Die verfasste Arbeit umfasst sieben Kapitel. Im Anschluss an die Einführung wird zunächst ein umfassender Überblick über den Begriff Unternehmenszusammenschluss, dessen Bedeutung und Motive im Kapitel II gegeben. Dabei stehen die Kooperation und deren Formen im Mittelpunkt der Betrachtung. Ein Typ der Kooperation ist die strategische Allianz, welche in Kapitel III dargestellt wird. In diesem Teil der Arbeit stehen zunächst die Bedeutung, die Kategorisierung und ausgewählte Erklärungsansätze dieser Kooperationsform im Vordergrund. Anschließend werden Hauptmotive von Technologiebranchen – Automobil- und Elektroindustrie sowie Biotechnologie – behandelt. Abschnitt IV befasst sich mit einer Besonderheit in strategischen Allianzen: das Coopetition-Phänomen. Dieses Kapitel setzt sich mit möglichen Erscheinungsformen auseinander. Das Wissen und der Wissenstransfer ist Thema im Kapitel V. Ausgehend von dem Begriff, der Bedeutung für das Unternehmen und der Formen von Wissen beschäftigt sich dieser Teil der vorliegenden Arbeit mit dem Wissenstransfer und dessen Formen in strategischen Allianzen. Nachfolgend werden die einzelnen Kapitel in dem VI. Teil der Arbeit auf Technologieunternehmen angewendet und Chancen und Risiken des Wissenstransfers zwischen konkurrierenden Unternehmen dargestellt. Schließlich werden die Ergebnisse, zukünftige Trends und die Schlussfolgerung der Arbeit im Kapitel VII zusammengefasst.Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dem Leser eine Vorstellung von dem Begriff strategische Allianz und deren Verwendung in Technologiebranchen zu geben. Insbesondere wird der Wissenstransfer innerhalb einer Allianz hervorgehoben. Dabei soll die Frage beantwortet werden, welche Faktoren für eine erfolgreiche strategische Allianz der jungen Technologieunternehmen verantwortlich sind, und was bei dem Wissensaustausch mit einem Konkurrenten zu beachten ist, um möglichen Risiken auszuweichen.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Kapitel I: Einführung
1. Problemstellung der Arbeit
2. Gang der Untersuchung
3. Zielsetzung der Arbeit

Kapitel II: Unternehmenszusammenschluss
1. Begriff und Bedeutung des Unternehmenszusammenschluss
2. Mögliche Motive und Ziele eines Unternehmenszusammenschluss
3. Systematisierung von Unternehmenszusammenschlüssen
3. 1 Kooperation zwischen Markt und Hierarchie – der Begriff und die Bedeutung der Kooperation
3. 2 Formen von Kooperationen

Kapitel III: Strategische Allianz
1. Die wachsende Bedeutung strategischer Allianzen
2. Kategorisierung von strategischen Allianzen
2. 1 Einteilung nach den Ressourcenprofilen
2. 2 Einteilung nach der Partneranzahl
2. 3 Einteilung nach der geografischen Ausdehnung
3. Theoretische Erklärungsansätze von strategischen Allianzen
3. 1 Transaktionskostentheorie
3. 2 Ressourcenbasierter Ansatz
3. 3 Spieltheorie
4. Motive und Ziele anhand ausgewählter Technologiebranchen

Kapitel IV: Kooperation und Konkurrenz - Das Phänomen Coopetition .27
1. Erscheinungsformen von Coopetition
1. 1 Einteilung nach der Beziehung zwischen Kooperation und Wettbewerb
1. 2 Einteilung nach Kooperationsrichtung und Konkurrenzform
1. 3 Einteilung nach dem Kooperationsniveau
2. Coopetition in strategischen Allianzen

Kapitel V: Wissen und Wissenstransfer in strategischen Allianzen
1. Der Begriff Wissen und seine Bedeutung für das Unternehmen
2. Formen von Wissen
3. Wissenstransfer als Motiv zur Bildung strategischer Allianzen
4. Formen von Wissenstransfer

Kapitel VI: Wissenstransfer in strategischen Allianzen junger konkurrierender Technologieunternehmen36
1. Besonderheiten junger Technologieunternehmen
2. Motive zur Bildung von strategischen Allianzen bei jungen Technologieunternehmen
3. Chancen von Coopetition in strategischen Allianzen junger Technologieunternehmen
4. Wissenstransfer junger Technologieunternehmen mit etablierten Konkurrenten
5. Probleme des Wissenstransfers in strategische Allianzen von jungen Technologieunternehmen und dazugehörige Erfolgsfaktoren

Kapitel VII: Schlussbetrachtung
1. Zusammenfassung
2. Ausblick
3. Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Unternehmenszusammenschlüsse nach der Bindungsintensität

Abb. 2: Kooperationsformen zwischen Markt und Hierarchie

Abb. 3: Anzahl jährlich weltweit geschlossener Kooperationen

Abb. 4: Anzahl strategischer Allianzen weltweit in ausgewählten Technologiebranchen im Vergleich in den Zeiträumen 1980-1989 und 1991-2001

Abb. 5: Einteilung strategischer Allianzen nach der Partneranzahl

Abb. 6: Übersicht theoretischer Erklärungsansätze in der Kooperationsforschung

Abb. 7: Coopetition-Formen nach dem Kooperationsniveau

Abb. 8: Überforderung der Unternehmen mit Wissen

Abb. 9: Darstellung des technischen Wissenstransfers junger Technologieunternehmen mit konkurrierenden etablierten Technologieunternehmen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Wesentliche Unterschiede ausgewählter Kooperationsformen

Tab. 2: Gefangenendilemma

Kapitel I: Einführung

“I come from a business where everybody is a competitor with everybody else, and everybody cooperates with everybody else. And, people are very smart about knowing when they should do a partnership with somebody and use their technology and when they’re in competition. That’s just how it works every day.”

(Bill Gates zit. nach o. V. 1998, S. 6)

In diesem Kapitel wird die Problemstellung und Relevanz sowie die Vorgehensweise und die anschließende Zielsetzung der Thematik „Coopetition strategischer Allianzen am Beispiel des Wissenstransfers junger Technologieunternehmen“ vorgestellt.

