In der Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts musste die weltmarktbeherrschende
amerikanische Wirtschaft einen erheblichen Rückschlag hinnehmen. Japanische
Unternehmen, bisher ohne bedeutende Stellung auf dem Weltmarkt, erzielten mit
ähnlichen technischen Ausstattungen, wie sie in den Vereinigten Staaten ebenfalls
vorhanden waren, Effizienzen, die schier unerreichbar schienen und konnten
demzufolge erhebliche Preisvorteile nutzen. Folglich musste es für dieses Phänomen
andere Ursachen geben. Man untersuchte die Personals trukturen, Arbeits- und
Führungsmethoden in Unternehmen vergleichbarer Sektoren und ergründete erhebliche
Differenzen in den angeführten Bereichen.
Die stetig zunehmende Internationalisierung und Globalisierung, die verbunden mit der
fortschreitenden Entwicklung von modernsten Kommunikationsmöglichkeiten ist, führt
zusätzlich zu einem erheblichen Potential und Entwicklungsbedarf in der
multikulturellen Managemententwicklung. Durch den sich stark erhöhenden
Wettbewerbsdruck, der durch zunehmend homogene Produkte unterstützt wird, sind
immer mehr auch mittelständische Unternehmen gezwungen, neue Märkte auf
internationalem Terrain zu bearbeiten.
Durch die sich kontinuierlich verändernden Marktbedingungen sind alle Unternehmen
mit ihren Mitarbeitern ebenfalls einem fortdauernden Veränderungsprozess ausgesetzt,
welcher demzufolge kontrolliert gesteuert werden muss. Ziel dieser Arbeit soll es sein,
zu Beginn die Grundlagen für das Verständnis von interkulturellem Management
darzustellen, um im Hauptteil über die Erläuterung von Kulturunterschieden, die auf
Basis der vergleichenden Kulturforschung ermittelt worden sind, mögliche
Handlungsanweisungen für die Praxis abzuleiten. Diese sollen zur Unterstützung und
Sicherstellung des Erfolgs von Veränderungsprozessen dienen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Interkulturelles Management
2.1 Kultur
2.2 Kulturstandards
3 Die Kulturdimensionen nach Hofstede
3.1 Die Instanzen der kulturellen Prägung
3.2 Die Machtdistanz
3.3 Individualismus und Kollektivismus
3.4 Maskulinität und Feminität
3.5 Die Unsicherheitsvermeidung
3.6 Kritik an der Theorie Hofstedes
4 Integration von Kulturunterschieden in Veränderungsprozessen
5 Zusammenfassung und Ausblick
1 Einleitung
In der Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts musste die weltmarktbeherrschende amerikanische Wirtschaft einen erheblichen Rückschlag hinnehmen. Japanische Unternehmen, bisher ohne bedeutende Stellung auf dem Weltmarkt, erzielten mit ähnlichen technischen Ausstattungen, wie sie in den Vereinigten Staaten ebenfalls vorhanden waren, Effizienzen, die schier unerreichbar schienen und konnten demzufolge erhebliche Preisvorteile nutzen. Folglich musste es für dieses Phänomen andere Ursachen geben. Man untersuchte die Personals trukturen, Arbeits- und Führungs methoden in Unternehmen vergleichbarer Sektoren und ergründete erhebliche Differenzen in den angeführten Bereichen.
Die stetig zunehmende Internationalisierung und Globalisierung, die verbunden mit der fortschreitenden Entwicklung von modernsten Kommunikationsmöglichkeiten ist, führt zusätzlich zu einem erheblichen Potential und Entwicklungsbedarf in der multikulturellen Managemententwicklung. Durch den sich stark erhöhenden Wettbewerbsdruck, der durch zunehmend homogene Produkte unterstützt wird, sind immer mehr auch mittelständische Unternehmen gezwungen, neue Märkte auf internationalem Terrain zu bearbeiten.
Durch die sich kontinuierlich verändernden Marktbedingungen sind alle Unternehmen mit ihren Mitarbeitern ebenfalls einem fortdauernden Veränderungsprozess ausgesetzt, welcher demzufolge kontrolliert gesteuert werden muss. Ziel dieser Arbeit soll es sein, zu Beginn die Grundlagen für das Verständnis von interkulturellem Management darzustellen, um im Hauptteil über die Erläuterung von Kulturunterschieden, die auf Basis der vergleichenden Kulturforschung ermittelt worden sind, mögliche Handlungsanweisungen für die Praxis abzuleiten. Diese sollen zur Unterstützung und Sicherstellung des Erfolgs von Veränderungsprozessen dienen.
