Die Diplomarbeit setzt sich somit zum Ziel, die Vergleichbarkeit der
Energieversorgungsunternehmen in Österreich durch die im Kapitel 3.3 angeführten
Anpassungen so weit wie möglich zu verbessern und so Informationen über die
gegenwärtige wirtschaftliche Lage und die künftige wirtschaftliche Entwicklung sowie
erkennbare Trends innerhalb der Branche zu gewinnen. Dabei sollen auch die Grenzen der
Bilanzanalyse und Ausweitungsmöglichkeiten der vorgenommenen Analyse zu einem
Benchmarking als modernes Managementinstrument aufgezeigt werden.
1.3. Vorgehensweise
Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema Benchmarking. Die verschiedenen Arten
sowie allgemeine Ziele und Nutzen des Benchmarking werden beschrieben. Zudem werden
Möglichkeiten der Informationsgewinnung, der Kooperation mit Benchmarking-Partnern und
der Etablierung von Benchmarking in einem Unternehmen aufgezeigt.
Das dritte Kapitel befasst sich mit den Grundlagen, Zielen und dem Nutzen der
Bilanzanalyse und der Bilanzpolitik. Die für die Arbeit wesentlichsten Unterschiede zwischen
der Rechnungslegung nach UGB und IFRS sowie relevante bilanzpolitische Möglichkeiten
werden beschrieben und die Schwierigkeiten, welche dadurch für den Bilanzanalyst
entstehen, aufgezeigt. Außerdem werden die Schritte genannt, welche die Vergleichbarkeit
der Jahresabschlüsse erhöhen sollen.
Im vierten Kapitel werden beispielhaft drei Energieversorgungsunternehmen analysiert. Als
Datengrundlage werden die jeweiligen Geschäftsberichte der
Einleitung 2
Energieversorgungsunternehmen herangezogen. Die Auswertung soll die Jahre 2004 bis
2006 umfassen. Die Daten werden in ein einheitliches Bilanz- und GuV-Schema importiert,
welches sich am Schema des börsenotierten Verbund orientiert.
Jede Analyse enthält ein Unternehmensprofil, einen strategischen Bericht und die
Benchmarkingergebnisse. Das Unternehmensprofil umfasst ein Kurzunternehmensprofil
(Unternehmensgegenstand, Organe, Umsatz und operatives Ergebnis), eine Darstellung der
Beteiligungsverhältnisse inklusive der hypothetischen Beteiligungsverhältnisse bei einer
Fusion von Verbund mit dem jeweiligen Unternehmen, eine indikative
Unternehmensbewertung und die Eigenerzeugung. Der strategische Bericht beinhaltet
Aussagen zur strategischen Ausrichtung, Investitionsfelder, die Entwicklung des
Beteiligungsportfolios, die Geschäftsfeldentwicklung und die finanzielle Potenz des
Unternehmens.[...]
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Motivation
1.2. Ziel der Arbeit
1.3. Vorgehensweise
2. Benchmarking
2.1. Definitionen
2.2. Arten des Benchmarking
2.2.1. Benchmarking von Sektoren und Rahmenbedingungen
2.2.2. Unterscheidung nach Objekten
2.2.2.1. Produkt-Benchmarking
2.2.2.2. Prozess-Benchmarking
2.2.2.3. Strategisches Benchmarking
2.2.3. Unterscheidung nach Partnern
2.2.3.1. Internes Benchmarking
2.2.3.1.1. Unternehmensbezogenes Benchmarking
2.2.3.1.2. Konzernbezogenes Benchmarking
2.2.3.2. Externes Benchmarking
2.2.3.2.1. Konkurrenzbezogenes Benchmarking
2.2.3.2.2. Branchenbezogenes Benchmarking
2.2.3.2.3. Branchenunabhängiges Benchmarking
2.2.4. Unterscheidung nach Parametern
2.2.4.1. Quantitatives Benchmarking
2.2.4.2. Qualitatives Benchmarking
2.2.4.3. Prozessorientiertes Benchmarking
2.3. Ziele und Nutzen
2.4. Möglichkeiten zur Durchführung von Projekten
2.4.1. Allgemein zugängliche Wettbewerbsinformationen
2.4.2. Möglichkeiten der Kooperation
2.5. Möglichkeiten zur Etablierung von Benchmarking
3. Bilanzanalyse und Bilanzpolitik
3.1. Bilanzanalyse
3.1.1. Finanzwirtschaftliche Analyse
3.1.1.1. Vertikale Bilanzstrukturanalyse
3.1.1.1.1. Eigenkapitalquote
3.1.1.1.2. Verschuldung
3.1.1.1.3. Optimale Kapitalstruktur
3.1.1.2. Horizontale Kapitalstrukturanalyse
3.1.1.3. Analyse der Zahlungsströme
3.1.2. Erfolgswirtschaftliche Analyse
3.1.2.1. Erfolgsquellenanalyse
3.1.2.2. Rentabilität
3.1.2.3. Wertschöpfung
3.1.2.4. Börsekennzahlen
3.1.3. Externe unternehmenswertorientierte Performancemessung
3.1.4. Grenzen der Bilanzanalyse
3.1.5. Qualitative Bilanzanalyse
3.2. Rechnungslegung und Bilanzpolitik
3.2.1. Rechnungslegungssysteme
3.2.1.1. Die Funktionen des Jahresabschlusses
3.2.1.2. Internationale Rechnungslegung
3.2.2. Bilanzpolitik
3.2.3. Ausgewählte Unterschiede zwischen UGB und IFRS
3.2.3.1. Fair Value
3.2.3.1.1. Sachanlagevermögen
3.2.3.1.2. Immaterielle Vermögenswerte
3.2.3.1.3. Finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten
3.2.3.2. Abschreibungen
3.2.3.3. Rückstellungen
3.2.3.3.1. Eventualschulden
3.2.3.3.2. Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
3.3. Maßnahmen zur Erhöhung der Vergleichbarkeit
4. Analyse der Energieversorgungsunternehmen
4.1. Österreichische Elektrizitätswirtschafts-AG
4.1.1. Unternehmensprofil
4.1.1.1. Kurzunternehmensprofil
4.1.1.2. Organe
4.1.1.2.1. Vorstand
4.1.1.2.2. Aufsichtsrat
4.1.1.3. Darstellung der Beteiligungsverhältnisse
4.1.1.4. Indikative Unternehmensbewertung
4.1.1.5. Eigenerzeugung
4.1.2. Strategischer Bericht
4.1.2.1. Strategische Ausrichtung
4.1.2.2. Investitionsfelder
4.1.2.3. Entwicklung des Beteiligungsportfolios
4.1.2.4. Geschäftsfeldentwicklung
4.1.2.5. Finanzielle Potenz
4.1.3. Gewinn- und Verlustrechnung des Verbund
4.1.4. Bilanz des Verbund
4.1.5. Kennzahlen des Verbund
4.2. Energie Versorgung Niederösterreich
4.2.1. Unternehmensprofil
4.2.1.1. Kurzunternehmensprofil
4.2.1.2. Organe
4.2.1.2.1. Vorstand
4.2.1.2.2. Aufsichtsrat
4.2.1.3. Darstellung der Beteiligungsverhältnisse
4.2.1.4. Beteiligungsverhältnisse bei einer Fusion mit dem Verbund
4.2.1.5. Indikative Unternehmensbewertung
4.2.1.6. Eigenerzeugung
4.2.2. Strategischer Bericht
4.2.2.1. Strategische Ausrichtung
4.2.2.2. Investitionsfelder
4.2.2.3. Entwicklung des Beteiligungsportfolios
4.2.2.4. Geschäftsfeldentwicklung
4.2.2.5. Finanzielle Potenz
4.2.3. Gewinn- und Verlustrechnung der EVN
4.2.4. Bilanz der EVN
4.2.5. Kennzahlen der EVN
4.3. LINZ AG
4.3.1. Unternehmensprofil
4.3.1.1. Kurzunternehmensprofil
4.3.1.2. Organe
4.3.1.2.1. Vorstand
4.3.1.2.2. Aufsichtsrat
4.3.1.3. Darstellung der Beteiligungsverhältnisse
4.3.1.4. Indikative Unternehmensbewertung
4.3.1.5. Eigenerzeugung
4.3.2. Strategischer Bericht
4.3.2.1. Strategische Ausrichtung
4.3.2.2. Investitionsfelder
4.3.2.3. Entwicklung des Beteiligungsportfolios
4.3.2.4. Geschäftsfeldentwicklung
4.3.2.5. Finanzielle Potenz
4.3.3. Gewinn- und Verlustrechnung der LINZ AG
4.3.4. Bilanz der LINZ AG
4.3.5. Kennzahlen der LINZ AG
4.4. Zusammenfassung der Ergebnisse
4.4.1. Unterschiedliche Rechnungslegung und Bereinigungen
4.4.1.1. Struktur und Ausweis in der Bilanz und der GuV
4.4.1.2. Bewertung zum Fair Value und verschiedene Nutzungsdauern
4.4.1.3. Pensionsrückstellungen
4.4.1.4. Sonstige Bereinigungen
4.4.2. Vergleich der drei Beispielunternehmen
4.4.2.1. Finanzwirtschaftliche Analyse
4.4.2.2. Erfolgswirtschaftliche Analyse
4.4.2.3. Externe unternehmenswertorientierte Performancemessung
4.4.2.4. Gesamturteilsbildung und Trends
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Arten des Benchmarking
Abbildung 2: Das EFQM Excellence Modell
Abbildung 3: Benchmarking: Sprungfunktion und kontinuierliche Entwicklung
Abbildung 4: Informationsquellen für Benchmarks
Abbildung 5: Aufgaben der Clearingstelle
Abbildung 6: Prinzipien im Verbesserungsmanagement
Abbildung 7: Arten von Kennzahlen
Abbildung 8: Verlautbarungen des IASB
Abbildung 9: Instrumente der Bilanzpolitik
Abbildung 10: Geschäftsfeldentwicklung des Verbund
Abbildung 11: Geschäftsfeldentwicklung der EVN
Abbildung 12: Geschäftsfeldentwicklung der LINZ AG
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Unterschiede in den wichtigsten Faktoren für Rechnungslegungssysteme
Tabelle 2: Beteiligungsverhältnisse des Verbund
Tabelle 3: Entwicklung des Beteiligungsportfolios des Verbund
Tabelle 4: Credit Ratings des Verbund
Tabelle 5: Verschuldung des Verbund
Tabelle 6: Investitionspotenzial des Verbund bei einem Net Gearing von 100 %
Tabelle 7: Beteiligungsverhältnisse der EVN
Tabelle 8: Beteiligungsverhältnisse bei einer Fusion EVN/Verbund
Tabelle 9: Entwicklung des Beteiligungsportfolios der EVN
Tabelle 10: Credit Ratings der EVN
Tabelle 11: Verschuldung der EVN
Tabelle 12: Investitionspotenzial der EVN bei einem Net Gearing von 100 %
Tabelle 13: Beteiligungsverhältnisse der LINZ AG
Tabelle 14: Indikative Unternehmensbewertung der LINZ AG
Tabelle 15: Entwicklung des Beteiligungsportfolios der LINZ AG
Tabelle 16: Verschuldung der LINZ AG
Tabelle 17: Investitionspotenzial der LINZ AG bei einem Net Gearing von 100 %
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
1.1. Motivation
Im Rahmen eines dreimonatigen Praktikums bei der Österreichischen Elektrizitätswirtschafts-AG (Verbund) wurde der Verfasser unter anderem mit der Aufgabe betraut, einen Benchmarkingbericht über die Landesversorgungsunternehmen in Österreich zu erstellen. Aufgrund der begrenzten Zeit, die für die Bewältigung dieses Projektes zur Verfügung stand, war es nicht möglich, dieses abzuschließen. Trotzdem bot sich die Gelegenheit, erstmals mit Jahresabschlüssen nach International Financial Reporting Standards (IFRS) zu arbeiten und es zeigte sich, dass der Versuch verschiedene Abschlüsse zu vergleichen und zu analysieren diverse Schwierigkeiten mit sich bringt.
