Das Thema Frauen in Führungspositionen wird seit vielen Jahren immer wieder breit in der Medienlandschaft diskutiert. Immer noch sind weibliche Führungskräfte in Wirtschaft, Wissenschaft und Non-Profit-Organisationen die Ausnahme und verdienen im Durchschnitt weniger als Männer in vergleichbaren Positionen.
Dieses Thema gewinnt – durch die Diskussion um die Einführung einer verpflichtenden Frauenquote und einem drohenden Fachkräftemangel – zunehmend an Bedeutung. Zahlreiche Studien bestätigen, dass gemischtgeschlechtliche Teams einen Mehrwert für Unternehmen darstellen können (Bramer/Millington/Pavelin 2009). Jedoch besteht zwischen diesen Ergebnissen und der Organisationsrealität ein erheblicher Unterschied. Wo liegen die Gründe für den geringen Frauenanteil in Führungspositionen?
Nach Havenith (2003) verhindern neben traditionellen Rollenerwartungen und Geschlechtsrollenbildern auch Diskriminierungsmechanismen in den Organisationen den Aufstieg von Frauen. Können sich Organisationen erlauben, angesichts des fortschreitenden gesellschaftlichen Wandels und dem Übergang von Industrie- zur Informationsgesellschaft, einen großen Teil ihrer „Talente“ zu verlieren? Nein – es sollten alle Ressourcen zur Lösung der anstehenden organisationalen und gesellschaftlichen Heraus-forderungen genutzt werden. Das Qualifikationspotential des einzelnen Mitarbeiters muss dabei zum strategischen Erfolgsfaktor ausgebaut werden. Mentoring – als Teil der Personalentwicklungsstrategie – kann als Schlüssel zum Erfolg bei der Förderung von Frauen in Führungspositionen dienen, welches sowohl die Anforderungen von Organisationen mit denen der Umwelt und des Mitarbeiters vereinbart.
Das übergeordnete Erkenntnisinteresse dieser Arbeit besteht darin, aufzuzeigen inwieweit sich „Mentoring als Instrument der Personalentwicklung zur Förderung von weiblichen Führungskräften in Non-Profit-Organisationen“ eignet. In diesem Zusammenhang sieht das konkrete methodische Vorgehen wie folgt aus:
In Kapitel 2 erfolgt in einem ersten Schritt die Eingrenzung des theoretischen Rahmens dieser Arbeit, eine Begriffsbestimmung zur Personalentwicklung sowie eine Systematisierung der Instrumente der Personalentwicklung. Die Darstellung von Mentoring als Instrument der Personalentwicklung bestimmt den Folgeteil (Kap. 3). Daran knüpft die Darstellung von Strukturbesonderheiten von Non-Profit-Organisationen (Kap. 4) sowie ein Anwendungsbeispiel von Mentoring als Instrument der Personalentwicklung (Kap. 5).
