Das Konzept der Virtuellen Unternehmen (VU) erfreut sich seit der Prägung des Begriffs ausgesprochener Prominenz. Die Vision dabei ist, die Wertschöpfungskette durch kooperative Zusammenarbeit von Partnern mit spezifischen Kernkompetenzen unter intensivem Rückgriff auf Informations- und Kommunikationstechnologien zu optimieren und eine besonders kundenorientierte und wettbewerbsfähige Leistungserstellung zu erreichen. Ziel der Arbeit ist es zu analysieren, welche Veränderungen und Anforderungen sich durch virtuelle Organisationsstrukturen für einzelne, im besonderen betroffene betriebliche Funktionsbereiche ergeben. Im Sinne einer Praxisorientierung wird diskutiert, inwiefern sich das Konzept auf Call Center-Organisationen übertragen läßt und inwiefern die VU zugeschriebenen Stärken realisiert werden können.
Es hat sich gezeigt, daß die Auflösung intra- und interorganisationaler Grenzen tatsächlich mit massiven Auswirkungen auf die untersuchten Bereiche Human Resources, Marketing, Controlling und hinsichtlich rechtlicher Aspekte einher geht. Aus der erhöhten Komplexität ergeben sich neue, steigende Anforderungen an Management und Projektpartner. VU sind gerade für den Einsatz innovativer, rechnergestützter Marketinginstrumente prädestiniert, um die Effizienz und Effektivität des Leistungsspektrums aus Sicht des Kunden positiv zu beeinflussen. Zur Sicherung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit bedarf es eines Controllings auf VU-Ebene. VU werfen zahlreiche, heute z.T. noch unbeantwortete rechtliche Fragen auf.
Auf Call Center läßt sich das VU-Konzept nicht eins zu eins übertragen. So ist die geforderte rechtliche Selbständigkeit der Agenten als Projektpartner und eine nur temporäre Kooperation oftmals nicht gegeben. Dennoch lassen sich - etwa durch die Anwendung von Telearbeitskonzepten - durch Virtualisierung der Strukturen auch in Call Centern Wettbewerbsvorteile erzielen. Chancen virtueller Call Center bestehen neben kosten- und kapazitätsbezogenen Vorteilen v.a. in Synergiepotentialen, die sich durch die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern ergeben. Um Chancen nutzen und Risiken minimieren zu können, bedarf es für die betrieblichen Funktionsbereiche der Kenntnis der sich durch die Virtualisierung ergebenden Besonderheiten. Diese ähneln in virtuellen Call Centern weitgehend den allgemein für VU diskutierten Spezifika.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Wandel der Märkte zur Kooperation
2.2 Gestaltung der Leistungstiefe: Transaktionskostenökonomik
2.3 Entwicklung zum Virtuellen Unternehmen
2.3.1 Begriffsbestimmung und Typisierung Virtueller Unternehmen
2.3.2 Broker und Leader in Virtuellen Unternehmen
2.3.3 Organisatorische Konzepte
2.3.3.1 Business Process Reengineering
2.3.3.2 Concurrent Engineering
2.4 Stärken und Schwächen Virtueller Unternehmen
3 HUMAN RESOURCES
3.1 Anforderungen an das Management
3.1.1 Besondere Managementaufgaben Virtueller Unternehmen
3.1.2 Führung und persönliche Qualifikationsmerkmale
3.2 Anforderungen an die Mitarbeiter
4 MARKETINGMANAGEMENT
4.1 Chancen vernetzter Geschäftsprozesse im Marketing
4.2 Ausgewählte Marketinginstrumente für Virtuelle Unternehmen
4.2.1 Elektronische Kataloge, Elektronische Märkte und „E-Commerce“
4.2.2 Electronic Meetings
5 CONTROLLING
5.1 Notwendigkeit eines Controllings für Virtuelle Unternehmen
5.2 Ziele und Aufgaben
5.3 Instrumente
5.4 Organisation
5.5 Controlling Virtueller Unternehmen in der Praxis
6 RECHTLICHE ASPEKTE
6.1 Rechtsformen für Virtuelle Unternehmen
6.2 Interorganisationale Rechtsbeziehungen
6.2.1 Wirksamkeit elektronisch geschlossener Verträge
6.2.2 Vertragsnetzwerke
6.3 Kooperation und Mißbrauchsmöglichkeiten
6.4 Internationale Rechtsfragen
6.4.1 Internationale Geschäftsbeziehungen
6.4.2 Besteuerung