Im Rahmen dieser Diplomarbeit möchte sich der Autor weiter mit dieser Thematik auseinandersetzen. Insbesondere stellt sich die Frage, wie aussagekräftig die externe Analyse von allgemein zugänglichen Informationen ist, ob sinnvolle Schlussfolgerungen getroffen werden können und Tendenzen innerhalb der Branche erkennbar sind. Ein besonderer Dank gilt den Mitarbeitern des Verbund, die beim Verfassen der Arbeit unterstützend mitgewirkt haben:
- Heide Maria Leistentritt,
- Mag. Clemens Theuermann,
- Mag. Leopold Rohrer.
1.2. Ziel der Arbeit
Die Diplomarbeit setzt sich somit zum Ziel, die Vergleichbarkeit der Energieversorgungsunternehmen in Österreich durch die im Kapitel 3.3 angeführten Anpassungen so weit wie möglich zu verbessern und so Informationen über die gegenwärtige wirtschaftliche Lage und die künftige wirtschaftliche Entwicklung sowie erkennbare Trends innerhalb der Branche zu gewinnen. Dabei sollen auch die Grenzen der Bilanzanalyse und Ausweitungsmöglichkeiten der vorgenommenen Analyse zu einem Benchmarking als modernes Managementinstrument aufgezeigt werden.
1.3. Vorgehensweise
Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit dem Thema Benchmarking. Die verschiedenen Arten sowie allgemeine Ziele und Nutzen des Benchmarking werden beschrieben. Zudem werden Möglichkeiten der Informationsgewinnung, der Kooperation mit Benchmarking-Partnern und der Etablierung von Benchmarking in einem Unternehmen aufgezeigt.
Das dritte Kapitel befasst sich mit den Grundlagen, Zielen und dem Nutzen der Bilanzanalyse und der Bilanzpolitik. Die für die Arbeit wesentlichsten Unterschiede zwischen der Rechnungslegung nach UGB und IFRS sowie relevante bilanzpolitische Möglichkeiten werden beschrieben und die Schwierigkeiten, welche dadurch für den Bilanzanalyst entstehen, aufgezeigt. Außerdem werden die Schritte genannt, welche die Vergleichbarkeit der Jahresabschlüsse erhöhen sollen.
Im vierten Kapitel werden beispielhaft drei Energieversorgungsunternehmen analysiert. Als Datengrundlage werden die jeweiligen Geschäftsberichte der Energieversorgungsunternehmen herangezogen. Die Auswertung soll die Jahre 2004 bis 2006 umfassen. Die Daten werden in ein einheitliches Bilanz- und GuV-Schema importiert, welches sich am Schema des börsenotierten Verbund orientiert.
Jede Analyse enthält ein Unternehmensprofil, einen strategischen Bericht und die Benchmarkingergebnisse. Das Unternehmensprofil umfasst ein Kurzunternehmensprofil (Unternehmensgegenstand, Organe, Umsatz und operatives Ergebnis), eine Darstellung der Beteiligungsverhältnisse inklusive der hypothetischen Beteiligungsverhältnisse bei einer Fusion von Verbund mit dem jeweiligen Unternehmen, eine indikative Unternehmensbewertung und die Eigenerzeugung. Der strategische Bericht beinhaltet Aussagen zur strategischen Ausrichtung, Investitionsfelder, die Entwicklung des Beteiligungsportfolios, die Geschäftsfeldentwicklung und die finanzielle Potenz des Unternehmens.
Folgende Kennzahlen fließen in das Benchmarking ein:
- Umsatz,
- Earnings before Interest and Tax (EBIT),
- Konzernergebnis,
- Eigenkapitalquote,
- Eigenkapitalrentabilität,
- Durchschnittlicher Personalstand,
- Wertschöpfung je Mitarbeiter,
- Verschuldung,
- Net Gearing,
- Working Capital Ratio,
- Cashflows,
- Economic Value Added (EVA),
- Ergebnisse Aktie,
- Kundenentwicklung,
- Vertriebskennzahlen.
Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und Schlussfolgerungen.
2. Benchmarking
2.1. Definitionen
Für den Begriff Benchmarking existieren eine Vielzahl von Definitionen. Das Wort Benchmark stammt ursprünglich aus der Landvermessung. Es handelte sich um ein Erkennungszeichen, welches beispielsweise auf Felsen oder Mauern angebracht wurde, um die Position oder Höhe bei topographischen Vermessungen und bei Beobachtungen der Gehzeiten zu bestimmen.1 Noch heute wird der Begriff Benchmark im englischen Vermessungs- und Bauwesen als Bezugspunkt zum Messen von Höhen und Abständen verwendet.2 In der Computerwelt bezeichnet er ein Programm, welches verschiedene Leistungsmerkmale zweier gegenübergestellter Programme oder Computer objektiv misst.3 Im Allgemeinen handelt es sich also um eine ausgewählte Bezugsgröße oder einen messbaren Standard, der für einen Vergleich herangezogen werden kann.4
In der Betriebswirtschaft werden Benchmarks seit Ende der siebziger Jahre als Maßgrößen des Unternehmenserfolges verwendet. Benchmarking als Managementmethode ist in der Praxis entstanden. Das wohl bekannteste Beispiel liefert der als Begründer des Benchmarking-Konzepts geltende Kopierhersteller Rank Xerox.5 Mitte der siebziger Jahre lag der Marktanteil des Unternehmens noch bei rund 80 %. 1979 stellte man jedoch fest, dass die japanische Konkurrenz Kopierer zu einem niedrigeren Preis als die Produktionskosten bei Rank Xerox verkaufen konnte. Da der Marktanteil bereits auf etwas mehr als 30 % gesunken war, wurde ein konkurrenzbezogenes Benchmarking initiiert. Ein Team von Produktionsleuten wurde nach Japan geschickt, um Verfahren, Produktion und Material zu untersuchen und zu analysieren. Dadurch konnte die Zahl defekter Teile auf dem Fließband von 30.000 pro Million auf 1.300 pro Million Teile sowie die Anzahl defekter Geräte von 91 auf 14 pro 100 Geräte gesenkt werden. Die Fertigungskosten konnten um 50 %, einzigartige Teile um 50 % und die Entwicklungszeit um 66 % reduziert werden.6
Für die Verbreitung des Benchmarking in den USA gegen Ende der achtziger Jahre waren vor allem zwei Gründe ausschlaggebend. Zum einen die Veröffentlichung des Buches "Benchmarking - The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance" von Robert C. Camp im Jahr 1989 und zum anderen die Initiierung des Malcolm Baldridge Quality Award im Jahr 1987, bei dem den Bewerbern seit 1991 explizit die Anwendung von Benchmarking vorgeschrieben wird.7
Robert C. Camp beschreibt Benchmarking als „die Suche nach Lösungen, die auf den besten Methoden und Verfahren der Industrie, den best practices, basieren und ein Unternehmen zu Spitzenleistungen führen“8. Eine erste formale Definition wurde aus den Erfahrungen und Erfolgen im Fertigungsbereich bei Rank Xerox abgeleitet: „Benchmarking ist der kontinuierliche Prozeß, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“9
Mit dieser Definition werden zwar einige Elemente wie zB internes und branchenübergreifendes Benchmarking nur am Rande erfasst, es sind jedoch schon wichtige Punkte enthalten. Zum einen ist die Betrachtungsweise von Benchmarking als einen kontinuierlichen Prozess ein wesentliches Problem in der Praxis. Da industrielle Prozesse einem steten Wandel unterliegen, müssen Veränderungen und Verbesserungen dokumentiert und eventuell in einen Benchmarking-Prozess eingebunden werden. Zum anderen müssen für ein erfolgreiches Benchmarking entsprechende Messungen durchgeführt werden, welche eine klare Vergleichsgrundlage erfordern.10
Von manchen Autoren wird die Möglichkeit des branchenübergreifenden Vergleichs im Rahmen des Benchmarking besonders hervorgehoben. So wird Benchmarking bei Töpfer beispielsweise als „zielgerichteter, kontinuierlicher Prozeß, bei dem die Vergleichsobjekte branchenübergreifend verglichen werden“11 definiert. Bei Siebert/Kempf findet sich folgende Definition: „Benchmarking ist ein zielgerichteter, kontinuierlicher Prozess, bei dem die Vergleichsobjekte möglichst branchenunabhängig verglichen werden. Dabei werden Unterschiede sowie deren Ursachen und Möglichkeiten zur Verbesserung ermittelt. Die Vergleichsobjekte sind Produkte, Geschäftsprozesse, Dienstleistungen, Methoden, Unternehmen sowie die Unternehmensumwelt.“12
Die verschiedenen Definitionen verdeutlichen die vielseitige Anwendbarkeit des Benchmarking. Die flexiblen Einsatzmöglichkeiten von der Optimierung der Geschäftsprozesse bis hin zur Unterstützung bei Fragen der strategischen Ausrichtung haben dazu geführt, dass es als innovative und nachhaltige Managementmethode angesehen wird.13
Um diesem breiten Anwendungsfeld gerecht zu werden, kann Benchmarking auch als ein objektiver externer Vergleich mit entsprechender Analyse bezeichnet werden. Es dient in führenden Unternehmen als Hilfsmittel zum Sammeln von Informationen, mit deren Hilfe diese ständige Verbesserungen erzielen und so der Konkurrenz voraus sein können.14
2.2. Arten des Benchmarking
Benchmarking-Arten können nach verschiedenen Gesichtspunkten klassifiziert werden. Um eine möglichst umfassende Darstellung zu erhalten (vgl. Abbildung 1), kann eine übergeordnete Einteilung in Benchmarking von Unternehmen, von Sektoren und von Rahmenbedingungen getroffen werden.15 Auf Unternehmensebene ist eine Unterscheidung nach Objekten, Partnern und Parametern möglich. Nach Objekten kann eine weitere Untergliederung in Produkt-, Prozess- und strategisches Benchmarking; nach Parametern in quantitative, qualitative und prozessorientierte Ansätze vorgenommen werden.16 Auf Ebene der Partner findet sich die am häufigsten anzutreffende Aufgliederung in internes und externes Benchmarking. Ersteres kann unternehmensbezogen und konzernbezogen, Letzteres konkurrenzbezogen, branchenabhängig und branchenunabhängig durchgeführt werden.17
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Arten des Benchmarking (Quelle: Eigene Darstellung)
2.2.1. Benchmarking von Sektoren und Rahmenbedingungen
Beim Benchmarking von Sektoren wird die Leistungsfähigkeit kompletter Sektoren verglichen. Ziel ist es, von anderen Sektoren zu lernen, welche nach der Bewertung von ausgewählten Kriterien leistungsfähiger erscheinen. Beim Benchmarking von Rahmenbedingungen sollen zukünftig beispielsweise politische, gesellschaftliche oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen verstärkt miteinander verglichen werden. So sollen ganze Länder oder Regionen voneinander lernen können, was insbesondere vor dem Hintergrund der Europäischen Union bzw. überregionaler Wirtschaftszusammenschlüsse an Bedeutung gewinnt.18
2.2.2. Unterscheidung nach Objekten
2.2.2.1. Produkt-Benchmarking
Beim Benchmarking von Produkten und technischen Lösungen findet zumeist das Reverse Engineering Anwendung. Das eigene und das Konkurrenzprodukt werden in ihre Einzelteile zerlegt und dann miteinander verglichen. So sollen zunächst Differenzen im Funktionsumfang und in der Verschiedenartigkeit von technischen Lösungen aufgedeckt werden. Die Unterschiede werden bewertet und in Kosten ausgedrückt. Danach können leistungs- und designabhängige Differenzen ermittelt werden. Diese werden unterteilt in solche, die bei der Preisgestaltung für den Kunden eine Prämie erlauben, und solche, bei welchen dies nicht gilt. Dadurch sollen vor allem Kostenreduktionen durch das Redesign existierender Produkte erreicht sowie identifizierte Verbesserungsmöglichkeiten bei der Entwicklung neuer Produkte realisiert werden.19
Diese Methode findet zB in der Autoindustrie regelmäßig Anwendung. So hat etwa Audi einen Außenspiegel von Nissan zerlegt, um herauszufinden, warum dieser um ca. 30 % billiger produziert werden konnte.20 Produkt-Benchmarking hat den Vorteil, dass es ohne einen Partner durchgeführt werden kann und somit Probleme bei der Suche nach interessierten Partnerunternehmen und der Partnerauswahl praktisch keine Rolle spielen. Der Anwendungsbereich ist jedoch üblicherweise auf technische Produkte beschränkt und Übertragungen von branchenfremden Produkten sind nur begrenzt möglich. Zudem führt die Übertragung der Ergebnisse auf das eigene Produkt zu einer Angleichung, selten jedoch zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.21 Allerdings sind schnelle Verbesserungen und Implementierungen möglich, was auch bessere Motivationsmöglichkeiten für die Mitarbeiter mit sich bringt.22
2.2.2.2. Prozess-Benchmarking
Beim Prozess-Benchmarking werden ähnliche Prozesse unabhängig von Wettbewerbs- oder Branchengrenzen verglichen und Unterschiede, deren Ursachen sowie Möglichkeiten zur Verbesserung ermittelt. Voraussetzungen dafür sind die Vergleichbarkeit der Prozesse und die Übertragbarkeit von Praktiken anderer Unternehmen auf die eigenen Prozesse. Diese müssen daher genau definiert, entsprechend strukturiert und anhand geeigneter Messgrößen quantifiziert werden.23 Eine Modellierung der Prozesse kann mit Softwaretools unterstützt werden, was bereits oft zu einem besseren Verständnis der Abläufe im eigenen Unternehmen führt. Der anschließende Vergleich kann anhand von Kennzahlen, wie zB „Durchlaufzeit Angebotserstellung“ für den Teilprozess „Angebot erstellen/bearbeiten“ erfolgen.24
Es wird als sinnvoll erachtet, das Benchmarking zuerst auf Kernprozesse, danach auf weitere ausgewählte Prozesse und schließlich auf Subprozesse anzuwenden. Eine Optimierung der eigenen Prozesse kann auch im Rahmen des internen Benchmarking durch den Vergleich ähnlicher Prozesse auf unterschiedlichen Leistungsniveaus erzielt werden.