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen und Eingrenzung
2.1 Grundlagen der Personalentwicklung
2.1.1 Begriffsbestimmung Personalentwicklung
2.1.2 Struktur und Strategie der Personalentwicklung
2.1.3 Instrumente der Personalentwicklung
3 Mentoring als Instrument der Personalentwicklung
3.1 Begriff Mentoring
3.2 Ziele und Nutzen von Mentoring
3.3 Formen des Mentoring
3.4 Mentoring in Abgrenzung zu anderen Instrumenten
3.5 Mentoring für Frauen
3.6 Rolle und Aufgaben von Mentoren
3.7 Qualitätstandards im Mentoring
4 Non-Profit-Organisationen
4.1 Besonderheiten der Führung in Sportorganisationen
4.2 Auswirkungen auf Mentoring Programme
5 Mentoring in der Praxis einer NPO
5.1 Hintergründe und Ziele
5.2 Umsetzungsstrategie
5.3 Umsetzung
6 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Teilsysteme des Personal-Managements (Berthel/ Becker 2010, S. 22)
Abb. 2: Einordnung der PE (Neuberger 1994, S. 13)
Abb. 3: Drei Säulen der PE (Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, S. 7)
Abb. 4: Fördermöglichkeiten der PE (Berthel/Becker 2010, S. 471)
Abb. 5: Instrumente & Basistechniken der PE (Rysckka 2010, S. 93)
Abb. 6: Formen des Mentoring (Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, S. 394)
Abb. 7: Formen des Lernens (Shea 1994, S. 25)
Abb. 8: Abgrenzung Mentoring zu Coaching (Becker 2010, S. 547)
Abb. 9: Mentoring - Ziele, Inhalte und Beteiligte (Becker 2010, S. 548)
Abb. 10: Phasen eines systematischen Mentorings (Becker 2009, S. 549)
Abb. 11: Mentoring-Standards (Forum Mentoring 2010, S. 9)
Abb. 12: Konzept Gender Mainstreaming (LSB 2010)
Abb. 13: Design Mentoring-Programm LSB Nds. (LSB 2010)
Abb. 14: Frauen in Führungspositionen im Sport in Nds. (LSB 2008)
Abb. 15: Flyer "Fit4Führung" (LSB 2010)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Das Thema Frauen in Führungspositionen wird seit vielen Jahren immer wieder breit in der Medienlandschaft diskutiert. Immer noch sind weibliche Führungskräfte in Wirtschaft, Wissenschaft und Non-Profit-Organisationen die Ausnahme und verdienen im Durchschnitt weniger als Männer in vergleichbaren Positionen.
Dieses Thema gewinnt - durch die Diskussion um die Einführung einer verpflichtenden Frauenquote und einem drohenden Fachkräftemangel - zunehmend an Bedeutung. Zahlreiche Studien bestätigen, dass gemischtgeschlechtliche Teams einen Mehrwert für Unternehmen darstellen können (Bramer/Millington/Pavelin 2009). Jedoch besteht zwischen diesen Ergebnissen und der Organisationsrealität ein erheblicher Unter- schied. Wo liegen die Gründe für den geringen Frauenanteil in Führungspositionen?
Nach Havenith (2003) verhindern neben traditionellen Rollenerwartungen und Ge- schlechtsrollenbildern auch Diskriminierungsmechanismen in den Organisationen den Aufstieg von Frauen. Können sich Organisationen erlauben, angesichts des fortschrei- tenden gesellschaftlichen Wandels und dem Übergang von Industrie- zur Informations- gesellschaft, einen großen Teil ihrer „Talente“ zu verlieren? Nein - es sollten alle Res- sourcen zur Lösung der anstehenden organisationalen und gesellschaftlichen Heraus- forderungen genutzt werden. Das Qualifikationspotential des einzelnen Mitarbeiters muss dabei zum strategischen Erfolgsfaktor ausgebaut werden. Mentoring - als Teil der Personalentwicklungsstrategie - kann als Schlüssel zum Erfolg bei der Förderung von Frauen in Führungspositionen dienen, welches sowohl die Anforderungen von Or- ganisationen mit denen der Umwelt und des Mitarbeiters vereinbart.
Das übergeordnete Erkenntnisinteresse dieser Arbeit besteht darin, aufzuzeigen in- wieweit sich „Mentoring als Instrument der Personalentwicklung zur Förderung von weiblichen Führungskräften in Non-Profit-Organisationen“ eignet. In diesem Zusam- menhang sieht das konkrete methodische Vorgehen wie folgt aus: In Kapitel 2 erfolgt in einem ersten Schritt die Eingrenzung des theoretischen Rahmens dieser Arbeit, eine Begriffsbestimmung zur Personalentwicklung sowie eine Systemati- sierung der Instrumente der Personalentwicklung. Die Darstellung von Mentoring als Instrument der Personalentwicklung bestimmt den Folgeteil (Kap. 3). Daran knüpft die Darstellung von Strukturbesonderheiten von Non-Profit-Organisationen (Kap. 4) sowie ein Anwendungsbeispiel von Mentoring als Instrument der Personalentwicklung (Kap. 5). Den Abschluss dieser Arbeit bildet eine Gesamtreflexion der gesammelten Erkenntnisse sowie ein Ausblick im Kontext der gewonnen Ergebnisse.