1. Problemstellung der Arbeit

Der deutsche Automobilhersteller VW kündigte für Januar 2010 eine strategische Allianz mit dem japanischen Autobauer Suzuki an. In dieser Partnerschaft werden beide Unternehmen eigenständig bleiben, unterstützen sich aber bei der Entwicklung und Herstellung von umweltschonenden Kleinwagen. Aufgrund der strategischen Allianz verschafft sich Suzuki Zugang zu den Technologien des VW Konzerns. Gleichzeitig sichert sich der deutsche Autobauer eine verbesserte Wettbewerbsposition im asiatischen Automobilmarkt und erhofft sich damit den Hauptkonkurrenten Toyota im Wettbewerb zu überholen. Diese geplante Allianz ist nicht die erste Zusammenarbeit mit einem Konkurrenten. Es liegen bereits Partnerschaften zwischen Renault und Nissan und zwischen Peugeot, Citroen und Mitsubishi sowie Daimler Chrysler, BMW und GM vor (vgl. o. V. 2009; Wallentowitz et al. 2009, S. 47). Diese Beispiele zeigen den ansteigenden Trend zu strategischen Allianzen in der Automobilbranche (vgl. o. V. 2009). Auch in anderen wissensbasierten Branchen – Elektronikindustrie, Biotechnologie oder Chemieindustrie – ist die Zunahme strategischer Allianzen sichtbar (vgl. Corsten/Reiß 2008, S. 548). Grund für die zunehmende Bedeutung dieser Form der Zusammenarbeit sind die neuen Herausforderungen in der Umwelt, z. B. Globalisierung und technologischer Wandel. So sind die meisten Technologieunternehmen gezwungen, sich flexibler und schneller zu verändern und anzupassen. Dazu gehört die Erweiterung der Ressourcen, speziell die Verbesserung des Know How. Die strategische Allianz bietet den beteiligten Unternehmen die Chance neues Wissen und damit Know How zu akquirieren und im eigenen Unternehmen anzuwenden (vgl. Dyer et al. 2001, S. 37). Dieser Wissenstransfer zwischen den konkurrierenden Firmen bringt, neben wesentlichen Vorteilen, auch Gefahren mit sich. Wissen kann ungewollt an das andere Unternehmen abfließen oder ein Unternehmen imitiert das Andere (vgl. Norman 2002, S. 187). Die Gestaltung des Wissensaustauschs in strategischen Allianzen, insb. bei jungen Technologiebranchen, ist ausschlaggebend für einen Erfolg oder auch Misserfolg der Zusammenarbeit konkurrierender Unternehmungen.

2. Gang der Untersuchung

3. Zielsetzung der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dem Leser eine Vorstellung von dem Begriff strategische Allianz und deren Verwendung in Technologiebranchen zu geben. Insbesondere wird der Wissenstransfer innerhalb einer Allianz hervorgehoben. Dabei soll die Frage beantwortet werden, welche Faktoren für eine erfolgreiche strategische Allianz der jungen Technologieunternehmen verantwortlich sind, und was bei dem Wissensaustausch mit einem Konkurrenten zu beachten ist, um möglichen Risiken auszuweichen. Aufgrund der Komplexität des Themas und des begrenzten Umfangs der Bachelorarbeit wird kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben. Es werden nur einige wesentliche Aspekte in den einzelnen Kapiteln erläutert, die für das VI. Kapitel relevant sind. So werden z. B. die rechtlichen

Aspekte, der Lebenszyklus sowie eine umfassende Erläuterung der verschiedenen Erklärungsansätze einer strategischen Allianz ausgeklammert. Auch wird ausschließlich das „Wollen“ eines Wissenstransfers, nicht das „“Können“ der Unternehmen Wissen zu transferieren, untersucht. Folglich stellt die Arbeit einen limitierten Überblick über die Schwerpunktthemen strategische Allianz und der enthaltene Wissenstransfer von konkurrierenden Technologieunternehmen dar.

Kapitel II: Unternehmenszusammenschluss

Zunächst wird ein Überblick über den Begriff Unternehmenszusammenschluss und seiner Bedeutung sowie mögliche Beweggründe und Ziele eines Zusammenschlusses von Unternehmen gegeben, bevor auf die Zusammenschlussform Kooperation und deren Einordnung näher eingegangen wird.

1. Begriff und Bedeutung des Unternehmenszusammenschluss

Unter einem Unternehmenszusammenschluss versteht Jung (2006) die „Verbindung von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen zu größeren Wirtschaftseinheiten, ohne das dadurch die rechtliche Selbstständigkeit und die Autonomie der einzelnen Unternehmen im Bereich wirtschaftlicher Entscheidungen aufgehoben werden muss“(Jung 2006, S. 126). Ziel dieses Zusammenschlusses ist es, die anstehenden Aufgaben gemeinsam auszuführen (vgl. Henke 2003, S. 8 f.). Dabei ist es zunächst unerheblich, ob es sich um einen minimalen Zusammenschluss oder eine vollkommene Verschmelzung von Unternehmen handelt (vgl. Kasper et al. 2005, S. 981). Bedeutsam ist jedoch, dass bei einem Zusammenschluss der Organisationen die wirtschaftliche Selbstständigkeit angetastet wird (vgl. Wegmann 2006, S. 127). Aufgrund der Globalisierung und des damit verbundenen erhöhten Wettbewerbs, sind vor allem KMU gezwungen, zu wachsen. Da in den vergangenen Jahrzehnten Optimierungsprozesse in der Unternehmensstruktur und Modernisierungen weitestgehend ausgeschöpft wurden und ein selbstständiges Wachstum aus eigenen finanziellen Mitteln schwierig ist, bleibt für mittelständige Unternehmen nur der Weg zu einem Zusammenschluss mit anderen Betrieben (vgl. Jung 2006, S. 126; Wegmann 2006, S. 127). Ein Zusammenschluss mit branchengleichen oder ähnlichen Unternehmen dient dem Unternehmen im wachsenden Konkurrenzkampf weiterhin zu bestehen (vgl. Jung 2006 S. 126). Folglich müssen sich Unternehmen zunehmend mit dem Begriff Unternehmenszusammenschluss auseinander setzen, um die Stabilisierung des Unternehmens

zu gewährleisten und damit weiterhin das Ziel der Gewinnmaximierung verfolgen zu können (vgl. Jung 2006, S. 126; Wegmann 2006, S. 127).

