Strategischer Wandel von Unternehmen gewinnt in jüngerer Zeit zunehmend an Bedeutung in der wissenschaftlichen Forschung, aber auch in der praktischen Unternehmensführung. Dieses Forschungsfeld des Strategischen Management ist eng verflochten mit Theorien zur Unternehmensentwicklung aber auch mit praxisorientierten Managementkonzepten, wie dem Change Management. Diese Arbeit analysiert den strategisch motivierten Wandels und stellt aktuelle Fragestellungen der wissenschaftlichen Forschung dar.
Ausgehend von der Einordnung des Strategischen Wandels in das Feld des Strategischen Management und die Darstellung von Auslösern des Wandels, befasst sich diese Arbeit mit den prozessorientierten Theorien und Modellen des Wandels und schließt mit einer Diskussion der bedeutendsten Themengebiete im Strategischen Wandel. Diese Darstellung hat den Anspruch ein Bild des aktuellen Forschungsstandes und der bedeutendsten Diskussionen der Thematik zu geben. Es sollen daher zentrale Fragestellungen beantwortet werden.
• Wie kommt es zu einem strategisch motivierten Wandel?
• Wie verläuft Strategischer Wandel?
• Wer initiiert Strategischen Wandel?
• Wer beeinflusst Strategischen Wandel?
• Wohin führt Strategischer Wandel?
• Wieweit lässt sich Strategischer Wandel beeinflussen?
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Strategischer Wandel im Kontext des Strategischen Management
3. Treiber des strategischen Wandels
4. Prozesstheorien im strategischen Wandel
4.1 Teleologische Prozesstheorien
4.2 Dialektische Prozesstheorien
4.3 Lebenszyklus- und Wachstumstheorien
4.4 Evolutionäre Ansätze
5. Das 4-Motoren Modell
6. Ausgewählte Aspekte zum Phänomen des Strategischen Wandels
6.1 „Strategic Fit“ und Performance Implikationen des Strategischen Wandels
6.2 Strategischer Wandel bei internationalen Unternehmen
6.3 Voluntarismus vs. Determinismus
6.4 Initiatoren des Strategischen Wandels
6.5 Gestaltbarkeit von Wandel
7. Fazit
8. Anhang
9. Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Strategic Change, strategisch motivierter Wandel, steht im Mittelpunkt dieser Ausführungen. Das Themenfeld des gezielten Wandels von Unternehmen gewinnt in jüngerer Zeit zunehmend an Bedeutung in der wissenschaftlichen Forschung, aber auch in der praktischen Unternehmensführung. Dieses Forschungsfeld des Strategischen Management ist auf der einen Seite eng verflochten mit Theorien zur Unternehmensentwicklung und auf der anderen Seite mit praxisorientierten Managementkonzepten, wie dem Change Management.
Diese Arbeit soll sich auf das Kernthema des strategisch motivierten Wandels beschränken und diesen einordnen, beschreiben und aktuelle Fragestellungen der wissenschaftlichen Forschung darstellen.
Ausgehend von der Einordnung des Strategischen Wandels in das Feld des Strategischen Management und die Darstellung von Auslösern des Wandels, befasst sich diese Arbeit mit den prozessorientierten Theorien und Modellen des Wandels und schließt mit einer Diskussion der bedeutendsten Themengebiete im Strategischen Wandel. Diese Darstellung hat den Anspruch ein Bild des aktuellen Forschungsstandes und der bedeutendsten Diskussionen der Thematik zu geben. Es sollen daher zentrale Fragestellungen beantwortet werden.
- Wie kommt es zu einem strategisch motivierten Wandel?
- Wie verläuft Strategischer Wandel?
- Wer initiiert Strategischen Wandel?
- Wer beeinflusst Strategischen Wandel?
- Wohin führt Strategischer Wandel?
- Wieweit lässt sich Strategischer Wandel beeinflussen
Um der Aufgabenstellung -einen besonderen Schwerpunkt auf die Diskussionsbeiträge seit 1998 zu bilden- gerecht zu werden, basiert diese Arbeit nur zu einem Teil auf Grundlagenliteratur und berücksichtigt insbesondere jüngere Beiträge in den Zeitschriften, die mit dem Strategischen Management verbundenen sind.
2. Strategischer Wandel im Kontext des Strategischen Management
Strategisches Management ist untrennbar mit der Dimension der Veränderung verbunden, es umfasst die Konzepte, das Unternehmen weitsichtig zu steuern und Wettbewerbsvorteile zu kreieren (Müller-Stewens/Lechner, 2001). Die Ausrichtung von Unternehmen, Repositionierung oder Maßnahmen, wie Fusionen müssen umgesetzt werden und erfordern zur Wirksamkeit einen Wandel im Sinne einer strategischen Veränderung.