2 Grundlagen und Eingrenzung
Der Bereich des Personalwesens1 stellt heutzutage ein weites und nicht klar definiertes Aufgabenfeld dar, wie unter anderem Arnold (2006) treffend feststellt. Viele Jahre wurden die Aufgaben des Personalwesens aus Sicht der traditionellen Personalwirtschaft definiert. Diese umfassten dabei die Handlungsfelder Personalmarketing, Personalbeschaffung, Personalverwaltung und Personalentwicklung (PE)2 (vgl. Müller 2004). Auf eine Darstellung der Entwicklungsphasen des Personalwesens soll an dieser Stelle verzichtet werden, da diese in umfassender Weise von Wunderer/ Kuhn (1995) vorgenommen wurde (vgl. Arnold 2003, S. 6 f.).
Die Personalarbeit im Unternehmen hat sich im Zuge von umfassenden Wandlungs- und Reorganisationsprozessen in den vergangenen Jahren zu einem vielfältigen und äußerst ausdifferenzierten Handlungsfeld entwickelt. Insbesondere die Entwicklungen in den 1980er Jahren in den USA, welche eine proaktive und strategische Ausrichtung der Personalarbeit als Teil des übergreifenden Managementsystems und -prozess in den Fokus der Betrachtung rückt, hat den Begriff des Personalmanagements oder Human Ressource Management herausgebildet (vgl. Müller 2004, S. 130).
Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll einem modernen Verständnis von Personalmanagement gefolgt werden (vgl. Berthel/ Becker 2010), welches weit über den Blick des traditionellen Personalwesens und die damit verbundene rein operative Abwicklung von PE und Verwaltungsaufgaben hinausgeht (ebd., S. 142).
Da im Hinblick auf die Fragestellung dieser Arbeit nur einzelne Elemente des Personalmanagements von Relevanz sind, soll dieser Bereich weiter eingegrenzt werden und im weiteren Verlauf ein Überblick über das zugrunde gelegte Verständnis von PE aus Sicht des Autors3 gegeben werden. Dabei folgt der Autor bei der systematischen Einordnung der PE im Gesamtsystem des Personalmanagements den Ausführungen von Berthel/ Becker (2010). Die verschiedenen Teilsysteme des Personalmanagements-Modells zeigt im Überblick Abb. 1.
Dieses Modell stellt zwar eine sehr vereinfachte Darstellung der verschiedenen Teilsysteme dar, liefert jedoch einen komprimierten Überblick sowie eine Abgrenzung zwischen den einzelnen Handlungsfeldern. Auf eine detaillierte Darstellung der Subsysteme wird an dieser Stelle verzichtet, da für den Kontext dieser Arbeit der Fokus auf den Bereich der PE gelegt werden soll.
2.1 Grundlagen der Personalentwicklung
Wie im vorangegangen Abschnitt bereits deutlich wurde, stellt die PE zwar im Kontext des Personalmanagements nur eine wissenschaftliche Teildisziplin dar, jedoch in einer stark ausdifferenzierten Art und Weise und mitunter unterschiedlichen Ausprägungen und Zielrichtungen.
2.1.1 Begriffsbestimmung Personalentwicklung
„Personalentwicklung wird in verschiedenen Disziplinen mit unterschiedlichen Ob- jektbereichen, Zielen und Methoden bearbeitet. [R] Diese Unterschiede beruhen auf divergierenden Auffassungen hinsichtlich der theoretischen Grundlage der Personalentwicklung. Einerseits besteht die Auffassung, dass es bei Personalent- wicklung um die Entwicklung des Menschen geht [R] andererseits kann Personal- entwicklung so verstanden werden, dass Unternehmen die von ihnen bezahlte Ar- beitskraft möglichst produktiv einsetzten wollen“ (Ridder 2009, S. 135).