2. Mögliche Motive und Ziele eines Unternehmenszusammenschluss

Aufgrund der vielschichtigen Motive und Ziele der Unternehmen für einen Zusammenschluss, werden im Folgenden lediglich die für das weitere Vorgehen der Arbeit bedeutsamen Gründe und Ziele betrachtet. Ein Hauptmotiv für eine Unternehmensverbindung ist das Wachstum eines Unternehmens. Im Falle einer Nachfragerhöhung und einer damit verbundenen Kapazitätserweiterung, um die Nachfrage zu befriedigen, spricht Wegmann (2006) von einem internen bzw. natürlichen Wachstum. Ein externes Wachstum besteht dann, wenn sich Unternehmen zusammenschließen. Die eigenen Kapazitäten sind ausgeschöpft und damit ein internes Wachstum schwierig. Daher kommt meist nur noch ein externes Wachstum in Frage (vgl. Wegmann 2006, S. 128).

Durch den Zusammenschluss zu größeren Wirtschaftseinheiten können die Kosten aufgrund der Synergieeffekte und Massenproduktionsvorteile gesenkt und damit die Wirtschaftlichkeit erhöht werden (vgl. Bieg/Kußmaul 2006, S. 342; Jung 2006, S. 127 f.; Korndörfer 2003, S. 120 f.). Synergieeffekte ergeben sich aus der gemeinsamen Nutzung von Ressourcen (vgl. Wegmann 2008, S. 128). Außerdem soll durch den Unternehmenszusammenschluss die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden (vgl. Bieg/Kußmaul 2006, S. 342). Dies wird durch eine verbesserte Marktposition gegenüber Lieferanten und Abnehmern erreicht sowie durch bessere Konditionen auf dem Kapitalmarkt (vgl. Jung 2006, S. 127 f.). Gemäß Steinle/Schumann (2003) ist vor allem bei jungen technologieorientierten Unternehmungen das Ziel des Know How - Gewinns von hoher Relevanz, da sie großen Ressourcenbeschränkungen gegenüberstehen (vgl. Steinle/Schumann 2003, S. 24). Ein weiteres bedeutsames Ziel ist die Risikoreduzierung (vgl. Bieg/Kußmaul 2006, S. 342). Aufgrund des Zusammenschlusses zweier oder mehrerer Unternehmen wird das Risiko bei Projekten o. Ä. verteilt und durch gemeinsame Forschung und Entwicklung gemindert (vgl. Jung 2006, S. 127 f.; Eggers/Engelbrecht 2005, S. 5; Korndörfer 2003, S. 120 f.). Die genannten Ziele streben das übergeordnete monetäre Primärziel der langfristigen Gewinnmaximierung an (vgl. Jung 2006, S. 127 f.). Doch auch nicht-monetäre Ziele wie z. B. Machtstreben und Unabhängigkeit können von den Unternehmungen verfolgt werden. Das Erringen wirtschaftlicher Macht ist naheliegend bei einem durch die Unternehmens-verbindung eingeschränkten Wettbewerb (vgl. Bieg/Kußmaul 2006, S. 342 f.; Jung 2006, S.127 f.; Korndörfer 2003, S. 120 f.).

3. Systematisierung von Unternehmenszusammenschlüssen

Zunächst lassen sich Unternehmenszusammenschlüsse nach der Richtung des Zusammenschlusses einordnen. Ein horizontaler Zusammenschluss besteht dann, wenn zwei Unternehmen gleicher Produktionsstufe zusammenarbeiten, z. B. Warenhäuser. Zweck dieser Zusammenarbeit ist u. a. der Ausbau der Produktionsbreite. Unter einem vertikalen Zusammenschluss wird die Integration benachbarter Wertschöpfungsstufen verstanden, um die Produktionstiefe zu erweitern. Dabei konzentriert sich jedes Unternehmen auf seine eigenen Kernkompetenzen. Andere Geschäftsfelder werden ausgelagert und von spezialisierten Unternehmen bearbeitet (vgl. Morschett 2005, S. 393). Zu unterscheiden ist dabei, ob eine Vorstufe (backward) oder eine Nachstufe (forward) einbezogen wird. Ein Beispiel für eine „backward integration“ ist die Eingliederung einer Spinnerei mit einer Weberei. Eine „forward integration“ ist bspw. der Zusammenschluss einer Weberei mit einer Färberei (vgl. Korndörfer 2003, S. 121). Ist weder eine horizontale noch vertikale Verbindung zu erkennen, handelt es sich um einem lateralen (konglomeraten) Zusammenschluss, d. h. Unternehmen unterschiedlicher Branchen kooperieren. Als Beispiel wäre ein Brauereiunternehmen zu nennen, der sich mit einer Bank vereinigt (vgl. Bea/Schweitzer 2004, S. 401 f.; Korndörfer 2003, S. 121). Des Weiteren kategorisiert Wöhe (2008) Unternehmenszusammenschlüsse nach der Bindungsintensität, welches in Abb. 1 veranschaulicht ist.

Bei der Kooperation bleibt die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit der Unternehmen unberührt bzw. reduziert erhalten. Wird die rechtliche und/oder wirtschaftliche Selbstständigkeit mindestens eines Unternehmens aufgegeben (Unternehmensvereinigung), so spricht Mellewigt (2003) von einer Konzentration (vgl. Mellewigt 2003, S. 10). Diese Form des Unternehmenszusammenschlusses soll hier nicht weiter betrachtet werden. Weiterhin zu unterscheiden ist die Dauerhaftigkeit der Bindung, d. h. Unternehmenszusammenschlüsse können nur vorübergehend und zeitlich begrenzt oder dauerhaft gestaltet sein (vgl. Jung 2006, S. 126 f.; Henke 2003, S. 9; Korndörfer 2003, S. 122).

Abb. 1: Unternehmenszusammenschlüsse nach der Bindungsintensität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wöhe 2008, S. 254

Anschließend wird im weiteren Textverlauf auf den Begriff der Kooperation näher eingegangen. Ergänzend zur begrifflichen Betrachtung werden deren Einordnung zwischen Markt und Hierarchie sowie ihre Bedeutung und Formen dargelegt.

3. 1 Kooperation zwischen Markt und Hierarchie – der Begriff und die Bedeutung der Kooperation

In der Kooperationsforschung lassen sich verschiedene Definitionen von Kooperation finden. Autoren wie Karmasin/Winter (2000) und Bolz (2008) setzen Kooperationen mit Unternehmenszusammenschlüssen gleich. Sie verwenden diese Begriffe synonym. Die Mehrheit der Autoren , wie Becker (2007), sind der Auffassung, dass die Kooperation ein eigenständiger Typ eines Unternehmenszusammenschlusses ist (vgl. Henke 2003, S. 8). Dieser Meinung wird nun nachgegangen.

