In der Studienarbeit geht es u.a. um die Bearbeitung der folgenden Themen/ Fragen:
1. Verfassen Sie ein allgemein skizziertes Konzept, wie sich aus Marketingsicht der wirkliche Bedarf an einem neu einzuführenden Angebot ermitteln lässt.
Erläutern Sie allgemein, durch welche, an Kunden orientierte Verfahren sich die Servicequalität am Arbeitsplatz analysieren lässt.
Benennen Sie eine Methode die aus Ihrer Sicht effizient, mit wenig Aufwand und in kurzer Zeit durchzuführen ist.
Legen Sie fest, welche Geschäftsfeld- und Marktteilnehmerstrategien
für die Einführung des neuen Angebots in Frage kommen.
Begründen Sie Ihre Auswahl!
2.Innerhalb der Praxis des Marketings haben sich das Direktmarketing und das Dialogmarketing als Sonderdisziplinen herausgebildet. Beschreiben Sie, wie sich der Direkt- und Dialogmarketingansatz vom klassischen Marketing unterscheiden und welche Bedeutung sie für das Fundraising haben.
3. Mit welchen Argumenten können Sie Menschen dazu bewegen, Ihrer NPO Zeitspenden zu geben? Wieso sollten Sie dabei nicht auf Appelle an Eigeninteressen der Umworbenen verzichten?
4. Zeigen Sie unter Nutzung
- des RFMR-Modells
- des Pareto-Prinzips
- weiterer Möglichkeiten der Zielgruppenerkennung und
- der Segmentierung nach Lifestyle-Typen
auf, wie Sie die 5.000 Adressen finden, die wahrscheinlich am besten
spenden werden. - Sie haben aber nur die Mittel, 5.000 Adressen anzuschreiben.
5. Versuchen Sie, in rund zwanzig Regeln diejenigen Grundsätze zusammenzufügen,
die Sie für unabdingbar halten, um funktionsfähige Non-Profit-Organisationen zu gründen bzw. bereits bestehende Non-Profit-Organisationen funktionsfähig zu halten.
Studienbrief MKN0410 - Marketing für Non-Profit-Organisationen
Aufgabe
Die Geschäftsführung eines Altenheims überlegt, ob sie als zusätzliches Angebot zur Betreuung älterer Bürger mobile Hilfsdienste auf den Markt bringen soll. Das Altenheim bietet neben seinen stationären Dauerpfle- geangeboten auch Tagespflege an und hat dadurch bei seinen Klienten die Erfahrung gemacht, dass hier oftmals auch Hilfe vor Ort in den Woh- nungen der alten Menschen vonnöten ist. Der mobile Hilfsdienst soll sich also an diejenigen der älteren Bürgerinnen und Bürger wenden, die auf Stundenbasis Betreuung und Unterstützung bei der Reinigung der eigenen Wohnung, beim Einkauf und bei anderen täglichen Verrichtun- gen benötigen.
a) Der Geschäftsführer beauftragt Sie als Leiter/in Marketing zunächst damit, ihm allgemein die Methoden vorzustellen, mit denen sich der wirkliche Bedarf an einem neu einzuführenden Angebot ermitteln lässt.
Verfassen Sie dementsprechend ein allgemein skizziertes Konzept, wie sich aus Marketingsicht der Bedarf für einen mobilen Hilfsdienst analysieren lässt!
Die Besonderheiten einer Non-Profit-Organisationen und entsprechend auch des Non-Profit-Marktes machen es erforderlich, ein auf die Non-Profit- Organisation zugeschnittenes Marketingkonzept zu erstellen. Dabei sind insbesondere folgende Prinzipien zu berücksichtigen:
- Die Erwartungen der Anspruchsgruppen als Basis für die grundsätzli- che Ausrichtung des Non-Profit-Marketings (Philosophieprinzip)
- Die Berücksichtigung der einzelnen Marktsegmente des relevanten Marktes (Segmentierungsprinzip)
- Die individuelle Erstellung der Non-Profit-Leistungen anhand der Ziel- gruppendefinition, die wiederum auf der Marktsegmentierung beruht (Zielgruppenprinzip)
- Die Bündelung der Leistungen zu Leistungspaketen (Aktionsprinzip)
- Die Einordnung sämtlicher Entscheidungen der Non-Profit- Organisation in einem übergeordneten Zusammenhang, insbesondere der, der sozialen Veranwortung, und in Abstimmung mit anderen ge- sellschaftlichen Systemen (Sozialprinzip)
Die systematische Situationsanalyse externer und organisationsinterner Fak- toren gewinnt durch z.B. wirtschaftsstrukturelle Veränderungen und auch dem erhöhten Wettbewerbsdruck immer mehr Bedeutung. Das frühzeitige Erken- nen relevanter Entwicklungen, wie hier im Bereich der Altenhilfe, bildet die Voraussetzung für eine rechtzeitige neue strategische Ausrichtung einer Or- ganisation.
