vorgaben aufzustellen.
Verfahrensrichtlinien
Richtlinien für den Soll-Ablauf des Beschwerdebehandlungs-Prozesses
Anhand von Verfahrensrichtlinien können Mitarbeiter nachvollziehen, wie sie die Be- schwerde anzunehmen und die Bearbeitung optimal umzusetzen haben.[34] Ebenfalls wird hierunter geregelt, wie alle Kontakte, Absprachen und Informationen, die während des gesamten Bearbeitungsprozesses entstehen, in dem EVD-System zu erfassen sind.[35] Dies ermöglicht eine lückenlose Datenerfassung, um zu vermeiden, dass der Kunde Beschwerdeumstände mehrmals artikulieren muss. Zusätzlich dazu kann jeder Mitarbei- ter jederzeit auf alle Beschwerdeinformationen und den Beschwerdestand zugreifen.[36]
Neben dem eigentlichen Beschwerdeverfahren ist das Verhalten der Mitarbeiter gegen- über den Beschwerdeführern ein zentraler Aspekt des Beschwerdemanagements. Es kann ausschlaggebend dafür sein, ob ein Kunde wieder zufrieden ist und die Geschäfts- beziehung fortgeführt wird, oder ob ein Kunde aufgrund von gesteigerter Unzufrieden- heit abwandert.[37] Daher ist es wichtig, den Mitarbeitern durch Richtlinien genau vorzu- gegeben, wie sie sich gegenüber den Kunden während des gesamten Beschwerdepro- zesses zu verhalten haben.[38]
Verhaltensrichtlinien
Richtlinien für das Verhalten von Mitarbeitern gegenüber Beschwerdeführern
Da Beschwerdeführer in ihrer Situation gelegentlich zu Übertreibungen neigen oder auch emotional und persönlich angreifend reagieren, raten einige Arbeiten, Beschwer- den sachlich und nicht persönlich zu betrachten.[39] Das Verhalten der Mitarbeiter gegen- über den Kunden ist jedoch nicht alleine ausschlaggebend dafür, ob ein Kunde wirklich zufrieden mit der Beschwerdebearbeitung ist. Ein weiterer Punkt ist, ob der Kunde die Beschwerdebearbeitung als fair und gerecht empfindet und ob seine Erwartungen erfüllt werden. Daher ist es wichtig, mittels der Ergebnisrichtlinien festzulegen, welche Be- schwerdelösung dem Kunden bei welchem Problem angeboten wird.[40]
Ergebnisrichtlinien
Richtlinien für die Ma ß nahmen zur Wiedergutmachung des Kundenproblems
Die Ergebnisrichtlinien regeln die Maßnahmen zur Wiedergutmachung aus Kunden- sicht. Hierfür wird eine kulante und kundenorientierte Beschwerdelösung empfohlen, da es die empfundene Gerechtigkeit aus Kundensicht steigert. Bei der Festlegung der Er- gebnisrichtlinien ist das Empfinden des Kunden in Bezug auf Angemessenheit, Gleich- behandlung und Bedürfnisgerechtigkeit der Beschwerdelösung zu berücksichtigen. Un- ter Angemessenheit wird verstanden, wenn die Beschwerdelösung des Anbieters nicht zu weit entfernt ist von dem durch die Beschwerde entstandenen Verlust des Kunden. Wenn bei einem definierten Problemfall immer dieselbe Beschwerdelösung angeboten wird, ist von Gleichbehandlung die Rede. Daran sollten sich Unternehmen unbedingt halten, denn es könnte sein, dass bei einem Kunden ein Problem mehrmals auftritt oder dass sich verschiedene Kunden über die Beschwerdelösungen austauschen.[41] Sollten bei einem Problem nicht immer dieselben Lösungen angeboten werden, empfinden Kunden dies als unfaire Behandlung und ziehen ihre Konsequenzen daraus.[42] Die Bedürfnisge- rechtigkeit liegt vor, wenn die Beschwerdelösung mit der vom Kunden erwarteten Wie- dergutmachung übereinstimmt.