Unter einer Kooperation versteht Alisch (2004) die „Zusammenarbeit zwischen meist wenigen, rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmungen zur Steigerung der gemeinsamen Wettbewerbsfähigkeit“(Alisch 2004, S. 1753 f.). Das heißt es besteht zwischen zwei oder mehreren Unternehmen eine Aufteilung der Aufgaben (vgl. Henke 2003, S. 10) sowie die Nutzung und Optimierung gemeinsamer Ressourcen, um ein kollektives Ziel zu erreichen. Durch die entstehenden Kostenersparnisse ergibt sich ein Wettbewerbsvorsprung gegenüber einem alleinstehenden Unternehmen (vgl. Becker 2007, S. 12; Macharzina/Oesterle 2002, S. 535). Es werden vor allem zwei Merkmale hervorgehoben: Zum einen die rechtliche und meist wirtschaftliche Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen, da dann das Ablegen der Selbstständigkeit teilweise in den Bereichen, in denen kooperiert wird, zugunsten der Zusammenarbeit möglich ist. Zum anderen ist die freiwillige Interdependenz der Partner ein entscheidendes Merkmal (vgl. Mellewigt 2003, S. 9 f.; Buse 2000, S. 25). Liegen diese Eigenschaften vor, handelt es sich um eine zwischenbetriebliche Kooperation (vgl. Wohlgemuth 2002, S. 14 ff.) – wobei die zeitliche Anordnung (z. B. kurz oder langfristig) primär unerheblich ist. Im Falle einer Kooperation mit einem ausländischen bzw. inländischen Partner, der in einem ausländischen Markt eintreten will, spricht Macharzina/Oesterle (2002) von kooperativen Internationalisierungsformen (vgl. Macharzina/Oesterle 2002, S. 535).

Die Kooperation ist ein Instrument zur Koordinierung wirtschaftlicher Aktivitäten (vgl. Zahn/Hülsmann 2007, S. 111; Friese 1998, S. 66). Sie ist laut der Institutionenökonomie (siehe III – 3. 1) zwischen Markt und Hierarchie einzuordnen, welche Gegenpole bilden („Klassische Dichotomie“) (vgl. Kreikebaum et al. 2002, S. 32; Sydow 1992, S. 101 ff.). Die ökonomischen Aktivitäten werden auf dem Markt abgewickelt, auf dem ein Leistungsaustausch zwischen den Marktteilnehmern stattfindet. Der Preis regelt indirekt das Verhalten der Individuen (vgl. Hennart 1993, S. 529; Sydow 1992, S. 98). Die Wirtschaftssubjekte verhalten sich beschränkt rational und handeln eigennützig (vgl. Sydow 1992, S. 98). Innerhalb der Hierarchie, welche eine Wirtschaftseinheit darstellt, werden die wirtschaftlichen Aktivitäten mittels Verhaltensanweisungen durch die Unternehmensleitung durchgeführt (vgl. Hungenberg 2006, S. 383; Friese 1998, S. 66; Sydow 1992, S. 98;). Die Personen werden direkt mithilfe von Verhaltenseinschränkungen kontrolliert (vgl. Hennart 1993, S. 529). Kooperationen enthalten marktliche und hierarchische Bestandteile (vgl. Friese 1998, S. 67 f.). In Abb. 2 ist eine Übersicht veranschaulicht. Diese Abbildung kann von anderen Darstellungsformen variieren, da es sich hierbei nur um eine Auswahl an Kooperationsformen handelt.

Abb. 2: Kooperationsformen zwischen Markt und Hierarchie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Rotering 1993, S. 14 zit. nach Killich 2007, S. 13; Morschett 2005, S. 386

Das sogenannte MHK (Markt-Hierarchie-Kontinuum) (vgl. Ermisch 2007, S. 23) reicht von vertragsfreien (marktnahen) bis zu vertraglichen (hierarchienahen) Bindungen. Laut Ergebnissen von Krystek/Zur (2002) überwiegen vertragliche Formen wie strategische Allianzen oder Joint Ventures in der Praxis (vgl. Krystek/Zur 2002, S. 206). Die Grenze zwischen Markt und Kooperation stellt ein Minimum an Interdependenz der kooperierenden Unternehmen dar. Das Mindestmaß an Selbstständigkeit wird durch die Grenze zwischen Kooperation und Hierarchie veranschaulicht (vgl. Rotering 1993, S. 6 ff.). Zusammengefasst besagt dieses Modell, dass Unternehmen wirtschaftliche Aktivitäten nicht nur über Markt oder Hierarchie, sondern auch über dazwischenliegende Kooperationsformen abwickeln können (vgl. Chen/Chen 2003, S. 3).

Das Phänomen Kooperation ist nicht neu und wurde in der Literatur ausführlich behandelt (vgl. Hungenberg 2006, S. 524 f.; Wohlgemuth 2002, S. 1). Durch die Veränderung der wirtschaftlichen Bedingungen (besonders die zunehmende Globalisierung) ab Mitte der 90er Jahre, rückt der Begriff Kooperation wieder verstärkt in den Mittelpunkt (vgl. Ermisch 2007, S. 1; Clemons/Row 1992, S. 9). Abb. 3 zeigt eine Übersicht weltweit eingegangener Kooperationen in den Jahren 1990-2006.

Abb. 3: Anzahl jährlich weltweit geschlossener Kooperationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an SDC Platinum (Thomas Financial Transaction Database) zit. nach Ermisch 2007, S. 7