Der sogenannte entscheidungsorientierte Ansatz zur Lösung verschiedener Aufgaben hat sich im Bereich des Marketing und Management von Non-Profit- Organisationen bewährt. Damit gliedert sich der idealtypische Managementprozess für das Non-Profit-Marketing in folgende Phasen:
- Analysephase
- Strategische Unternehmensplanung
- Strategische Marketingplanung
- Qualitätsmanagement
- Operatives Non-Profit-Marketing
- Implementierung des Non-Profit-Marketings
- Controlling des Non-Profit-Marketings
Ausgangspunkt für ein systematisches Non-Profit-Marketing ist die Analyse der zentralen Anspruchsgruppen, deren Entscheidungsverhalten sowie die Analyse der externen und internen Situation der Non-Profit-Organisation. In dieser Phase ist der Einsatz entsprechender Marktforschungsmethoden für eine umfassende Beurteilung der Ausgangssituation sinnvoll. Die Marktforschung hilft dann in der Phase der Entscheidungsfindung die Sachverhalte zu präzisieren und zu objektivieren. Demnach können Entscheidungsalternativen entwickelt und in quantifizierter Form dargestellt werden; z.B. die Bedürfnisanalyse von Leistungsempfängern vor der Einführung einer Leistungserweiterung wie dem „mobilen Hilfsdienst“.
Je nach Durchführungsart lassen sich grundsätzlich zwei Bereiche unter- scheiden: die Sekundärforschung und die Primärforschung. Bei der Sekundärforschung liegt das Informationmaterial bereits vor und kann sofort entsprechend ausgewertet werden. Dabei ist zwischen internem und externen Datenmaterial zu unterscheiden: die internen Daten und Informati- onsquellen beziehen sich z.B. auf Mitarbeiterberichte oder Datenbanken über Leistungsempfänger. Die externen Daten werden z.B. aus Branchenstatisti ken, Veröffentlichungen in Fachzeitschriften, öffentlichen Daten aus Studien zur Auswertung herangezogen.
Die Primärforschung bietet die Möglichkeit auf spezifische Informationsbe- dürfnisse und Problemstellungen des Non-Profit-Marketings einzugehen. Da- zu werden eigens Erhebungen durchgeführt. Methoden für die Erhebung von Primärdaten sind Befragung, Beobachtung uns Experimente. Von besonde- rem Interesse für Non-Profit-Organisationen sind dabei Befragungen zur Zu- friedenheit sowie zur Qualitäts- und Imagewahrnehmung durch Leistungsemp- fänger, Förderer oder auch Mitarbeiter. Mit der Beobachtung können Indikato- ren für Leistungsprozessverbesserungen oder auch -erweiterungen abgeleitet werden. Der Einsatz von Experimenten ist im Non-Profit-Bereich eher selten zu beobachten.
ABC-Analyse
Die Analyse der Marktsituation beinhaltet eine umfassende Bestandsaufnah- me des Status quo, der Entwicklungstendenzen des relevanten Marktes und der zentralen Faktoren, die Markt und Organisation beinflussen können. Die SWOT-Analyse ist eine häufig eingesetzte Methode mit der die externe und interne Situation analysiert wird. Demnach können ein generell wachsender Markt für soziale Dienstleistungen auf dem Absatzmarkt, veränderte Kunden- anforderungen und -wünsche sowie steigende Qualitätsansprüche, denen das Altenheim gerecht werden möchte, um sich vom Markt abzuheben, als Chance definiert werden. Risiken im Bereich der Altenhilfe birgt vor allem die steigende Zahl privater Anbieter. Denn dadurch ist der Markt für Altenhilfe zunehmend gesättigt und Wettbewerbsdruck und Konkurrenz zwischen den Anbietern steigen. Die kritische Betrachtung der eigenen Ressourcen zeigt die Schwächen der Organisation. So können z.B. starre Organisationsstrukturen, verbunden mit langen Planungs- und Entscheidungswegen, das Fehlen eines integrierten Unternehmenskonzepts, ein nur bedingt motivationsfördernes Vergütungssystem sowie begrenzte Personalressourcen die Einführung eines „mobilen Hilfsdienstes“ schwächen. Demgegenüber werden die Stärken der Organisation gestellt. Dazu können ein differenziertes Leistungsangebot, der hohe Bekanntheitsgrad und das gute Image des Altenheims sowie die hohe Professionalität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zählen.