Beim externen Benchmarking werden beispielsweise Logistikprozesse, Produktentwicklungsprozesse, Umrüststrategien oder die Rechnungsstellung in führenden Unternehmen hinterfragt. Dazu existieren Listen, in denen weltweit führende Unternehmen nach unterschiedlichen Geschäftsprozessen bzw. Kernkompetenzen geordnet sind.25
Probleme bei der Durchführung des Prozess-Benchmarking können durch fehlende Ähnlichkeiten in der Prozessstruktur, Nichtübereinstimmung der Zielgrößen und die Fehlannahme, dass eine Produktvergleichbarkeit gleichbedeutend ist mit einer Prozessvergleichbarkeit, auftreten. Bisher existiert keine systematische Vorgehensweise und es fehlt an Prozessbewertungsmöglichkeiten, was das Auffinden vergleichbarer Messgrößen erschwert.26 Die Suche nach geeigneten Benchmarking-Partnern, welche bereit sind, Einblick in die unternehmenseignen Prozesse zu gewähren, kann vor allem dann schwierig sein, wenn diese in der eigenen Branche agieren.27
2.2.2.3. Strategisches Benchmarking
Beim strategischen Benchmarking steht die Positionierung und Bewertung des eigenen Unternehmens im Vergleich zu anderen hinsichtlich Zielen wie Markt- und Wettbewerbsführerschaft, Produkt- und Technologieführerschaft, Kostenführerschaft oder wie des optimalen Einsatzes von Methoden wie Total Quality Management und Reengineering im Mittelpunkt. Zukünftige Schlüsselbereiche sollen so bestimmt und ausgerichtet sowie Kernprozesse verbessert werden. Die besten Strategien sollen ausfindig gemacht werden, die zu Spitzenleistungen führen.28
Durch Messungen verschiedener Kennzahlen wird die Identifizierung des Klassenbesten eines Industriezweiges unterstützt. Beispiele hierfür sind das Verhältnis von Markt- und Buchwert eines Unternehmens oder die Höhe der Ausschüttung pro definiertem Anteil. Bei der Suche nach Gründen, die zu dieser optimalen Entwicklung führen, spielen oft grundlegende Prinzipien wie die Prozessqualität, der Grad der Dezentralisierung, die Aufsplittung in einzelne Profitcenter, ein schlankes Management, hohe Mitarbeitermotivation, geringer Krankenstand und beschränkte Fluktuation eine Rolle. Besteht eine signifikante Leistungslücke zum Klassenbesten, müssen durch die Neudefinierung von Strategien mehr Wertschöpfung generiert, die Kosten reduziert und Managementtechniken auf den aktuellen Stand gebracht werden, um so die Lücke zu schließen.29
Auf der abstraktesten Ebene des strategischen Benchmarking kann ein Vergleich verschiedener Branchen oder von Branchen verschiedener Länder stattfinden. Dadurch sollen globale Einsichten in die Vorgehensweise, Effektivität und technologische bzw. managementbezogene Entwicklungsrichtung der Unternehmen gewonnen werden. So können Aussagen über die Wettbewerbsfähigkeit einer Branche getroffen werden, der Interpretationsspielraum ist jedoch auf dieser Untersuchungsebene zu groß für das Auffinden unternehmensbezogener Erfolgsfaktoren, welche die Funktionsweise einer Strategie ermöglichen.30
Unternehmen können mit Hilfe des strategischen Benchmarking generelle strategische Erfolgsfaktoren durch Strategievergleiche mit erfolgreichen Unternehmen ermitteln, notwendige Komponenten von Strategietypen durch den Vergleich mit Unternehmen gleicher strategischer Grundausrichtung eruieren und die eigene Strategie überprüfen und ergänzen durch Benchmarking mit Strategien, die ein anderes Unternehmen in gleicher oder ähnlicher Situation zuvor angewandt hat.31
2.2.3. Unterscheidung nach Partnern
2.2.3.1. Internes Benchmarking
Beim internen Benchmarking werden eigene Unternehmenseinheiten miteinander verglichen. Das kann einerseits als erster Schritt für externe Benchmarking-Projekte verstanden werden, der dazu dient, sich mit der Methode vertraut zu machen und Schwerpunkte für die spätere externe Analyse herauszuarbeiten. Andererseits kann in einem eigenständigen Vorgang nach den jeweils besten Methoden gesucht werden. Aktuelle Arbeitsabläufe und Praktiken sollen objektiv erfasst und transparent gemacht werden. Mit den daraus gewonnenen Informationen können vorhandene Ressourcen gezielt eingesetzt werden und zu einer entsprechenden Verbesserung führen.32 Dadurch sollen die Organisationseinheiten dazu motiviert werden, ihre Performance auf das Niveau der internen Benchmarks zu steigern, sodass die Leistung des Unternehmens insgesamt gesteigert wird. Kodak zB hat daher für alle wichtigen Prozesse sogenannte „ Kodak Class“-Benchmarks definiert.33
Internes Benchmarking ist am schnellsten und einfachsten durchzuführen. Die Datenerhebung ist in der Regel unkompliziert und die Vergleichbarkeit relativ hoch. Zudem ist diese Form des Benchmarking am wenigsten bedrohlich für das Management, welches äußere Einflüsse aufgrund der vorherrschenden Überzeugung, dass die eigenen Methoden und Prozesse ohnehin einzigartig seien bzw. diejenigen anderer Unternehmen nicht auf die eigene Struktur übertragbar seien, üblicherweise ungern akzeptiert. Probleme können dann entstehen, wenn die untersuchten Abteilungen in einem internen Konkurrenzkampf stehen. Im Vergleich zu anderen Benchmarking-Methoden ist außerdem nur ein relativ geringer Nutzen auszumachen, da das resultierende Leistungsniveau nur durch die beste Methode innerhalb der eigenen Organisation bestimmt wird.34
Kräkel bemerkt dazu, dass beim internen Benchmarking ein sogenannter Schlendrianverdacht besteht, da die verglichenen unternehmens- bzw. konzerninternen Leistungen keineswegs Spitzenleistungen auf den Märkten sein müssen. Schlechte Leistungsergebnisse können einerseits durch geringe Leistungsbereitschaft und andererseits durch geringe Leistungsfähigkeit zustande kommen. Durch monetäre Anreizsysteme kann versucht werden, interne Unternehmensbereiche zu optimalen Leistungen zu veranlassen und so eine sinnvolle Vergleichsbasis für das Benchmarking zu schaffen. Kräkel bezieht sich aufgrund ihrer zahlreichen Vorteile auf relative Leistungsturniere und zeigt, dass die dabei als großer Nachteil geltende Kollusionsgefahr unbegründet scheint. Ein Problem stellt jedoch die kompetitive Wirkung von Leistungsturnieren dar, welche einer gegenseitigen Unterstützung der Turnierteilnehmer entgegenwirkt. Dies steht wiederum im Widerspruch zur Hauptintention des internen Benchmarkings, innovative Ideen, Problemlösungen und Wissen auszutauschen. Kräkel empfiehlt daher den Verzicht auf internes Benchmarking und die alternative Gestaltung des unternehmerischen Lern- und Verbesserungsprozesses über relative Leistungsturniere als Selektionsinstrument, um so bei mangelnder Leistungsfähigkeit durch personelle Konsequenzen die Wettbewerbsfähigkeit langfristig erhöhen zu können.35
2.2.3.1.1. Unternehmensbezogenes Benchmarking
Bei dieser Form des Benchmarking sind die Prozesse meist durch technologische, organisatorische und personelle Einflüsse gekennzeichnet. Sie sind in der Regel ähnlich, leicht vergleichbar und richten sich auf Zweigwerke oder Abteilungen. Die besten Praktiken innerhalb des Unternehmens lassen sich verhältnismäßig schnell identifizieren und ohne allzu großen Aufwand auf andere Bereiche übertragen. Ziel ist daher häufig eine Homogenisierung der Abläufe innerhalb eines Unternehmens bzw. einer Organisation.36
2.2.3.1.2. Konzernbezogenes Benchmarking
Beim konzernbezogenen Benchmarking werden mehrere Werke oder Unternehmensteile miteinander verglichen, um so die beste Praxis innerhalb eines ganzen Konzerns zu ermitteln. Im Gegensatz zum unternehmensbezogenen Benchmarking sind die Vergleichsmöglichkeiten höher und haben ein größeres Potenzial zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen. Die Datenerhebung und die Durchführung in den einzelnen Konzernteilen sind noch relativ einfach zu bewältigen. Ziele sind daher insbesondere eine detaillierte und aktuelle Bestandsaufnahme, die Verbesserung der Mitarbeiterkommunikation und -motivation sowie die fundierte, objektive Vorbereitung eines externen Benchmarking.37
2.2.3.2. Externes Benchmarking
Beim externen Benchmarking handelt es sich um den Vergleich von unternehmensexternen Praktiken mit denen des eigenen Unternehmens. Dazu muss ebenso wie beim internen Benchmarking eine Grundlinie von Ähnlichkeiten vorhanden sein, um einen sinnvollen Vergleich und die Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten realisieren zu können.38
2.2.3.2.1. Konkurrenzbezogenes Benchmarking
Beim konkurrenzbezogenen Benchmarking werden brauchbare Informationen über die Produkte, Arbeitsabläufe, Herstellungsprozesse und wirtschaftlichen Daten der Wettbewerber ermittelt, um die eigenen Werte daran zu messen. Diese Vorgangsweise kann auch sinnvoll sein, wenn es sich bei den betrachteten Unternehmen nicht um die führenden der Branche handelt.39 Anstöße von außen verhindern eine Neigung zur Selbstzufriedenheit und Bürokratisierung und unterstützen so die Überzeugung, dass zumindest kleine Verbesserungen immer möglich sind.40
Eine große Schwierigkeit bei dieser Art des Benchmarking stellt die Verfügbarkeit von Informationen über die jeweiligen Unternehmensbereiche des Wettbewerbers dar. Gründe dafür können sein, dass es sich um Informationen handelt, welche die Basis für einen Wettbewerbsvorteil darstellen oder dass sie eigentumsrechtlich geschützt sind.41
2.2.3.2.2. Branchenbezogenes Benchmarking
Branchenbezogenes Benchmarking geht im Unterschied zum konkurrenzbezogenen über den Vergleich mit zwei oder drei Unternehmen der direkten Wettbewerber hinaus. Der Schwerpunkt liegt auf der Suche nach allgemeinen Trends bei einer weit größeren Gruppe von Unternehmen innerhalb der Branche. Es wird vor allem zur Leistungsanalyse von Subsystemen, beispielsweise der Reaktionsfähigkeit der Vertriebskanäle, verwendet. Die Grenzen zum konkurrenzbezogenen Benchmarking sind jedoch fließend, da es kein klares Differenzierungsmerkmal gibt, wo eine zielgerichtete Studie aufhört und die Trendforschung beginnt. Diese Abgrenzungsschwierigkeiten werden allerdings als unwesentlich erachtet.42
Falls keine unmittelbare Wettbewerbssituation besteht, weil auch auf anderen Märkten agiert wird, kann dies zu einem offeneren Informationsaustausch als beim konkurrenzbezogenen Benchmarking führen. Da sich die Geschäftsbereiche von Unternehmen innerhalb einer Branche prinzipiell an ähnlichen Voraussetzungen am Markt orientieren und sich ihre strategische Ausrichtung anhand vergleichbarer Ziele vollzieht, ist beim branchenbezogenen Benchmarking von einer erhöhten Vergleichbarkeit von Prozessen und Methoden auszugehen. Ein signifikanter Leistungssprung wird jedoch nicht zwangsläufig erfolgen, da aufgrund der Beschränkung auf die eigene Branche nicht die Orientierung an der weltweit besten Praktik sichergestellt ist.43