Dieser Vorgang wird unter dem Begriff des „Strategic Change“ in dem anglo-amerikanischen Raum, oder als Strategischer Wandel, bzw. strategisch motivierter Wandel im deutschsprachigen Raum diskutiert. Die Begriffe werden in dieser Arbeit analog verwendet.
Nimmt man als Ausgangspunkt die Entwicklungsgeschichte des Strategischen Management anhand des -empirisch gestützten- 4-Phasenschemas der Unternehmensberatung McKinsey, so lässt sich dieser Darstellung entnehmen, ab welchem Stadium ihrer Entwicklung Unternehmen Konzepte des Strategischen Management einsetzen (siehe Abb. 1 im Anhang). Folgt man Hussey (1992), so ist das Konzept des Strategic Change die „logische“ Fortführung dieser Entwicklungsgeschichte und schließt sich als fünfte Phase an das vorgestellte 4-Phasenschema an. Sind Ansätze innerhalb des Strategischen Management in der Regel bisher statisch gehalten, so soll die Forschungsrichtung des „Strategic Change“ Impulse in Richtung Dynamik und Implementierung von strategischen Initiativen im Zeitverlauf setzen.
Um die Dimensionen der Forschung im Bereich des „Strategic Change“ einzuordnen, ist der von Pettigrew (1987) entwickelte Bezugsrahmen der „Strategic Change“ Forschung hilfreich (siehe Abb. 2 im Anhang). Er stellt drei Bereiche der Forschung dar, der interne Kontext umfasst Variablen, wie Führungsstil und Unternehmenskultur. In dem Bereich des externen Kontextes fasst Pettigrew Variablen der externen Umwelt zusammen, die Prozessperspektive bildet den eigentlichen Prozess des Veränderungsverlaufes ab. Der Inhalt umfasst den gesamten Bereich der Zielvorstellungen, Strategiebildung und auch die Art des angestrebten Wandelverlaufs. Die vorliegende Arbeit vollzieht diese Bereiche in der eben dargestellten Reihenfolge nach.
3. Treiber des strategischen Wandels
Das Verständnis des strategisch motivierten Wandels basiert auf dem Verständnis seiner Ursachen, also der Frage, was den Wandel von Unternehmen auslöst und treibt. In der Literatur gibt es verschiedene Klassifizierungen von Ursachen, die Veränderung von Unternehmen bewirken. Zum Verständnis werden nachfolgend einige bedeutende Darstellungen zu den verschiedenen Ursachen für Wandel angeführt.
Allgemein anerkannt ist die Einteilung von Kräften, die Wandel verursachen, nach wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kräften. Kotter (1996) stellt vier Treiber dar, die zu Risiken führen oder neue Möglichkeiten für Unternehmen eröffnen können und so Wandel verursachen (siehe Abb. 3 im Anhang).
Eine nur geringfügig abweichende Darstellung verwendet Tichy (1983), er führt vier Einflussfelder an, die Unternehmen zu Veränderungen zwingen können:
1. Umfeld
Aus dem Umfeld heraus wirken Wettbewerbsdruck, sich verändernde politische Rahmenbedingungen und konjunkturelle Schwankungen auf das Unternehmen ein.
2. Wettbewerbstruktur
Strukturelle Veränderungen, wie z. B. Allianzen, Akquisitionen, Kooperationen und vertikale Verknüpfungen tangieren das Unternehmen.
3. Technologien
Hierzu zählen neue Produktionsmöglichkeiten und Produkttechnologien, die einen Druck auf das Unternehmen zur Folge haben können.
4. Mitarbeiter
Ein neues Management und damit verbunden neue Zielsetzungen aus dem Unternehmen heraus sind ebenfalls Treiber, die einen Wandel auslösen können.
Kanter et al. (1992) im Gegensatz dazu, sieht die Treiber im (1) Umfeld, in (2) unterschiedliche Lebenszykluspositionen verschiedener Tätigkeiten der Unternehmung und (3) Machtwechsel in der Organisation.
Häufig werden in der Literatur verschiedene Treiber des Wandels in dem Begriff Globalisierung vermischt, der auch in der Praxis häufig als Begründung für Veränderungsprozesse in Unternehmen verwendet wird (Späth, 2002).
Die bisher dargestellten Treiberidentifikationen gehen überwiegend von einer externen Sicht nach dem „Competitive Based View“ aus. Ein davon ausgelöster Wandel ist also ein reaktiver Wandel. Dieser Blickwinkel ist in der Literatur üblich, stellt aber nur einen Teil des Wandlungsbedarfs dar (Krüger, 2000). Der Wandel kann auch intern durch das Management und eine strategiegetriebene Neuausrichtung ausgelöst werden, die nicht auf Druck aus der Umwelt zurückgeht.