Die Richtlinien sollten möglichst klar, einfach und kundenorientiert ausgerichtet sein. Bei der Festlegung der Richtlinien darf jedoch nicht vergessen werden, dass jeder Be- schwerdeführer ein anderes Empfinden darüber besitzt, was die Schwere seines Prob- lems und die Aktivitäten der Beschwerdeartikulation betrifft. Aus diesem Grunde soll- ten die Richtlinien noch genügend Gestaltungsmöglichkeiten bieten, um die Beschwer- debearbeitung auf den einzelnen Beschwerdeführer beziehungsweise das Beschwerde- problem anpassen zu können.[43]
2.2.2. Beschwerdestimulierung
Unzufriedene Kunden äußern ihre Beschwerde nicht grundsätzlich direkt beim Anbieter.[44] Oftmals wählen sie für das Unternehmen negative Reaktionsformen. So haben Kunden die Möglichkeiten, sich bei Drittinstitutionen zu beschweren, direkt zu einem Wettbewerber abzuwandern, oder reagieren überhaupt nicht. Um solche negativen Reaktionsformen zu vermeiden, sollte das Unternehmen die Wichtigkeit der Beschwerdestimulierung erkennen. Die Beschwerdestimulierung ist in die Aufgabenbereiche der Schaffung von Beschwerdekanälen und die Durchführung externer Kommunikationsmaßnahmen zur Beschwerdestimulierung unterteilt.[45]
Bei der Schaffung von Beschwerdekanälen wird empfohlen, den Kunden verschiedene Beschwerdekanäle anzubieten, welche leicht zugänglich, einfach und kostengünstig oder kostenlos sein sollten.[46] Dies ermöglicht es jedem Kunden, sich bei einem Problem oder bei einer Unzufriedenheit an den Anbieter wenden zu können.[47]
Beschwerdekanäle
Hohe Anzahl unterschiedlicher Beschwerdewege, die leicht zugänglich, einfach und kostengünstig in der Nutzung sind
Die Aufgaben der Durchführung externer Kommunikationsmaßnahmen zur Beschwer- destimulierung sind die Kommunikationsinhalte und Kommunikationsmedien. Zu den Kommunikationsinhalten gehört es, den Kunden über die Willkommenheit der Be- schwerde zu informieren und dem Kunden zu vermitteln, dass sich eine Beschwerde im Sinne der Wiedergutmachung lohnt.[48] Ebenso ist es nicht ausreichend, die Beschwerde- kanäle einfach nur einzuführen. Sie müssen kommuniziert und erläutert werden.[49]
Durchführung externer Kommunikationsma ß nahmen zur Beschwerdestimulierung Festlegung der Kommunikationsinhalte und Kommunikationsmedien
Für die Vermittlung der Beschwerdekanäle stehen dem Unternehmen verschiedene Me- dien zur Verfügung, worüber die Kunden über die Beschwerdemanagementstrategie und die Einstellung des Unternehmens gegenüber Beschwerden informiert werden kön- nen.[50] Je nach Art des Produktes beziehungsweise Dienstleistung sollte die Unterneh- mensführung entscheiden, welche Kommunikationsmedien für ihr Unternehmen die geeignetsten sind. [51]
2.2.3. Beschwerdeanalyse
Neben dem Ziel, die Kundenabwanderung durch die wiederhergestellte Kundenzufrie- denheit zu vermeiden, ist das Beschwerdemanagement dafür zuständig, die Produkt- und Dienstleistungsqualität zu verbessern. Dies ist durch die in Kundenbeschwerden enthaltenen Informationen möglich, die mittels quantitativen Methoden, wie zum Bei- spiel der Erstellung von Häufigkeitsverteilungen oder einer Kategorisierung nach Be- schwerdegründen sowie nach qualitativen Methoden, wie beispielsweise durch die Er- stellung eines Ursache-Wirkungs-Diagramms analysiert werden können.[52] Kunden ver- zeihen Unternehmen Qualitätsmängel beziehungsweise andere Probleme bis zu einem gewissen Grad. Sollten jedoch keine Qualitäts- oder Prozessverbesserungen aufgrund der Beschwerden eingeführt werden, ist dies ein Grund für den Kunden, den Anbieter zu wechseln. Um die Beschwerdeursachen festzustellen, Gegenmaßnahmen einleiten zu können und zu vermeiden, dass dieselben Beschwerdegründe zukünftig wieder auftre- ten, ist es für ein Unternehmen unumgänglich die Beschwerden zu analysieren.[53]
Beschwerdeanalyse
- Auswertung der Beschwerdegründe und die Identifikation der tieferliegenden Ursa chen für Kundenprobleme
- Weiterleitung der wichtigen Ergebnisse dieser Analysen in Form von Berichten an relevante Entscheidungsträger beziehungsweise Bereiche im Unternehmen
Die Beschwerdeanalyse kann dem Unternehmen wichtige Informationen zur Prozessverbesserung zur Verfügung stellen und ist damit ein wichtiger Baustein der kontinuierlichen Verbesserung wie sie in der ISO 9001 gefordert wird.
