[...] Individuelle
Entscheidungen, die von den Mitgliedern der Organisation getroffen
werden, bestimmen das Ausmaß der Erreichung dieses Organisationszieles. Damit
die Realisierung des Gesamtzieles der Organisation gewährleistet werden kann,
bedarf es der Koordination dieser Einzelentscheidungen. Erschwert wird diese
Koordination durch die Tatsache, dass die an der Erledigung bestimmter Teilaufgaben
beteiligten Personen im Unternehmen sich nicht ausschließlich der Verfolgung
des Unternehmensziels unterwerfen, sondern individuelle Ziele verfolgen
und dass, insbesondere bei zunehmender Unternehmensgröße, die Aktionen Einzelner
nur schwer bzw. kostenintensiv beobachtet werden können und stark unterschiedliche
Informationsstände der Beteiligten die opportunistische Ausnutzung
eines Informationsvorsprunges ermöglichen.2
Die Problematik der aus unterschiedlichen Informationsständen und Interessengegensätzen
resultierenden Konfliktsituationen ist Untersuchungsgegenstand der, in
dieser Arbeit betrachteten, Principal-Agent-Theorie, einem der Neuen Institutionenökonomik
angehörenden Ansatz zur Analyse von Leistungsbeziehungen zwischen
Auftraggebern und Auftragnehmern.3
Um die entstehenden Konfliktsituationen insbesondere im innerbetrieblichen Geltungsbereich
identifizieren und eingehender auf ihre Entstehung und ihre Ausprägungen
untersuchen zu können, wird in der vorliegenden Arbeit zunächst unter
Gliederungspunkt 2 das Verhältnis zwischen Prinzipal und Agent näher erläutert.
Ein Hauptaugenmerk soll dabei auf Verhaltensinterdependenzen zwischen beiden
Parteien, sowie auf die wesentlichen Merkmale der Beziehung, asymmetrische
Informationsverteilung und Interessengegensätze, gelegt werden.
Im Kern der Arbeit befasst sich Gliederungspunkt 3 dann mit der Analyse spezifischer
Konfliktproblematiken, die aus, in der Principal-Agent-Theorie unterschiedenen
Formen asymmetrischer Informationsverteilung und damit verbundenen
Risiken eigennützigen Verhaltens resultieren und die erwähnte Koordination von
unternehmenszielkonformen Einzelentscheidungen entscheidend erschweren. Die
so herausgearbeiteten Befunde sollen abschließend unter Gliederungspunkt 4 zusammengefasst
werden.
2 Vgl. Picot, A./ Dietl, H./ Franck, E., 1997, S. 86; Kah, A., 1994, S. 1 ff.
3 Vgl. Elschen, R., 1991, S. 1002
Gliederung
Tabellenverzeichnis
1. Problemstellung
2. Grundlagen der Principal-Agent-Theorie
2.1. Merkmale der Principal-Agent-Beziehung
2.1.1. Verhaltensinterdependenzen und Interaktionen zwischen Prinzipal und Agent
2.1.2. Asymmetrische Informationsverteilung
2.1.3. Divergierende Zielvorstellungen und Interessen als Basis von Konflikten 5 y
3. Formen von Informationsasymmetrien und diesen adäquate Kooperationsdesigns unter konflikttheoretischer Betrachtung
3.1. Hidden-Action
3.1.1. Grundstruktur
3.1.2. Konfliktberücksichtigung bei der Gestaltung adäquater Kooperationslösungen
3.2. Hidden-Intention
3.2.1. Grundstruktur
3.2.2. Konfliktberücksichtigung bei der Gestaltung adäquater Kooperationslösungen
4. Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Formen asymmetrischer Informationsverteilung
1. Problemstellung