2.2.3.2.3. Branchenunabhängiges Benchmarking
Diese Art des Benchmarking hat einen weiteren Betrachtungshorizont als die vorher beschriebenen Formen und wird auch als funktionales oder generisches Benchmarking bezeichnet. Dabei wird über Branchengrenzen hinweg nach neuen, innovativen Praktiken gesucht. Ziel ist ein Unternehmen als Benchmarking-Partner aufzufinden, welches in einem bestimmten Bereich die beste Methode anwendet und somit als Klassenbester bezeichnet werden kann.44
Im Mittelpunkt des Interesses stehen Geschäftsbereiche oder Prozesse, welche unabhängig von der Verschiedenheit der Branchen vergleichbar sind. Ein Beispiel für solch einen Prozess ist die Auftragsabwicklung, bestehend aus Auftragseingang, Kundendienst, Lagerabwicklung, Rechnungsstellung und Inkasso. Viele Unternehmen müssen diese Funktionen zur Zufriedenstellung ihrer Kunden durchführen. Dabei ist das Benchmarking nicht auf ein Produkt oder eine Branche beschränkt, weil der Auftragseingangsprozess für Elektronik-, Chemie- und Nahrungsmittelprodukte ebenso gut betrachtet werden kann wie für andere Produkte oder Dienstleistungen.45
Der branchenunabhängige Vergleich birgt die größten Innovationspotenziale. Um diese ausschöpfen zu können, sind eine klare Definition der Prozesse und ein genaues Herausarbeiten der Übertragungsmöglichkeiten auf das eigene Unternehmen nötig. Ein weiterer Vorteil bei dieser Art des Benchmarking ist, dass Unternehmen, welche in keinem Wettbewerbsverhältnis zueinander stehen, eher zu einem offenen Austausch von Informationen bereit sind. Dies gilt jedoch nicht für jeden Unternehmensbereich gleichermaßen. Vor allem im Bereich Forschung und Entwicklung ist die Bereitschaft zur Weitergabe von Informationen in der Regel gering.46
Ein häufig zitiertes Beispiel ist jenes von Rank Xerox und dem Sportartikelhersteller L.L. Bean. Zu Beginn der 80er Jahre konnte Rank Xerox seine Produktivität in der Abteilung Logistik und Vertrieb jährlich nur um drei bis fünf Prozent steigern, was als nicht ausreichend angesehen wurde. Nach der Identifizierung von L.L. Bean als Vergleichsunternehmen wurden signifikante Unterschiede bei Leistungsbeurteilungsgrößen wie Aufträge pro Manntag, Stückzahl pro Manntag und vor allem Gänge pro Manntag festgestellt. Hauptursache war die viel größere Anzahl an computergesteuerten Aktivitäten bei L.L. Bean. Dies führte zur Initiierung von Projekten im Logistik- und Vertriebsbereich und dadurch zu einer Steigerung des jährlichen Produktivitätszuwachses auf zehn Prozent in den Folgejahren, wovon drei bis fünf Prozent auf das Benchmarking zurückgeführt werden.47
Die Auswahl eines klassenbesten Unternehmens kann sich schwierig gestalten, da ein insgesamt ausgezeichneter Ruf nicht unbedingt die beste Praxis in jedem Aspekt der Geschäftstätigkeit bedeutet. Auch Unternehmen, die in der Literatur als die Besten in einem Bereich angesehen werden, können aufgehört haben innovativ zu sein und sich weiter zu verbessern. Dann kann die Suche nach einem Unternehmen, das bereits vom Klassenbesten gelernt hat und eventuell über interessante Abwandlungen der ursprünglichen Konzepte verfügt, ergiebiger sein.48 Auch die mangelnde Akzeptanz für die Umsetzung branchenfremder Methoden im eigenen Unternehmen kann ein Problem darstellen.49
2.2.4. Unterscheidung nach Parametern
Bei dieser Form des Benchmarking wird nach der zur Analyse des Benchmarking-Objekts verwendeten Methode unterschieden. Es wird zwischen quantitativen, qualitativen und prozessorientierten Ansätzen differenziert, welche grundsätzlich auf alle Arten von Objekten und Partnern angewendet werden können.50
2.2.4.1. Quantitatives Benchmarking
Kennzahlen quantifizieren die Unternehmensleistung und machen sie somit vergleichbar. Sie können unterschiedlichste Sachverhalte abbilden und werden in der Regel Aussagen zu Zeit, Leistung, Kosten, Qualität oder Struktur treffen. Neben der Aussagekraft müssen Kennzahlen Sachverhalte möglichst vollständig abbilden und nachvollziehbar sein. Durch die Zusammenfassung von mehreren Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem können Abhängigkeiten bzw. Interdependenzen dargestellt werden.51
Zur Messung herangezogen werden beispielsweise Produktivitätsmaße wie der gesamte Produkt-Output im Verhältnis zur Mitarbeiterzahl, die Kosten je produzierter Einheit oder der Lagerumschlag; Qualitätsmaße wie Erträge, Ausschussquoten, Defekte bei ausgelieferten Produkten im Verhältnis zu allen ausgelieferten Produkten oder Garantieleistungen und Maße für Lieferung und Pünktlichkeit wie etwa der Prozentsatz pünktlicher Lieferungen, der Auftragsrückstand oder die Auftrags-Bearbeitungszeit.52
Der größte Vorteil des quantitativen Benchmarking liegt in der guten Vergleichbarkeit der Ergebnisse. Aufgrund der starken Vereinfachung und Reduzierung von betrieblichen Sachverhalten auf singuläre Größen besteht jedoch die Gefahr, im Ergebnis ein verfälschtes Bild zu erhalten.53
2.2.4.2. Qualitatives Benchmarking
Diese Art des Benchmarking bezieht sich auf subjektive Bewertungskriterien und Beurteilungen über die Unternehmensabläufe der beteiligten Partner. Die Erhebung qualitativer Kennzahlen gestaltet sich wegen der schwierigen objektiven Bewertung häufig nicht einfach.54 Qualitative Benchmarks, die annähernd gemessen und bewertet werden können, betreffen unter anderem die Komplexität des Produkts (zB Anzahl der Teile oder Zahl der Bearbeitungsschritte), die vorhandene Kapazität (zB Anzahl und Lage von Engpässen oder Wartungsniveau), die Zufriedenheit der Kunden (zB erneute Kaufabsicht oder wahrgenommene Qualität), den Bereich Marketing/Vertriebskanal (zB Anzahl und Standorte der Lager oder Anzahl nicht lieferbarer Waren) und die Papierarbeit (zB Anzahl der Tage zur Auftragsbearbeitung oder Anzahl der Fehler und Nacharbeiten).55
Das Excellence Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) bietet eine Möglichkeit, anhand qualitativer Kennzahlen Prozesse oder Methoden herauszufinden, welche einer Benchmarking-Studie unterzogen werden sollten. Es handelt sich dabei nicht um eine Basis für eine Zertifizierung durch Dritte, sondern um ein Selbsthilfeinstrument zur Ermittlung eigener Stärken und Verbesserungspotenziale. Das Modell findet im Vereinigten Königreich und auch anderen europäischen Ländern häufig Anwendung. Es bewertet fünf „Befähiger-Kriterien“ und vier „Ergebnis-Kriterien“ (vgl. Abbildung 2), welche durch den Einsatz der „Befähiger“ erzielt werden konnten. Die Empirie zeigt, dass Organisationen, welche bei der Bewertung anhand dieses Modells gut abschneiden, auch entsprechend gute wirtschaftliche Ergebnisse vorweisen können. Folglich kann die Leistung eines Unternehmens durch die Verwendung der Modellkriterien als Benchmarks erhöht werden.56
2.2.4.3. Prozessorientiertes Benchmarking
Beim prozessorientierten Benchmarking können einerseits Kennzahlen für den Vergleich herangezogen werden, welche die Charakteristika eines spezifischen Prozesses abbilden. Typischerweise kommen dabei Kennzahlen wie Prozessdurchlaufzeiten, Fehlerquoten oder Ausschussraten zur Anwendung. Andererseits können auch Prozesse an sich verglichen werden. Dabei werden Aspekte der Ablauforganisation analysiert und die besten Methoden eruiert. Betrachtet werden beispielsweise Prozessschleifen, Schnittstellen, Doppelarbeiten oder Verantwortlichkeitswechsel. Nachdem die prozessspezifischen Funktionen und Auswirkungen untersucht und prozessübergreifend verglichen wurden, können die besten Methoden definiert und in anderen Prozessen implementiert werden.57
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Das EFQM Excellence Modell (Quelle: Mertins u. a. (2004), S. 93)
2.3. Ziele und Nutzen
Beim Benchmarking handelt es sich um einen Zielsetzungsprozess. Benchmarks stellen nach der Umsetzung der besten Methoden in messbare Einheiten eine Projektion eines zukünftigen Zustands oder Endpunkts dar. Sie zeigen die einzuschlagende Richtung an, zB dass Kosten reduziert werden müssen oder die Kundenzufriedenheit steigen muss. Dies kann mehrere Jahre dauern. Daher werden durch die Umsetzung von Benchmarks in innerbetriebliche Ziele die langfristigen Pläne in bestimmte kurzfristige Aktionen übersetzt. Diese Ziele beinhalten das, was realistischerweise innerhalb eines gegebenen Zeitrahmens, zB eines jährlichen Budgetzyklus, erreicht werden kann und sind abhängig von verfügbaren Ressourcen, Geschäftsprioritäten und anderen innerbetrieblichen Überlegungen.58
Aufgrund der bereits erläuterten vielseitigen Anwendungsmöglichkeiten von Benchmarking sind die unterschiedlichsten Zielsetzungen möglich. Grundsätzlich sollen aus dem Vergleich mit anderen Unternehmen Verbesserungspotenziale im eigenen Unternehmen identifiziert und entsprechende Lösungen übertragen werden. Dadurch sollen Lücken in der Performance geschlossen und das Auffinden innovativer Lösungen unterstützt werden.59 Abbildung 3 zeigt, dass die Übernahme bester Praktiken zu einer Sprungfunktion und damit zu einer Schließung der Leistungslücke führen kann. Darüber hinaus werden durch solch eine Übernahme auch Paradigmen durchbrochen, was anschließend in einer verbesserten kontinuierlichen Entwicklung resultiert.60
Ziel des Benchmarking ist nicht nur aus den Stärken, sondern auch aus den Schwächen anderer Unternehmen zu lernen. Um Fehler vermeiden zu können, die von anderen begangen worden sind, sollte daher nicht nur am Leistungsstärksten Maß genommen werden.61 Da Unternehmen mit schlechter Performance dazu tendieren, aus dem Markt auszuscheiden, wird die Sichtweise bei der Suche nach Benchmarking-Partnern oft auf erfolgreiche Unternehmen beschränkt. Dabei können vor allem drei Probleme auftreten:62
- Überbewertung risikoreicher Praktiken: Werden aus dem Markt ausgeschiedene Unternehmen nicht in die Betrachtung miteinbezogen, kann ein positiver Zusammenhang zwischen Performance und der risikoreichen Praktik entstehen, welcher nicht der Realität entspricht.