Besonders die in jüngerer Zeit vieldiskutierten Kernkompetenzansätze, die von Vertretern des „Resource Based View“ vorgeschlagen werden, sind überwiegend proaktiver Natur (Krüger, 2000).
Nicht zu unterschätzen als Auslöser von Veränderungen sind auch Beratungsansätze von Unternehmensberatungen, die mittels neu entwickelter Methoden Unternehmen gezielt verändern wollen (Müller-Stewens/Lechner, 2001). So kann auch die Implementierung von Methoden, wie z. B. Economic value added (EVA) oder Balanced Scorecard (BSC) einen gewollten Unternehmenswandel auslösen.
Wie dargestellt, gibt es vielfältige Ursachen (intern und extern), die Unternehmen zu einer Veränderung bewegen oder zwingen und so zu den Treibern eines strategisch motivierten Wandelprozesses werden. Hervorzuheben ist, dass der Schnittstelle zwischen Organisation und Umwelt eine hohe Bedeutung bei der strategischen Gestaltung zukommt.
4. Prozesstheorien im strategischen Wandel
Wissenschaftliche Arbeiten zu den Prozesstheorien befassen sich mit der Fragestellung, wie Strategischer Wandel abläuft. Innerhalb des Forschungsfeldes des strategisch motivierten Wandels existieren eine Vielzahl von Ansätzen und Denkrichtungen, die den Wandel von Unternehmen erklären. So identifiziert Van de Ven (1995) 20 verschiedene Prozesstheorien, die aber teilweise eng miteinander verwandt sind. Es gelingt ihm diese verschiedenen Ansätze auf vier Prozesstheorien zu fokussieren: (1) Teleologische Ansätze, (2) Dialektische Prozesstheorien, (3) Lebenszyklusansätze und (4) Evolutionäre Ansätze.
Diese Einteilung ist auch von neueren wissenschaftlichen Arbeiten übernommen worden (u.a.: Müller-Stewens/Lechner, 2001). Es existieren darüber hinaus weitere Theorien, die eine hohe Bedeutung für das Verständnis des Strategischen Wandels haben, in dieser Arbeit jedoch nicht explizit beschrieben werden: Kontingenzansätze, Institutionalistische Ansätze, die „Resource Dependence“ Perspektive und Ökonomische Ansätze (Kammel, 2000).
Die Bedeutung dieser Denkschulen für den Strategischen Wandel ist hoch, weil sich Forschungen und auch empirische Untersuchungen zumeist in einer Denkschule befinden und daher auch die Annahmen der Denkschule verwenden. Besonders für anschließende Fragestellungen spielt das Prozessverständnis eine Rolle.
4.1 Teleologische Prozesstheorien
Teleologische Ansätze setzen voraus, dass die Organisation über klare Zieldefinitionen verfügt und diese auch nachhaltig verfolgt (Van de Ven, 1995). Für den strategisch motivierten Wandel bedeutet dies, dass das Management einen Endstatus kennt, den es mittels verschiedener Methoden erreichen will. Das Management entwickelt Strategien, um die Zielvorstellungen zu erreichen und reagiert dabei auch auf Umwelteinflüsse. Damit liegt die teleologische Prozesstheorie den meisten Ansätzen im Bereich der strategischen Planung und Entscheidungsfindung zugrunde. Der Wandel findet durch eine sich wiederholende Sequenz von Zielformulierung, Implementierung, Evaluation und Veränderung der Ziele statt. Im Gegensatz zur Lebenszyklustheorie wird allerdings keine zwangsläufige Ereignisfolge dargestellt. Das Management passt also dynamisch die Strategieverfolgung an eintretende Störfaktoren an und versucht die gesetzten Ziele im Zweifelsfall auch auf anderen Wegen zu erreichen. Eine bedeutende Rolle kommt den Phänomenen der Equifinalität und Multifinalität zu. Ein Ziel kann auf verschiedenen Wegen erreicht werden, beziehungsweise gleiches Verhalten hat nicht zwangsläufig auch das gleiche Ergebnis zur Folge.
Vertreter dieses Ansatzes gehen davon aus, dass besonders die Angst vor Misserfolg innerhalb des Management einen Treiber des Wandels darstellt. Für die teleologische Prozesstheorie hat das Management eine hohe Bedeutung, da ihm die Verantwortung für den Wandel zuerkannt wird. Allerdings gibt es keinen Ansatz, der einen grenzenlosen Voluntarismus unterstellt (Kammel, 2000). Durch den aktiven Prozess der Zielbildung und Korrektur bietet die Teleologische Denkrichtung einen Ansatzpunkt für moderne Lerntheorien.
