Das Handlungsfeld Service hat in dieser Trilogie eine dreifache Bedeutung.
1. Ausbau der Serviceleistungen mit dem Ziel, das Gesamtangebot
kundenorientiert zu optimieren
2. Der Ausbau der eigenen Serviceleistungen gegen Bezahlung und
3. Die Entwicklung neuer Serviceleistungen gegen Bezahlung.
In der Praxis sind diese drei Formen nicht immer sauber zu trennen, sondern die Grenzen sind fließend, insbesondere zwischen 2. und 3.
Zu 1.
Ausbau der Serviceleistungen mit dem Ziel, das Gesamtangebot kundenorientiert zu optimieren
Inhaltsverzeichnis
1. Ausbau der Serviceleistungen mit dem Ziel, das Gesamtangebot kundenorientiert zu optimieren
1.1 Möglichkeiten im Pre-Sales-Service
2. Der Ausbau der eigenen Serviceleistungen gegen Bezahlung
2.1 Möglichkeiten im Performing-Service
3. Die Entwicklung neuer Serviceleistungen gegen Bezahlung
3.1 Möglichkeiten im After-Sales-Service
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, das Handlungsfeld Service als strategisches Instrument zur Unternehmensentwicklung zu beleuchten, um durch verbesserte Serviceleistungen bestehende Kundenbeziehungen zu stärken, neue Geschäftsfelder zu erschließen und die Wettbewerbsfähigkeit durch eine gezielte Differenzierung zu erhöhen.
- Optimierung des Gesamtangebots durch kundenorientierte Serviceleistungen.
- Strukturierung der Serviceprozesse in Pre-Sales, Performing- und After-Sales-Phasen.
- Entwicklung von Anreizsystemen und Verhaltensstandards für Mitarbeiter im Servicebereich.
- Strategien zur Steigerung der Kundenbindung durch Vertrauensaufbau und individuelle Betreuung.
- Erschließung neuer Umsatzpotenziale durch proaktive Dienstleistungsangebote.
Auszug aus dem Buch
Möglichkeiten im Performing-Service
Wenn man die Arbeiten nicht selbst durchführt, ist man bei Performing-Service auf seine Mitarbeiter angewiesen. Um diese erfolgreich einzubinden ist es notwendig, diese so zu motivieren, dass sie perfekten Service und kundenorientiertes Verhalten am Arbeitsplatz vor Ort auch realisieren. Die Motivierung zu diesem Verhalten kann entweder via Überzeugung, via (finanzieller) Anreize oder aus einer Kombination aus beiden bestehen.
Der Sachverhalt ist bekannt. Die Arbeit wurde ordnungsgemäß ausgeführt aber die Mitarbeiter waren unfreundlich und haben durch ihr Verhalten den Auftraggeber verärgert. Ergebnis: Es war der letzte Auftrag von diesem Kunden.
Um das zu vermeiden ist es sinnvoll, konkrete Verhaltensregeln zu erstellen. Angefangen von der Anmeldung über die Vorstellung, den Arbeitsablauf und Abschluss bis zur Verabschiedung. Wenn der gesamte Ablauf so geregelt ist, wird im 2. Schritt festgelegt, wie man sich zu verhalten hat, wenn irgendetwas schief gelaufen ist. So wird sichergestellt, dass der Kunde in allen Situationen eine optimale Betreuung erhält.
Der zusätzliche, finanzielle Anreiz könnte darin bestehen, dass Sie einen „Service-Topf“ einrichten. In diesem Service-Topf zahlen Sie x Prozent von jedem Auftrag ein. Am Jahresende werden die gesammelten Beträge an die Mitarbeiter (zusätzlich) ausgeschüttet. So ergibt sich zwangsläufig eine Optimierung der Leistungen, weil die Mitarbeiter ihre Leistungsprämie nicht gefährden wollen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Ausbau der Serviceleistungen mit dem Ziel, das Gesamtangebot kundenorientiert zu optimieren: Dieses Kapitel erläutert die Bedeutung einer starken Serviceorientierung im Pre-Sales-Bereich und zeigt Methoden auf, wie sich Unternehmen durch differenzierte Angebote und professionelle Beratung vom Wettbewerb abheben können.
2. Der Ausbau der eigenen Serviceleistungen gegen Bezahlung: Hier liegt der Fokus auf der operativen Phase (Performing-Service) und der Notwendigkeit, Mitarbeiter durch klare Verhaltensregeln und finanzielle Anreizsysteme wie einen „Service-Topf“ zur Kundenorientierung zu motivieren.
3. Die Entwicklung neuer Serviceleistungen gegen Bezahlung: Dieses Kapitel widmet sich dem oft vernachlässigten After-Sales-Service und unterstreicht, dass proaktive Betreuung nach dem Kaufabschluss entscheidend ist, um aus Kunden loyale Stammkunden zu machen.
Schlüsselwörter
Servicequalität, Kundenbindung, Pre-Sales-Service, Performing-Service, After-Sales-Service, Mitarbeiterführung, Anreizsysteme, Kundenorientierung, Wettbewerbsvorteil, Service-Topf, Reklamationsmanagement, Vertrauensaufbau, Dienstleistungsmanagement, Kundenzufriedenheit, Geschäftsfeldentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die strategische Bedeutung von Serviceleistungen in drei Phasen – vor, während und nach der Auftragsdurchführung – um Unternehmen wettbewerbsfähiger und kundenorientierter zu machen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf dem Ausbau von Serviceprozessen, der Mitarbeitermotivation für kundenorientiertes Handeln sowie dem gezielten Aufbau von Vertrauen durch überdurchschnittliche Kundenbetreuung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, Unternehmern aufzuzeigen, wie sie durch optimierte Servicekonzepte ihre Marktposition stärken und durch die Erschließung neuer Service-Geschäftsfelder profitabler agieren können.
Welche wissenschaftliche bzw. praktische Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf praxisorientierten Handlungsempfehlungen, wie der Implementierung von Verhaltensstandards und finanziellen Anreizmodellen zur Steigerung der Servicequalität.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die drei Bereiche Pre-Sales, Performing- und After-Sales-Service, wobei für jede Phase konkrete strategische Ansätze zur Kundenbindung vorgestellt werden.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Kundenbindung, Servicequalität, Differenzierung vom Wettbewerb, Mitarbeiteranreize und proaktives After-Sales-Management.
Wie kann der "Service-Topf" die Mitarbeiterleistung beeinflussen?
Ein "Service-Topf" dient als finanzieller Anreiz, bei dem Mitarbeiter an der Servicequalität beteiligt werden. Da Reklamationen den Topf mindern, fördert dies eigenverantwortliches und sorgfältiges Arbeiten.
Warum wird der After-Sales-Service als besonders wichtig hervorgehoben?
Da dieser Bereich von vielen Unternehmen vernachlässigt wird, bietet er eine besondere Chance, sich positiv beim Kunden in Erinnerung zu rufen und langfristige Loyalität aufzubauen.
- Citar trabajo
- Hans-Jürgen Borchardt (Autor), 2010, Mit neuen Serviceleistungen neue Geschäftsfelder erschließen, Teil 2, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/162811