- Gegenwärtige Leistungen werden durch frühere Erfolge genährt: Ein hoher Marktanteil kann zB trotz schlechter Leistungen des Managements im aktuellen Jahr aufgrund von Konsumententrägheit oder hohen Umstiegskosten gehalten werden.
- Rückwärtige Kausalzusammenhänge: Daten können zB einen erkennbaren Zusammenhang zwischen der Stärke einer Unternehmenskultur und der Performance zeigen. Eine gute Performance beeinflusst jedoch auch die Unternehmenskultur. Um zB eine teambasierte Kultur zu schaffen, können in Unternehmen mit guter Performance Programme und Methoden initiiert werden, die für andere aufgrund der Kosten und des Zeitaufwands zu einer schlechteren Performance führen.
Beim Benchmarking sollten daher auch weniger erfolgreiche Unternehmen miteinbezogen werden.63
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Benchmarking: Sprungfunktion und kontinuierliche Entwicklung (Quelle: Meyer u. a. (1996), S. 58)
Der durch Benchmarking entstehende Nutzen hängt von der jeweiligen Zielsetzung ab. Im Allgemeinen kann es eine Reihe von Vorteilen mit sich bringen:
- Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit: Benchmarking kann ein gesteigertes Bewusstsein für Produkte, Märkte und Prozesse bewirken. Durch das Testen von Ideen, Methoden und Praktiken und deren Integration in Pläne und Programme kann in der Regel die Wettbewerbsfähigkeit und damit auch die Position des Unternehmens am Markt nachhaltig verbessert werden.64
- Vorgabe sinnvoller Ziele und Leistungsmaßstäbe: Durch die ständige Konzentration auf das externe Umfeld wird laufend der Zielsetzungsprozess überprüft und dessen Glaubwürdigkeit erhöht. Die Orientierung an den Klassenbesten führt zu Zielvorgaben, welche Kundenbedürfnisse mit erprobten Geschäftspraktiken verbinden. Die Fortschreibung vergangener Trends und Praktiken kann jedoch aufgrund zu schneller Veränderungen des Marktes zu einer Irreleitung des Managements führen.65
- Früherkennung: Kurze Produktlebenszyklen, neue Wettbewerber, wechselnde Marktbedingungen und immer wieder neue Kundenbedürfnisse verlangen eine schnelle Reaktion von Unternehmen. Je früher wesentliche externe Einflüsse erkannt werden, desto schneller können entsprechende Maßnahmen gesetzt werden. Benchmarking liefert dazu die nötigen Informationen. Es zeigt den Stand eines Unternehmens, seiner Produkte und Prozesse im Vergleich zu anderen und hilft ein Zurückfallen gegenüber der Konkurrenz zu erkennen.66
- Anstoß zum Handeln: Die Anwendung von Benchmarking signalisiert die Bereitschaft der Führung zu einer Philosophie, die proaktiv mit Veränderung umgeht. Das Unternehmen wird auf die Möglichkeiten zum Besserwerden orientiert und Prozesse zur Verbesserung werden initiiert, indem Funktionen, Verfahren oder Strategien verändert werden.67
- Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden: Für diese stehen Qualität, pünktliche Lieferungen, adäquate Preise und die Bereitschaft des Unternehmens, Bitten zu erfüllen im Mittelpunkt. Benchmarking kann Informationen darüber liefern, ob die Erwartungen der Kunden in diesen Dimensionen erfüllt werden.68 Die besten Industriepraktiken bieten per Definition eine Aussage darüber, wie Kundenbedürfnisse besser erfüllt werden können, weil sie nicht existieren würden, wenn sie nicht von den Kunden favorisiert würden.69
- Erfüllung der Bedürfnisse der Mitarbeiter: Diese gelten als die wichtigste Ressource eines Unternehmens, die langfristig die Interessen der anderen Beteiligten wahren. Mangelnde Partizipation kann sich demotivierend auf die Mitarbeiter auswirken, die entscheidend für die Gesamtleistung und den Unternehmenserfolg sind. Benchmarking liefert die Maße, welche den Weg zur ständigen Verbesserung vorgeben und von den Mitarbeitern in einen entsprechenden Mehrwert umgesetzt werden.70 Durch ihre täglich Anwendung in anderen Unternehmen wird die Durchführbarkeit neuer Ideen bewiesen, was zur Motivation der Mitarbeiter beiträgt.71 Gleichzeitig wird die Teamarbeit gefördert und die Mitarbeiter werden zu neuen Ideen und Verbesserungsvorschlägen angeregt. Damit verbunden können auch Erfindungen und Patente sein, die sich wiederum profitsteigernd auswirken.72 Durch die Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Notwendigkeit der ständigen Verbesserung kann auch eine Veränderung der Unternehmenskultur unterstützt werden.73
- Erfüllung der Bedürfnisse der Eigentümer und Zulieferer: Erstere sind vor allem an einem steigenden Marktwert, gesunden Cashflow und langfristigen Engagement für das Überleben und Wachstum des Unternehmens interessiert.74 Benchmarking kann zu einer Erhöhung des Shareholder Value durch Kostenreduktion, Optimierung der Abläufe und Profitsteigerung beitragen.75 Obwohl die Zulieferer bei einer Liquidation bevorzugte Gläubiger sind, haben auch sie ein erhebliches Interesse am Erfolg eines Unternehmens, da Güter und Dienstleistungen weiterhin bezahlt werden sollen.76
- Bestimmung objektiver Produktivitätsmaße: Durch die Analyse von Unternehmen wird ein besseres Verständnis für die eigenen Stärken und Schwächen erzeugt. Diese Erkenntnisse können in entsprechende Aktionen umgesetzt werden, welche in echter Produktivitätssteigerung resultieren.77
- Prioritäten setzen: Benchmarking hilft bei der Identifizierung von Bereichen, die
entscheidend für den langfristigen Erfolg sind und solchen, die insgesamt weit weniger wichtig sind oder wo Ressourcen eventuell fehlgeleitet werden. Die prioritäre Behandlung der wichtigen Bereiche liefert die Basis für eine Sprungfunktion in der Leistung.78
2.4. Möglichkeiten zur Durchführung von Projekten
2.4.1. Allgemein zugängliche Wettbewerbsinformationen
Das Scheitern am Markt kann unterschiedliche Gründe haben, wie zB mangelnde Flexibilität, unzureichende Kundenorientierung, falsches Einschätzen der Konkurrenz, fehlende Strategien oder Fehlentscheidungen des Managements. Aufgrund der Globalisierung und neuer Kommunikationstechniken wird sich der Verdrängungswettbewerb weiter verschärfen. Zunehmend kritische und preisempfindliche Kunden fordern individuell angepasste Lösungen und können Preisvergleiche mit Hilfe des Internets immer einfacher durchführen.79
Um im Konkurrenzkampf bestehen zu können, gewinnen erfolgreiche Unternehmen systematisch Informationen über ihre Wettbewerber. Dadurch sollen im Sinne eines Frühwarnsystems rechtzeitig Bedrohungen oder Chancen durch Wettbewerbsaktivitäten ausgemacht werden, um dann entsprechende Maßnahmen setzen zu können. Aus den gewonnenen Wettbewerbserkenntnissen lassen sich marktgerechte Ziele ableiten und Strategien entwickeln, was zu einer Verbesserung der eigenen Position am Markt führen kann. Statistische Daten, wie zB der Umsatz der letzten Jahre, müssen zur Verfügung stehen und abrufbar sein, aktuelle Informationen, wie zB der Kauf eines Wettbewerbsunternehmens, sollten sofort im eigenen Unternehmen kommuniziert werden.80
Dennoch hat die Unternehmensberatung Kairies bei einer Befragung von 312 Fach- und Führungskräften in deutschen Unternehmen verschiedener Branchen festgestellt, dass diese mit der geringen Professionalität, mit der Informationen über die Konkurrenz gewonnen und ausgewertet werden, unzufrieden sind. Diese sind häufig über viele Stellen verteilt, moderne Online-Datenbanken werden nur wenig genutzt. Zwar sammeln alle Unternehmen Wettbewerbsinformationen, jedoch werden diese von nur 35 % systematisch ausgewertet, und nur jedes fünfte Unternehmen betreibt mit den gesammelten Daten Benchmarking.81
Ohne Benchmarking-Partner können unternehmensinterne Unterlagen, wie zB Außendienstberichte und allgemein zugängliche Informationsangebote, wie zB Statistiken und Publikationen von Kammern, Verbänden und Wirtschaftsinstituten oder Veröffentlichungen in Fachzeitschriften und Büchern als Informationsquellen herangezogen werden. Im Gegensatz zu den unentgeltlich bzw. zu geringen Preisen erhältlichen Leistungen der öffentlichen Informationsanbieter sind die meist spezifischeren Informationen von kommerziellen Datenbankbetreibern und Beratungsunternehmen mit entsprechenden Aufwendungen verbunden.82
Eine wertvolle und leicht zugängliche Quelle stellen die eigenen Mitarbeiter dar. Vor allem der Vertrieb hat über den Kunden ständig indirekten Kontakt mit dem Wettbewerb. Ebenso können ehemalige Mitarbeiter von Wettbewerbern, Zulieferern oder Kunden, Mitarbeiter der Entwicklungs- und Einkaufsabteilungen sowie Vertreter des Unternehmens in Industrieverbänden lohnenswerte Informationen liefern.83 Grundsätzlich sollten die ausgesendeten Signale der Konkurrenz immer Beachtung finden. Beispielsweise deuten Patentanmeldungen auf entsprechende Aktivitäten im Bereich Forschung und Entwicklung hin, noch bevor ein neues Produkt oder eine neue technische Lösung im Markt eingeführt wird. Findet sich ein Wettbewerber erstmalig in einem Ausstellerkatalog für eine Messe in einem bestimmten Land und wird per Stellenanzeige ein Länderreferent mit entsprechender Erfahrung gesucht, ist davon auszugehen, dass der Markt in diesem Land verstärkt bearbeitet werden soll.84
Bei diesen Informationsquellen besteht jedoch die Gefahr, dass der spezifische Informationsbedarf des eigenen Unternehmens nicht abgedeckt wird. Bezogen auf den Untersuchungsgegenstand können die Informationen unvollständig, zu wenig detailliert oder veraltet sein. Bei der Verwendung mehrerer Sekundärquellen kann die Vergleichbarkeit der Daten eingeschränkt sein, da oft unterschiedliche Definitionen und Klassifikationen verwendet werden, welche nur schwer nachvollziehbar sind.85
2.4.2. Möglichkeiten der Kooperation
Durch den direkten Austausch von Informationen mit dem Wettbewerber können die genannten Gefahren umgangen werden. Dies kann durch den unmittelbaren Kontakt zu einem Benchmarking-Partner oder mit Hilfe eines Benchmarking-Zentrums bzw. einer großen Unternehmensberatung, welche als Clearing-Stellen fungieren, erfolgen (vgl. Abbildung 4).86