Die geschlossenen Kooperationen fanden ihren Höhepunkt im Jahr 1995 (8142 Kooperationen). Danach zeigt sich ein rasanter Abschwung, worauf ein tendenziell konstantes Niveau an Kooperationsaktivitäten folgte. Anfang des 21. Jahrhunderts setzte eine Regression ein. In diesen Jahren richteten die Unternehmen ihr Augenmerk auf Restrukturierungsmaßnahmen für mögliche Kostenreduzierungen innerhalb des Unternehmens. Das Wachstum des Unternehmens war in diesen Jahren ein sekundäres Ziel (vgl. Cools/Roos 2005, S. 11). Ab 2005 steigt die Anzahl geschlossener Kooperationen. Werden die Jahre 2005 und 2006 gegenübergestellt, so lässt sich eine Anstiegsrate von 17 % ermitteln. Für 2007 wurde mithilfe einer linearen Hochrechnung von Ermisch (2007) ein Zuwachs von 27 % erwartet (vgl. Ermisch 2007, S. 6). Gemäß Wohlgemuth (2002) zeichnen sich zwei Strömungen ab, welche die steigende Attraktivität von Unternehmenskooperationen erklären. Einerseits versuchen Großunternehmen sich mehr auf ihren Geschäftsbereich zu konzentrieren durch Abgabe von Randbereichen des Unternehmens. Andererseits ist bei KMU zu erkennen, dass diese das Fehlen eines eigenen internen Wachstums versuchen durch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zu kompensieren (vgl. Wohlgemuth 2002, S. 1). Zusammenfassend fördert die Kooperation eine effiziente Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten der Unternehmungen (vgl. Clemons/Row 1992, S. 15). Insbesondere die Kooperationsform „strategische Allianz“ genießt seit den 1980er Jahren erhöhte Aufmerksamkeit, da sie sich im globalen Wettbewerb erfolgreich bewährt hat (vgl. Hungenberg 2006, S. 490; Henke 2003, S. 12).

3. 2 Formen von Kooperationen

Nachfolgend werden die Erscheinungsformen Kartell, Konsortium, Interessengemeinschaft, Joint Venture und strategische Allianz näher beleuchtet.

Gemäß Korndörfer (2003) sind Kartelle „vertragliche Zusammenschlüsse von Unternehmen der gleichen Art […] unter Beibehaltung ihrer kapitalmäßigen und rechtlichen Selbstständigkeit“(Korndörfer 2003, S. 125). Die wirtschaftliche Selbstständigkeit ist bei Kartellen begrenzt (vgl. Jung 2006, S. 137). In Kartellverträgen wird meist ein bestimmtes Handeln oder Verhalten der betroffenen Unternehmen festgelegt (vgl. Wohlgemuth 2002, S. 15). Ein Ziel eines Kartells kann die Beeinflussung des Marktes sein, was zu Wettbewerbsbeschränkungen führt (entgegen den typischen Zielsetzungen von Kooperationen). Auch die Monopolstellung, und die damit verbundene Konkurrenz-beseitigung, kann ein Kartell anstreben (vgl. Korndörfer 2003, S. 125; Wohlgemuth 2002, S. 15).

Bei dem Konsortium, oder auch Arbeitsgemeinschaft, handelt es sich um eine zeitlich begrenzte Projektgemeinschaft, bei der die Kooperationspartner gemeinsame Projekte realisieren wollen (vgl. Killich 2007, S. 14; Picot et al. 2003, S. 308). Argumente für das Gründen eines Konsortiums sind u. a. die Nutzung von Synergievorteilen und die Risikoreduzierung. Die wirtschaftliche und rechtliche Unabhängigkeit der Kooperationspartner bleibt weiterhin gewahrt (vgl. Korndörfer 2003, S. 124; Picot et al. 2003, S. 308). Häufig zu beobachten ist diese Form in der Baubranche bei der Durchführung gemeinsamer Projekte (vgl. Killich 2007, S. 14 f.; Picot et al. 2003, S. 308). Diese Kooperationsform ist seit dem Mittelalter bekannt (vor allem als Konsortialgeschäft der Schifffahrtbranche) und ist heute noch eine verbreitete Gelegenheitsorganisation (vgl. Korndörfer 2003, S. 124).

Wenn zwei oder mehrere rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Unternehmen sich vertraglich horizontal zusammenschließen, sprechen Autoren wie Kußmaul (2005) und Korndörfer (2003) von einer Interessengemeinschaft (IG) (vgl. Kußmaul 2005, S. 535; Korndörfer 2003, S. 136). Ein Merkmal für diese Kooperationsform ist der „Gewinnpool“, d. h. die erwirtschafteten Einnahmen werden in einen „Topf“ geworfen und später nach bestimmten Kriterien an die Beteiligten verteilt (vgl. Korndörfer 2003, S. 136). Eine Interessengemeinschaft kann eine Vorstufe der Fusion sein (vgl. Jung 2006, S. 142). Die Rechtsform Gesellschaft bürgerlichen Rechts ist immer auch eine IG. Desweiteren ist eine IG eine Innengesellschaft, da sie nicht nach außen treten kann und Geschäfte mit Dritten deshalb nicht realisierbar sind (vgl. Jung 2006, S. 142; Kußmaul 2005, S. 535). Die Motive für eine IG reichen von einer langfristigen Gewinnmaximierung bis hin zu Kostensenkungen – bspw. durch gemeinschaftlichen Einkauf (vgl. Kußmaul 2005, S. 535). Der Verbund Innovativer Automobilzulieferer (VIA) ist ein Beispiel für eine Interessengemeinschaft (vgl. Killich 2007, S. 14).

Joint Venture ist eine Kooperationsform, die besonders bei der Erschließung ausländischer Märkte von den Unternehmen gewählt wird. Es handelt sich dabei um die Gründung eines rechtlich selbstständigen Gemeinschaftsunternehmens zwischen zwei oder mehreren Kooperationspartnern (vgl. Rod 2009, S. 4; Killich 2007, S. 17; Voeth/Rabe 2005, S. 649). Das entstandene Unternehmen ist von den Muttergesellschaften rechtlich unabhängig (vgl. Schaude 1991, S. 10). Jeder Kooperationspartner bringt die Aufgabenfelder in das gemeinschaftliche Unternehmen ein, in denen sie kooperieren wollen (vgl. Hungenberg 2006, S. 490; Voeth/Rabe 2005, S. 649). Joint Ventures sind – wie strategische Allianzen – taktisch ausgerichtet (vgl. Wirtz 2003, S. 14). Ein Beispiel ist die Zusammenarbeit von VW und Ford im Jahr 1995. Beide Automobilhersteller brachten die baugleichen Fahrzeuge VW Sharan und Ford Galaxy auf den Markt, um sich die Kosten zu teilen (vgl. Killich 2007, S. 17). Die Joint-Venture-Forschung ist eine der wesentlichen Forschungsgebiete, da gemäß Voeth/Rabe (2005) das Joint Venture eine bedeutsame Form der Kooperation darstellt (vgl. Voeth/Rabe 2005, S. 649). Nicht zuletzt durch den selbstständigen Rechtscharakter des Gemeinschaftsunternehmens, dass für ein hohes Organisationsniveau spricht (vgl. Balling 1997, S. 20 f.). Weiterhin unterscheidet man zwischen sogenannten „contractual joint ventures“ (vertragliche Bindungen) und „equity joint ventures“ (Kapitalbindungen) (vgl. Gomes-Casseres et al. 2006, S. 8). Durch die dauerhafte, gemeinsame Arbeit der Kooperationspartner können unterschiedliche Vorstellungen zu Konflikten führen. Zudem sind die Kontrollmöglichkeiten für die einzelnen kooperierenden Unternehmen beschränkt (vgl. Voeth/Rabe 2005, S. 649). Trotz allem ist der wirtschaftliche Erfolg dieser Kooperationsform höher als bei anderen Markteintrittsstrategien (vgl. Voeth/Rabe 2005, S. 649).