7 VIRTUELLE CALL CENTER
7.1 Grundlagen Call Center
7.1.1 Einsatzbereiche
7.1.2 Organisation und technische Unterstützung
7.1.3 „Virtualität“ und Call Center
7.2 Human Resources
7.2.1 Formen der Telearbeit
7.2.2 Anforderungen an das Management
7.2.3 Anforderungen an die Mitarbeiter
7.3 Marketingmanagement
7.3.1 Marketinginstrument Call Center
7.3.2 Marketing für Call Center
7.3.3 Marketing Virtueller Call Center
7.4 Controlling
7.4.1 Ziele, Aufgaben, Instrumente, Organisation
7.4.2 Spezifische Kennzahlen und Meßverfahren
7.5 Rechtliche Aspekte
7.5.1 Rechtliche Probleme virtueller Call Center
7.5.2 Internationale Dimension
7.6 Fazit für virtuelle Call Center
8 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die Auswirkungen virtueller Organisationsstrukturen auf betriebliche Funktionsbereiche zu analysieren und zu diskutieren, inwiefern sich das Konzept des Virtuellen Unternehmens (VU) auf Call Center übertragen lässt und welche Erfolgsfaktoren dabei eine Rolle spielen.
- Grundlagen des Virtuellen Unternehmens und netzwerkartiger Kooperation
- Herausforderungen für Human Resources, Management und Mitarbeiter
- Strategisches Marketing und rechnergestützte Marketinginstrumente
- Controlling in virtuellen Organisationen und Netzwerken
- Rechtliche Rahmenbedingungen und Probleme virtueller Kooperationsformen
Auszug aus dem Buch
2.2 Gestaltung der Leistungstiefe: Transaktionskostenökonomik
Organisatorisch trennbare Aufgaben eines Leistungserstellungsprozesses können prinzipiell unternehmensintern („Make“), unternehmensextern („Buy“) oder durch eine Form der zwischenbetrieblichen Kooperation erbracht werden. Während bei der internen Leistungserstellung hierarchische Koordinationsmechanismen wie Anweisungen, Zielvorgaben und Kontrollen im Vordergrund stehen, ist im Fall der externen Leistungserbringung der Preis der typische Koordinationsmechanismus. Unternehmensnetzwerke sind - wie Abbildung 1 verdeutlicht - auf dem Kontinuum möglicher Koordinationsmechanismen und Kontrollinstrumente zwischen den „Reinformen“ Markt und Hierarchie angesiedelt. Sie sind sowohl in der Lage, „die Nachteile marktlicher und hierarchischer Koordination zu überwinden, als auch ihre Vorteile miteinander zu kombinieren.“
Zur Bestimmung der optimalen Leistungstiefe werden in der Literatur traditionell Kostenvergleichsverfahren, Scoring-Modelle und die Konzeption des sogenannten Transaktionskostenansatzes angeführt. Letzterer geht auf einen Ansatz von R.H. Coase aus dem Jahre 1937 zurück, der u.a. von O.E. Williamson in neuerer Zeit wieder aufgegriffen wurde. Anhand dieses Ansatzes lassen sich Konstellationen identifizieren, in denen bestimmte Koordinationsformen besonders wettbewerbsfähig sind.
Transaktionskosten sind die Kosten, die die Organisation einer Transaktion, d.h. einer Tauschaktivität, verursacht. Sie entstehen bei marktlicher Koordination ebenso wie bei hierarchisch organisierten Leistungserstellungsprozessen. In Anlehnung an die Phasen einer Transaktion lassen sich nach Picot Transaktionskosten wie folgt kategorisieren:
Anbahnungskosten (z.B. Kosten der Informationssuche über potentielle Lieferanten oder Abnehmer)
Vereinbarungskosten (z.B. Verhandlungskosten und Kosten der Vertragsformulierung)
Abwicklungskosten (z.B. Kosten der Steuerung des Prozesses der Aufgabenerfüllung)
Kontrollkosten (z.B. Kosten der Überwachung vereinbarter Termine, Qualitäten, Mengen, Preise und Geheimhaltungsabsprachen)
Anpassungskosten (z.B. Kosten für die Durchsetzung von Terminen, Qualitäts-, Mengen und/oder Preisänderungen aufgrund veränderter Bedingungen während der Laufzeit der Vereinbarung)
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Einführung in die Thematik der Virtuellen Unternehmen (VU) und Erläuterung der Zielsetzung sowie des Aufbaus der Arbeit.