Aus der Perspektive des institutionellen Organisationsbegriffes stellen sich Unternehmen als soziale, zielgerichtete Gebilde dar, in denen zwei oder mehr Personen miteinander kooperieren, um ein bestimmtes Organisationsziel zu erreichen.[1] Individuelle Entscheidungen, die von den Mitgliedern der Organisation getroffen werden, bestimmen das Ausmaß der Erreichung dieses Organisationszieles. Damit die Realisierung des Gesamtzieles der Organisation gewährleistet werden kann, bedarf es der Koordination dieser Einzelentscheidungen. Erschwert wird diese Koordination durch die Tatsache, dass die an der Erledigung bestimmter Teilaufgaben beteiligten Personen im Unternehmen sich nicht ausschließlich der Verfolgung des Unternehmensziels unterwerfen, sondern individuelle Ziele verfolgen und dass, insbesondere bei zunehmender Unternehmensgröße, die Aktionen Einzelner nur schwer bzw. kostenintensiv beobachtet werden können und stark unterschiedliche Informationsstände der Beteiligten die opportunistische Ausnutzung eines Informationsvorsprunges ermöglichen.[2]
Die Problematik der aus unterschiedlichen Informationsständen und Interessengegensätzen resultierenden Konfliktsituationen ist Untersuchungsgegenstand der, in dieser Arbeit betrachteten, Principal-Agent-Theorie, einem der Neuen Institutionenökonomik angehörenden Ansatz zur Analyse von Leistungsbeziehungen zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern.[3]
Um die entstehenden Konfliktsituationen insbesondere im innerbetrieblichen Geltungsbereich identifizieren und eingehender auf ihre Entstehung und ihre Ausprägungen untersuchen zu können, wird in der vorliegenden Arbeit zunächst unter Gliederungspunkt 2 das Verhältnis zwischen Prinzipal und Agent näher erläutert. Ein Hauptaugenmerk soll dabei auf Verhaltensinterdependenzen zwischen beiden Parteien, sowie auf die wesentlichen Merkmale der Beziehung, asymmetrische Informationsverteilung und Interessengegensätze, gelegt werden.
Im Kern der Arbeit befasst sich Gliederungspunkt 3 dann mit der Analyse spezifischer Konfliktproblematiken, die aus, in der Principal-Agent-Theorie unterschiedenen Formen asymmetrischer Informationsverteilung und damit verbundenen Risiken eigennützigen Verhaltens resultieren und die erwähnte Koordination von unternehmenszielkonformen Einzelentscheidungen entscheidend erschweren. Die so herausgearbeiteten Befunde sollen abschließend unter Gliederungspunkt[4] zusammengefasst werden.
2. Grundlagen der Principal-Agent-Theorie
2.1. Merkmale der Principal-Agent-Beziehung
Im Rahmen einer Principal-Agent-Beziehung werden zwei Parteien unterschieden. Die als Agent bezeichnete Partei handelt dabei im Namen oder als Vertreter der anderen, Prinzipal genannten, Partei.4
Im Folgenden soll zuerst die Vielzahl der im Unternehmenskontext denkbaren Ausprägungen einer Principal-Agent-Beziehung auf die ihnen gemeinsamen, wesentlichen Elemente reduziert werden, um die Grundstruktur einer solchen Beziehung darzustellen.
2.1.1. Verhaltensinterdependenzen und Interaktionen zwischen Prinzipal und Agent
Wie bereits einführend angedeutet werden innerhalb des Principal-Agent-Ansatzes vorwiegend vertikale Verhaltensinterdependenzen zwischen zwei oder mehreren Personen abgebildet. Als vertikal wird dabei eine Beziehung betrachtet, die durch ein Verhältnis zwischen über- und untergeordneten Entscheidungsträgern gekennzeichnet ist. Annahmegemäß wird somit ein untergeordneter Agent von einem übergeordneten Prinzipalen damit beauftragt, für diesen Leistungen zu erbringen.[5] Zur Durchführung der ihm übertragenen Aufgaben erhält der Agent Entscheidungskompetenz vom Prinzipalen. Diese Entscheidungsdelegation birgt den Vorteil effizienterer Produktion durch Arbeitsteilung und Spezialisierung im Sinne der Nutzung der Fähigkeiten und des Informationsstandes des Agenten, ermöglicht dem Agenten aber zugleich, einen Informationsvorsprung opportunistisch zu nutzen, da insbesondere die Aktivitäten, sowie die Intentionen und der Charakter des Agenten nicht mehr vollständig durch den Prinzipal beobachtbar sind.[6] Eine genauere Betrachtung der sich hieraus ergebenden Problematik soll unter Gliederungspunkt 2.1.2. erfolgen.