Damit lassen sich bereits erste mögliche Handlungsoptionen erkennen und ableiten.
Mit der Analyse der Marktteilnehmer muss eine Unterscheidung in Absatz- marktteilnehmer und Beschaffungsmarktteilnehmer vorgenommen werden.
Die Absatzmarktteilnehmer im Bereich der Altenhilfe sind überwiegend Leis tungsempfänger und Wettbewerber. Für langfristige Beziehungen zu den Leis- tungsempfänger rückt auch das Relationship Marketing in den Vorergrund. Zur Analyse des Verhaltens der Wettbewerber im Bereich der Altenhilfe gehört primär die Konkurrenzanalyse. Sie bietet auch die Möglichkeit Aussagen bezüglich der Wettbewerbsintensität auf bestimmten Märkten zu treffen. Auch für eine Konkurrenzanalyse ist die Definition des relevanten Marktes notwendig. Im Bezug auf die Beschaffungsmärkte werden die Ressourcen der Organisation analysiert. Dazu werden im Allgemeinen Spender, Sponsoren und sonstige Geldgeber, aber auch das Personal gezählt.
Auch die Analyse des Marktumfeldes ist von entscheidender Bedeutung. So ist z.B. die Analyse der regionalen Altersstruktur für das Leistungsangebot der Altenhilfe entscheidend. Aber nicht nur soziodemographische und kulturelle Faktoren müssen bei der Analyse des Marktumfeldes berücksichtigt werden, sondern gegebenenfalls auch ökonomische, ökologische, technologische und politisch-rechtliche Faktoren.
b) Die Arbeiten des mobilen Hilfsdienstes sollen mit dem eigenen Stammpersonal durchgeführt werden. Der Geschäftsführer hat den Eindruck, dass das vorhandene Personal hier einer zusätzlichen Schulung bedarf, um eine dezidierte kundenorientierte Servicemen- talität der Mitarbeiter zu gewährleisten.
Erläutern Sie ihm allgemein, durch welche, an Kunden orientierte Verfahren sich die Servicequalität am Arbeitsplatz analysieren lässt. Benennen Sie eine Methode die aus Ihrer Sicht effizient, mit wenig Aufwand und in kurzer Zeit durchzuführen ist.
„Die Bedeutung einer hohen Qualität von Produkten und Leistungen und eines damit verknüpften effektiven Qualitätsmanagements gilt für kommerzielle Un- ternehmen als zentraler Wettbewerbsfaktor“ (vgl. Bruhn 2005, S. 229). Quali- tätsorientierung hat aber auch für Non-Profit-Organisationen eine herausra- gende Bedeutung. Denn aus dem Markteintritt neuer Non-Profit- Organisationen oder privater Anbieter im Bereich der Altenhilfe resultiert eine Zunahme des Wettbewerbs und der Wettbewerbsintensität. Die eigene Non- Profit-Organisation kann sich daher häufig nur über eine exzellente Qualität der Kernleistungen sowie der zusätzlichen Serviceleistungen von den anderen Anbietern abheben.
Die Entwicklung und Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems beruht auf einer spezifischen Qualitätsphilosphie bzw. Qualitätskultur. Hierzu existie- ren unterschiedliche Konzepte: das japanische Konzept der „Company Wide Quality Control“, das „Six Sigma“ oder die übergreifende Qualitätsphilosophie des „Total Quality Managements“ (TQM). Grundidee des TQM ist die Sicher- stellung und Verbesserung der Qualität und die Einbeziehung sämtlicher an der Leistungserstellung beteiligter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Um die Leistungsqualität messbar zu machen, ist sie „im Rahmen eines konsequenten Qualitätsmanagements zu planen, zu implementieren und zu kontrollieren“ (Hentschel 2000, S. 294).
Zu den objektiven Messverfahren zur Beurteilung der Leistungsqualität von Non-Profit-Organisationen zählen das Silent-Shopper-Verfahren oder die Expertenbefragung.
Beim „Silent-Shopper“ handelt es sich um einen Testnutzer einer Non-Profit- Leistung, der wie jeder andere Leistungsempfänger auch, den Leistungsprozess durchläuft. Damit können in einer realistischen Situation Anhaltspunkte für Leistungsverbesserungen gefunden werden. Mit der Expertenbeobachtung sollen durch Beobachtung Mängel im Leistungserstellungsprozess erkannt werden. Mit oder ohne Wissen der Beteiligten werden dabei Kontaktsituationen zwischen Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern und den Leistungsempfängern durch geschulte Experten analysiert.