Schon Neuberger (1994) hat in seinen Ausführungen 19 verschiedene Definitionen der Personalentwicklung angeführt. Dies zeigt zum einen, dass gerade in der wissenschaftlichen Diskussion kein Konsens über eine einheitliche Definition bzw. eine klare Abgrenzung zu zum Teil synonym verwendeten Begriffen wie betriebliche Weiterbildung besteht. Weiterhin soll eine klare Abgrenzung zu anderen Bereichen wie Organisationsentwicklung4 vorgenommen werden.
Zum anderen spiegeln unterschiedliche Definitionen und Ansätze auch unterschiedliche Sichtweisen - wie Perso nalentwicklung verstanden wird - in den jeweiligen Organisationen5 wider (vgl. Krämer-Stürzel 2008, S. 26).
„Personalentwicklung (PE) wird in der Theorie und Praxis uneinheitlich definiert. Weite und enge Begriffsfassungen stehen nebeneinander. Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung“ (Becker 2004, S. 1502).
Auch die Autoren Krämer-Stürzl (2008) sowie Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen (2008) stellen in ihren Beiträgen fest, dass der Bereich PE seit einigen Jahren gewaltigen Veränderungen unterliegt, die sowohl Praktikern in der Unternehmenspraxis als auch Studierenden und Lehrenden zunehmend eine Orientierung erschweren. Es entstehen Fragen „Was gehört zur Personalentwicklung?“ oder „Welche Instrumente werden ein- gesetzt?“ (ebd., S. VII). Eine direkte Antwort gestaltet sich als zunehmend schwierig. Kommt doch auch Krämer-Stürzel (2008, S. 24) zu dem Schluss, dass „es keine ein- heitliche Definition von Personalentwicklung“ gibt. Deshalb soll an dieser Stelle keine gänzlich neue Definition geschaffen werden, „sondern vielmehr eine Begriffsfassung gewählt werden, die die meisten der übereinstimmenden benutzten Merkmale enthält [R] und sich als zweckmäßig erweist“ (Berthel/ Becker 2010, S. 388).
„Unter Personalentwicklung ist die Summe von Tätigkeiten zu verstehen, die für das Personal nach einem einheitlichen Konzept systematisch vollzogen werden. Sie hat, in Bezug auf einzelne Mitarbeit aller Hierarchieebenen eines Betriebes, Veränderungen ihrer Qualifikationen und/oder Leistungen durch Bildung, Karriere- planung und Arbeitsstrukturierung zum Gegenstand. Sie geschehen unter Berück- sichtigung des Arbeitskontextes, wobei ihre Orientierungsrichtung die Erreichung (Erhöhung des Erreichungsgrades) von betrieblichen und persönlichen Zielen ist. Bereits diese Orientierung legt eine spezifische Art und Weise der Erfüllung der Personalentwicklungsaufgaben nahe: die Zusammenarbeit der Betroffenen bei der Bedarfsermittlung, Programmplanung und -durchführung sowie Kontrol- le/Evaluation. Sie kann ergänzt werden um die Transfersicherung“ (Berthel & Be- cker 2010, S. 388).
Personalentwicklung kann im Kontext von Organisationen jedoch nicht isoliert betrach- tet werden, sie ist automatisch in andere Bereich mit eingebunden. Neuberger (1994, S. 12 f.) stellt in diesem Zusammenhang fest, dass prinzipiell jede Maßnahme im Betrieb gewollt oder ungewollt auch Personalentwicklung ist, „da jegliche Veränderungen der Arbeitsbedingungen individuelle, interpersonelle und/oder organisatorische Anpassungsreaktionen in allen Systemkomponenten der Arbeitsorganisation nach sich zieht“ (Berthel/ Becker 2010, S. 391).
„Weder eine isolierte Personalentwicklung noch eine isolierte Organisationsent- wicklung ist in der Lage, die anstehenden Aufgaben im Rahmen einer „lernenden Unternehmung“ zu bewältigen. Vielmehr gilt es im Sinne eines integrativen Vorge- hens, die individuelle Lernebene mit der Gruppen- sowie der organisationalen Lern- und Entwicklungsebene stärker zu verknüpfen. Erforderlich ist deshalb die Integration von Personal- und Organisationsentwicklung (Drosten 1996, S. 79).