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Informationsquellen für Benchmarks (Quelle: Töpfer u. a. (1997), S. 51)
Durch die zunehmende internationale Bedeutung und die Diversifikation der Methodik des Benchmarking wurde die Durchführung von umfassenden Benchmarking-Projekten von einzelnen Unternehmensbereichen immer zeit- und kostenaufwendiger; und mit der Verbreitung von Benchmarking im Unternehmensumfeld wurden verstärkt Dienstleistungen benötigt, welche von einer zentralen Regelungs- und Kontrollinstanz am besten erbracht werden konnten. Dadurch wurde die Entwicklung von Benchmarking-Zentren gefördert. 1992 wurde am American Productivity Quality Center (APQC) in den Vereinigten Staaten von Amerika das International Benchmarking Clearinghouse (IBC) gegründet. 1993 wurde in Großbritannien das Benchmarking Centre eröffnet. Nach weiteren Gründungen von Zentren im skandinavischen Raum wurde in Deutschland 1994 das Informationszentrum Benchmarking (IZB) am Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik gegründet. Diese Zentren bieten unter anderem die Durchführung kompletter Benchmarking- Projekte, Benchmarking-Schulungen und die Unterstützung bei der Auswahl geeigneter Benchmarking-Partner an.87
Im Jahr 1995 gründeten mehrere Organisationen aus unterschiedlichen Ländern das Global Benchmarking Network (GBN). Dieses Netzwerk von Benchmarking-Zentren dient der internationalen Vermittlung von Benchmarking-Partnern, dem theoretischen und praktischen Austausch über Erfahrungen mit den verschiedenen nationalen Ansätzen, der Beförderung der weltweiten Ausbreitung von Benchmarking sowie der Bereitstellung von Informationen über identifizierte Best Practices. Auf den jährlich stattfindenden Treffen der Mitgliedsorganisationen findet ein persönlicher Austausch über Projekte und neue Forschungsansätze statt.88 Derzeit sind 21 Nationen im GBN vertreten.89
Grundsätzlich können drei Varianten des Benchmarking mit Hilfe von Clearing-Stellen unterschieden werden:90
- Die Benchmarking-Partner finden sich in einer direkten Ansprache und sind bereit, sich einem Vergleich zu stellen. Die Analyse wird jedoch von einer Clearing-Stelle durchgeführt, da es den Unternehmen zB an Know-how oder Erfahrung mangelt.
- Die Clearing-Stelle erarbeitet unabhängig von bestehenden Benchmarking-Partnern ein grundlegendes Konzept und sucht hierfür Teilnehmer.
- Ein Unternehmen beauftragt eine Clearing-Stelle mit der Suche nach einem geeigneten Benchmarking-Partner für ein bereits klar festegelegtes Benchmarking- Objekt. Die Aufgabe der Clearing-Stelle liegt primär in der Partnervermittlung und in der Regel auch in der Analysedurchführung.
Wenn bei der Einschaltung von Clearing-Stellen die teilnehmenden Unternehmen einander nicht kennen, liegt ein sogenanntes verdecktes Benchmarking vor. Ausreichende Fachkompetenz und die Wahrung der Vertraulichkeit und Anonymität gegenüber Unbeteiligten und den Benchmarking-Partnern beim verdeckten Benchmarking sind demnach die Hauptanforderungen an Clearing-Stellen. Die Rohdaten der jeweiligen Unternehmen werden standardisiert erhoben, aufbereitet und in Form von Vergleichszahlen weitergegeben (vgl. Abbildung 5). Werden diese anonymisiert, wissen die Benchmarking- Partner zwar, wie gut der beste Teilnehmer ist und können daraus die eigene relative Stellung ableiten, sie bekommen allerdings nicht mitgeteilt, wer wie gut ist.91
Beim verdeckten Benchmarking besteht ein grundsätzliches Dilemma, welches es zu beachten gilt. Einerseits sollen die gelieferten Daten gute Anhaltspunkte für die Identifikation von Ansatzpunkten und Maßnahmen zur Leistungsverbesserung liefern, was einen möglichst hohen Detaillierungsgrad erfordert. Andererseits soll gewährleistet sein, dass keine Rückschlüsse auf die Teilnehmer möglich sind, was aber nur durch eine relativ starke Aggregation der Daten erreicht werden kann.92
Ein Beispiel für ein verdecktes Benchmarking stellt das Vertriebs-Informations-Panel (VIP) dar, welches im Wesentlichen an der Christian-Albrechts-Universität in Kiel entwickelt wurde. Es erfasst wesentliche Aspekte des Vertriebsmanagements und analysiert, wie dessen Instrumente von der Unternehmensumwelt und der Marketingstrategie beeinflusst werden. Den Kernpunkt des VIP bildet die Untersuchung der Folgen des Einsatzes von Maßnahmen des Vertriebsmanagements im Hinblick auf Vertriebsstrukturen, den Erfolg von Vertriebsorganisationen und die Fähigkeit des Managements, auf ein wirkungsvolles Vertriebs- und Marketing-Controlling zurückgreifen zu können. Die Datenerhebung erfolgt mit Hilfe eines detaillierten Fragebogens, der auch ein Glossar mit zentralen Begriffen enthält, um für alle Teilnehmer eine einheitliche sprachliche Grundlage zu schaffen. Aktuelle Trends können dabei als Schwerpunktthema in den Fragenkatalog aufgenommen werden. Der Vorteil der langfristigen Messungen und Vergleiche besteht in der Ermöglichung verlässlicher Aussagen, wie veränderte Umweltbedingungen oder Managementmaßnahmen wirken. Es kann zB festgestellt werden, welche Wirkung von höheren variablen Entlohungsanteilen oder einer intensiveren Führung von Verkäufern ausgeht. Da die VIP-Teilnehmer unterschiedliche Maßnahmen umsetzen, können alle Beteiligten voneinander profitieren.93
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Aufgaben der Clearingstelle
(Quelle: Töpfer u. a. (1997), S. 54)
Beim sogenannten offenen Benchmarking sind die Benchmarking-Partner einander bekannt.94 Neben dem nicht anonymisierten Austausch über Clearing-Stellen gibt es zwei grundverschiedene Ansatzpunkte für den direkten Kontakt mit dem Wettbewerber; einerseits im Rahmen von Messen bzw. Kongressen und andererseits ein dezidiertes Treffen. Ersteres bietet Gelegenheiten zu Gesprächen mit unterschiedlichsten Mitarbeitern des Wettbewerbers. Zwar besteht dabei das Risiko, dass diese nicht zu interessanten Themen sachkundig Auskunft geben können bzw. wollen, es besteht aber auch die Chance, dass ansonsten unzugängliche Informationen preisgegeben werden.95
Bei einem dezidierten Treffen ist wesentlich, dass es sich um einen Austausch von Informationen handelt. Der ausgewählte Partner erwartet ebenso nützliche Informationen zu bekommen. Persönliche Gespräche und Firmenbesichtigungen ermöglichen dabei den größten Informationsaustausch und halten die Möglichkeit von Fehldeutungen relativ gering, sind aber zeitaufwendig und teuer. Telefongespräche können sehr aufschlussreich sein, allerdings können subtile Unterscheidungen überhört werden. Am billigsten sind Briefumfragen, welche jedoch am ehesten zu Missverständnissen führen können.96
Vor allem beim offenen Benchmarking gilt zu beachten, dass die Offenlegung der eigenen Stärken zusätzlichen Handlungsdruck erzeugt, weil dann damit zu rechnen ist, dass sich andere die erhaltenen Informationen zu Nutze machen und zur Leistung des eigenen Unternehmens aufschließen werden. Dies kann als Motivation dazu dienen, sich auch in leistungsstarken Bereichen weiter zu verbessern.97 Andererseits können leicht Befürchtungen der Benchmarking-Partner auftreten, dass ein unfairer und nicht gleichberechtigter Austausch von wettbewerbsrelevanten Informationen stattfindet. Dies kann dazu führen, dass Informationen zurückgehalten werden bzw. teilweise falsche Angaben gemacht werden, um Marktanteile zu sichern und die Wettbewerbskraft des Partners zu schwächen.98
Innovatoren werden häufig durch Patente, Gesetze gegen unlauteren Wettbewerb oder Copyright-Richtlinien vor dem Zugriff der Konkurrenz geschützt. Ist dies der Fall, sollten neue Aspekte im Rahmen der betrachteten Benchmarking-Objekte fokussiert werden, um trotz der Barrieren aus der Marktsituation lernen zu können. Eventuelle Grenzen können zB durch die Übertragung auf ein neues, verändertes Objekt umgangen werden.99 Aufgrund von Kartellgesetzen besteht die Gefahr eines Rechtsstreits und damit verbundenen Anwaltskosten sowie potenziellen Schäden in Form von Schadensersatz oder Geldstrafen. Dies kann die Kommunikation zwischen Unternehmen derselben Branche stark einschränken. Da sich Benchmarking jedoch mit den besten Praktiken und nicht näher mit spezifischen Kostenfaktoren, Preisen und Ähnlichem befasst, wirken sich Kartellgesetze nicht auf richtig durchgeführtes Benchmarking aus. In Japan werden gemeinsame Durchbrüche in Forschung und Entwicklung unter konkurrierenden Unternehmen sogar gefördert und Konsortien finanziert, welche in bestimmten Märkten und Technologien Wettbewerbsvorteile erlangen sollen. Hochauflösende Fernsehtechniken sind ein Beispiel für ein Resultat dieser staatlichen Förderungen.100
Die Benchmarking-Partner können das gegenseitige Vertrauen durch die Unterzeichnung des Benchmarking-Verhaltenskodexes stärken. Dieser wurde ursprünglich vom IBC und dem Strategic Planning Institute Council on Benchmarking entwickelt und vom IZB in die deutsche Sprache übertragen.101 Folgende Punkte sind darin enthalten:102
- Prinzip der Legalität: Diskussionen oder Handlungen sind zu vermeiden, wenn diese zu einem Interesse an einer Beschränkung des Wettbewerbs, in Markt- oder Kundenanteile, Preisabsprachen, Handels- oder Angebotsabsprachen, Bestechung oder Unterschlagung führen könnten. Ebenso sind Diskussionen über Kosten zu unterlassen, wenn diese ein Element der Preisbildung sind. Es darf keine Aneignung von Geschäftsgeheimnissen anderer Unternehmen stattfinden, wenn diese als missbräuchlich interpretiert werden könnte.
- Prinzip des Tausches: Informationen sind rechtzeitig in gleichem Umfang und gleicher Qualität zur Verfügung zu stellen, wie sie vom Benchmarking-Partner verlangt werden.