Zu den subjektiven Messverfahren zählen merkmals-, ereignis- und prob- lemorientierte Verfahren. Mit dem Multiattributiven Messverfahren, einem merkmalsorientierten Verfahren, kann ein globales Qualitätsurteil aus der Summe mehrerer bewerteter Einzelmerkmale gebildet werden. Die Ergebnis- se aus einer SERQUAL-Erhebung hingegen sind für die Steuerung der Leis- tungsqualität von Non-Profit-Organisationen zu wenig präzise. Deshalb wurde das sogenannte ARCHSECRET-Modell, das eine Modifizierung und Erweite- rung des SERQUAL-Ansatzes darstellt, entwickelt. Gerade mit diesem Modell kann eine Aussage über das durch den Leistungsempfänger wahrgenommene Niveau der Leistungsqualität von Non-Profit-Organisationen spezifisch ge- messen werden. Allerdings kann keine Aussage über die Wirkungen der Qua- litätswahrnehmung für das Verhalten der Anspruchsgruppen getroffen werden. Um Qualitätswahrnehmung und auch deren Auswirkungen zu messen, sollte das Konzept der integrierten Qualitätsmessung, basierend auf dem Prinzip einer Erfolgskette, herangezogen werden.
Zur Analyse der Rangfolge und Gewichtung von einzelnen und bestehenden oder fiktiven Qualitätsattributen einer Non-Profit-Leistung sowie zur Erhebung globaler Qualitätsurteile eignet sich die Vignette-Methode. Der Einfluss ein- zelner Attribute bezogen auf das globale Qualitätsurteil kann so anhand eines Koeffizienten ausgedrückt werden. Mit dem Willingsness-to-pay-Ansatz kann die Zahlungsbereitschaft der Leistungsempfänger für eine spezifische Leistung abgeleitet werden. Hiermit kann festgestellt werden, ob die Erweite- rung (z.B. das zusätzliche Angebot eines „mobilen Hilfsdienstes“) oder die Verbesserung eines Merkmals (zusätzlicher Schulungsbedarf, um eine dezi- dierte kundenorientierte Servicequalität zu gewährleisten) zu einer entspre- chend höheren Zahlungsbereitschaft der Leistungsempfänger führt. Mit dem Penalty-Reward-Faktoren-Ansatz lassen sich gezielte Handlungsprioritäten für das Qualitätsmanagement ableiten.
Die Sequenzielle Ereignismethode, eine der ereignisorientierten Verfahren, untersucht den Erstellungsprozess der Non-Profit-Leistung anhand eines gra- phischen Ablaufdiagramms. Mit diesem Ansatz kann das Erleben der einzel- nen Leistungserstellungsphasen aus aktueller und subjektiver Sicht der Leis- tungsempfänger beleuchtet werden. Mit der Critical-Incident-Technik wer- den sogenannte Schlüsselereignisse im Interaktionsprozess zwischen Leis- tungsempfängern und der Non-Profit-Organisation untersucht. In offenen standardisierten Interviews mit den Leistungsempfängern werden diese dazu aufgefordert kritische Ereignisse, die vom Leistungsempfänger als besonders positiv oder besonders negativ empfunden wurden, mit einer möglichst ge- nauen Beschreibung zu rekonstruieren. Ziel der Switching-Path-Analyse ist es, entscheidungsrelevante Informationen für ein Rückgewinnungsmanage- ment zu erhalten und generelle Leistungsdefizite aufzudecken. Diese Methode eignet sich besonders im Bereich des Fundraising, um Abwanderungsmotive von Spendern zu analysieren. Zur Analyse von Abwanderungsgründen eignet sich auch die Root-Cause-Analyse.
Problemorientierte Messverfahren, wie die Problem-Detecting-Methode fo- kussieren ausschließlich die Mängel bei der Leistungserstellung. Mit ihr kön- nen Aussagen über die Dringlichkeit der Problembehebung gemacht werden. Die Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP) ist eine Weiterent wicklung der Problem-Detecting-Methode. Sie analysiert auch wie groß das Ausmaß der Verärgerung ist und wie das tatsächliche oder geplante Reaktionsverhalten des Leistungsempfängers aussehen wird. Dringender Handlungsbedarf besteht demnach für Probleme mit hoher Problemrelevanz und hoher Problemfrequenz. Im Rahmen eines Beschwerdemanagements wird untersucht wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Non-Profit-Organisation mit Äußerungen unzufriedener Leistungsempfänger umgehen.