2.1.2 Struktur und Strategie der Personalentwicklung
In den bisherigen Ausführungen konnte dargestellt werden, dass es vielfache Definitio- nen von PE gibt. Weiterhin existieren unterschiedliche Ansätze6 und Strategien7, wie PE in Organisationen umgesetzt bzw. wie PE kategorisiert werden kann. „Die Strategie der Personalentwicklung ist aber eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Strategie. Aus diesem Grund gelten die allgemeinen Ansätze zu Strategie- findungsprozessen nur mit Einschränkung“ (Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, S. 7). Aus diesem Grund soll an dieser Stelle eine Strukturierung der Personalentwicklung vorgenommen werden, denn „ohne Struktur und Fachwissen über die Personalentwicklungsinstrumente ist die Entwicklung einer Personalentwicklungsstrategie für Unternehmen unmöglich (ebd., S. 7).
Aus methodischer Sicht kann es daher als sinnvoll erachtet werden, den Versuch zu unternehmen die unterschiedlichen Instrumente8 und Methoden9 der PE in sinnvollerweise zu kategorisieren. Berthel/Becker (2010, S. 421 f.) schlagen in ihren Ausführung deshalb eine Strukturierung der Personalentwicklungsarten in die drei Bereiche „Bildung“10, „Arbeitsstrukturierung“11 und „Karriereplanung (Versetzung)“12 vor. Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen (2008, S. 7 f.) nimmt die Entwicklung der letzten Jahre im Sektor der PE ebenfalls zum Anlass eine ähnliche Unterscheidung vorzunehmen. Dabei untergliedert er die PE in „drei relativ trennscharf voneinander zu unterscheidende Gebiete, [R] trennscharf insofern als ihre Funktionsweise, ihre Gestaltung und ihre pädagogische Wirkweise voneinander verschieden sind“.
Er unterscheidet dabei zwischen den drei Säulen „Bildung“13, „Förderung“14 und „Arbeitsstrukturierung“15 (vgl. Abb. 3).
2.1.3 Instrumente der Personalentwicklung
„Was aber ist Personalentwicklung jenseits der Definitionen und Grundtheorien in der Praxis und vor allem welche Instrumente gehören dazu?“ [R] Dabei werden unter Instrumenten klar beschreibbare einzelne Maßnahmen mit eigenständiger Wirkungsweise verstanden, die je nach Bedarf von der Personalentwicklung ein- gesetzt werden können“ (Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, S. 7).
In der Unternehmenspraxis besteht diesbezüglich bei den Personalentwicklern häufig ein Defizit in Bezug auf deren Kenntnisse, wie viele und welche Personalentwicklungsinstrumente überhaupt existieren und welche Wirkung sie haben.
Berthel/ Becker (2010, S. 470 f.) greifen bei ihrer Unterscheidung der verschiedenen PE-Instrumente - wie in Abb. 4 dargestellt - auf eine Systematisierung nach ihrer räumlichen und zeitlichen Nähe zum Arbeitsplatz zurück, welche durch Conradi (1983, S. 22 ff.) entwickelt wurde. Wunderer (2007) sieht darin den Vorteil, „dass sie sich auf das Verhältnis der Maßnahme zur Position des Aspiranten bezieht und damit die Richtung der Qualifizierung unter technischen-instrumentellen Aspekten betont“. Dabei unterscheiden sie zwischen den Hauptkategorien Personalentwicklung „on-the-job“16 und „off-the-job“17, welche den mit Abstand größten Teil der Maßnahmen abdecken. Mag (1998, S. 151) merkt kritisch an, dass eine weitere Differenzierung der o.g. Kategorien nicht als sinnvoll erscheint und „lediglich Orchideen darstellen”.
Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen (2008, S. 8 f.) hält bei seiner Systematisierung der PE-Instrumente am o.g. Drei-Säulen-Modell fest. Er unterscheidet dabei in „Instrumen- te der Personalbildung“18, „Instrumente der Personalförderung“19 und „Instrumente der Arbeitsstrukturierung“20. Ergänzend ist jedoch anzumerken, dass es zwischen den ein- zelnen Instrumenten Überschneidungen gibt, diese nicht gänzlich voneinander isoliert zu betrachten sind und „vielfach ist die praktische Personalarbeit in diesem Feld nur sinnvoll als Kombination von Maßnahmen aus allen drei Bereichen“ zu sehen (Berthel/ Becker 2010, S. 468). Eine etwas andere Vorgehensweise bei der Einteilung der PE- Instrumente wählen Ryschka et al. (2010, S. 93). Sie unterscheiden in „Instrumente und Basistechniken der Personalentwicklung“ wie auch in Abb. 5 dargestellt. Dabei dif- ferenzieren sie in „Beratungs- u. betreuungsorientierte Ansätze der PE“21, „Arbeitsinte- grierte Ansätze der PE“22, „Aufgabenorientierte PE“23, „Teamorientierte Ansätze“24, „Verhaltenstraining“25 sowie „Basistechniken der Personalentwicklung“26.
3 Mentoring als Instrument der Personalentwicklung
„Ganz allgemein lässt sich Mentoring definieren als ein gezielter Aufbau einer Beratungs- und Unterstützungsbeziehung zwischen einer erfahrenen Führungskraft und einer Nachwuchskraft, der Führungs- und Entwicklungspotential zugeschrieben wird und soll den Weg zur Übernahme einer höheren Führungsposition ermöglichen“ (Dolff/ Hansen 2002, S. 2).
In den 1970er Jahren wurde in den USA die antike Tradition (vgl. 3.1) des Mentorings und ihre Karriere fördernde und unterstützende Funktion geradezu „neu“ entdeckt (vgl. Peters 2004, S. 8). In Deutschland ist Mentoring im Gegensatz zu den USA erst relativ spät aufgegriffen worden und wird seit den 1980er, intensiv sogar erst seit den 1990er Jahren, in der Organisations- und Personalentwicklung sowie als explizites Instrument der Frauenförderung thematisiert. Peters (2004, S. 8) sieht Mentoring als „eine erfolgreiche gesellschaftsinnovative Strategie, die in den Phasen des Wandels von der Industrie zur Dienstleistungsgesellschaft wieder entdeckt wurde“.
Betrachtet man nun die bisherigen Ausführungen zur Systematisierung von PE (vgl. Kap. 2.1.3), herrscht Einigkeit unter den Autoren, dass Mentoring mittlerweile ein etab- liertes Instrument der Personalförderung im Bereich der PE darstellt. Sowohl die Autoren Berthel/ Becker (2010, S. 409 ff.), Becker (2009, S. 409 ff.) sowie Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen (2008, S. 293) verweisen in ihren Ausführungen da- rauf, dass Mentoring als Instrument der PE im Bereich der „(Karriere-) Förderung“ der Mitarbeitenden einzuordnen ist. Auch Ryschka et al. (2010, S. 95) führt Mentoring als ein Instrument der PE auf, wählt jedoch - bedingt durch seine ausschließliche Fokus- sierung auf Instrumente der PE - bei seiner Systematisierung eine andere Einordnung (vgl. Abb. 5) und bezeichnet Mentoring als „Beratungs- und betreuungsorientierten Personalentwicklungsansatz“.
Mentoring kann somit als ein Instrument der PE bezeichnet werden, welches die berufliche und persönliche Entwicklung sowie die Karriereförderung der Mitarbeitenden zum Ziel hat und sich klar von anderen Instrumenten PE abgrenzen lässt (vgl. 3.4).
3.1 Begriff Mentoring
Der Begriff des Mentorings geht auf die griechische Sage des Odysseus zurück. Dieser übertrug die Erziehung seines Sohnes Telemachos in seiner Abwesenheit - als er in den trojanischen Krieg zog - an seinen Vertrauten Mentor. Mentor stellte für Tele- machos Vaterfigur, Vertrauter, Lehrer und Berater dar. Entsprechend dieses histori- schen Prinzips ist Mentoring eine Art des längerfristigen Lernens bzw. ein umfassender Prozess zur individuellen Personen- und Persönlichkeitsförderung (vgl. Reichelt 2008,S. 391).