2 Interkulturelles Management
Zur Lösungsfindung für die in der Einleitung erwähnten Problemfelder und Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Praxis entwickelte sich in der Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts ein völlig neuer Wissenschaftsbereich. „Das Interkulturelle
Management beschäftigt sich mit den kulturbedingten Unterschieden in Arbeitsorganisationen sowie im Führungs- und Arbeitsverhalten von Menschen.“( o.V., 2002, http://www.ifim.de/faq/faq-einfuehrung.htm)
Durch die Fokussierung auf den Umgang mit Menschen werden vielseitige Arbeitsfelder wie die eigentliche Personalführung, das Konflikt- und Veränderungs management, die Reglung von Arbeitsanweisungen und der Organisationsaufbau sowie verbundene Arbeitsfelder tangiert. Es ist verständlich, dass sich die Betrachtung nicht nur auf unternehmens interne Faktoren beschränken darf. Die Befähigung des Verständnis ses von Geschäfts- und Kundenbeziehungen inklusive den verschiedenartigen Ausprägungen der Betrachtung von Verträgen sind ebenfalls wichtige Punkte in der internationalen Ausrichtung einer Unternehmung.
Erste Theorien wurden zum Ende der sechziger Jahre veröffentlicht. Die Basisarbeit für das interkulturelle Management stellt die im Jahr 1959 veröffentliche sozioökonomische Orientierung von Harbinson und Myer dar. Diese präsentierten nach der Durchführung einer empirischen Studie über zwölf Nationen auf der Stufe verschiedener damaliger Industrialisierungsgrade, dass die Arbeit und Funktion des Managements von der Fortschreitung der Industrialisierung in dem zu betrachtenden Land abhängig ist. Bei den Ländern handelte es sich um Indien, Ägypten, Chile, Israel, Frankreich, Japan, Deutschland, Schweden, Großbritannien, die damalige Sowjetunion sowie die USA. Spätere Studien (umfassende Liste im Hasenstab, 1998, S.85) stellten aber hingegen heraus, dass man in der Industrialisierung nur einen Faktor von vielen betrachtete und sich der Problemkreis weitaus komplexer gestaltet.
2.1 Kultur
Um im Rahmen von interkulturellem Management optimale Erfolge zu erzielen, ist das Verständnis von Kultur und Kulturunterschieden absolut elementar. Es existieren inzwischen über 160 verschiedene Definitionen von Kultur mit diversen Unterschieden in der Auslegung und Interpretation. Nachfolgend werden einige präsentiert:
„Kultur ist ein System zur Produktion, Übermittlung, Speicherung und Verarbeitung von Information. Kommunikatio n hat weniger mit dem Senden von Botschaften zu tun als mit dem Auslösen von Reaktionen. Es kommt mehr darauf an, die richtigen Reaktionen auszulösen als die richtigen Botschaften zu senden.“ (Hall/Twitchell/Reed, 1984; zitiert nach Barmeyer, 2000, S. 25).
"Kultur ist die erlernte, d.h. mit Hilfe der bereits integrierten Mitglieder einer Kultur enkulturisierte Lebensweise einer historisch bestimmten und bestimmbaren Gesellschaft, die sich von allen anderen in ihrem kulturellen Gesamtmuster, ihrer kulturellen Konfiguration, unterscheidet und gerade dadurch als "eine Kultur", d.h. als etwas Eigenständiges definiert werden kann." (Hall,1983; zitiert nach o.V., o.J., http://viadrina.euv-frankfurt-o.de/~sk/SS98/IK/def.html)
Hofstede integriert die Kultur in sein System der mentalen Programmierung, zum Beispiel erfasst in „Interkulturelle Zusammenarbeit“ aus dem Jahr 1993. Diese Implementierung von Soft Skills findet auf drei Ebenen statt. Die unterste Ebene stellt die menschliche Natur als Bezeichnung für die physischen und psychischen Grundzüge des Menschen dar. Diese sind vererbt und für den Ausdruck von Angst, Zorn und Freude verantwortlich. Diese Eigenschaften sind in jedem menschlichen Wesen implementiert und demzufolge universell.
Direkt auf der menschlichen Natur setzt die kulturelle Prägung auf. Die sehr weit gefasste Auffassung von Kultur definiert diese als kollektives Muster des Denkens, Fühlen und Handelns. Die Lerngruppen finden sich in den verschiedenen Kultureinheiten wie Nationen, Religionen, Geschlechter und auch der soziale n Klassen wieder. Diese Gruppen werden durch die gleichartigen Verhaltensmuster geprägt und zusammengehalten. Über die Differenzen in der Ausprägung ist eine Unterscheidung von Kulturen möglich. Ein grundlegendes Wesensmerkmal für die interkulturelle Arbeit ist der kulturelle Relativismus. Es sollte strikt vermieden werden bestimmte Kulturen und Verhaltensweisen als gut bzw. schlecht darzustellen. Menschen aus ungleichen Kulturgruppen verfolgen reflektierend ihrer Entwicklungen und Prägungen differenzierte Lösungsansätze für die verschiedensten Aufgaben. Diese Ansätze sollten verglichen und kritisch hinterfragt werden, dürfen aber niemals als pauschal gut oder schlecht dargestellt werden.