Nachdem die grundlegenden Begriffe des Beschwerdemanagements erläutert wurden, widmet sich der folgende Abschnitt dem Excellence Modell der EFQM und der Frage, inwieweit das Modell herangezogen werden kann, um die Optimierung des Beschwerdemanagements zu unterstützen.
2.3. Das Excellence Modell der EFQM
Ein Selbstbewertungsmodell dient der internen, umfassenden und systematischen Über- prüfung der Prozesse und Leistungen einer Organisation.[54] Es stellt einen Kriterienkata- log auf, um zu bewerten, inwieweit ein Bewertungsobjekt die für eine Klasse von Be- wertungsobjekten „allgemeingültig definierten qualitativen Anforderungen erfüllt“.[55] Unternehmen können Selbstbewertungsmodelle als Werkzeug nutzen, um Stärken und Verbesserungspotentiale zu ermitteln, anzuregen und ihren Geschäftserfolg zu verbes- sern.
In den vergangenen 25 Jahren wurde eine Vielzahl unterschiedlicher Bewertungsmodel- le entwickelt. Viele der vorhandenen Modelle werden häufig für eine spezifische Bran- che, einen Unternehmensbereich oder ein Prozessgebiet angepasst und bauen aufeinander auf (vgl. Abb. 2.3.). So ermittelt Cooke-Davies allein für die Disziplin des Projektmanagements über 30 solcher Modelle.[56]
Abbildung 2.3.: Übersicht über Selbstbewertungsmodelle
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Ahlemann et al. (2005), wenn nicht anders angegeben
Aufgrund der Menge an Modellen würde es den Rahmen dieser Arbeit sprengen, alle aktuell geläufigen Modelle zu beschreiben. Im Folgenden sei daher nur das Excellence Modell der EFQM vorgestellt. Es stellt den in Europa wohl bekanntesten Vertreter der Selbstbewertungsmodelle dar und soll die Grundlage der eigenen Modellerstellung in Kapitel vier sein. Das Excellence Modell wurde erstmals 1988 von der European Foun- dation for Quality Management (EFQM) veröffentlicht und gilt als die europäische Antwort auf die weltweit anerkannten Preise „Malcolm Baldrige National Quality Award“ (USA) und „Deming Preis“ (Japan).
Das Modell beruht auf acht Grundkonzepten, die eine Organisation bedenken soll, um die von der EFQM nicht näher spezifizierte Excellence zu erreichen und all ihre Interes- sengruppen zufriedenzustellen.[60] Exzellente Organisationen setzen sich demnach aus- gewogene Ziele in allen Bereichen und gehen geplant bei der Zielerreichung vor. Sie erreichen diese Ziele und übertreffen in begründeten Fällen sogar die Bedürfnisse ihrer Interessengruppen. Darüber hinaus schaffen exzellente Organisationen einen Kunden- nutzen, indem sie Kundenbedürfnisse und -erwartungen verstehen und antizipieren. Das dritte Grundkonzept zielt auf die Führung ab und fordert, dass Führungskräfte mit Visi- on, Inspiration und Integrität führen und die Zukunft der Organisation aktiv gestalten. Außerdem werden exzellente Organisationen mittels strukturierter, faktenbasierter Pro- zesse gemanagt. Das fünfte Grundkonzept erwartet, dass exzellente Organisationen ihre Mitarbeiter achten und erkennen, dass sie nur durch aktive Mitarbeiter erfolgreich sein können. Desweiteren fördern exzellente Organisationen die Kreativität all ihrer Interes- sengruppen mit dem Ziel, kontinuierliche und systematische Innovationen zu generie- ren. Das vertrauensvolle Gestalten von Partnerschaften wird durch das siebte Grund- konzept beschrieben. Diese Partnerschaften können mit Kunden, gesellschaftlichen Gruppen, Schlüssellieferanten, Bildungsorganisationen oder Nichtregierungsorganisa- tionen eingegangen werden. Schließlich sollen exzellente Organisationen Verantwor- tung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen, indem sie eine ethische Haltung, klare Werte und die höchsten Verhaltensstandards als integrale Bestandteile ihrer Kultur an- sehen.[61]