Mit organisationsinternen Messansätzen wird die Qualität nicht aus der Sicht externer Anspruchsgruppen eingeschätzt, sondern aus Sicht der Manage- mentverantwortlichen oder der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie kommen somit für die kundenorientierte Messung der Servicequalität nicht in Betracht.
Das optimale Zusammenspiel interner und externer Kundenorientierung, d.h. ein optimales Customer Relationship Management, als ganzheitlicher Ansatz für die Unternehmensführung sollte oberstes Ziel sein.
Denn interne Servicequalität führt zu Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiter- bindung; externe Servicequalität zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Dabei reicht es nicht, die Qualität mit nur einer Methode messbar zu machen. Möchte man aber mit wenig Aufwand und in kurzer Zeit die Servicequalität am Arbeitsplatz messen, kann man dies mit einem objektiven Messverfahren zur Beurteilung der Leistungsqualität aus Kundensicht, der Silent-Shopper- Methode, erreichen. Damit erhält man - aus Kundensicht - durch mehrere Testnutzer einen relativ schnellen und realistischen Überblick und Anhalts- punkte für Leistungsverbesserungen bzw. -defizite. Anhand dieser kann dann mit den anderen o.g. Verfahren die Leistungsqualität noch genauer gemessen und analysiert werden.
c) Das Angebot ist jetzt in der konkreten Planungsphase. Es ist nun an Ihnen die strategische Marketingplanung durchzuführen. Legen Sie fest, welche Geschäftsfeld- und Marktteilnehmerstrategien für die Einführung eines mobilen Hilfsdienstes in Frage kommen. Begründen Sie Ihre Auswahl!
Die Pflege und Betreuung meist pflegebedürftiger Menschen ist die Grundlage der Existenz und das abgegrenzte Geschäftsfeld. Im Rahmen dieses Ge- schäftsfeldes gilt es nun marktfelder-, marktteilnehmer- und wettbewerbsorien- tierte Strategien zur erfolgreichen Positionierung im Wettbewerb festzulegen.
Danach gilt es Festlegungen hinsichtlich der generellen strategischen Stoß richtung auf dem abgegrenzten Geschäftsfeld zu treffen, so dass eine langfristige Erreichung der Unternehmensziele sichergestellt ist.
Die Festlegung der Geschäftsfeldstrategien bildet das grundlegende Element der Strategiesystematik der strategischen Marketingplanung. Im vorliegenden Fall wird mit der Geschäftsfeldstrategie das Betätigungsfeld, dem Mobilen Hilfsdienst, festgelegt.
Im Bereich der Marktfeldstrategie ist unter vier Strategiealternativen nach der klassischen Ansoff-Matrix eine Entscheidung hinsichtlich der Marktbearbeitung zu treffen (Ansoff 1966, S. 13 ff.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Entsprechend dieser vier Marktfelder bieten Organisationen bereits Leistun- gen an oder planen damit das künftige Leistungsangebot am Markt. Streben Dienstleistungsbetriebe wie das Altenheim nach einer Wachstums- strategie auf Märkten in denen sie noch nicht tätig sind, ist das Verfolgen einer Diversifikationsstrategie Organisationsaufgabe. In diesem Fall nimmt das Altenheim ein neues Dienstleistungsangebot, den Mobilen Hilfsdienst, in ihr Leistungsspektrum auf und bietet dieses auf neuen Märkten an. Das Alten- heim entfernt sich hier im Gegensatz zu den drei anderen Marktfeldstrategien am weitesten von ihren bisherigen Unternehmensaktivitäten, da die Planung eines generell neuen Leistungsgegenstandes vollzogen wird. Diese Strategie sollte das Altenheim nur verfolgen, wenn der bestehende Markt weitgehend durchdrungen ist, d.h. keine neuen Leistungsempfänger gewonnen werden können.
Zu unterscheiden sind in diesem Bereich die horizontale Diversifikation, die eine Erweiterung des bisherigen Leistungsprogramms beinhaltet, die vertikale Diversifikation, bei der bezogen auf die Wertschöpfungskette neue Leistun- gen vor- oder nachgeschaltet werden und die laterale Diversifikation, die den Aufbau eines zweiten Standbeins durch den Vorstoß in neue Marktfelder zum Inhalt hat.
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- Monika Welzmüller (Author), 2010, Neue Konzepte des Kultur- und Non-Profit Organisationsmanagements, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/176852
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