- Prinzip der Vertraulichkeit: Der Austausch zwischen den beteiligten Personen und Unternehmen hat vertraulich stattzufinden. Erhaltene Informationen dürfen nicht ohne vorherige Zustimmung des Partners weitergegeben werden. Auch die Teilnahme eines Unternehmens an einer Benchmarking-Studie darf ohne vorhergehende Erlaubnis nicht öffentlich gemacht werden.
- Prinzip der Verwendung: Erhaltene Informationen dürfen nur für die dem Benchmarking-Partner angegebenen Zwecke verwendet werden. Die Verbreitung des Namens eines Partners verbunden mit seinen Daten oder beobachteten Verfahrensweisen erfordert dessen Zustimmung.
- Prinzip des Kontakts: Die Unternehmenskultur eines Partners ist zu respektieren und gemäß gemeinsam vereinbarter Vorgehensweisen zu arbeiten. Beiderseitige Abkommen mit einem Benchmarking-Partner durch Vermittlung oder Verantwortlichkeit anderer Unternehmen sind zu vermeiden.
- Prinzip der Vorbereitung: Durch entsprechende Vorbereitung bei jedem Schritt des Benchmarking-Prozesses kann Engagement und der Wunsch nach effektivem und effizientem Benchmarking demonstriert werden.
- Prinzip der Vervollständigung: Versprechen an einen Benchmarking-Partner sind möglichst ohne Verzug einzulösen und das Projekt zur Befriedigung aller Teilnehmer wie vorher vereinbart abzuschließen.
- Prinzip des Verständnisses und Verhaltens: Ein Benchmarking-Partner und dessen Informationen sind in der gleichen Art und Weise zu behandeln, wie man es auch selbst erwartet.
Sobald Benchmarking zum Austausch von Informationen führt, wird von den Teilnehmern erwartet, den Verhaltenskodex zu kennen und einzuhalten, grundsätzliche BenchmarkingKenntnisse zu haben und den Benchmarking-Prozess zu verfolgen, Klassenbeste identifiziert und eine rigorose Selbsteinschätzung durchgeführt zu haben sowie die Berechtigung zur Weitergabe von Informationen zu haben.103 Die angeführten Regeln stellen Offenheit und Vertrauen zwischen den Benchmarking-Partnern in den Vordergrund und sollen dazu beitragen, den langfristigen Erfolg eines Projekts zu sichern.104
2.5. Möglichkeiten zur Etablierung von Benchmarking
Die schlechte funktionale Zuordenbarkeit ist ein Grund dafür, dass Benchmarking als Hilfsmittel im Management nicht umfassend genutzt wird. Als Basisinstrument kann es genauso den Beschaffungs- und Produktionsbereichen wie dem strategischen Marketing oder der Vertriebslogistik zugeordnet werden. In Europa wurde Benchmarking als Hilfsmittel zuerst im Controlling angewandt, es kann jedoch grundsätzlich von allen Funktionsbereichen genutzt werden.105
Folgende Punkte sind wichtig, um Benchmarking im eigenen Unternehmen etablieren und so die Potenziale einer kontinuierlichen Anwendung nutzen zu können:106
- Durchführungsanalyse: Nach einem Benchmarking-Projekt sollte dieses entsprechend analysiert werden, um die Stärken und auch etwaige Verbesserungsmöglichkeiten in der Durchführung herauszufinden. Das betrifft zB die Wahl der Ziele, die Zielerreichung, Ressourcenplanung oder die richtige Auswahl von Benchmarking-Partnern.
- Kommunikation der Projekterfahrungen: Werden Projektergebnisse unternehmensweit in Umlauf gebracht, können die aus dem Einsatz von Benchmarking resultierenden Erfolge schnell verbreitet werden, wodurch auch die zu leistende Überzeugungsarbeit für das nächste Projekt verringert wird. Die Kommunikation kann zB mittels Veröffentlichungen in Firmenzeitschriften, Vorträgen oder Intranet erfolgen.
- Mitarbeiterschulungen: Dabei kann zwischen einer Vermittlung von Grundkenntnissen, einer Ausbildung für die Durchführung von Projekten und einer Ausbildung zu Moderatoren für Projekte unterschieden werden. Durch die Schulung von Mitarbeitern steigt deren Akzeptanz für Benchmarking und damit auch die Erfolgsquote von Benchmarking-Aktivitäten. Mittels einer Beteiligung an anderen Projekten als Benchmarking-Partner können zusätzlich neue Erfahrungen gesammelt werden.
- Einführung eines Messsystems: Die während eines Projekts entwickelten Benchmarks können als Messsystem zur ständigen Überprüfung der Prozessverbesserungen und zur Beobachtung der Konkurrenzentwicklung genutzt werden. Dadurch kann sich auch der Aufwand für die Durchführung weiterer Projekte erheblich verringern.
- Aufbau einer Datenbank: Durch die Eingabe von Fallstudien, vorhandenen Messsystemen und Datensammlungen für zukünftige Projekte in eine Benchmarking- Datenbank entsteht ein Informationssystem, auf welches bei Projekten zugegriffen werden kann. Dadurch können überflüssige Studien und sonstige Doppelarbeiten vermieden sowie Zeit und Kosten durch die Wiederverwendung von Erfahrungen und Daten gespart werden.
Da die Durchführung einer Benchmarking-Studie relativ zeitaufwendig sein kann (Schätzungen bewegen sich je nach Art des Benchmarking zwischen sechs und 24 Monaten107 ), haben verschiedene Organisationen Methoden zur schnelleren Durchführung entwickelt. Den Anstoß zu diesem Konzept des sogenannten Rapid Benchmarking lieferte das Unternehmen AT&T Global Business Communications Systems, welche Rapid Benchmarking folgendermaßen definieren: „Einrichtung eines Projektmanagements für eine Benchmarking-Studie von 60 bis 90 Tagen, in denen erfahrene Teams die Maßangaben und aktuellen Leistungen ihres Prozesses mit denen der Best practice vergleichen.“108 Gründe für die Entwicklung waren, dass mit zunehmender Dauer des Projekts die Begeisterung und Unterstützung im Unternehmen schwerer aufrechtzuerhalten ist und die Erwartung steigt, dass wirklich bedeutende Ergebnisse herauskommen müssen.109
Benchmarking kann auch mit anderen Bemühungen zur Verbesserung der Unternehmensleistung zu einem umfassenden Verbesserungsmanagement zusammengefügt werden. Bei Mertins kann ein Unternehmen aktiv weiterentwickelt werden, indem es sich zielgerichtet und systematisch an äußerliche Einflussfaktoren anpasst und diese zu einer Erfolg versprechenden Strategie zusammenführt. Als Verbesserungsmanagement wird dann die Arbeit an dieser Strategie und deren konsequente Umsetzung bezeichnet. Im Gegensatz dazu steht beim sogenannten Alltagsmanagement das tägliche Sichern der betrieblichen Prozesse für den kurzfristigen Unternehmenserfolg im Vordergrund. Die Aktivitäten werden beim Verbesserungsmanagement nach vier grundlegenden Prinzipien ausgerichtet, welche den Beteiligten Orientierung geben:110
- Arbeiten in Teams: Dabei kann es sich zB um Produktions-, Dienstleistungs- oder Projektteams handeln, die jedoch alle die Arbeit an Verbesserungen gemein haben.
- Ausrichtung an Unternehmenszielen: Die Verbesserungsaktivitäten richten sich an Zielen aus, an deren Erreichung der Erfolg gemessen wird.
- Umsetzungsorientierung: Aus jeder Verbesserungsidee werden konkrete Maßnahmen abgeleitet, welche umgesetzt und auf ihren Erfolg überprüft werden.
- Maßstäbe setzen durch Vergleiche: Die Verbesserungsaktivitäten und relevante Kennzahlen werden regelmäßig überprüft. Dabei kann Benchmarking durch den kontinuierlichen Vergleich mit anderen Unternehmen eine zentrale Rolle spielen.
Der Aufbau dieser Prinzipien zu einem ineinander verzahnten System (vgl. Abbildung 6) ermöglicht die Implementierung eines funktionierenden Verbesserungsmanagements. Voraussetzung dafür ist die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern, damit diese Eigenverantwortung übernehmen und Probleme eigenständig erkennen und lösen können. Das zielstrebige Aufbauen eines Verbesserungssystems, das Koordinieren der Verbesserungsaktivitäten zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen und die konsequente Ausrichtung der Aktivitäten auf die Unternehmensziele machen das Verbesserungsmanagement somit zu einer Aufgabe des Managements.111
Wenn ständige Verbesserung zur Führungsgrundlage einer Organisation gemacht wird, entstehen dabei fünf wichtige Vorteile:112
- Prozessorientiertes Denken wird gefördert.
- Die gesamte Organisation wird in einen andauernden Prozess des Problemlösens miteinbezogen.
- Horizontale Aktivitätsnetze werden aufgebaut, die zur Integration der Organisation beitragen.
- Reaktionsfähige, kundenorientierte Leistungsnetze werden geschaffen.
- Der Prozess des dauernden Wandels und des Lernens wird institutionalisiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Prinzipien im Verbesserungsmanagement (Quelle: Mertins u. a. (2004), S. 191)
Das Kapitel zeigt die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten von Benchmarking, daraus resultierende Vorteile, Möglichkeiten der Informationsgewinnung und Projektdurchführung sowie Maßnahmen zur Etablierung von Benchmarking in einem Unternehmen auf. Eine Möglichkeit des Benchmarking besteht im Vergleich der wirtschaftlichen Lage des eigenen Unternehmens mit der Konkurrenz. Maßstäbe zur Beurteilung der gegenwärtigen sowie Prognose der zukünftigen wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens können durch die Bilanzanalyse bereitgestellt werden.113
3. Bilanzanalyse und Bilanzpolitik
3.1. Bilanzanalyse
Die Bilanzanalyse bezeichnet die Aufbereitung bzw. Verdichtung sowie die Auswertung erkenntniszielorientierter Unternehmensinformationen mittels Kennzahlen, Kennzahlensystemen und sonstigen Methoden.114 Ziel ist es, ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild über die Ertragslage im Rahmen einer erfolgswirtschaftlichen Analyse sowie über die Vermögens- und Finanzlage mit Hilfe einer finanzwirtschaftlichen Analyse zu erlangen.115 Da von einer positiven Ertragslage nicht auf eine positive Finanzlage geschlossen werden kann, sollte beiden Teilgebieten im Rahmen der Untersuchung der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens entsprechende Aufmerksamkeit geschenkt werden.116
Grundsätzlich lassen sich zwei Arten der Bilanzanalyse unterscheiden:117
- Interne Bilanzanalyse: Hierbei stehen die Unterlagen des Rechnungswesens und zusätzliche unternehmensinterne Informationsquellen zur Verfügung. Sie wird für die Unternehmensleitung und Führungskräfte erstellt und dient im Wesentlichen der Entscheidungsvorbereitung in den Bereichen Marketing und Vertrieb, Produktion, Materialwirtschaft sowie Forschung und Entwicklung.