[...]
1 Personalwesen wird in unterschiedlichen Publikationen auch synonym mit Personalwirtschaft, Personalmanagement, Personalpolitik oder Human Ressource Management verwendet und bezeichnet im Allgemeinen den Bereich der Betriebswirtschaft, der sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit bzw. dem Personal auseinandersetzt (vgl. Berthel/ Becker 2010, S. 18).
2 Gleichbedeutend wird in der Literatur der Begriff auch als Human-Ressources verwendet (ebd., S. 11).
3 Zur Verbesserung der Lesbarkeit werden in dieser Arbeit Personenbezeichnungen in der männlichen Form verwendet, gemeint sind dabei in allen Fällen Frauen und Männer.
4 Organisationsentwicklung (OE) beschreibt PE im weiten Sinne. Auf die individuellen Maßnahmen der Bildung und der Förderung aufbauend, erweitert OE die PE um Gruppenarbeit, Teamarbeit und Projektar- beit. Es ist eine Strategie des geplanten und systematischen organisationalen Wandels durch Beeinflus- sung von Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten unter größtmöglicher Berücksichtigung der betroffenen Mitarbeiter (vgl. Becker 2009, S. 771). „Durch die Ausrichtung auf die Mitarbeiter wird Personalentwicklung von der so genannten Organisationsentwicklung (eigentlich Entwick- lung des Betriebs) abgegrenzt: Letztere bezieht zusätzlich zur personellen auch die strukturelle Seite des Arbeitsvollzugs und deren Veränderungen mit ein. Dennoch sind enge, korrespondierende Rückwirkungen gegeben“ (Berthel/ Becker 2010, S. 389).
5 Der Begriff Organisation wird im Kontext dieser Arbeit synonym für Betriebe, Unternehmungen, Verbände und Vereine verwendet.
6 Unterschiedliche Ansätze der PE haben u.a. Felsch (1996) sowie Peterke (2006) beschrieben.
7 „Strategien beziehen sich auf die Ziele im Unternehmen und das zu Tuende bzw. dessen Planung“ (Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, S. 7).
8 „Dabei werden unter Instrumenten klar beschreibbare einzelne Maßnahmen mit eigenständiger Wirkwei- se verstanden, die je nach Bedarf von der Personalentwicklung eingesetzt werden können“ (ebd., S. 7).
9 Einige Autoren u.a. Bethel/Becker (2010, S. 468) sprechen auch von PE-Methoden, wenn eine sehr enge Verzahnung zwischen den Personalentwicklungsbereichen besteht und eine eindeutige Zuordnung zu einem Bereich nicht möglich ist. Als Beispiel kann hier der Qualitätszirkel angeführt werden (Fortbildung und Umstrukturierung des Arbeitsfeldes).
10 „Bildung als Vorgang ist mit Lernen gleichzusetzten, das zumeist über theoretische Einsicht vollzogen wird. [R] Die hier angesprochene berufliche respektive betriebliche Bildung ist von der Allgemeinbildung abzugrenzen. [R] Man versteht unter beruflicher Fortbildung alle Maßnahmen, die das Ziel haben, berufliche Kenntnisse und Fertigkeiten festzustellen, zu erhalten oder der technischen Entwicklung anzupassen oder einen beruflichen Aufstieg zu ermöglichen“ (ebd., S. 422).
11 „Unter Arbeitsstrukturierung ist die Gestaltung von Inhalt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit auf der Ebene eines Arbeitsplatzes innerhalb einer konkreten Arbeitssituation zu verstehen“ (ebd., S. 438).
12 „Der individuelle berufliche Werdegang ist Gegenstand der Karriereplanung. Dabei wird hier unter Kar- riere jede beliebige Stellenfolge einer Person im betrieblichen Stellengefüge verstanden“ (ebd., S. 452).
13 „Bildung als der Bereich, der auf Begründung, den Erhalt und die Erweiterung des Wissens zählt“ (Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, S. 8).