Ähnlich des Begriffs Kooperation kann auch bei strategischen Allianzen keine einheitliche Definition genannt werden. So ist gemäß Heck (1999) die strategische Allianz gleichbedeutend mit Joint Venture und (strategischer) Kooperation. Bezüglich Sydow (1992) ist die strategische Allianz ein Synonym für ein strategisches Netzwerk (vgl. Heck

1999, S. 8; Sydow 1992, S. 79). Zahlreiche solcher Beispiele lassen sich in der Literatur finden. Zunächst wird kurz auf den Begriff „strategisch“ eingegangen. Eine Strategie ist gemäß Krüger (2009) ein Programm zur Erhaltung bzw. Verbesserung der Erfolgsposition und der Erfolgspotenziale. Somit heißt strategisch „nachhaltig erfolgskritisch“ und ist für die Existenzsicherung des Unternehmens von großer Bedeutung (vgl. Krüger 2009, S. 48). Jungnickel/Keller (2002) und Backhaus/Piltz (1990) charakterisieren den Begriff strategische Allianz als eine langfristige „Koalition von zwei oder mehr selbstständigen Unternehmen […], die mit dem Ziel eingegangen werden, die individuellen Stärken in einzelnen Geschäftsfeldern zu vereinen“(Backhaus/Piltz 1990, S. 2, Klammern hinzugefügt durch Verfasser) und „stimmen aber ihr Verhalten […] gegenseitig ab“(Jungnickel/Keller 2002, S. 145, Klammern hinzugefügt durch Verfasser). Zusammenfassend verfolgen Unternehmen in einer strategischen Allianz ein gemeinsames Ziel und tauschen vorhandene Ressourcen aus, um dieses Ziel kostengünstig zu erreichen (vgl. Lin 2007, S. 141). Als Beispiel wird die im April 2004 gegründete Allianz zwischen Microsoft und Sun Microsystems vorgestellt. Ziel dieser Allianz ist die Kostenminimierung für den Kunden durch Standardisierung der Internetdienstleistungen (vgl. Krill 2004, S. 20). Der zunehmende Trend hin zu strategischen Allianzen (vgl. Jungnickel/Keller 2002, S. 145) und deren betonte besondere Stellung in dieser Arbeit sind Argumente, strategische Allianzen im nächsten Kapitel genauer zu betrachten.

Kapitel III: Strategische Allianz

Inhalt der nachfolgenden Seiten sind die wachsende Bedeutung und die Formen von strategischen Allianzen. Des Weiteren werden drei ausgewählte theoretische Erklärungsansätze und mögliche Motive von ausgesuchten Technologiebranchen zur Bildung einer strategischen Allianz und allgemeine Ziele erläutert.

Zuvor werden die Begriffe Kooperation, strategisches Netzwerk und Joint Ventures von der strategischen Allianz separiert. Grund für diese Auswahl ist die oftmals in der Literatur verwendete Synonymität der Termini (vgl. Narula/Hagedoorn 1999, S. 284). Elementare Merkmale einer strategischen Allianz sind die gemeinsame Nutzung von Ressourcen (insb. der Austausch von nichtmonetären Leistungen, wie z. B. Wissen), die Zusammenarbeit und die rechtliche Selbstständigkeit der Unternehmenspartner mit strategischer und langfristiger Orientierung (vgl. Pepels 2004, S. 1123; Büttgen 2003, S. 276; Liebhart 2002, S. 104; Blancke 1994, S. 17; Devlin/Bleackley 1988, S. 18). Dabei hebt sich der Begriff nicht wesentlich von dem der Kooperation ab. Ein wesentliches Kennzeichen der strategischen Allianz ist die Zusammenarbeit mit Unternehmen „in the same competitive space“(Dalton 2009, S. 105) in einzelnen bestimmten Geschäftsfeldern (vgl. Blancke 1994, S. 17; Backhaus/Piltz 1990, S. 2). Präziser formuliert handelt es sich bei einer strategischen Allianz für gewöhnlich um eine horizontale Kooperation (vgl. Pepels 2004, S. 1123). Wie auch bei Dalton (2009) und Wohlgemuth (2000) wird in dieser Arbeit hauptsächlich von horizontalen Verbindungen ausgegangen. Des Weiteren besteht zwischen den beteiligten Unternehmen einer Allianz, neben der Kooperation, ein Konkurrenzverhalten, da sie noch immer potenzielle Wettbewerbsgegner darstellen (vgl. Dalton 2009, S. 105; Killich 2007, S. 17; Wohlgemuth 2002, S. 17). An dieser Stelle sei erwähnt, dass es in diesem Kapitel vordergründig um die Kooperation geht, denn eine strategische Allianz macht zwei Konkurrenten zunächst zu Kooperationspartnern (vgl. Cobianchi 1995, S. 674). Die Frage der Konkurrenz wird zu einem späteren Zeitpunkt behandelt (siehe Kapitel IV). Überdies drängt sich die Frage auf, inwieweit der Begriff strategische Allianz von dem des strategischen Netzwerkes separiert werden kann. Autoren wie Hungenberg (1999) und Arnold (1998) sind der Ansicht, dass es zwischen diesen zwei Begriffen wesentliche Unterschiede gibt. Der konstitutive Unterschied ist die Anzahl der Kooperationspartner. In der Praxis handelt es sich bei strategischen Allianzen üblicherweise um zwei (maximal fünf) kooperierende Unternehmen gleicher Branche (vgl. Wohlgemuth 2002, S. 17; Jorde/Teece 1989, S. 29). Sind es mehrere Kooperationspartner, spricht man von strategischen Netzwerken. Diese können aus horizontalen, vertikalen und lateralen Verbindungen bestehen, wobei strategische Allianzen meist in horizontaler Form vorkommen. Hinzu kommt, dass strategische Allianzen zeitlich limitiert sind, was bei strategischen Netzwerken meist nicht der Fall ist (vgl. Morschett 2005, S. 393 f.; Kreikebaum et al. 2002, S. 164; Hungenberg 1999, S. 6 f.; Arnold 1998, S. 58). Strategische Allianzen betreffen überwiegend Randgeschäftsfelder des Unternehmens, während strategische Netzwerke sich mehr auf die Kerngeschäfte der Unternehmungen beziehen (vgl. Liebhart 2002, S. 105). Grundlegende Unterschiede zu Joint Ventures sind die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens (vgl. Rod 2009, S. 4) sowie die zeitliche Anordnung (vgl. Wohlgemuth 2002, S. 16). In der folgenden Tab. 1 sind wesentliche Unterschiede zusammengefasst.