Aufbauend auf diesen Grundkonzepten leitet die EFQM neun Kriterien ab, die eine Or- ganisation heranziehen soll, um seine eigene Excellence zu bewerten (vgl. Abb. 2.4.). Die Kriterienbewertung soll Organisationen den Aufbau und die kontinuierliche Wei- terentwicklung eines umfassenden Managementsystems (TQM) durch drei strukturelle Elemente erleichtern. Zum ersten betrachtet das Modell mit den sogenannten „Ergebnis- Kriterien“ nicht nur die Resultate, die ein Unternehmen erreicht, sondern fragt darüber hinaus auch, wie es die Ergebnisse erreicht hat. Diese vorgehensorientierten Kriterien nennt es „Befähiger-Kriterien“. Hierin verbirgt sich die grundlegende Erkenntnis des Modells, dass die Bewertung von Ergebnissen nur Informationen über die Vergangen- heit liefert. Erst die Einbeziehung der Befähiger-Kriterien in die Bewertung ermöglicht die Informationensammlung über die Zukunft. Insgesamt definiert sie fünf Befähiger- Kriterien und vier Ergebnis-Kriterien, die das Unternehmen auf ganzheitliche Weise abbilden sollen. Im Sinne der Balanced Scorecard könnte dieses Modellkonstrukt auch als ausbalanciert bezeichnet werden.[62] Außerdem bezieht das EFQM-Modell in seinen Kriterien alle Interessenvertreter des Unternehmens (Stakeholder) im Sinne des TQM ein: es berücksichtigt den Kunden, den Mitarbeiter, externe Partner und die gesamte Gesellschaft. Schließlich liegt dem EFQM-Modell ein Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung zugrunde. Das Unternehmen soll in die Lage versetzt werden, aus der Analyse seiner Ergebnisse zu lernen und seine Vorgehensweise durch Lernen und Inno- vationen zu optimieren.[63]
Abbildung 2.4.: Excellence Model der EFQM
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: DQS (2010)
Im Folgenden seien die einzelnen Kriterien kurz dargestellt.[64] Auf der Befähigerseite unterscheidet das Modell zwischen Führung, Strategie, Partnerschaften & Ressourcen und Prozessen, Produkten und Dienstleistungen. Innerhalb der „Führung“ wird gefragt, inwieweit Führungskräfte die Vision, Mission, Werte und moralischen Grundsätze ent- wickeln und hierfür Vorbilder sind. Darüber hinaus sollen sie die Entwicklung des Ma- nagementsystems und die Leistung der Organisation definieren, verfolgen, überprüfen und fördern. Führungskräfte beschäftigen sich außerdem persönlich mit externen Inte- ressensgruppen und bauen zusammen mit den Mitarbeitern der Organisation eine Kultur der Excellence aus. Die „Strategie“ einer Organisation sieht die EFQM dann als exzel- lent an, wenn Sie auf dem Verständnis der Bedürfnisse und Erwartungen der Interes- sensgruppen und der internen Leistung und Kompetenzen beruht. Außerdem soll sie entwickelt, überprüft, aktualisiert und kommuniziert werden. Hinsichtlich der „Mitar- beiter“ wird eine Organisation als befähigt angesehen, wenn die Personalpläne die Stra- tegie unterstützen, das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter entwickelt werden. Außerdem sollen Mitarbeiter untereinander abgestimmt und dennoch selbständig agie- ren, effektiv kommunizieren und durch ihre Vorgesetzten belohnt, anerkannt und be- treut werden. Im Befähiger-Kriterium der „Partnerschaften & Ressourcen“ lässt das Modell bewerten, ob Partner, Lieferanten, Finanzen, Gebäude, Einrichtungen, Material, Technologien, Informationen und Wissen für den nachhaltigen Nutzen gesteuert wer- den. Schließlich fragt das Kriterium der „Prozesse, Produkte und Dienstleistungen“, inwieweit Prozesse, Produkte und Dienstleistungen entwickelt und gemanagt werden. Darüber hinaus soll bewertet werden, ob Produkte und Dienstleistungen effektiv bewor- ben, hergestellt, geliefert und gemanagt werden. Außerdem sollen auch Kundenbezie- hungen gemanagt und vertieft werden.
Die Ergebnis-Seite des Modells unterteilt sich in die Kriterien kundenbezogene, mitarbeiterbezogene, gesellschaftsbezogene und Schlüsselergebnisse. Hierbei hinterfragt das Modell, was die Organisation im Hinblick auf die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter und ihrer externen Kunden erreicht, wie die Gesellschaft die Organisation wahrnimmt und was die Organisation in Bezug auf ihre geplanten Leistungen erreicht.[65]
Jedes der neun Hauptkriterien wird durch mehrere Teilkriterien beschrieben. Diesen Teilkriterien sind wiederum mehrere Orientierungspunkte zugeordnet (vgl. Abb. 2.5.).