14 „Dabei geht es weniger darum Wissen zu vermitteln, was eher auf die Qualifikation zielt. Es geht im wahrsten Sinne des Wortes um fördernde, unterstützende, entwickelnde Angebote und Möglichkeiten für die Mitarbeiter eines Unternehmens, was eher auf den Bereich Kompetenz zielt“ (ebd., S. 8).
15 „»Ist die Gestaltung von Inhalt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit zu verstehen.«“ (ebd. S. 8).
16 „Maßnahmen, die unmittelbar am Arbeitsplatz im Vollzug der Arbeit stattfinden“ Berthel/ Becker (2010, S. 470 f.).
17 „Bezieht sich auf die Weiterbildung, die üblicherweise in räumlicher, zeitlicher (bisweilen auch inhaltlicher) Distanz zur Position stattfindet“(ebd., S. 471).
18 „Berufsausbildung, Einarbeitung, Integration und Anlernen neuer Mitarbeiter, Training on the job und Training near the Job, Training off the Job, E-Learning, Web Based Learning, Telelearning und Fernunterricht, Blended Learning, selbstorganisiertes Lernen und lernende Organisation sowie Corporate University“ (Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, S. 8).
19 „Traineeprogramme, Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse,“ 360° Feedback, Asessment Center, Moderation und Fachberatung, Coaching und Supervision, Mentoring und Patenschaft, Outdoor Training, Verhaltens- training, Teamentwicklung und Kommunikation, Förderkreis, Talent- und Karrieremanagement sowie Juni- orfirma“ (ebd., S. 8).
20 „Telearbeit und Home Office, Job Rotation, Job Families, Job Enlargement und Job Enrichment, teilau- tonome Arbeitsgruppen und Fertigungsinsel, Qualitätszirkel und Lernstatt, Projektgruppe und Task Force Group, Stellvertretung und Sonderaufgaben, Versetzung und Beförderung, Entsendung und Auslandsein- satz“ (ebd. S. 9).
21 „Unterstützen einzelne Mitarbeiter ganz individuell in ihrem beruflichen Entwicklungsprozess und im Speziellen bei der Analyse ihrer spezifischen Situation, der individuellen Herausarbeitung von Zielen, der Entwicklung von Lösungen, der Umsetzung und bei der Überprüfung der Zielerreichung“ (Ryschka et al.2010, S. 95).
22 „Bezeichnet Verfahren, die eine Qualifizierung des Mitarbeiters über die Gestaltung der Arbeitsaufgabe und der Arbeitsumgebung anstreben. Neben Maßnahmen der kompetenzförderlichen Arbeitsgestaltung werden im Weiteren kompetenzförderliche Zielsetzungsinstrumente vorgestellt“ (ebd., S. 137).
23 „Stellen Verfahren mit einem hohen Praxisbezug dar. Lernende sollen Kompetenzen erwerben, indem sie - unterstützt durch Experten - reale oder realitätsnahe Aufgaben selbstständig lösen. Computerbasierte PE unterstützt die konstruktivistischen Konzepte durch eine anschauliche, problemorientierte Darbietung der Lerninhalte mithilfe elektronischer Medien“(ebd., S. 177).
24 „Fokussieren auf Teams und Arbeitsgruppen [R] auch individuelle Kompetenzen werden entwickelt“ (ebd., S.199).
25 „Zielen auf die nachhaltige Modifikation von Verhalten ab. [R] Kommunikation, Führung, Verhandlung, interkulturelle Kompetenz“ (ebd., S. 223).
26 „Beinhalten verschiedene Techniken, die in unterschiedlichen PE-Instrumenten Anwendung finden können (Moderation, Feedback, Rollenspiel, systemische Techniken etc.). Sie stellen das Handwerkzeug dar“(ebd., S. 227).
- Citar trabajo
- M.A. Marco Lutz (Autor), 2011, Mentoring als Instrument der Personalentwicklung zur Förderung vom weiblichen Nachwuchsführungskräften in Non-Profit-Organisationen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/187441
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