- Externe Bilanzanalyse: Diese wird von Außenstehenden anhand von veröffentlichten Jahresabschlüssen durchgeführt. Weitere interne Unterlagen sind in der Regel nicht vorhanden. Allerdings kann die Grenze zwischen internen und externen Informationen fließend sein, da besondere Informationsrechte auch von der Machtposition des Analysten abhängig sein können.118
Als Jahresabschluss wird die handelsrechtlich vorgeschriebene, periodische Rechnungslegung eines Unternehmens bezeichnet. Er besteht grundsätzlich aus Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung,119 bei Kapitalgesellschaften sind zusätzlich ein Anhang und ein Lagebericht vorgeschrieben.120 Bei Rechnungslegung nach IFRS schreibt International Accounting Standard (IAS) 1 vor, dass ein vollständiger Abschluss eine Bilanz, eine Gewinn- und Verlustrechnung, eine Aufstellung der Veränderungen des Eigenkapitals, eine Kapitalflussrechnung und einen Anhang enthalten muss.121 Neben diesen aufgrund gesetzlicher bzw. normativer Vorschriften publizierten Informationen können auch freiwillig veröffentlichte in die Betrachtung miteinbezogen werden, wie zB eine Segmentberichterstattung, Ansprachen auf Hauptversammlungen, Veröffentlichungen der Wirtschaftspresse, Brancheninformationen und Börsekursentwicklungen.122
Nach dem Inhalt lassen sich ebenfalls zwei Arten der Bilanzanalyse unterscheiden:123
- Formale Bilanzanalyse: Es erfolgt eine Überprüfung, ob der Jahresabschluss mit den gesetzlichen Vorschriften übereinstimmt. Mit Vorliegen eines uneingeschränkten Bestätigungsvermerks kann der vorliegende Abschluss als formal in Ordnung betrachtet werden, was jedoch noch kein Urteil über die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens beinhaltet.
- Materielle Bilanzanalyse: Diese befasst sich mit der Aufbereitung und sachlichen Auswertung des gesammelten Datenmaterials.
Die Aufgaben der Bilanzanalyse richten sich jeweils nach den Adressaten, welche unterschiedliche Informationen erwarten können. Banken zB verwenden in der Regel einheitliche Formulare für die Analyse, und die errechneten Kennzahlen werden zur Ermittlung der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens mit Branchenkennzahlen verglichen. Unterteilt werden können die Aufgaben der Bilanzanalyse in sachbezogene und zeitbezogene Aufgaben. Erstere können nach folgenden Funktionen untergliedert werden:124
- Informationsfunktion: Der Wert eines Unternehmens soll transparent gemacht und ein Überblick über die Unternehmensverhältnisse gegeben werden. Dazu dienen Maßnahmen der Aufbereitung und Strukturierung des Zahlenmaterials sowie die Bildung von Kennzahlen.
- Hinweisfunktion: Auf wichtige Sachverhalte in einem Unternehmen soll aufmerksam gemacht und entscheidende Zusammenhänge sollen klar dargestellt werden. Auch die weiteren Auswirkungen auf das Unternehmen sind aufzuzeigen. Dazu können Zeit- und Branchenvergleiche durchgeführt werden.
- Initiativfunktion: Aus den Erkenntnissen von Analysen können entsprechende Konsequenzen gezogen und Maßnahmen gesetzt werden. Führungskräfte können angeregt werden, neue Initiativen zur Beseitigung von Problemen oder Wahrnehmung neuer Chancen zu ergreifen.
Die zeitbezogenen Aufgaben können folgendermaßen aufgeteilt werden:125
- Vergangenheitsbezogen: Hierbei handelt es sich um eine Zustandsbetrachtung der vergangenen Jahre. Die Analyse des Ist-Zustandes wird meist mittels Kennzahlen und betriebswirtschaftlichen Vergleichen vorgenommen.
- Zukunftsbezogen: Bei einer Prognose müssen möglichst viele externe und interne Faktoren berücksichtigt werden, welche auf die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens Einfluss ausüben. Dazu gehören zB der Konjunkturverlauf, das Wachstum, Nachfrageverschiebungen, neue Gesetze, der Umweltschutz sowie die Führungsqualitäten der Unternehmensleitung und der Führungskräfte. Die Berücksichtigung zukünftiger Entwicklungen des Unternehmens gestaltet sich jedoch meistens als schwierig.
Den Ausgangspunkt einer traditionellen Bilanzanalyse stellt die Bildung von Kennzahlen dar. Dabei handelt es sich um quantitative Maßgrößen, welche das umfangreiche Datenmaterial des Jahresabschlusses vereinfacht und gut verständlich darstellen, um so auf relativ einfache Weise die Unternehmenslage zu beschreiben.126 Formal kann eine Einteilung in absolute und relative Kennzahlen getroffen werden (vgl. Abbildung 7). Erstere können in Einzelzahlen, Summen, Differenzen oder Mittelwerte bestimmter Maßgrößen unterteilt werden. Letztere lassen sich in drei Kategorien unterteilen:127
- Gliederungskennzahlen: Es wird eine Teilgröße im Verhältnis zur begrifflich übergeordneten Gesamtgröße angegeben, da die Größe im Zähler des Quotienten ein Bestandteil des Nenners ist. Gliederungskennzahlen treten meist in Form von Prozentzahlen auf und dienen der besseren Erkennbarkeit der Struktur oder Zusammensetzung einer Gesamtmenge, wobei dieselbe Größe einmal Teil- und einmal Gesamtmenge sein kann.
- Beziehungszahlen: Hierbei werden Größen in Verbindung gebracht, denen zwar der Teilmengencharakter fehlt, die dafür aber inhaltlich in einer bestimmten Beziehung zueinander stehen. Dadurch sollen meist Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge dargestellt werden.
- Veränderungszahlen: Wird eine Kennzahl für mehrere Perioden ermittelt, kann durch entsprechende Verknüpfung die zeitliche Änderung ersichtlich gemacht werden. Der Anfangs-, Mittel- oder Endwert einer Reihe wird als Basiswert gleich 100 gesetzt und die übrigen Werte werden im Verhältnis dazu umgerechnet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Arten von Kennzahlen
(Quelle: Wagenhofer (2005a), S. 231)
Vergleichsrechnungen zählen neben Kennzahlen zu den wichtigsten Instrumenten der Bilanzanalyse. Die Istdaten eines analysierten Unternehmens werden bestimmten Vergleichsdaten gegenübergestellt und aus Übereinstimmungen oder Abweichungen lassen sich zusätzliche Erkenntnisse gewinnen. Es kann zwischen drei Arten von Vergleichsrechnungen unterschieden werden:128
[...]
1 Vgl. Patterson (1996), S. 13.
2 Vgl. Macdonald/Tanner (1997), S. 8.
3 Vgl. Grace (1996), S. 2.
4 Vgl. Barrantes u. a. (2002), S. 9, Macdonald/Tanner (1997), S. 10.
5 Vgl. Füser (2001), S. 91f.
6 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 35f.
7 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 25.
8 Camp (1994), S. IX.
9 Camp (1994), S. 13.
10 Vgl. Rau (1999), S. 21f.
11 Töpfer u. a. (1997), S. 78.
12 Siebert/Kempf (2002), S. 8.
13 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 11.
14 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 13.
15 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 28.
16 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 76ff.
17 Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 35.
18 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 28.
19 Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 43ff.
20 Vgl. Füser (2001), S. 94.
21 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 77.
22 Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 46.
23 Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 47.
24 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 78.
25 Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 48ff.
26 Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 52f.
27 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 79.
28 Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 56f.
29 Vgl. Rau (1999), S. 40f.
30 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 80.
31 Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 57.
32 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 28f.
33 Vgl. Macdonald/Tanner (1996), S. 17.
34 Vgl. Patterson (1996), S. 38.
35 Vgl. Kräkel (1998), S. 1010ff.
36 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 29f.
37 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 30.
38 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 33f.
39 Vgl. Rau (1999), S. 34.
40 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 34.
41 Vgl. Camp (1994), S. 78f.
42 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 142.
43 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 36.
44 Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S. 148.
45 Vgl. Camp (1994), S. 81.
46 Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 43.
47 Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S. 140.
48 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 236f.
49 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 87f.
50 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 89f.
51 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 90.
52 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 202f.
53 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 92.
54 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 92.
55 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 207ff.
56 Vgl. Macdonald/Tanner (1996), S. 55ff.
57 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 93f.
58 Vgl. Camp (1994), S. 19f.
59 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 155.
60 Vgl. Meyer u. a. (1996), S. 58.
61 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 170.
62 Vgl. Denrell (2005), S. 114ff.
63 Vgl. Denrell (2005), S. 118.
64 Vgl. Camp (1994), S. 41f.
65 Vgl. Camp (1994), S. 37f.
66 Vgl. Meyer u. a. (1996), S. 99f.
67 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 41ff.
68 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 20f.
69 Vgl. Camp (1994), S. 36f.
70 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 22f.
71 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 16.
72 Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 18.
73 Vgl. Patterson (1996), S. 29.
74 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 18f.
75 Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 16.
76 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 21.
77 Vgl. Camp (1994), S. 40.
78 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 40.
79 Vgl. Kairies (2005), S. 2f.
80 Vgl. Kairies (2005), S. 20f.
81 Vgl. Kairies (2005), S. 7ff.
82 Vgl. Töpfer u. a. (1997), S. 50f.
83 Vgl. Meyer (1996), S. 42.
84 Vgl. Kairies (2005), S. 27f.
85 Vgl. Töpfer u. a. (1997), S. 51.
86 Vgl. Töpfer u. a. (1997), S. 51f.
87 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 25f.
88 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 26f.
89 Vgl. http://www.globalbenchmarking.org/currentmembers
90 Vgl. Töpfer u. a. (1997), S. 53.
91 Vgl. Töpfer u. a. (1997), S. 54.
92 Vgl. Töpfer u. a. (1997), S. 54.
93 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 172ff.
94 Vgl. Töpfer u. a. (1997), S. 52.
95 Vgl. Meyer u. a. (1996), S. 43.
96 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 63f.
97 Vgl. Töpfer u. a. (1997), S. 9.
98 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 85, Töpfer u. a. (1997), S. 54.
99 Vgl. Rau (1999), S. 34.
100 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 146ff.
101 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 136.
102 Vgl. http://www.apqc.org/portal/apqc/ksn/Code_of_Conduct_electronic.pdf?paf_gear_id=contentge arhome&paf_dm=full&pageselect=contentitem&docid=119399
103 Vgl. http://www.benchmarking.fhg.de/wir%20ueber%20uns/mitgliedschaft/code_of_conduct, http://www.apqc.org/portal/apqc/ksn/Code_of_Conduct_electronic.pdf?paf_gear_id=contentgearhome &paf_dm=full&pageselect=contentitem&docid=119399
104 Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), S. 151.
105 Vgl. Rau (1999), S. 46f.
106 Vgl. Siebert/Kempf (2002), S. 110ff.
107 Vgl. Patterson (1996), S. 38ff.
108 Macdonald/Tanner (1996), S. 92.
109 Vgl. Macdonald/Tanner (1996), S. 91f.
110 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 189ff.
111 Vgl. Mertins u. a. (2004), S. 191ff.
112 Vgl. Leibfried/McNair (1996), S. 125f.
113 Vgl. Küting/Weber (2006), S. 2.
114 Vgl. Küting (2005), S. 224.
115 Vgl. Baetge/Stellbrink (2005), S. 213, Küting (2005), S. 224.
116 Vgl. Bartram (1989), S. 2389.
117 Vgl. Vollmuth (2005), S. 28.
118 Vgl. Küting (2005), S. 224.
119 Vgl. Weilinger (2007), S. 42.
120 Vgl. Weilinger (2007), S. 48, Reck (2001), S. 621.
121 Vgl. Wagenhofer (2006), S. 40.
122 Vgl. Küting/Weber (2006), S. 5.
123 Vgl. Vollmuth (2005), S. 34f.
124 Vgl. Vollmuth (2005), S. 24ff.
125 Vgl. Vollmuth (2005), S. 26f.
126 Vgl. Küting (2005), S. 224, Wagenhofer (2005a), S. 230.
127 Vgl. Wagenhofer (2005a), S. 231, Küting/Weber (2006), S. 52ff.
128 Vgl. Vollmuth (2005), S 46.
- Citation du texte
- Robert Hupfer (Auteur), 2007, Benchmarking der Energieversorgungsunternehmen in Österreich, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/182168
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