Abbildung 2.5.: Beispiel des Befähiger-Kriteriums „Führung“
Hauptkriterium: (1) Führung
Teilkriterium: (1a) Führungskräfte entwickeln die Vision, Mission, Werte und ethischen Grundsätze und sind Vorbilder.
Führungskräfte exzellenter Organisationen:
- fixieren und kommunizieren klar Richtung und strategische Perspektive. Sie bringen ihre Mi- tarbeiterinnen und Mitarbeiter so zusammen, dass diese den Hauptzweck und die Ziele der Or- ganisation unterstützen und verwirklichen.
- sichern die Zukunft der Organisation, indem sie den Hauptzweck definieren und kommunizie- ren, der die Grundlage für ihre Vision, Werte, der ethischen Grundsätze und der Verhaltens- weisen der Organisation bildet.
- treten für die Werte der Organisation ein und sind Vorbilder in Bezug auf Charakter, soziale Verantwortung und ethisches Verhalten sowohl innerhalb als auch au ß erhalb der Organisati- on.
- fördern die Entwicklung der Organisation durch gemeinsame Werte, Zuverlässigkeit, ethische Grundsätze und eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit.
- sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anständig handeln und die höchsten Standards moralischen Verhaltens einhalten.
- entwickeln eine gemeinsame Führungskultur für die Organisation undüberprüfen und verbes- sern die Effektivität des persönlichen Führungsverhaltens.
Quelle: Felchlin (2009), S. 12
Im Zuge der Selbstbewertung soll das jeweilige Unternehmen seine eigene Praxis gege- nüber diesen Teilkriterien und Orientierungspunkten spiegeln. Dabei verzichtet das Ex- cellence Modell jedoch darauf, spezifische Fragen zu stellen. Vielmehr definiert es ei- nen eigenen allgemeinen Satz an Fragen - jeweils für die Befähiger- und die Ergebnis- seite (vgl. Abb 2.6.). Anhand dieses allgemeinen Fragensatzes soll der Bewerter ge- zwungen werden, nicht nur die einzelnen Orientierungspunkte, sondern das gesamte Teilkriterium und seine Verknüpfung mit anderen Teilkriterien bei der Bewertung zu betrachten. Dieser generische Ansatz ermöglicht eine umfassende Betrachtung bei der Bewertung, erschwert jedoch den Bewertungsprozess gerade für ungeübte Assessoren.
Abbildung 2.6.: Aufbau der RADAR-Bewertung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Felchlin (2009), S. 13; vgl. auch EFQM (1999 - 2003), S. 27
Die EFQM bezeichnet diese Bewertungsmethode als RADAR-Logik basierend auf den Anfangsbuchstaben der Bewertungselemente im Englischen: Results, Approach, Dep- loyment sowie Assessment und Review.[66] Anhand der gezeigten Fragen kann der As- sessor bestimmen, inwieweit die Aussagen der Teilkriterien auf die Praxis im unter- suchten Unternehmen zutreffen. Hierfür steht ihm eine 20-stufige Prozentskala zur Ver- fügung. Insgesamt kann der Assessor so 1000 Punkte vergeben - je 500 Punkte für die Befähiger-Kriterien als auch die Ergebnis-Kriterien. Die einzelnen Kriterien sind jedoch stark unterschiedlich gewichtet, wobei die kundenbezogenen und Schlüsselergebnisse mit je 150 Punkten den höchsten Stellenwert einnehmen (vgl. Abb. 2.4.).
Mit seiner Einführung hat sich das Excellence Modell der EFQM schnell als länder- und branchenübergreifender Standard für die Bewertung von Organisationen etabliert. Im Zuge des assoziierten EFQM Excellence Award lässt sich jedes Jahr eine Vielzahl an Unternehmen auf Basis des Modells bewerten. Dies verwundert nicht, wirbt die EFQM doch damit, dass die Gewinner des Awards nur fünf Jahre nach Teilnahme ein Verkaufswachstum von 77% erzielten. Darüber hinaus seien die Erträge um 18% gewachsen und die Umsatzkosten um 4,4% gesunken.[67]
[...]
[1] vgl. Wrenn (2009)
[2] vgl. Kupillas (2009)
[3] vgl. Tax & Brown (2000), S. 94 ff.