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN: Darstellung des Wandels zur Kooperation sowie theoretische Herleitung der Entwicklung zum Virtuellen Unternehmen mittels Transaktionskostenökonomik.
3 HUMAN RESOURCES: Analyse der veränderten Anforderungen an das Management und die Mitarbeiter im Kontext virtueller Strukturen.
4 MARKETINGMANAGEMENT: Untersuchung von Chancen durch vernetzte Geschäftsprozesse und Vorstellung ausgewählter Marketinginstrumente für VU.
5 CONTROLLING: Erörterung der Notwendigkeit und Umsetzung eines Controllings in virtuellen Unternehmen sowie Analyse der praktischen Anwendung.
6 RECHTLICHE ASPEKTE: Analyse der rechtlichen Konstitution von VU, inklusive Rechtsformen und der Wirksamkeit elektronisch geschlossener Verträge.
7 VIRTUELLE CALL CENTER: Anwendung des VU-Konzepts auf Call Center unter Berücksichtigung von Organisation, Personal, Marketing und rechtlichen Besonderheiten.
8 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK: Zusammenfassende Betrachtung der Ergebnisse und Ausblick auf künftige Entwicklungen virtueller Organisationsformen.
Schlüsselwörter
Virtuelle Unternehmen, Unternehmensnetzwerke, Kooperation, Call Center, Human Resources, Management, Marketingmanagement, Controlling, Transaktionskosten, E-Commerce, Electronic Meetings, Rechtsformen, Telearbeit, Netzwerkkontrolling, Geschäftsprozesse
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert das Konzept des Virtuellen Unternehmens und dessen Übertragbarkeit auf Call Center-Strukturen, um Wettbewerbsvorteile durch kooperative Leistungserstellung zu identifizieren.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Felder sind die theoretischen Grundlagen von Unternehmensnetzwerken, Anforderungen an Personal und Management, Marketingstrategien sowie Controlling- und Rechtsaspekte im virtuellen Kontext.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, zu analysieren, welche Anforderungen virtuelle Organisationsstrukturen an betriebliche Funktionen stellen und ob bzw. wie diese auf Call Center übertragen werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es erfolgt eine theoretische Diskussion der VU-Strukturen sowie eine explorative Analyse der betrieblichen Auswirkungen, unterstützt durch die Auswertung von Fallstudien und aktueller Literatur.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil befasst sich detailliert mit den Bereichen Human Resources, Marketingmanagement, Controlling und Recht in virtuellen Unternehmen, gefolgt von einer speziellen Analyse virtueller Call Center.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlagworte sind Virtuelle Unternehmen, Unternehmensnetzwerke, Kooperation, Call Center, Human Resources sowie Controlling und Rechtsaspekte.
Inwiefern unterscheidet sich ein virtuelles Call Center von einem herkömmlichen?
Ein virtuelles Call Center verteilt die Leistungserbringung auf mehrere Standorte oder Partner, statt alles zentral in einer Organisationseinheit zu bündeln, wobei es sich für Kunden wie eine Einheit verhält.
Warum ist das Thema "Rechtliche Aspekte" für virtuelle Unternehmen so kritisch?
Da virtuelle Unternehmen oft grenzüberschreitend agieren und auf temporären, vertrauensbasierten Kooperationen beruhen, ist die rechtliche Absicherung von Haftung, Datenschutz und Know-how-Schutz für den Erfolg unerlässlich.
- Quote paper
- Björn Hegewald (Author), 1999, Virtuelle Unternehmen. Das Beispiel Call Center, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185783