Die oberste Ebene der menschlichen Programmierung stellt die Persönlichkeit dar. Diese ist das Abbild der Individualität. Eine Persönlichkeit entwickelt sich durch die Kombination der beiden unteren Ebenen mit den persönlich gemachten Erfahrungen und widerfahrenen Erlebnissen. Demzufolge ist eine gegen unendlich strebende Vielfalt von Persönlichkeiten möglich.
2.2 Kulturstandards
In direktem Zusammenhang mit der Kultur stehen die Kultur standards.
Kulturstandards sind die zentralen Merkmale eines kulturspezifischen Orientierungssystems, die alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns umfassen. (vgl. Spiess, 2001, S.2) Sie bieten den Mitgliedern einer Kultur Orientierung für das eigene Verhalten und ermöglichen eine Entscheidung, welches Verhalten als normal, typisch, selbstverständlich und noch akzeptabel erscheint und welches Verhalten abzulehnen ist. Sie bieten demzufolge die Möglichkeit zur Identifizierung mit einer kulturellen Identität. Da sie die Normen mit einschließen, tragen sie gewisses Sanktionspotenzial in sich. „Normen sind vorgeschriebene und verbotene Wege und Mittel zur Erreichung kultureller Werte und Ziele“(Olsen, 1991; zitiert nach Mauritz, 1996, S.49) Sollte gegen sie verstoßen werden, so kann dies negative Auswirkungen, wie die Ablehnung der Person nach sich ziehen. Studien und die Praxis zeigen, dass Akteuren im internationalen Umfeld zu Beginn ihrer Arbeit ein gewisser Bonus eingestanden wird, der kleine Fauxpas entschuldigt. Nach einer kurzen Verweildauer im fremdkulturellen Umfeld wird ein sehr hohes Mindestmaß an Verständnis der anderen Kultur verlangt und vorausgesetzt.
3 Die Kulturdimensionen nach Hofstede
Geert Hofstede, ein niederländischer Sozialwissenschaftler, führte im Zeitraum zwischen 1968 - 1972 eine Studie zur Ermittlung von Dimensionen der kulturellen Prägung und Clusterisierung verschiedener Nationen durch. Die empirische Ermittlung erfolgte auf Basis von 119.000 Mitarbeitern der IBM Inc.. Hierbei handelte es sich um Mitarbeiter in 53 Staaten, die das Objekt der Untersuchung waren. Den Mitarbeitern, die aus allen Hierarchieebenen kamen, wurde ein standardisierter Fragebogen mit offenen und geschlossenen Fragen präsentiert. Durch eine nachfolgende statistische Betrachtung konnten Korrelationen zwischen verschiedenen Antwortgruppen herausgestellt werden. Außerdem wurde eine Normierung auf eine Skala zwischen 0 und 100 vorgenommen. Demzufolge erreichte man eine kardinale Skalierung der Kulturunterschiede, was nach Hofstedes Meinung einen exakten Vergleich von Kulturunterschieden möglich macht.
Über die dargestellte Methode wurden die vier Dimensionen der Kultur, die die Theorie des interkulturellen Vergleichs und Managements bis zum heutigen Tag noch nachhaltig beeinflussen, entwickelt. Es handelt sich hierbei um das Verständnis zur Machtdistanz, den Vergleich zwischen Kollektivismus und Individualismus, die feminine bzw. maskuline Ausprägung von Kulturen sowie das Verhältnis der Kulturmitglieder, hier gleich den Bürgern eines Landes, gegenüber unsicheren Situationen.
3.1 Die Instanzen der kulturellen Pr ä gung
Zur Vermittlung der kulturellen Elemente an eine Person bedarf es diverser Instanzen und Institutionen. Als die vier wichtigsten stellen sich die Familie, die Schule, der Arbeitsplatz und der Staat heraus.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 Die Instanzen der kulturellen Prägung
In der Familie wird die Basis der kulturellen Prägung gelegt. Als wichtigstes Element ist hierbei das Wertesystem zu nennen. „Werte sind Konzeptionen des Wünschenswerten, die Handlungsweisen, - ziele und -mittel beeinflussen.“ (Kluckhohn, 1951; zitiert nach Mauritz, 1996, S.43) Dieses ist meist bis zum zehnten Lebensjahr fest verankert und wirkt besonders extern als Leit- und Richtsystem. Die Prägung bezüglich des Verhaltens gegenüber anderen Menschen findet in der Familie explizit über das Verhältnis der Kinder zu ihren Eltern statt.
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- Citation du texte
- Rene Teichmann (Auteur), 2003, Interkulturelles Management im Rahmen der Organisationsentwicklung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/18509
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