Tab. 1: Wesentliche Unterschiede ausgewählter Kooperationsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1) Sydow 1992, S. 82
2) Backhaus/Meyer 1993, S. 332
3) Söllner 2007, S. 311
4) Einschränkung: contractual joint ventures besitzen keinen selbstständigen Rechtscharakter vgl. Söllner 2007, S. 311
5) die wirtschaftl. Selbstständigkeit ist eine hinreichende Bedingung; sie wird in den kooperierenden Geschäftsbereichen limitiert, sonst bleibt sie vollständig erhalten vgl. Mellewigt 2003, S.10,

Quelle: In Anlehnung an Wegmann 2006, S. 135; Wohlgemuth 2002, S. 17

Dieser Auffassung des Begriffes strategische Allianz, welcher in der Tabelle zusammengefasst ist, soll im weiteren Verlauf dieser Arbeit gefolgt werden.

1. Die wachsende Bedeutung strategischer Allianzen

Das Phänomen strategische Allianz ist seit über fünfzehn Jahren in der Wirtschaft wahrnehmbar (vgl. Kale/Singh 2009, S. 45; Contractor/Lorange 2002, S. 485). Durch Veränderungen in der Umwelt sind die Unternehmen gezwungen Optionen zu suchen, um sich diesen veränderten Bedingungen anzupassen und die eigene Wettbewerbsposition zu halten. Eine mögliche Option ist der Zusammenschluss zu einer strategischen Allianz. Unternehmen müssen sich bewusst werden, dass aufgrund veränderter gesellschaftlicher, technologischer und ökonomischer Rahmenbedingungen ein „Alleingang“ zu keinem Aufstieg führt (vgl. Ermisch 2007, S. 1; Arino/De la Torre 1998, S. 306). Die Herausforderungen in diesen ausgewählten drei Bereichen der externen Umwelt sind verantwortlich für die wachsende Bedeutung von strategischen Allianzen in Technologiebranchen (vgl. Hungenberg 2006, S. 490; Backhaus/Plinke 1990, S. 31; De Benedetti 1988, S. 178). Gemäß der National Science Foundation (2004) und einer Studie im Jahre 1989 von MERIT basierend auf Sekundärauswertungen werden in Abb. 4 strategische Allianzen in verschiedenen Technologiebranchen veranschaulicht, die Unternehmen im Zeitraum zwischen 1980-1989 und 1991- 2001 eingegangen sind. Ab 1991 bis 2001 wurden 5892 neue Allianzen in den Branchen IT, Biotechnology, Luftfahrt-, Chemie- und Automobilindustrie sowie Werkstofftechnik gebildet. In den Jahren zuvor waren es 4192 gegründete Allianzen. Allein im Jahr 2001 kamen 602 strategische Allianzen weltweit hinzu (vgl. National Science Foundation 2004, S. 4/43 f. zit. nach Schilke 2007, S. 4).

Abb. 4: Anzahl strategischer Allianzen weltweit in ausgewählten Technologiebranchen im Vergleich in den Zeiträumen 1980-1989 und 1991-2001

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an MERIT CATI-Datenbank zitiert nach Hagedoorn 1993, S. 379, National Science Foundation 2004, S. 4/43 f. zit. nach Schilke 2007, S. 4

Eine Herausforderung für die Unternehmen in der ökonomischen Umwelt ist der Trend zur Globalisierung der Märkte (vgl. Hungenberg 2006, S. 490; De Benedetti 1988, S. 178). Dies beinhaltet z. B. die zusammenwachsenden Märkte, bspw. der europäische Binnenmarkt, der stetig mit weiteren Mitgliedsstaaten anwächst oder die Einführung des Euro (vgl. Deutscher Bundestag 2002, S. 93; Balling 1997, S. 94) und hat einen erhöhten Wettbewerbsdruck zur Folge (vgl. Ermisch 2007, S. 1). 1965 gab es für IBM 2500 Konkurrenten in den dazugehörigen Märkten. 1992 waren es schon mehr als 50000 Wettbewerber (vgl. Jansen 2000, S. 26). Dieser Wettbewerbsdruck induziert eine steigende Zahl an strategischen Allianzen (vgl. Narula/Haggedoorn 1999, S. 285). Die Globalisierung begünstigt besonders strategische Allianzen auf internationaler Ebene (vgl. Balling 1997, S. 94). Hinzu kommt der Wandel in der technologischen Umwelt. Die ständige technologische Entwicklung ist ursächlich für das Wirtschaftswachstum in Volkswirtschaften. Dies betrifft auch einzelne Unternehmungen, die sich in der Volkswirtschaft befinden (vgl. Solow 1957 zit. nach Blumberg 1998, S. 1). Technologische Entwicklungen brachten in den vergangenen Jahrzehnten neue Industriezweige (z. B. die Softwarebranche) hervor. Es bestehen also für Unternehmen, in der die technologische Dynamik besonders zu beobachten ist (Biotechnologie, Telekommunikation), Chancen für Wettbewerbsvorteile. In diesen Industrien ist eine erhöhte Bereitschaft für die Bildung einer strategischen Allianz zu erkennen (vgl. Niederkofler 1991, S. 237). Voraussetzung dafür ist die frühzeitige Erkennung und Anpassungsfähigkeit an die neuen Entwicklungen (vgl. Zahn/Hülsmann 2007, S. 109; Blumberg 1998, S. 1). Laut den Ergebnissen von Bucklin/Sengupta (1993) sind strategische Allianzen in einer dynamischen Umwelt meist erfolgreich (vgl. Bucklin/Sengupta 1993, S. 42 f.). Die technologische Dynamik und die damit verbundenen erhöhten Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen (F & E - Aufwendungen) sind für einzelne Unternehmen sehr kostenaufwendig (vgl. Macharzina/Oesterle 2002, S. 145), sodass Allianzen auch wegen der finanziellen Vorteile geschlossen werden (vgl. Hamel et al. 1989, S. 133). Betroffen sind vor allem wissensbasierte Branchen, wie Luftfahrtindustrie, Elektroindustrie, Automobilindustrie, Telekommunikationsindustrie und Biotechnologie (vgl. Corsten/Reis 2008, S. 548; Welge/Al-Laham 2002, S. 626 ff.). Auch aus gesellschaftlicher Sicht ist eine Anpassung der Unternehmungen erforderlich. Die Erfüllung des ständig verändernden Kundenverhaltens sowie die Erweiterung und Entwicklung von Produktangeboten bei hohen Kosten, bewirken bei den Firmen ein Auseinandersetzen mit strategischen Allianzen (vgl. Ermisch 2007, S. 1 f.; Zahn/Hülsmann 2007, S. 109; Bühner 2004, S. 177).