Eine Verhaltensinterdependenz zwischen beiden Parteien besteht insofern, als dass die vom Agenten durchgeführten Handlungen durch ihr Ergebnis sowohl die Wohlfahrt des Agenten, als auch die des Prinzipalen beeinflussen.[7] Welches Ergebnis dabei erzielt wird, hängt neben der Qualifikation des Agenten und eintretenden Umweltzuständen insbesondere von seinem Anstrengungsniveau und der
Zielbefolgung hinsichtlich der übertragenen Aufgabe ab.[8] Wie der Agent sich verhält hängt wiederum von Maßnahmen des Prinzipalen ab. Grundsätzlich entlohnt der Prinzipal den Agenten für seine Handlungen und behält die Differenz aus dem Ertrag der Tätigkeiten des Agenten und dessen Entlohnung als sein Einkommen ein.[9] Das Verhältnis, in dem das Gesamtergebnis auf die beiden Parteien aufgeteilt wird, bzw. die Höhe der Entlohnung des Agenten, wird durch, vom Prinzipalen festgelegte, Auszahlungsregeln bestimmt.[10] Art und Höhe der Bezahlung des Agenten spiegelt somit das vom Prinzipalen gewählte Entlohnungssystem wider, mit dem der Agent zu einem Verhalten im Sinne des Prinzipalen motiviert werden soll.[11]
Zur Formalisierung des Verhältnisses zwischen Prinzipal und Agent wird schließlich ein Vertrag abgeschlossen, in dem beide Parteien die Rahmenbedingungen ihrer Zusammenarbeit regeln. Dieser Vertrag beinhaltet zum einen die vom Agenten zu erbringende Arbeitsleistung und zum anderen die Gegenleistung des Prinzipalen in Form der Erfolgsbeteiligung.[12]
Aus der Vielzahl der denkbaren Beziehungen der beschriebenen Art sollen im Folgenden insbesondere innerbetriebliche Delegationsbeziehungen betrachtet werden. Als Beispiele hierfür sind Beziehungen zwischen Eigentümer und Manager, Aufsichtsrat und Vorstand, Arbeitgeber und Arbeitnehmer sowie zwischen Vorgesetztem und Untergebenem anführbar.[13] Wer in den vorgenannten Beziehungen Prinzipal und wer Agent ist, ist dabei häufig nur situationsbezogen bestimmbar.[14]
2.1.2. Asymmetrische Informationsverteilung
Mit der Betrachtung asymmetrischer Information soll nun auf eine der zentralen Annahmen der Principal-Agent-Theorie vertiefend eingegangen werden. Der Argumentation Spremanns (1990) folgend, entsteht asymmetrische Information infolge der Tatsache, dass eine zweier handelnder Parteien in einer Arbeitsbeziehung in der Regel besser über ihre eigenen Absichten, ihr Verhalten, sowie über ihre Stärken und Schwächen informiert ist, als die jeweils andere Partei. Die Ungewissheit bezüglich der Verhaltensabsichten der besser informierten Partei wird
von der schlechter informierten als Unsicherheitsfaktor wahrgenommen und ist somit ursächlich für die Entstehung von Situationen asymmetrischer Informationsverteilung.[15] Bezieht man diese Argumentation nun auf die Principal-Agent-Beziehung, so wird deutlich, dass die Entstehung asymmetrischer Informationsverteilung in dieser Beziehung vorrangig eine Folge der bereits erwähnten Entscheidungsdelegation des Prinzipalen auf den Agenten ist. In einer Delegationssituation werden dem Agenten keine Entscheidungen vorgeschrieben, da die Ausführung der Vorgaben nicht beobachtbar ist, bzw. die Kontrolle des Agenten mit Kosten verbunden ist. Dem nicht vollständig kontrollierten Agenten eröffnen sich somit diskretionäre Verhaltensspielräume.[16]