[4] vgl. Hart et al. (1990) , S. 105
[5] Fürst (2005), S. 157 ff.
[6] Die Datenbank emerald wurde nach dem Begriff „complaint management“ durchsucht.
[7] Haeske (2001), S. 16 f.
[8] Sobolewski (2005), S. 16
[9] Ullmann & Peill (1995), S. 1516 f.
[10] Richins (1983), S. 68 ff.
[11] Adamson & Goodman (1993), S. 439 ff.
[12] Tax & Brown (2000), S. 94 ff.
[13] Hart et al. (1990), S. 128 ff.
[14] vgl. Stauss / Seidel (2007), S. 49
[15] Fürst (2005), S.10
[16] vgl. Stauss/Seidel (1998), S.33 und 36; vgl. Stauss / Seidel (2007), S. 52 f.
[17] vgl. Hart et al. (1990), S. 106 f.
[18] vgl. Firnstahl (1989), S. 88
[19] Stauss/Seidel (2007), S.49
[20] vgl. ebenda, S. 49 f.
[21] vgl. Stauss / Seidel (1998), S.30; vgl. Stauss / Seidel (2007), S.50
[22] vgl. Schöler (2009), S. 64„Ausgangspunkt der vertieften Beschäftigung mit Kundenbeschwerden war die zunehmende Auseinandersetzung mit Verbraucherinteressen in den USA seit dem Ende der 1960er Jahre, die sich in der Konsumerismusbewegung manifestierte und zum Ziel hatte, die „Rechte und Macht der Verbraucher gegenüber den Anbietern zu stärken“
[23] vgl. Schöler (2009), S.65 ff.
[24] vgl. Fürst (2005), S. 10
[25] vgl. Stauss/Seidel (1998), S. 63; vgl. Fürst (2005), S. 33
[26] vgl. Stauss/Seidel (2007), S.79
[27] vgl. Schöler (2009), S. 91 und S. 95
[28] vgl. Stauss/Seidel (1998), S. 66
[29] vgl. Stauss/Seidel (2007), S. 82
[30] vgl. Fürst (2005), S. 34
[31] vgl. Fürst (2005), S. 46
[32] vgl. Haeske (2001), S. 49
[33] vgl. Fürst (2005), S. 34; vgl. Haeske (2001), S. 48 ff.
[34] vgl. Fürst (2005), S. 34
[35] vgl. Stauss / Seidel (2007), S. 146
[36] vgl. Stauss / Seidel (1998), S. 195
[37] vgl. Hart et al. (1990), S. 108
[38] vgl. Fürst (2005), S. 34
[39] vgl. Haeske (2001), S. 54 f.
[40] vgl. Fürst (2005), S. 34
[41] vgl. Haeske (2001), S. 50
[42] vgl. Niefind / Wiegran (2010), S. 57
[43] vgl. Fürst (2005), S. 47
[44] vgl. Riemer (1986), S. 90
[45] vgl. Fürst (2005), S. 36
[46] vgl. Fürst (2005), S. 34
[47] vgl. Brock (2009), S. 76
[48] vgl. Fürst (2005), S. 36
[49] vgl. Schöler (2009), S. 98
[50] vgl. Fürst, S. 36 f
[51] vgl. Stauss / Seidel (1998), S. 75
[52] vgl. Schöler (2009), S. 48 ff. und 130 ff.; vgl. Stauss / Seidel (2007), S. 269 ff. und 299 ff.
[53] vgl. Haeske (2001), S. 90
[54] vgl. Stein (2001), S. 1
[55] Ahlemann et al. (2005), S. 14 f.
[56] vgl. Cooke-Davies (2002), S. 1
[57] vgl. Stein (2001), S. 2 ff.
[58] vgl. ebenda, S. 5 f.
[59] vgl. Scheske (2004), S. 30
[60] vgl. Moll (2009), S. 13
[61] vgl. EFQM (1999 - 2003), S. 7 ff.
[62] vgl. Kaplan & Norton (1997), S. 11 ff.
[63] vgl. EFQM (1999 - 2003), S. 7 ff.
[64] vgl. Moll (2009), S. 14
[65] vgl. Schiersmann et al. (2001), S. 31
[66] vgl. EFQM (1999 - 2003), S. 27
[67] vgl. CQE (2005), S. 3
- Citar trabajo
- Diplomkauffrau (FH) Sandra Peters (Autor), 2011, Entwicklung eines Bewertungsmodells für das Beschwerdemanagement auf Basis der EFQM, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/187969
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