4.2 Dialektische Prozesstheorien
Vertreter der dialektischen Prozesstheorien führen den Wandel in Organisationen auf Rivalitäten zwischen verschiedenen Interessengruppen zurück. Diese gegensätzlichen Kräfte können sich sowohl unternehmensintern entfalten, als auch extern zum Tragen kommen. Letztere Perspektive wurde besonders durch den Stakeholderansatz bestärkt (Kammel, 2000).
Stabilität entsteht, wenn es ein ausgewogenes Machtgefüge gibt und ein Gleichgewichtszustand erreicht ist. Bekommt eine Interessengruppe mehr Einfluss, verschiebt sich die Machtverteilung aus dem Gleichgewicht und ein Wandlungsprozess entsteht. Das vorherrschende Paradigma (These) wird durch eine Gegenposition (Antithese) herausgefordert, es setzt ein Veränderungsprozess ein, um eine Synthese (in Form eines neuen Gleichgewichtszustandes) herbeizuführen. Diese Synthese bildet wiederum eine These. Sobald eine neue Herausforderung durch eine Antithese einsetzt, beginnt der Prozess sich zu wiederholen (Van de Ven 1995). Dieser Prozess kann als innerer Treiber von strategischem Wandel verstanden werden, der inkrementaler oder revolutionärer Art sein kann.
Das Unternehmen stellt also eine politische Arena verschiedener, gegensätzlicher Interessen dar, die einen Gleichgewichtszustand im Sinne eines gemeinsamen Unternehmensziels suchen.
Eine jüngere Forschungsarbeit von Markóczy (2001) setzt an diesem Punkt des Gleichgewichtszustandes im Sinne von Konsens an und widmet sich der Frage, wie sich Konsens während eines Strategischen Wandels verhält. Es soll evaluiert werden, welche und wie viele Mitglieder einer Organisation an der Konsensbildung beteiligt sind. Darüber hinaus wird untersucht, wie stark dieser Konsens ist und welche Einstellungen er beinhaltet. Das Ergebnis der Untersuchung ist überraschend, so ist am Anfang des Wandels nicht das Top Management die Gruppe, in der die Konsensbildung stattfindet. Vielmehr findet diese in einer Interessengruppe statt, die von der eingeschlagenen Richtung des Wandels profitiert. Außerdem konnte bewiesen werden, dass es während des Strategischen Wandels zu einer ansteigenden Konsensbildung unter allen Organisationsmitgliedern kommt. Treiber der Konsensbildung ist weniger der Grad der Übereinstimmung, als vielmehr die Anzahl der Mitglieder, die sich im Konsensbereich befinden. Allerdings war die Untersuchung mit drei Unternehmen sehr klein dimensioniert und berücksichtigt leider nicht die Auswirkungen des Faktors Konsens auf die Performance. Hier setzt die Studie „Strategischer Konsens und Performance“ von Homburg et al. (1999) an, die den Performancebereich in der Konsensforschung fokussiert. Der strategische Konsens wird als verbindliche Vereinbarung über einen Strategietyp im Top Management gesehen. Dieser Konsens zwischen den Top Managern wird in Beziehung zu der Performance auf der Ebene von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) der Unternehmung gesetzt. Der Konsens wird sowohl subjektiv (zwischen welchen Gruppen/Personen er stattfindet) und objektiv (Inhalt) betrachtet. Er wird im Hinblick auf den Konsens unter den Top Managern über die generelle strategische Ausrichtung der Unternehmung, die unterschiedlichen Strategien auf SGE Ebene und zwischen den Managern der SGE Ebene untersucht. Es wird unterstellt, dass Konsens die Performance positiv, Umwelteinflüsse sie jedoch negativ beeinflussen. Als unterschiedliche Strategieoptionen werden Differenzierungsstrategie und Niedrigpreisstrategie angenommen (siehe auch: Porter, 1998). Das Ergebnis der Untersuchung ist ein vorher nicht vermuteter Unterschied der Bedeutung des Konsenses zwischen beiden Strategietypen. So beeinflusst Konsens die Performance bei einer Differenzierungsstrategie tatsächlich positiv, allerdings ist er bei einer Niedrigpreisstrategie ohne Bedeutung. Des Weiteren wird gezeigt, dass bei geringerer Marktdynamik Konsens sich stärker auf die Performance auswirkt, als bei hoher Dynamik im Markt. Es lässt sich für ein Management des Strategischen Wandels ableiten, dass bei geringer Marktdynamik dem Konsens eine höhere Bedeutung beizumessen ist, dies gilt besonders bei Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen.
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