Eine Situation hingegen, in der keinem der Akteure Verhaltensspielräume offen stünden, wäre durch vollkommene Information und somit kostenlose Informationsbeschaffung durch Tausch gekennzeichnet.[17] Aufgrund der erwähnten Verhaltensinterdependenzen könnten Delegationsvorteile daher von beiden Seiten wohlstandsmaximierend ausgeschöpft werden. Ist eine solche Lösung des Informationsproblems am Markt möglich, so spricht man von einer First-best-Lösung. Da aber in der Realität die Beschaffung vollständiger Information mit prohibitiven Kosten verbunden ist, sind Informationen zwischen Prinzipal und Agent zumeist ungleich verteilt.[18] Kommen zu dieser asymmetrischen Informationsverteilung und den resultierenden diskretionären Verhaltensspielräumen des Agenten divergierende Interessen zwischen Prinzipal und Agent hinzu, so bietet sich dem Agenten die Möglichkeit, diese Verhaltensspielräume opportunistisch auszunutzen.[19] Um dieser Ausnutzung entgegenzuwirken, wird der Prinzipal Überwachungs- und Kontrollmechanismen einführen, die die Verhaltensspielräume des Agenten einengen. Da durch diese Mechanismen Kosten und aufgrund suboptimaler Ausnutzung der Spezialisierungsvorteile der Delegation Wohlfahrtsverluste entstehen, spricht man in diesem Fall, im Vergleich zur Marktlösung, von einer Second-best-Lösung.[20] Kosten und Wohlfahrtsverluste, also die Bestandteile, die die Differenz zwischen First- und Second-best-Lösung ausmachen, werden als Agency Kosten bezeichnet. Ziel des Prinzipalen ist es daher, situationsabhängig eine Second-best-Lösung zu finden, die der First-best-Lösung möglichst nahe kommt, die Agency-Kosten also minimiert.[21]
[...]
[1] Vgl. Laux, H./Liermann, F., 1990, S. 3; Kah, A., 1994, S. 1
[2] Vgl. Picot, A./ Dietl, H./ Franck, E., 1997, S. 86; Kah, A., 1994, S. 1 ff.
[3] Vgl. Elschen, R., 1991, S. 1002
[4] Vgl. Kah, A., 1994, S. 16
[5] Vgl. Kah, A., 1994, S. 34
[6] Vgl. Picot, A./ Dietl, H./ Franck, E., 1997, S. 85; Laux, H., 1989, S. 517; Pratt, J.W./ Zeckhauser, R.J., 1989, S. 2; Bürkle, T., 1999, S. 22
[7] Vgl. Arrow, K.J., 1989, S. 37
[8] Vgl. Kah, A., 1994, S. 34
[9] Vgl. Hartmann-Wendels, T.; 1992, S. 74; Kah, A., 1994, S. 17
[10] Vgl. Arrow, K.J., 1989, S. 37
[11] Vgl. Kah, A., 1994, S. 20
[12] Vgl. Kah, A., 1994, S. 17
[13] Vgl. Kah, A., 1994, S. 2
[14] Für eine ausführlichere Betrachtung sich überlappender Principal-Agent-Rollen desselben Ak-teurs vgl. Picot, A./ Dietl, H./ Franck, E., 1997, S. 85
[15] Vgl. Spremann, K., 1990, S. 562
[16] Vgl. Kleine, A., 1995, S. 29; Picot, A./ Dietl, H./ Franck, E., 1997, S. 86
[17] Vgl. Picot, A./ Dietl, H./ Franck, E., 1997, S. 86; Spremann, K., 1990, S. 573
[18] Vgl. Picot, A./ Dietl, H./ Franck, E., 1997, S. 86 f.
[19] Vgl. Bürkle, T., 1999, S. 22
[20] Vgl. Picot, A./ Dietl, H./ Franck, E., 1997, S. 86 f.; Spremann, K., 1990, S. 575 f.
[21] Vgl. Picot, A./ Dietl, H./ Franck, E., 1997, S. 87
- Citar trabajo
- Sebastian Günther (Autor), 2003, Innerbetriebliche Konflikte aus der Perspektive der Principal-Agent-Theorie, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/18614
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