2. Kategorisierung von strategischen Allianzen

In der Literatur finden sich vielfältige Systematisierungsansätze von strategischen Allianzen, wobei eine einheitliche Strukturierung bisher nicht formuliert wurde (vgl. Picot et al. 2003, S. 302). Unzählige Kriterien, wie Outputverteilung (vgl. Lorange et al. 1992, S. 11 f.), Tätigkeitsfeld (z. B. F & E oder Produktion) (vgl. Das/Teng 2003, S. 280), Bindungsintensität, Dauer (vgl. Blancke 1994, S. 22) und Transaktionsformen (Lizenzverträge, Vertriebsverträge etc.) (vgl. Awazu 2006, S. 485 f.; Contractor/Lorange 1988, S. 5 ff.; Sydow 1992, S. 63) sowie die Zielsetzung (z. B. Markterschließungsallianzen oder learning alliances) (vgl. Koza/Lewin 2000, S. 148 f.; Pepels 2004, S. 1124) lassen sich als mögliche Gesichtspunkte für Formen strategischer Allianzen nennen. Im folgenden Abschnitt werden drei oft verwendete Kategorisierungsmöglichkeiten vorgestellt.

2. 1 Einteilung nach den Ressourcenprofilen

Im Hinblick auf die Ressourcenprofile einer Allianz, können zwei Formen benannt werden. Es wird von einer X-Allianz gesprochen, wenn die Tätigkeiten zwischen den Kooperationspartnern verteilt werden. Nach einem zuvor entwickelten Stärken-Schwächen-Profil der Unternehmungen werden an die Partner die Bereiche vergeben, in denen sie besonders Stärke bewiesen haben (vgl. Morschett 2005, S. 383; Fuller/Porter 1989, S. 389 ff.). Nach Fuller/Porter (1989) handelt es sich hierbei um komplementäre Aktivitäten der Unternehmen. In diesem Kontext spricht man von „closing gap alliances“, in denen versucht wird, Defizite des eigenen Betriebs durch die Stärken der anderen Beteiligten auszugleichen (vgl. Morschett 2005, S. 383; Fuller/Porter 1989, S. 372 ff.). Eine weitere Form ist die Y-Allianz. Im Gegensatz zur X-Allianz werden Aktivitäten nicht zwischen den Unternehmungen getrennt, sondern gemeinsam ausgeführt. Die übereinstimmenden Stärken sollen verbunden werden, um einen gemeinsamen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Ziel dieser „critical mass alliances“ kann z. B. eine Steigerung der Produktion sein (vgl. Morschett 2005, S. 383; Lubritz 1998, S. 40 f.; Porter/Fuller 1989, S. 389 ff.). Gemäß Das/Teng (2002) gelten X-Allianzen als beständiger gegenüber Y-Allianzen, da bei X-Allianzen eine höhere Abhängigkeit aufgrund unterschiedlicher Stärken besteht (vgl. Das/Teng 2002, S. 733). Dies trifft aber nur zu, wenn keine Anpassung der jeweiligen Stärken stattfindet. Vor allem bei wissensbasierten Ressourcen kann laut Zentes (1993) eine sogenannte Kompetenzharmonisierung auftreten, die dem antizipierten Erfolg entgegen tritt (vgl. Zentes 1993, S. 87 ff.).

2. 2 Einteilung nach der Partneranzahl

In Bezug auf die Anzahl der Partner unterscheiden Sterzenbach/Conrady (2003) bilaterale und multilaterale Allianzen (vgl. Sterzenbach/Conrady 2003, S. 213). Hinsichtlich dieser Arbeit und der verwendeten Definition einer strategischen Allianz, wäre eine multilaterale Allianz ein strategisches Netzwerk. Bei einer strategischen Allianz gehen die Kooperationen nicht über fünf Partner hinaus. Autoren wie Morschett (2005) und Jorde/Teece (1989) sprechen von bilateralen1) und trilateralen2) Allianzen (vgl. Morschett 2005, S. 389 f., Jorde/Teece 1989, S. 29). Zur Vereinfachung werden Allianzen von vier bis fünf Kooperationspartnern multilaterale Allianzen3) (vgl. Sterzenbach/Conrady 2003, S. 213) genannt (siehe Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Einteilung strategischer Allianzen nach der Partneranzahl

Quelle: In Anlehnung an Morschett 2005, S. 390; Friese 1998, S. 147; Kutschker 1994, S. 126

[...]

Ende der Leseprobe aus 76 Seiten - nach oben

Details

Titel: Coopetition strategischer Allianzen am Beispiel des Wissenstransfers junger Technologieunternehmen
Hochschule: Technische Universität Chemnitz
Note: 1,7
Autor: Anne Wießner (Autor:in)
Erscheinungsjahr: 2010
Seiten: 76
Katalognummer: V169321
ISBN (eBook): 9783640876570
ISBN (Buch): 9783640877089
Sprache: Deutsch
Schlagworte: Cooperation Competition Coopetition strategische Allianz Wissenstransfer Technologieunternehmen

Arbeit zitieren: Anne Wießner (Autor:in), 2010, Coopetition strategischer Allianzen am Beispiel des Wissenstransfers junger Technologieunternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/169321